Оптимизация экономического результата горного предприятия на основе системы бюджетирования тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Оптимизация экономического результата горного предприятия на основе системы бюджетирования"

На правах рукописи

ЧЕКМЕНЕВА ЕЛЕНА ВАСИЛЬЕВНА

ОПТИМИЗАЦИЯ ЭКОНОМИЧЕСКОГО РЕЗУЛЬТАТА ГОРНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ СИСТЕМЫ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Специальность 08 00 05 - «Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2007

003066008

Диссертационная работа выполнена в ГОУВПО «Норильский индустриальный институт» (НИИ)

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор Лускатова Ольга Владимировна

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор Протасов Виталий Фёдорович, кандидат экономических наук, доцент Чайкина Любовь Антоновна

Ведущая организация ФГУП «ЦНИИ цветмет экономики и

информации»

Защита диссертации состоится «11 » октября 2007 г в 11 00 часов на заседании диссертационного совета Д 216 007 01 во Всероссийском научно-исследовательском институте экономики минерального сырья и недропользования (ВИЭМС) по адресу 123007, Москва, ул 3-я Магистральная, д 38

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Всероссийского научно-исследовательского института экономики минерального сырья и недропользования (ВИЭМС)

Автореферат разослан «11» сентября 2007 г

Ученый секретарь диссертационного совета гстГ

кандидат геолого-минералогических наук уН^^у Л М Прокофьева

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В современных условиях рыночной экономики, во всех отраслях, усиливается конкурентная борьба, одним из главных инструментов которой становится оптимизация затрат на производство продукции Для каждого, в том числе и горного предприятия, затраты являются определяющим фактором поддержания и повышения конкурентоспособности. Современная практика хозяйствования строится на повседневном контроле над издержками, что обеспечивает стабильность позиций на рынке и является наиболее эффективным способом достижения рентабельной деятельности фирмы Управление затратами - необходимая часть экономической работы на предприятии, так как в его рамках при планировании и фактическом осуществлении деятельности предприятия формируется целевой результат и выявляются предпосылки для принятия управленческих решений

Актуальность проблемы усиливается тем, что оперативный выбор корректирующих воздействий в сфере менеджмента затрат требует повседневного отслеживания и сопоставления затрат не только по отдельным продуктам, рынкам, клиентам, но и по всем бизнес-процессам горного предприятия, что снижает пригодность традиционных методов учета затрат и обуславливает несоответствие управленческой информации потребностям менеджмента. В этой связи, необходимость создания и постоянного совершенствования механизма управления затратами требует поиска новых научных подходов к выбору методов целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства, с целью оптимизации экономического результата горного предприятия

Для совершенствования методов оптимизации экономического результата предприятия управление затратами должно быть тесно связано с бюджетированием, то есть построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов

В российской практике уже есть примеры эффективного управления предприятием на основе бюджетного подхода, позволяющего существенно сократить затраты Однако, несмотря на очевидные преимущества технологии бюджетного управления, она не стала повсеместной практикой для предприятий Попытки состыковать бюджетный подход с существующими методами планирования, учета и анализа требуют перестройки всей системы хозяйственного управления на горном предприятии.

Опыт практической работы организаций показывает, что имеющейся переводной литературы и отечественных исследований и публикаций по проблемам становления бюджетного управления затратами для целей оптимизации экономического результата, все же недостаточно Для комплексного исследования и применения современных инструментов и методов управления затратами, отражающих особенности функционирования предприятий в условиях интеграции российских компаний в мировое экономическое про-

странство и усиления конкурентной борьбы, необходима разработка новых методов оптимизации экономического результата горного предприятия

Обозначенные факты, определяют высокую актуальность проблемы управления затратами для горнодобывающей отрасли и предприятий, занимающихся переработкой минерального сырья, что требует усиления внимания науки и практики к разработке и внедрению в хозяйственную деятельность новых методов оптимизации экономического результата, адекватных условиям современных рыночных отношений

Сложившаяся ситуация в исследовании и разработке вопросов повышения эффективности методов бюджетирования, как основного источника увеличения экономического результата, а также исключительно важное теоретическое и практическое значение решения указанных проблем определили актуальность, цели и направления диссертационного исследования.

Цель работы состоит в оптимизации экономического результата деятельности горного предприятия на основе внедрения системы бюджетирования структурных подразделений с применением трансфертного ценообразования

Достижение поставленной цели потребовало в диссертации решения следующих задач

- уточнение функций бюджетирования и контроллинга в системе управления горного предприятия,

- исследование экономических отношений между структурными подразделениями предприятия и определить их экономические результаты на основе системы бюджетирования,

- оценка взаимодействия системы бюджетирования с действующими методами трансфертного ценообразования,

- использование системы бюджетирования для трансфертного ценообразования в целях управления затратами и оптимизации экономических результатов структурных подразделений горнодобывающего предприятия

Поставленные задачи определил структуру и направления диссертационного исследования

Объектом исследования является система управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия горно-металлургической отрасли, функционирующего в условиях рыночной конкуренции (на примере ЗФ ОАО ГМК «Норильский никель»)

Предметом исследования служит экономическая результативность деятельности структурных подразделений, оцениваемая на основе системы бюджетирования

Теоретическую и методологическую базу диссертационного исследования составили труды известных ученых в области экономики и организации горных и геологоразведочных работ, контроллинга, бюджетирования и трансфертного ценообразования предприятия А А Ашихмина, М И Агош-кова, В Т. Борисовича, А С Волкова, М М Гурена, М Н Денисова, Н Г Да-нилочкиной, А М Карминского, М А Комарова, Г Г. Ломоносова, Н Н Лукь-янчикова, О В Лускатовой, М М Максимцова, И И Мазура, В Ф Протасова,

М А Ревазова, С С Резниченко, Л.А.Чайкиной, А Д Шеремета, М А. Ястре-бинского, Р Манна, Э Майера, Дж.Г Сигела, Дж К Шима.

В процессе исследования применялись общие методы научного познания, используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровнях наблюдение, сравнение, измерение, обобщение, конкретизация, абстрагирование, моделирование, индукция и дедукция, анализ и синтез, системный подход, восхождение от абстрактного к конкретному Кроме того, использовались такие возможности экономического анализа как чтение бухгалтерской отчетности, методы детализации, экспертных оценок, группировок, построения аналитических таблиц

Методика исследования основывается на изучении, обобщении, оценке накопленных знаний и опыта, генерации новых знаний и апробации полученных результатов на объектах исследования

Научные положения, выносимые на защиту:

- для оптимизации внутрифирменного планирования на горно- металлургических предприятиях требуется разграничение контролирующих функций система контроллинга отвечает за достижение стратегических целей, а системе бюджетирования делегируем полномочия контроля над тактическими целями,

- предложен методический подход к формированию и внутреннему распределению прибыли между структурными подразделениями горнометаллургических предприятий, основанный на системе бюджетирования,

- реструктуризацию крупного предприятия, занимающегося добычей и переработкой минерального сырья, имеющего сложную иерархическую структуру управления, необходимо осуществлять на основе эффективного управления затратами и оптимизации взаимодействия отраслевых филиалов предприятия

Научная новизна работы состоит в следующем

- обосновано разграничение управленческих функций контроллинга и системы бюджетирования для структурных подразделениях горного предприятия,

- определены соотношения между постоянной и переменной распределяемой частями прибыли, на основе которых построен алгоритм расчета экономического результата структурных подразделений предприятия,

- определен коэффициент внутреннего распределения прибыли между структурными подразделениями, который учитывает бальную оценку уровня значимости достигнутых результатов по предложенным критериям,

- для регулирования взаимоотношений между структурными подразделениями, на основе методического подхода к внутреннему распределению прибыли, сформирована модель трансфертного ценообразования,

- предложена и обоснована реструктуризация горнометаллургического предприятия, базирующаяся на результатах деятельности отраслевых филиалов

Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций подтверждаются анализом представительного объема стати-

стических данных, анализом отечественных и зарубежных публикаций по тематике работы, применением методов научного обобщения, статистического и экономического анализа, корректным применением экспертного и факторного анализов

Теоретическая ценность результатов исследования заключается в научном обосновании разграничения управленческих функций контроллинга и системы бюджетирования, разработке механизма формирования прибыли структурных подразделений и обосновании новых подходов к реструктуризации горно-металлургических предприятий

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что основные научные положения диссертации доведены до уровня конкретных практических рекомендаций для стимулирования структурных подразделений к сокращению затрат на производство посредством формирования их внутренней прибыли Полученные результаты могут быть применены на предприятиях горно-металлургической отрасли для стимулирования производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений при проведении реструктуризации в целях совершенствования внутрифирменного планирования и управления затратами В настоящее время они используются в учебном процессе ГОУ ВПО «Норильский индустриальный институт» при изучении студентами специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии» дисциплин «Управление затратами», «Ценообразование»

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационной работы доложены на Всероссийской научно-практической конференции «Экономико-математические методы анализа хозяйственной деятельности Организация и информационное обеспечение анализа хозяйственной деятельности предприятия Анализ результатов хозяйственной деятельности» г Пемза 2006г., на региональной научно-технической конференции «Молодые ученые Норильского промышленного района - Российскому северу» 2006г и на «Экономических чтениях», проводимых в рамках мероприятий, посвященных 45-летию ГОУВПО «Норильский индустриальный институт» 2006г

Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующим актом внедрения

Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в семи работах общим объемом 1,8 п л , в том числе авторских — 1,7 пл

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 140 наименований, и 2 приложений Содержание работы изложено на 120 страницах машинописного текста, включая 10 таблиц и 21 рисунок

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Основные результаты исследований отражены в следующих защищаемых положениях

Первое защищаемое положение.

Для оптимизации внутрифирменного планирования на горнометаллургических предприятиях требуется разграничение контролирующих функций: система контроллинга отвечает за достижение стратегических цепей, а системе бюджетирования делегируем полномочия контроля над тактическими.

Основываясь на изучении литературных источников и результатах проведенного исследования, автор считает, что бюджет - это документ, отражающий количественное выражение планов действий, скоординированный по функциям (продажи, производство, финансирование и т п) и/или подразделениям (отделам), балансирующий доходы и/или расходы, поступления и/или выплаты денежных средств, изменение активов и капитала, официально утвержденный руководством на определенный период, исполнение которого вменяется в обязанности менеджеров всех уровней управления

Исходя из представленного определения бюджета, нами выделены особенности и исходные принципы действия этого инструмента управления (табл 1) на уровне предприятия

Таблица 1

Особенности и принципы действия бюджета на уровне предприятия

Особенности бюджета Принципы действия

Сквозной характер Сводный бюджет компании должен охватывать все сегменты бизнеса компании и направления деятельности

Дирекгивность Бюджет утверждается приказом высшего руководства предприятия Показатели утвержденного бюджета являются обязательными для исполнения менеджерами всех структурных подразделений компании

Формализация Бюджет представляет собой набор цифр и, хотя может и не включать детальные данные о деятельности того или иного подразделения (отдела), должен содержать количественно выраженный (целевой) результат

При анализе зарубежной и отечественной литературы, нами систематизированы бюджеты в зависимости от различных характеристик, нацеленных на реализацию процесса бюджетирования как функции управления Представленная схема (рис 1) наиболее полно учитывает различные признаки классификации бюджетов

Установлено, что современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, представляет собой целенаправленные, последовательные, а также ограниченные определенными принципами действия, позволяющие разрабатывать сбалансированные и оптимальные бюджеты развития предприятия, увязанные с конечными экономическими результатами деятельности предприятия Они позволяют принимать обоснованные ре-

шения в области ценообразования, анализа безубыточности, реструктуризации бизнеса и осуществления капитальных вложений

Рис I Классификация бюджетов На основании выше изложенного можно утверждать, что бюджет является основой для осуществления процесса бюджетирования, который можно представить как периодически повторяющиеся процедуры формирования, согласования и утверждения бюджетов, а также контроля их исполнения и анализа отклонений Таким образом, контроль намеченных показателей выступает составной частью бюджетного процесса и позволяет осуществить план-факт анализ исполнения бюджета и оценить эффективность системы планирования, так как если не проводить контроль исполнения бюджетов, то все усилия по разработке и внедрению системы бюджетирования будут нецелесообразными

В более широком понимании, основываясь на концептуальном подходе, контроль рассматривается в системе контроллинга

В результате анализа отечественной и зарубежной практики установлено, что система контроллинга проявляет себя как многогранное экономическое явление, сложное по своей внутренней структуре В процессе проведенного исследования нами было выявлено, что в теоретической литературе присутствует дублирование функций оперативного контроллинга системой бюджетирования Так, и бюджетирование, и оперативный контроллинг являются средством координации деятельности различных подразделений организации содействуя четкой и целенаправленной деятельности предприятия, помогают контролировать производственную ситуацию, а также являются сис-

темами согласованного управления подразделениями предприятия, позволяющими принимать обоснованные решения Обе эти системы преследуют одни и те же цели, вытекающие из выполняемых ими функций планирование, координирование, стимулирование, контроль, оценка эффективности работы предприятия, коммуникация И бюджетирование, и оперативный контроллинг оперирует информацией, которая формулируется в одних и тех же системах

• внутрифирменного планирования,

• нормирования (стандартизации),

• финансового и управленческого учета,

• управленческого анализа,

• внутрифирменного контроля

Таким образом, данные факты позволяют нам утверждать, что для усовершенствования системы управления предприятием необходимо разграничить контролирующие функции: контроль за достижением стратегических целей отнести к системе контроллинга, что приведет к концентрации усилий менеджеров высшего звена на разработке мероприятий долгосрочного планирования Контроль достижения тактических целей становится прерогативой системы бюджетирования, с целью оперативного воздействия на изменения внешней и внутренней среды Предлагаемые уточнения управленческих функций делают возможным использование системы бюджетирования в качестве основного инструмента для оптимизации внутрифирменного планирования

Второе защищаемое положение.

Предложен методический подход к формированию и внутреннему распределению прибыли между структурными подразделениями горнометаллургических предприятий, основанный на системе бюджетирования.

Для обоснования, возможности получения резервов формирования внутренней прибыли подразделений, проведен анализ основных показателей, оказывающих влияние на величину прибыли на горнодобывающем предприятии ЗФ ОАО «ГМК «Норильский никель», которое является одним из крупнейших участников международного рынка горнодобывающей промышленности ЗФ ОАО «ГМК «НН» является структурной единицей и входит в состав ОАО ГМК «Норильский никель» В настоящее время из норильского сырья производится около 85% российского никеля и кобальта, около 70% меди и более 95% металлов платиновой группы Заполярный филиал обеспечивает пятую часть мирового производства никеля и около 40% мирового производства драгоценных и цветных металлов Продукция компании обеспечивает 4,3% объема российского экспорта

В результате проведенного анализа экономических результатов деятельности предприятия установлено, что прибыль за анализируемый период выросла с 411 млн долл в 2001 году до 2 352 млн долл в 2005 году, что в относительном выражении составило 472 % (рис 2) Такое увеличение при-

были произошло вследствие высоких цен реализации металлов. Среднегодовой темп прироста прибыли за анализируемый период составил 54,67 %,

Себестоимость реализованных металлов за весь анализируемый период изменилась на 60,8%, а в 2005 году она выросла на 2% - до 2 994 млн. долл. с 2 938 млн. долл. в 2004 году. В частности, стоимость производства никеля н 2005 году на Таймырском полуострове возросла на 6% до 4 637 млн, долл. за тонну. Основной причиной роста себестоимости производства никеля стал инфляционный рост цен на материальные и топливно-энергетические ресурсы. По тем же причинам себестоимость производства меди увеличилась на 4% до 1 020 долл. Себестоимость производства платины составила 364 долл. за унцию. Себестоимость производства золота уменьшилась на 1% до 18) долл. за унцию.

Рис.2 Динамика прибыли за 2001 - 2005 гг. в формате МСФО, ман.долл Более глубоко изменение себестоимости изучено при анализе затрат структурных подразделений комбината (рис.3.).

2001г. 2002г 2003г. 2004r 200Sr

О Горное производство Ш Обогащение □ Металургия]

Рис. 3. Динамика затрат по структурным подразделениям ЗФ ОАО «ГМК «НИ» за 2001 - 2005 гг. тысруо

Наиболее затратоемким на данном предприятии является металлургическое производство В динамике за анализируемый период каждая статья затрат ежегодно подвергалась значительным изменениям, при этом чаще всего изменения происходили в сторону увеличения Однако, за 2005 год данная тенденция изменилась и металлургическое производство практически по всем статьям затрат обеспечило значительную экономию На втором месте по уровню затрат в комбинате стоит горное производство Наименее затратоемким среди структурных подразделений является обогатительное производство Среднегодовой прирост уровня затрат на производство в обогащении за анализируемый период составил 17,5%, что на 2% больше, чем в горном производстве и на 8% больше, чем в металлургическом

Высокие темпы роста уровня затрат на производство обусловили необходимость разработки мероприятий по его снижению, для оптимизации экономического результата в связи с возможностью изменения направления растущего тренда цен на никель, медь и МПГ на мировых рынках сырья в сторону понижения

Значимость затрат, как одного из факторов первого порядка, определяющих уровень прибыли предприятия, требует чтобы ими управляли системно Для этого в работе обосновано предоставление непосредственным производителям самостоятельности в принятии оперативных решений (в рамках выполняемых функций) Исключение постоянного вмешательства, необходимости согласований и ожидания разрешений сокращает время на реализацию управленческих решений, повышает заинтересованность и инициативность работников, а значит и экономический результат деятельности предприятия В этой связи возникает проблема внутреннего распределения прибыли и перевода структурных подразделений на самофинансирование с предоставлением права распределять полученные финансовые результаты на собственные нужды

В качестве выхода из сложившейся ситуации предлагаем применить разработанный нами механизм внутреннего распределения прибыли Коэффициент внутреннего распределения прибыли (К,рп) позволит наделить подразделения предприятий собственными средствами, для осуществления производственной деятельности и повышения стимулирования работников к получению дополнительной величины прибыли для конкретного подразделения, что, в конечном итоге, приведет к увеличению прибыли предприятия в целом

В ходе экспертных опросов были выделены показатели, по которым за достижение наилучших результатов подразделения достойны большей доли прибыли, на основе обработки полученных данных, построена модель, в которой учтены достижения по этим показателям и отражена степень их влияния на экономический результат

Особенность предлагаемой нами модели состоит в разделении прибыли на постоянную и переменную распределяемую части Доля постоянной части прибыли, направляемой в качестве поощрения выполнения запланированных бюджетом уровней показателей и финансирования процессов расширенного

воспроизводства отраслевого филиала, регулируется коэффициентом, который отражает удельный вес затрат 1-го подразделения в их общем объеме Такой выбор обосновывается затратоемкостью и фондоемкостью горнодобывающей отрасли, к которой принадлежит исследуемое предприятие Переменная часть прибыли распределяется между отраслевыми филиалами, достигнувшими определенных результатов по отобранным, в качестве наиболее значимых, показателям Доля этой части прибыли для каждого отраслевого филиала зависит от коэффициента, отражающего уровень значимости достигнутых результатов по предложенным показателям, которая определяется бальной оценкой

В работе прибыль, направленная на распределение по структурным подразделениям, рассмотрена как функция ПР=/(у,г^), (1)

где V — часть прибыли, распределяемая между структурными подразделениями пропорционально уровню затрат,

г - часть прибыли, направляемая на распределение в зависимости от эффективности производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений,

g - отражает сумму прибыли подлежащей распределению между подразделениями вспомогательного характера Целесообразность введения этого показателя заключается в том, что общая политика, горно-металлургической дирекции, заключается в стимулировании предприятий, выполняющих плановые показатели Следовательно, специфика крупных многоотраслевых предприятий заключается во взаимодействии всех подразделений и обеспечении слаженной и бесперебойной работы на каждом участке производства Заинтересованность всех структур в этом является одной из важных задач оптимального управления Доля этой части прибыли определяется коэффициентом К3, который, по мнению автора, является постоянной величиной, не влияющей на сумму распределяемую филиалам Поэтому значение коэффициента К3, основываясь на мнениях экспертов, установим равным 20%, следовательно

8=К3*ПР. (2)

В приведенной функции прибыли показатель V - отражает часть прибыли, которая распределяется по структурным подразделениям и соответствует уровню их затрат в суммарном объеме Функция части прибыли, распределяемой на основе затратного метода, имеет вид

у=/(х,у,г); (3)

По мнению автора, на горно-металлургических предприятиях показатель затратности производства является самым весомым в связи с высокой фондоемкостью этой отрасли, следовательно, сумма этой части прибыли будет более значительной по сравнению с остальными, при условии, что не были превышены запланированные уровни бюджета затрат по внутренним причинам подразделения Доля прибыли (3) регулируется коэффициентом К, Так как значение К} является константой, то значение будет колебаться в пределах [0,5; 0,8] Ограничение коэффициента К; определено тем, что минимальный часть распределяемая филиалам по затратному методу будет, со-

гласно мнению экспертов, не менее половины прибыли Максимальный предел зависит от коэффициента К3, так как он распределяется независимо от деления прибыли по основным структурным подразделениям Следовательно, V будет выражаться формулой

V-=К,*ПР. (4)

Показатели х, у, г - рассматриваются в данной функции как единое целое, они отражают долю затрат в общем объеме, горного, обогатительного и металлургического подразделения соответственно Для того чтобы оценить долю этих показателей в общем объеме распределяемой прибыли, вводим коэффициент а„ который выражает удельный вес величины затрат Если а, -доля затрат горного подразделения, Оу - доля затрат обогатительного подразделения, а2 - доля затрат металлургического подразделения, то

3? Зг

->«*, 5 Зобщ ( -»Л, 5 (5, 6,7)

При Зж -затраты горного подразделения, Зу - затраты обогатительного подразделения, Зг - затраты металлургического подразделения, Зо6т - общие затраты по ГМД, общие затраты по ГМД выражаются аддитивной моделью

3«бш ~ Зх+ Зу + Зг (8)

Следовательно, выполняется равенство

ах+ Оу +аг = 1 (9)

При соблюдении приведенных условий части прибыли, отражающие долю затрат горного, обогатительного и металлургического подразделений в общем объеме, соответственно имеют вид

Х = ах*К,*ПР; (10)

У = ау*К,*ПР; (11)

г = а,* К,* ПР. (12)

Показатель г в функции прибыли отражает часть, распределяемую в соответствии с результативностью работы подразделений, на которую оказывают влияние факторы внутренней среды Они воздействуют на результативность работы подразделений, а значит и на величину прибыли структурных подразделений Доля этой части прибыли регулируется коэффициентом К2 , значение которого будет колебаться в пределах [0, 0,3]. Минимальный предел коэффициента К2 определяется учитывая, что часть прибыли г, может вообще не распределяться, максимальное ограничение введено исходя из того, что все части прибыли будут распределены Следовательно, г будет выражаться формулой

г-К2*ПР . (13)

Критериями оценки уровня результативности предложено считать следующие факторы

а) производительность труда,

б) себестоимость

в) экологичность производства

г) разработка нововведений

д) эффективность капиталовложений

е) техника безопасности

Определение конечной суммы прибыли каждого из филиалов зависит от того, насколько высоких результатов они достигают и с помощью каких экономических инструментов Исходя из опыта работников и статистических данных исследуемого предприятия, а также анализа литературы введена относительная балльная шкала оценки для определения весомости каждого фактора

Следует отметить особую значимость фактора экологичное™ производства для горно-металлургических предприятий, т к предприятия данной отрасли оказывают наиболее пагубное воздействие на окружающую среду, что имеет социальные последствия для жителей региона и экономические -для предприятия в виде штрафов Высокая балльная оценка данного фактора учитывает проведение природоохранной и рекультивационной деятельности В зависимости от степени влияния на финансовый результат оценка факторов отражена в табл 2

Таблица 2

Балльная оценка факторов, оказывающих наибольшее влияние на прибыль

предприятия

№ п\п факторы баллы

1 производительность труда 20

2 себестоимость 25

3 экологичность производства 20

4 разработка нововведений 15

5 эффективность капиталовложений 10

6 техника безопасности 10

Указанные баллы начисляются подразделению в случае достижения положительного результата по выбранным критериям При получении отрицательных результатов данная методика предполагает изменение суммы баллов в следующей зависимости количество причитающихся баллов от конкретного мероприятия, увеличивается на третью часть и принимается с отрицательным значением. Применение разработанного методического подхода стимулирует предприятия к улучшению конечных результатов деятельности, через систему внедрений и предложений, при этом тщательнее оцениваются отрицательные последствия предложенных разработок Сумма прибыли, вычтенная в виде наказания за отрицательные результаты по предложенным показателям, отчисляется в совместный стабилизационный фонд филиалов и используется в последствии на непредусмотренные расходы, в случае неполучения общей прибыли

Суммирование баллов, даст возможность оценить вес одного балла в части прибыли, выделенной на стимулирование Для этого введём коэффициент р„ который выражает долевое значение баллов Если р, - количество баллов, полученных горным подразделением, р2 - полученных обогатительным переделом, р3 - полученных металлургическим предприятием, робщ -суммарное количество баллов полученных тремя межотраслевыми подразделениями, то

(14,15,16)

г* общ г*общ ' общ

При этом робЩ =р,+р2+р;= I (17)

Таким образом, после определения баллов и их суммарного значения, часть прибыли г можно записать в виде следующего равенства

г =(рх+ру+М*К2*ПР (18)

Следовательно

ГХ=РХ*К2*ПР,ГУ=РУ *К2*ПР,г1=р*К2*ПР. (19,20,21)

Определив значимость каждой части функции, представим сумму прибыли, приходящуюся ¡-му отраслевому подразделению (ПР^, которая имеет вид

ПРе)~ а, *К,*ПР+р, *К2*ПР = ПР(К,*а, + К2 *р1); (22) На основании выше изложенного алгоритма выполнена визуализация формирования экономического результата структурных подразделений

Отсюда следует, что К.рп 1-го структурного подразделения выражается следующей формулой

К.ряС„= К, * а,+ К2* Р,- (23)

Следовательно, на исследуемом предприятии Кер„ для горняков, обогатителей и металлургов соответственно

К,рп(Х) = К,*ах+К2*Рх = 0,2476, что составляет 24,76 %, (24) К,рп(У) = К!*ау+К2*Ру = 0,1776, что составляет 17,76%, (25) К,рпт = К,*а2+ К2*рг~ 0,3748, что составляет 37,48 % (26) Прибыль, распределяемая между отраслевыми филиалами (ПР), определяется в размере половины суммы сокращения затрат отраслевыми филиалами, полученной при стимулировании подразделений на основе разработанного методического подхода Следовательно

ПР — 0,5 * (3}- 3^); (27)

где 3, —затраты текущего периода,

3^! - затраты отчетного периода

По данным анализа на конец отчетного периода (2005 г) общие затраты исследуемых подразделений сократились вследствие применения предложенного методического подхода, основанного на внутреннем распределении прибыли, на 1 174 тыс руб Следовательно, распределяемая между отраслевыми филиалами прибыль составила

ПР = 0,5 * 1 174 ООО = 587 ООО руб Определим сумму прибыли, приходящуюся горнякам, обогатителям и металлургам соответственно

ПРро = ПР* К.рп(Х) = 145 341,2 руб (28)

ПРт = ПР * К.рк(У) = 104 251,2 руб (29)

ПР(г) = ПР * К,рп(2) = 220 007,6 руб (30)

Благодаря внедрению предложенного методического подхода к формированию и внутреннему распределению прибыли между структурными подразделениями отраслевые филиалы получили четко сформулированные критерии, позволяющие регулировать целенаправленное развитие горнодобывающего предприятия в целом и оптимизировать величину средств, остающихся в распоряжении отдельных производственных единиц Экономический эффект за счет внедрения разработанного подхода на исследуемом предприятии в 2005 г составил 587тыс руб

Определение суммы прибыли отраслевых филиалов, дает возможность применить трансфертные цены для целей внутреннего ценообразования

Третье защищаемое положение.

Реструктуризацию крупного предприятия, занимающегося добычей и переработкой минерального сырья, имеющего сложную иерархическую структуру управления, необходимо осуществлять на основе эффективного управления затратами и оптимизации взаимодействия отраслевых филиалов предприятия.

В результате проведенного исследования по-новому решена задача определения стоимости продукции, работ и услуг структурных подразделений, которые потребляются внутри предприятия

Установлено, что величина этой стоимости, не зависит от равновесия на рынке спроса и предложения, и степени полезности, поскольку сбалансированность продукции и услуг цехов, структурных подразделений и степень их полезности, а в данном случае их необходимости, обуславливаются технологией производственного процесса Поэтому речь идет не о действительной, а условной стоимости работ и услуг внутренних подразделений предприятия, теоретической базой, которой, является оценка стоимости по факторам производства, то есть стоимость продукции и услуг структурных подразделений определена на основе расчета трансфертных цен

На основе изученных материалов по трансфертному ценообразованию в работе систематизированы следующие методы, которые отражены нами на рис 4

Рис 5 Методы трансфертного ценообразования

Чтобы избежать в процессе ценообразования недостатков, имеющихся в существующих методах, нами на основе методического подхода к внутреннему распределению прибыли была разработана новая модель трансфертного ценообразования

Алгоритм расчета трансфертных цен выглядит следующим образом

Рис 6 Алгоритм трансфертного ценообразования предприятия комплексной переработки

минерального сырья

Если 3 х - общие затраты горняков, 3 у - общие затраты обогатителей, 3 , - общие затраты металлургов, то при Зпер(х) - переменные затраты на единицу горняков, - переменные затраты на единицу обогатителей, ЗтрЫ - переменные затраты на единицу металлургов, {)х - объем производства горняков, <2У - объем производства обогатителей, - объем производства металлургов, 3„ж(х) - бюджетные постоянные затраты горняков, 31ЮсМ - бюджетные постоянные затраты обогатителей, Зпос(1) - бюджетные постоянные затраты металлургов, то вышеперечисленные затраты отраслевых филиалов можно представить в следующем виде

Зх—Зпер(х) * Ох +3пж(х>; (31)

з у = Змр(у) * 6у + Зпос(у) У (32)

з 1 = Зпер(г)* 0г+ЗпосШ (33)

На схеме (рис 5) двойными стрелками нами указан ход технологического процесса В звеньях X, У операционной системы осуществляется процесс изготовления продукта, который завершается в звене Ъ, причем в звеньях X и У идет процесс подготовки продукта для его дальнейшей переработки в звене Ъ и реализации на биржевом рынке.

Объектом нашего исследования являются три однопоточных участка операционной системы, в которой осуществляется процесс создания продукции

На входе в звено X мы имеем запасы (¿ха = Б* Ки * КР, где Б - балансовые запасы месторождений, К„ - коэффициент извлечения, КР - коэффициент разубоживания На выходе из этого звена имеем объемы выпуска продукции горняков, обозначенные на схеме <21 Соответственно на схеме £)у-объем выпуска продукции обогатителями и £>г - объем выпуска продукции металлургами, который является готовой продукцией предприятия

Следовательно, в результате учета затрат по добыче в первом звене определяем трансфертную цену руды, поступающей на переработку во второе звено

ТЦХ=3Х + К.рп(х) * ПРобщ (34)

Очевидно, что на выходе из второго и третьего звеньев трансфертные цены имеют вид

ТЦу = ТЦХ + 3У + Кврф) * ПРобщ (35)

ТЦг = ТЦу+Зг + К,рпЫ *ПРо6щ (36)

Следовательно, трансфертная цена / —го отраслевого филиала выражается формулой

ТЦ, = (Зпер0) *0Х+ 3^ + Крп * ПРобщ (37)

В рыночной экономике предприятие можно определить как динамически взаимодействующую с внешним миром социально-техническую систему, спроектированную для достижения конкретных целей Модель предприятия, рассматриваемая под таким углом зрения, представлена на разработанной нами схеме (рис 6)

Установлено, что существование тесной зависимости между состоянием внешней среды, поведением фирмы и ее внутренней средой приводит к необходимости своевременной адаптации целей, стратегии фирмы, ее организационных характеристик, структуры и функций к изменяющимся рыночным условиям

Проведенные исследования показали, что в условиях быстрых технологических изменений приверженность к чрезмерному укрупнению объемов производства ведет к неуправляемости, инертности, бюрократизации Происходит отставание от требований рынка и научно-технического прогресса, а также резкое падение темпов роста производительности труда

По нашему мнению, в такой ситуации необходимой инновацией является пересмотр структуры управления предприятием, предоставление большей свободы действий подразделениям На исследуемом предприятии жесткая иерархия насквозь пронизывает предприятие, препятствуя потоку свежих идей и информации снизу. В связи с этим, нами предлагается заменить централизованный подход к управлению исследуемым предприятием децентрализованным Это в свою очередь потребует разработки новой организационной структуры управления комбинатом, т е реструктуризации

Целью предлагаемой нами реструктуризации является овладение но-

выми, экономическим методами управления, замена административно-командного менеджмента на рыночный

Проведение организационных изменений явилось реакцией на внешнее и внутреннее давление, диктующее необходимость переоценки и адаптации всех ключевых элементов управления стратегии, структуры, систем и процедур управления, состава персонала, стиля управления, суммы навыков персонала, совместно разделяемых ценностей В связи с этим нами предлагается схема взаимодействия указанных элементов управления на предприятии (рис 7)

Элементы управления

Характеристика элементов

ДЗ: ж:

Курс Для распределения ограниченных ресурсов дли достижения намеченных целей

Стратегия

Описание характеристики организационной схемы взаимодействия подразделений

Структура

«Демографическая» характеристика важнейших категорий персонала предприятия

Состав персонала

Рис 7 Характеристика элементов управления

Рис 7 Взаимодействие внешней и внутренней среды проекта реструктуризации

По нашему мнению, реструктуризация исследуемого предприятия позволит за счет использования указанных элементов управления решить следующие задачи

• Устранить малопроизводительные структурные звенья, что позволит предприятию повысить эффективность путем совершенствования производственных процессов и структур, усилить контроль над использованием ресурсов, отказаться от бюрократических форм поведения,

• Создать эффективную организационную структуру и методы хозяйствования для адаптации рыночной стратегии предприятия к постоянно меняющейся конкурентной ситуации,

Результатом выполнения перечисленных задач является достижение следующих целей

• повышение эффективности предприятия и, как следствие, - увеличение акционерной стоимости и повышение имиджа Компании на международных рынках,

• оптимизация структур управления на базе отраслевого разграничения зон ответственности, достижение прозрачности и экономической обоснованности структур управления,

• делегирование ответственности на места, наделение соответствующими полномочиями руководителей структурных подразделений,

• сокращение управленческого аппарата и непроизводственных издержек

До 2005 года ГМК «Норильский никель» представляла собой единую многоотраслевую структуру с разнородными активами и подразделениями, управление, которыми осуществлялось из Главного офиса, находящегося в Москве Многообразие видов деятельности и активов предопределяли сложность системы управления С 2005 года в Компании сформированы отраслевые комплексы и профессиональные сервисы, выполняющие общие для отраслевых комплексов централизованные функции (рис 8) на рисунке они выделены двойной линией Это позволило упорядочить структуру активов, перераспределить полномочия и ответственность в соответствии с конкретными результатами деятельности Кроме того, завершены работы по формированию Корпоративного центра ГМК «Норильский никель», осуществляющего функции развития и контроля деятельности отраслевых комплексов Компании. Таким образом, результаты реформирования показали, что переход на отраслевое управление позволяет существенно снизить нагрузку на высшее руководство в области решения оперативных задач и уделять больше внимания глобальным, стратегическим и долгосрочным задачам

В работе, нами предложено углубить реструктуризацию и выделить имеющиеся в компании вспомогательные производства в дочерние предприятия Данный шаг позволит перевести дотационные отношения с этими подразделениями на договорные и сократить величину постоянных затрат на производство основной продукции, увеличив финансовый результат и повысив капитализацию компании

Головной офис

геологический отраслевой комплекс

транспортно-логистический комплекс

многоотраслевой обеспечивающий комплекс

Директор Заполярного филиала

строительный комплекс

комплекс материально-технического обеспечения

топливно-энергетический отраслевой комплекс

комплекс охранных предприятий

горно-металлургическии отраслевой комплекс

ремонтный комплекс

сбытовой комплекс

р^йюетивяБ"'-Гдадайшдаиг

дирекциипо. , ~ пеосоиалу

Горнометаллургическая Дирекция

ЗЙфдаввЯ?;

: главного '.

„Замеийтель:;

днрекцшво экономике

Минерально-сырьевой

З^э^вюкодипйо--"";

Центр геодинамической безопасности

РУ «Норильск 1»

•О-

'3

I

I

РУ «Талнахское»

Рудник «Таймырский»

Рудник «Октябрьский»

6 §

§1

АТО ЦАТК

нжд

УЗТСМ

Рис 9 Отраслевая структура ЗФ ОАО «ГМК «НН»

Никелевый

Медный завод

^ Надеждинский металлургический

II

§ -е.

Й '5

Зг со

0

1 3

I 8.

•а г

В целях повышения эффективности работы горно-металлургического отраслевого комплекса в НПР, наиболее целесообразно, для оптимизации экономического результата горного предприятия, повысить специализацию производства, путём разделения исследуемого предприятия ЗФ ОАО «ГМК «НН» на три отраслевых филиала горный, обогатительный и металлургический (на рисунке они выделены пунктиром в соответствующие области) Отраслевым комплексам будет дана максимальная среднесрочная и операционная самостоятельность с полным циклом хозяйствования и ответственностью за экономические и производственные результаты деятельности

Так как предприятия созданы на базе ранее существовавшего, и находятся территориально в непосредственной близости друг к другу, а также отсутствуют другие аналогичные предприятия, то филиалы остаются в прямой зависимости по объемам производства и видовому составу производимой продукции, при этом конечной целью работы всех филиалов остается максимизация единой прибыли компании Задачами каждого филиала является сосредоточение усилий на производственном процессе с целью оптимизации издержек, так как от этого напрямую зависит их экономический результат

Контроль и управление системой филиалов будет осуществлять Горнометаллургическая Дирекция Инструментами воздействия, которой станут новая система экономических показателей и межотраслевого регулирования, построенная на базе корпоративного баланса Финансирование деятельности дирекции должно производится отраслевыми филиалами в равных долях в составе статьи затрат «расходы на управление».

Предложенный нами методический подход к формированию прибыли подразделениями на основе трансфертных цен позволит наделить отраслевые филиалы в реструктурируемом предприятии собственными средствами для осуществления производственной деятельности, повышения стимулирования работников к получению дополнительных средств для своего филиала, что в конечном итоге, приведет к увеличению прибыли предприятия в целом.

Реализация данной задачи с помощью применения разработанной нами модели трансфертного ценообразования, позволит ввести отлаженный механизм взаимоотношений между отраслевыми филиалами и головным офисом, формировать прибыль для использования в качестве источника возможного финансирования социальных и производственных программ, планируемых ими самостоятельно, а также стимулировать к сокращению затрат, которое является резервом увеличения прибыли

Заключение

На основе выполненных исследований в диссертационной работе решена актуальная научно-практическая задача - оптимизация экономического результата деятельности горного предприятия на основе внедрения системы бюджетирования в структурных подразделениях с применением трансфертного ценообразования.

По результатам проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы и рекомендации

1 В настоящее время результативность деятельности горного предприятия определяется рыночной конъюнктурой, следовательно, принятие управленческих решений, касающихся объема и цен выпускаемой продукции, выделения средств на научно-технические работы, должно базироваться на принципах рыночной экономики Соответственно, в систему управления, наряду с прибылью, входят тесно с нею связанные показатели рентабельности, валовой маржи, точки безубыточности, финансового и операционного левериджа, запаса финансовой прочности Данные показатели являются ключевыми элементами в прогрессивных методиках управления, применение которых позволяет достигать максимального экономического результата деятельности предприятия

2 Современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, требует разработки сбалансированных и оптимальных бюджетов развития предприятия, увязанных с конечными экономическими результатами деятельности предприятия Они помогают принимать обоснованные решения в области ценообразования, реструктуризации бизнеса и осуществления капитальных вложений

3 В целях совершенствования системы управления горного предприятия необходимо разграничить функции контроллинга и системы бюджетирования Контроль, за достижением стратегических целей относится к системе контроллинга, что позволяет менеджерам концентрировать свои усилия на разработке мероприятий долгосрочного планирования Контроль достижения тактических целей, становится прерогативой системы бюджетирования, с целью оперативного воздействия на изменения внешней и внутренней среды

4 Рыночная конъюнктура цен на цветные металлы подвержена значительным колебаниям, что происходит в связи с постоянно меняющейся геополитической обстановкой в мире Это приводит к тому, что в условиях ценовых спадов может возникнуть ситуация при которой, горное предприятие потеряет привычный размер прибыли В таком случае единственным источником увеличения прибыли будет использование резерва снижения затрат, полученного при грамотном управлении Следовательно, система гибкого бюджетирования является основой формирования производственной программы в рамках всего предприятия, а трансфертные цены становятся базой для составления бюджетов затрат подразделений

5 Предложенный и обоснованный методический подход к внутреннему распределению прибыли, базирующийся на определении постоянной и переменной распределяемой части внутренней прибыли, позволяет наделить структурные подразделения собственными средствами, для рационализации производственной деятельности и повышения стимулирования работников к сокращению затрат на производство, которое является резервом увеличения прибыли

6 Механизм взаимоотношений между структурными подразделениями и головным офисом, предложенный в работе, базируется на модели транс-

фертного ценообразования, учитывающей факторы снижения затрат, для осуществления эффективной производственной деятельности и повышения стимулирования работников к получению дополнительной величины прибыли для своего подразделения, что в конечном итоге, приводит к увеличению прибыли предприятия в целом

7 Обоснованна реструктуризация крупного предприятия, занимающегося добычей и переработкой минерального сырья, позволяющая сократить величину постоянных затрат на производство основной продукции структурных подразделений и повысить эффективность их деятельности, увеличив финансовый результат и повысив капитализацию компании

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1 Чекменева Е В Проблема реализации методики оперативной системы учета затрат в бюджетировании // Организационно-технические проблемы эффективности производства в условиях Крайнего Севера сб науч тр / Норильский индустр ин-т - Норильск, 2005.- С 126-129

2 Чекменева Е В , Савельева О А Проблемы реализации бюджериро-вания на российских предприятиях // Экономико-математические методы анализа хозяйственной деятельности Организация и информационное обеспечение анализа хозяйственной деятельности предприятия Анализ результатов хозяйственной деятельности Сборник материалов Пенза, 2006 - С 59-61

3 Чекменева Е В Проблемы совершенствования системы бюджетирования на предприятии // Молодые ученые Норильского промышленного района - Российскому Северу (Текст) сб науч ст. В2ч 4 2/ Норильский индустр ин-т -Норильск, 2006 - с 32-34

4 Чекменева Е В Проблемы формирования экономических результатов горного предприятия в условиях конкурентной среды // Предпринимательство (журнал-книга) - М - 2007 - № 3 - С 187-192

5 Чекменева Е В Выделение центров ответственности на предприятии с целью повышения эффективности управления затратами // Вопросы гуманитарных наук - М - 2007 - № 5 - 2,5с

6 Чекменева Е.В Проблемы внедрения автоматизированной системы бюджетирования на российских предприятиях // Вопросы гуманитарных наук - М,- 2007 - № 5 - Зс

7 Чекменева Е В Построение системы контроля бюджетного процесса на предприятии // Вопросы экономических наук - М - 2007 - № 5 - 5с

8 Чекменева Е В Обоснование внутреннего распределения прибыли горно-металлургического комбината, в условиях рыночной экономики, на примере ЗФ ОАО «ГМК «Норильский никель» // Вопросы экономических наук - М - 2007 - № 5 - 4с

Отпечатано в ООО «Компания Спутник+» ПД № 1-00007 от 25.09 2000 г Подписано в печать 10 09.07 Тираж 100 экз Уел пл 1,56 Печать авторефератов (495) 730-47-74,778-45-60

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Чекменева, Елена Васильевна

Введение

1. Теоретические основы формирования экономических результатов и организации системы бюджетирования горного предприятия.

1.1. Проблемы формирования экономических результатов горного предприятия в условиях конкурентной среды.

1.2. Основы организации процесса бюджетирования на предприятии.

1.3. Основные принципы построения системы контроля бюджетного процесса.

2. Методический подход к формированию и внутреннему распределению прибыли с учётом влияния факторов внутренней и внешней среды.

2.1. Исследование действующей политики формирования и 46 распределения прибыли на горном предприятии.

2.2. Анализ основных показателей деятельности предприятия, 57 влияющих на величину прибыли.

2.3. Обоснование разработки механизма формирования прибыли 68 структурных подразделений в условиях рыночной экономики.

3. Оптимизация экономического результата горного предприятия, функционирующего в составе холдинга.

3.1 Оценка влияния внутренних факторов на процесс оптимизации 78 экономического результата горного предприятия.

3.2 Формирование модели трансфертного ценообразования на 87 основе коэффициента внутреннего распределения прибыли.

3.3. Обоснование метода реструктуризации предприятия на основе модели трансфертного ценообразования. Заключение

Диссертация: введение по экономике, на тему "Оптимизация экономического результата горного предприятия на основе системы бюджетирования"

Актуальность темы исследования. В современных условиях рыночной экономики во всех отраслях усиливается конкурентная борьба, одним из главных инструментов которой становится оптимизация затрат на производство продукции. Для каждого, в том числе и горного предприятия, затраты являются определяющим фактором поддержания и повышения конкурентоспособности. Современная практика хозяйствования строится на повседневном контроле над издержками, что обеспечивает стабильность позиций на рынке и является наиболее эффективным способом достижения рентабельной деятельности фирмы. Управление затратами - необходимая часть экономической работы на предприятии, так как в его рамках при планировании и фактическом осуществлении деятельности предприятия формируется целевой результат и выявляются предпосылки для принятия управленческих решений.

Актуальность проблемы усиливается тем, что оперативный выбор корректирующих воздействий в сфере менеджмента затрат требует повседневного отслеживания и сопоставления затрат не только по отдельным продуктам, рынкам, клиентам, но и по всем бизнес-процессам горного предприятия, что снижает пригодность традиционных методов учета затрат и обуславливает несоответствие управленческой информации потребностям менеджмента. В этой связи, необходимость создания и постоянного совершенствования механизма управления затратами требует поиска новых научных подходов к выбору методов целенаправленного воздействия на процесс формирования затрат в ходе производства, с целью оптимизации экономического результата горного предприятия.

Для совершенствования методов оптимизации экономического результата предприятия управление затратами должно быть тесно связано с бюджетированием, то есть построением на предприятии системы бюджетного планирования, контроля и анализа затрат и финансовых ресурсов.

В российской практике уже есть примеры эффективного управления предприятием на основе бюджетного подхода, позволяющего существенно сократить затраты. Однако, несмотря на очевидные преимущества технологии бюджетного управления, она не стала повсеместной практикой для предприятий. Попытки состыковать бюджетный подход с существующими методами планирования, учета и анализа требуют перестройки всей системы хозяйственного управления на горном предприятии.

Опыт практической работы организаций показывает, что имеющейся переводной литературы и отечественных исследований и публикаций по проблемам становления бюджетного управления затратами для целей оптимизации экономического результата, все же недостаточно. Для комплексного исследования и применения современных инструментов и методов управления затратами, отражающих особенности функционирования предприятий в условиях интеграции российских компаний в мировое экономическое пространство и усиления конкурентной борьбы, необходима разработка новых методов оптимизации экономического результата горного предприятия.

Обозначенные факты определяют высокую актуальность проблемы управления затратами для горнодобывающей отрасли и предприятий, занимающихся переработкой минерального сырья, что требует усиления внимания науки и практики к разработке и внедрению в хозяйственную деятельность новых методов оптимизации экономического результата, адекватных условиям современных рыночных отношений.

Сложившаяся ситуация в исследовании и разработке вопросов повышения эффективности методов бюджетирования, как основного источника увеличения экономического результата, а также исключительно важное теоретическое и практическое значение решения указанных проблем определили актуальность, цели и направления диссертационного исследования.

Цель работы состоит в оптимизации экономического результата деятельности горного предприятия на основе внедрения системы бюджетирования структурных подразделений с применением трансфертного ценообразования.

Достижение поставленной цели потребовало в диссертации решения следующих задач:

- уточнение функций бюджетирования и контроллинга в системе управления горного предприятия; исследование экономических отношений между структурными подразделениями предприятия и определение их экономических результатов на основе системы бюджетирования;

- оценка взаимодействия системы бюджетирования с действующими методами трансфертного ценообразования;

- использование системы бюджетирования для трансфертного ценообразования в целях управления затратами и оптимизации экономических результатов структурных подразделений горнодобывающего предприятия.

Поставленные задачи определили структуру и направления диссертационного исследования.

Объектом исследования является система управления производственно-хозяйственной деятельностью предприятия горно-металлургической отрасли, функционирующего в условиях рыночной конкуренции (на примере ЗФ ОАО ГМК «Норильский никель»).

Предметом исследования служит экономическая результативность деятельности структурных подразделений, оцениваемая на основе системы бюджетирования.

Теоретическую и методологическую базу диссертационного исследования составили труды известных ученых в области экономики и организации горных и геологоразведочных работ, контроллинга, бюджетирования и трансфертного ценообразования предприятия: А.А. Ашихмина, М.И. Агош-кова, В.Т. Борисовича, А.С. Волкова, М.М. Гурена, М.Н. Денисова, Н.Г. Да-нилочкиной, A.M. Карминского, М.А. Комарова, Г.Г. Ломоносова, Н.Н. Лукь-янчикова, О.В. Лускатовой, М.М. Максимцова, И.И. Мазура, В.Ф. Протасова, М.А. Ревазова, С.С. Резниченко, А.Д. Шеремета, М.А. Ястребинского, Р. Манна, Э. Майера, Дж.Г. Сигела, Дж.К. Шима и др.

В процессе исследования применялись общие методы научного познания, используемые как на эмпирическом, так и на теоретическом уровнях: наблюдение, сравнение, измерение, обобщение, конкретизация, абстрагирование, моделирование, индукция и дедукция, анализ и синтез, системный подход, восхождение от абстрактного к конкретному. Кроме того, использовались такие возможности экономического анализа как: чтение бухгалтерской отчетности, методы: детализации, экспертных оценок, группировок, построения аналитических таблиц.

Методика исследования основывается на изучении, обобщении, оценке накопленных знаний и опыта, генерации новых знаний и апробации полученных результатов на объектах исследования.

Научные положения, выносимые на защиту: - для оптимизации внутрифирменного планирования на горнометаллургических предприятиях требуется разграничение контролирующих функций: система контроллинга отвечает за достижение стратегических целей, а системе бюджетирования делегируем полномочия контроля над тактическими целями;

- предложен методический подход к формированию и внутреннему распределению прибыли между структурными подразделениями горнометаллургических предприятий, основанный на системе бюджетирования;

- реструктуризацию крупного предприятия, занимающегося добычей и переработкой минерального сырья, имеющего сложную иерархическую структуру управления, необходимо осуществлять на основе эффективного управления затратами и оптимизации взаимодействия отраслевых филиалов предприятия.

Научная новизна работы состоит в следующем:

- обосновано разграничение управленческих функций контроллинга и системы бюджетирования для структурных подразделений горного предприятия;

- определены соотношения между постоянной и переменной распределяемой частями прибыли, на основе которых построен алгоритм расчета экономического результата структурных подразделений предприятия;

- определен коэффициент внутреннего распределения прибыли между структурными подразделениями, который учитывает балльную оценку уровня значимости достигнутых результатов по предложенным критериям;

- для регулирования взаимоотношений между структурными подразделениями, на основе методического подхода к внутреннему распределению прибыли, сформирована модель трансфертного ценообразования;

- предложена и обоснована реструктуризация горнометаллургического предприятия, базирующаяся на результатах деятельности отраслевых филиалов.

Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендации подтверждаются анализом представительного объема статистических данных, анализом отечественных и зарубежных публикаций по тематике работы, применением методов научного обобщения, статистического и экономического анализа, корректным применением экспертного и факторного анализов.

Теоретическая ценность результатов исследования заключается в научном обосновании разграничения управленческих функций контроллинга и системы бюджетирования, разработке механизма формирования прибыли структурных подразделений и обосновании новых подходов к реструктуризации горно-металлургических предприятий.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что основные научные положения диссертации доведены до уровня конкретных практических рекомендаций для стимулирования структурных подразделений к сокращению затрат на производство посредством формирования их внутренней прибыли. Полученные результаты могут быть применены на предприятиях горно-металлургической отрасли для стимулирования производственно-хозяйственной деятельности структурных подразделений при проведении реструктуризации в целях совершенствования внутрифирменного планирования и управления затратами. В настоящее время они используются в учебном процессе ГОУ ВПО «Норильский индустриальный институт» при изучении студентами специальности 080502 «Экономика и управление на предприятии» дисциплин «Управление затратами», «Ценообразование».

Апробация и внедрение результатов работы. Основные положения диссертационной работы доложены на Всероссийской научно-практической конференции «Экономико-математические методы анализа хозяйственной деятельности. Организация и информационное обеспечение анализа хозяйственной деятельности предприятия. Анализ результатов хозяйственной деятельности» г. Пенза 2006г., на региональной научно-технической конференции «Молодые ученые Норильского промышленного района - Российскому северу» 2006г. и на «Экономических чтениях», проводимых в рамках мероприятий, посвященных 45-летию ГОУВПО «Норильский индустриальный институт» 2006г.

Практическое использование результатов исследования подтверждается соответствующим актом внедрения.

Публикации. Основные положения диссертационного исследования отражены в восьми работах общим объемом 1,8 п. л., в том числе авторских 1,7 п.л.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка, включающего 140 наименований, и 2 приложения. Содержание работы изложено на 120 страницах машинописного текста, включая 10 таблиц и 21 рисунок.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Чекменева, Елена Васильевна

Заключение

На основе выполненных исследований в диссертационной работе решена актуальная научно-практическая задача - оптимизация экономического результата деятельности горного предприятия на основе внедрения системы бюджетирования в структурных подразделениях с применением трансфертного ценообразования.

По результатам проведенного исследования можно сформулировать следующие выводы и рекомендации:

1. В настоящее время результативность деятельности горного предприятия определяется рыночной конъюнктурой, следовательно, принятие управленческих решений, касающихся объема и цен выпускаемой продукции, выделения средств на научно-технические работы, должно базироваться на принципах рыночной экономики. Соответственно, в систему управления, наряду с прибылью, входят тесно с нею связанные показатели рентабельности, валовой маржи, точки безубыточности, финансового и операционного левериджа, запаса финансовой прочности. Данные показатели являются ключевыми элементами в прогрессивных методиках управления, применение которых позволяет достигать максимального экономического результата деятельности предприятия.

2. Современное внутрифирменное планирование и управление, основанное на системе бюджетирования, требует разработки сбалансированных и оптимальных бюджетов развития предприятия, увязанных с конечными экономическими результатами деятельности предприятия. Они помогают принимать обоснованные решения в области ценообразования, реструктуризации бизнеса и осуществления капитальных вложений.

3. В целях совершенствования системы управления горного предприятия необходимо разграничить функции контроллинга и системы бюджетирования. Контроль, за достижением стратегических целей относится к системе контроллинга, что позволяет менеджерам концентрировать свои усилия на разработке мероприятий долгосрочного планирования. Контроль достижения тактических целейу становится прерогативой системы бюджетирования^с целью оперативного воздействия на изменения внешней и внутренней среды.

4. Рыночная конъюнктура цен на цветные металлы подвержена значительным колебаниям, что происходит в связи с постоянно меняющейся геополитической обстановкой в мире. Это приводит к тому, что в условиях ценовых спадов может возникнуть ситуация, при которой горное предприятие потеряет привычный размер прибыли. В таком случае единственным источником увеличения прибыли будет использование резерва снижения затрат, полученного при грамотном управлении. Следовательно, система гибкого бюджетирования является основой формирования производственной программы в рамках всего предприятия, а трансфертные цены становятся базой для составления бюджетов затрат подразделений.

5. Предложенный и обоснованный методический подход к внутреннему распределению прибыли, базирующийся на определении постоянной и переменной распределяемой части внутренней прибыли, позволяет наделить структурные подразделения собственными средствами для рационализации производственной деятельности и повышения стимулирования работников к сокращению затрат на производство, которое является резервом увеличения прибыли.

6. Механизм взаимоотношений между структурными подразделениями и головным офисом, предложенный в работе, базируется на модели трансфертного ценообразования, учитывающей факторы снижения затрат, для осуществления эффективной производственной деятельности и повышения стимулирования работников к получению дополнительной величины прибыли для своего подразделения, что в конечном итоге, приведет к увеличению прибыли предприятия в целом.

7. Обоснованна реструктуризация крупного предприятия, занимающегося добычей и переработкой минерального сырья, позволяющая сократить величину постоянных затрат на производство основной продукции структурных подразделений и улучшить эффективность их деятельности, увеличив финансовый результат и повысив капитализацию компании.