Оптимизация процессного управления на предприятиях электротехнической промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Оптимизация процессного управления на предприятиях электротехнической промышленности"

На правах рукописи

ЭМ АЛИНА ВЛАДИМИРОВНА

ОПТИМИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНОГО УПРАВЛЕНИЯ

НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ЭЛЕКТРОТЕХНИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2004

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель ■

кандидат экономических наук доцент Гончарова Эмилия Алексеевна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Соколов Дмитрий Викторович

кандидат экономических наук, Буровцев Владимир Анатольевич

Ведущая организация ■

Санкт Петербургский государственный технологический институт - Технический университет

Защита диссертации состоится "_" 2004 года в

_часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.10. при

Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд._

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Автореферат разослан "_"_2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

В.Д. Морозова

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Процессно-ориентирован-ный подход к организации управления бизнесом сегодня является одним из реальных способов, позволяющих осуществить качественное улучшение деятельности предприятия на основе постановки, оптимизации и автоматизации бизнес-процессов предприятия. Однако, для большинства предприятий, решившихся использовать процессно-ориентированный подход, существует немаловажная преграда - недостаток информации по методологии и отсутствие практических навыков его постановки. Попытки их решения в основном сводятся к различным вариантам адаптации к российской действительности классических западных методик менеджмента.

Назревшая необходимость комплексного подхода к исследованию процессного управления, являющегося одним из основополагающих принципов организации работы и важнейшим шагом в достижении конкурентных преимуществ на динамично развивающемся рынке производителей электротехнической продукции, обусловила выбор темы диссертационного исследования.

Вопросы организации процессного управления в промышленности на основе реинжиниринга бизнес-процессов освещены в научной литературе и представлены в нормативных актах соответствующих органов. Разработка теоретических и методологических основ внедрения процессного управления, методики их внедрения на предприятиях нашла отражение в работах отечественных и зарубежных ученых. Среди крупнейших разработок в этой области следует выделить труды И. Ан-софф, Дж. Бэйли, М. Хаммер, М. Бор, Дж. Чампи, М. Робсон, Ф. Уллах, А-В. Шеер, И. Якобсон. Наиболее существенный вклад в этой области внесли отечественные ученые - А. Г. Аганбегян, Г. Верников, О. Л. Вишняков, А.И. Громов, В.Г. Елиферов, Е.З. Зиндер, В.Л. Иноземцев, М.А. Лимитовский, Ю.С. Масленченков, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, В.В. Репин, СВ. Рубцов, Д.В. Соколов, Н.Б. Сонькин, Е.П. Торканов-ский, Ю.П. Тютиков, В.И. Шеин. Однако большинство современных исследований сосредоточено на адаптации зарубежных методик, технологий управления. Вместе с тем, методические аспекты оптимизации процессного управления исследованы недостаточно. Наибольшая результативность преобразования бизнес-процессов в системе процессного управления возможна только при использовании таких оптимальных подходов к решению рассматриваемой задачи как формирование сети бизнес-процессов, методики реиншш------------- --------------------анализа дело-

вых бизнес-процессов и выбора методологии и инструментария моделирования бизнес-процессов

Целью диссертационного исследования является систематизация и развитие форм и методов процессного управления и обоснование соответствующих методических рекомендаций на основе применения оптимизационных подходов в организационно-экономической модели управления.

В соответствии с поставленной целью в диссертации сформулированы и решены следующие задачи.

• определена роль и место электротехнической промышленности в промышленном потенциале страны;

• исследованы управленческие проблемы, связанные с исполнением процессов, коммуникациями, взаимодействием функциональных подразделений;

• исследованы теоретико-методологические основы сущности процессного управления на основе анализа сравнительной характеристики традиционного функционально-структурного и процессного подходов в управлении;

• проанализированы методы и рассмотрена техника процессного управления на основе исследования организационных основ постановки системы процессного управления;

• рассмотрены вопросы классификации бизнес - процессов и исследованы методы их выделения, описания, анализа и оптимизации при определении концепции архитектуры бизнес-инжиниринга;

• исследованы принципы и правила декомпозиции бизнес -функций предприятия на бизнес-процессы и привязки процессов к подразделениям;

• рассмотрены инструменты управления предприятием с учетом возможностей использования программного обеспечения для постановки процессного управления на основе выбора методологии и инструментария моделирования бизнес-процессов;

• исследованы возможности применения реинжиниринга бизнес -процессов, как систематического, организованного подхода к достижению кардинальных измеримых изменений в эффективности управления;

• рассмотрена документация по бизнес-процессам, исследованы методики автоматизации документационного обеспечения процессного управления.

Предметом исследования является совокупность теоретических, методических и_практических вопросов процессного управления, обеспечивающих эффективную структуру управления в системе предприятий электротехнической промышленности.

Объектом исследования явились предприятия электротехнической промышленности, нуждающиеся в адаптивном изменении организационно-экономической модели управления применительно к условиям рыночной экономики.

Методология исследования. Исследование базировалось на системном подходе, применении методов системного проектирования и анализа, методов моделирования бизнес-процессов, теории исследования операций, методов финансового и производственного планирования.

Теоретической и методологической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых экономистов по реформированию предприятий, проблемам структурных изменений на микроуровне, управлению капиталом предприятия и производством,, стратегическому планированию и комплексной диагностике современного предприятия.

Информационной основой диссертационного исследования являлись законодательные и нормативные акты, регулирующие отношения в сфере управления, правовые акты Государственных органов управления, статистические данные Госкомстата России, материалы Государственного предприятия Санкт-Петербургский завод электротехнического оборудования (СПбЗЭТО), аналитические справки, опубликованные в периодической экономической печати, материалы научных конференций.

Логика и структура работы. Цель и логика исследования определяют структуру диссертации, которая состоит из введения, трех глав и заключения, библиографии и приложений.

2. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ II РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ

Эффективность реформ в системе предприятий электротехнической промышленности невозможна без использования современных подходов к повышению эффективности систем управления предприятия, важнейшей из которых является технология процессного управления. Недостаточная эффективность деятельности многих предприятий отрасли, как правило, вызвана не столько финансовыми проблемами, сколько реализацией неэффективного управления.

Для современной отечественной электротехнической отрасли характерно:

• значительное уменьшение объема производства и деформация его структуры;

• ухудшение технической и возрастной структуры основных производственных фондов и, прежде всего станочного парка, что в свою очередь сдерживает решение проблем повышения конкурентоспособности продукции;

• неполная занятость работников и относительно низкий уровень их заработной платы;

• неудовлетворительное финансово-экономическое состояние большинства предприятий;

• наличие избыточных мощностей - среднегодовой уровень производственных мощностей на основных предприятиях составляет 20%.

К числу основных традиционных проблем, которые встречаются на предприятиях отрасли практически в любой функционально-ориентированной организации, автор относит:

• отсутствие структурированной системы получения данных от подразделений;

• несогласованность действий между службами;

• дублирование работ;

• отсутствие отлаженной системы документооборота между отделами.

По мнению автора в условиях существенного изменения рыночной среды, во-первых, необходим пересмотр подходов к выполнению деловых процессов с учетом доступных технологий, во-вторых, ориентация не на функциональную структуру предприятия, а на те деловые процессы, в которых оно участвует при производстве необходимого клиенту продукта. Именно эти два момента придают "революционную" окраску деятельности предприятий, связанной с переходом от традиционной (в течение последних 200 лет) функционально-ориентированной организации к процессно-ориентированной, которая, по сути, является эволюционным развитием теории построения организаций.

В конце 80-х — начале 90-х годов большинство предприятий попали в полосу серьезных изменений, связанных с глобализацией рынка и устранением многих привычных препятствий для дистрибуции товаров и услуг. Это вынудило их пересмотреть привычный ход выполнения операций и, возможно, впервые осознанно задуматься, что же такое бизнес-процессы и как ими эффективно управлять. Как писал М. Хам-мер: «Пришло время процессов».

Один из прогрессивных подходов современного менеджмента трактует управление как поток взаимодействующих базовых бизнес-процессов: планирования, организации, мотивации и контроля. Процессы объективно существуют в любой системе, в том числе в любой бизнес-системе (на предприятиях, в организациях, в компаниях), следова-

тельно, с точки зрения процессного подхода, предприятие предстает как набор процессов (при функциональном подходе - это набор функций), а управление предприятием становится управлением процессами. Каждый процесс при этом имеет свою цель, которая является критерием его эффективности - насколько оптимально данный процесс ведет к ее достижению. Цели всех процессов являются целями нижнего уровня, через реализацию которых достигаются цели верхнего уровня - цели предприятия. В настоящее время, на рынке информационных технологий представлены различные методики моделирования процессов организаций, и правильный их выбор является важнейшим фактором успеха деятельности предприятия. Управляя процессами и постоянно их совершенствуя, предприятие добивается высокой эффективности своей деятельности.

Процессный подход в наибольшей степени отвечает принципу локальных взаимодействий, архитектурам распределенной и параллельной обработки, использованию персонифицированных аналитических программных продуктов по сравнению с другими подходами (системным и ситуационным). Такая концепция позволяет синтезировать на единой понятийной платформе практически все сколько-нибудь плодотворные методы управления, включая апробированные математические модели типа моделей теории игр, теории очередей, управления запасами и линейного программирования.

Методы и техники процессного управления помогают перестроить деятельность предприятия, ориентировать его на потребности клиента и повысить качество работ сотрудников и руководителя. Автором в диссертационной работе, на основе исследования сравнительной характеристики традиционного структурного и процессного подходов в управлении, организационно-управленческого анализа предприятия определены компоненты модели системы управления предприятия, сформулированы принципы и правила декомпозиции бизнес-функций предприятия на бизнес-процессы. Традиционный управленческий цикл представляет собой: анализ ситуации, принятие решения, выполнение решения и контроль.

Процессы могут быть строго регламентированы, например, на предприятиях, связанных с производством больших объемов продукции, а процессы, ориентированные на индивидуальное обслуживание небольших групп клиентов, могут быть более гибкими. Следует обратить внимание на процессы, происходящие на предприятии, так как они проходят через все подразделения, задействуют все службы, и ориентированы на конечный результат. Мы начинаем управлять процессами, выстраивать их такими, какими они нужны предприятию. Чтобы по-

нять, как работает современное предприятие, необходимо понять не только бизнес-процессы, но также данные, системы, оргструктуру, цели бизнеса, продукты, ключевые показатели, риски, правила, интерфейсы, уровень квалификации персонала и даже внешнюю среду и корпоративную культуру. Более того, недостаточно и изучение всего этого по отдельности.

При комплексной реорганизации системы управления предприятием автор считает необходимым различать следующие категории бизнес-процессов:

• процессы, непосредственно обеспечивающие выпуск продукции, в результате реализации которых осуществляется получение определенного дохода в бизнес-системе,

• процессы планирования и управления, обеспечивающие эффективное планирование и управление получением дохода при реализации процессов выпуска продукции;

• ресурсные процессы, обеспечивающие доставку ресурсов в точку непосредственного выполнения действия;

• процессы преобразования, являющиеся вспомогательными и выполняющиеся в тех ситуациях, когда необходимо достичь целевых действий путем изменения существующих технологий.

Все эти понятия имеют значение только тогда, когда они взаимосвязаны (важны именно их взаимоотношения и взаимодействия). Это и есть моделирование бизнеса.

Процессы, связанные с производством и его технологией, разрабатывались целенаправленно и в последующем донастраивались и оптимизировались, но во многих других сферах деятельности процессы развивались эволюционно, через традиции и опыт, так что зачастую организация даже не осознавала, что они у нее есть.

Путь к эффективному производству лежит через оптимизацию процессов, существующих в каждой организации. С начала 1990-х годов методическим направлением, изучающим вопросы процессной организации систем управления и дающим решения по их построению, является реинжиниринг бизнес-процессов - BPR (BPR - Business Process Reengineering) как логическое развитие бизнес-инжиниринга. Бизнес -инжиниринг (busmess-engineenng) - это современная технология формального, точного, полного и всестороннего описания деятельности компании путем построения базовых информационных моделей.

В бизнес-инжиниринге во главу угла ставится процессный подход, где объектом управления являются процессы на предприятии. И в этом смысле можно считать, что реинжиниринг, как техника их преобразования, стал лишь составной частью бизнес-инжиниринга. Выбор

этого средства требует отказа от традиционного взгляда на управление, его серьезного переосмысления, и именно поэтому до сих пор бизнес-инжиниринг еще не стал инструментом массового применения. Международный и отечественный опыт в этой области наглядно показывает, что целенаправленный подход с его ориентацией на процессы в большей степени соответствует сегодняшним условиям, чем традиционный, ориентированный на задачи. Первая отечественная практика применения BPR показала, что реинжиниринг не только необходим, но и возможен, однако для его успешного проведения важно использование обоснованных методологий и современных инструментальных средств, адекватных решаемым задачам.

Известно множество подходов к реинжинирингу, или (теперь принято использовать более «спокойные» термины) к совершенствованию и оптимизации процессов. Однако ясно, что при использовании любого подхода необходимо, прежде всего, понять существующий процесс: как он устроен и как он работает. Так появилось моделирование бизнес-процессов — деятельность, связанная с идентификацией, документированием и анализом бизнес-процессов. Основополагающим в реинжиниринге как раз и является перенесение акцента с задач на процессы. Автор диссертации в ходе своего исследования использовал BPR как одну из наиболее эффективных концепций менеджмента. Реинжиниринг - это перестройка (перепланирование) деловых процессов для достижения радикального, скачкообразного улучшения деятельности фирмы. Главной целью реинжиниринга является резкое ускорение реакции предприятия на изменение в требованиях потребителей (или на прогнозирование таких изменений) при многократном снижении всех видов затрат.

На практике BPR включает правильное использование принципов управления процессами, некоторые подходы к решению проблем, использование методов развития организации, современные методы мотивации и управления персоналом. Автор выделяет в реинжиниринге бизнес-процессов шесть ключевых ролей: владелец процесса (process owner), лидер команды (team leader), коммуникатор (facilitator), участник команды (team member), внешний консультант (external consultant) и координатор (coordinator).

Нам представилось в диссертационной работе необходимым сформулировать основные принципы процессного управления на основе реинжиниринга бизнес-процесса:

• составление схемы управления бизнес-процессом;

• проведение декомпозиции бизнес-процесса в сеть субпроцессов на основе правил декомпозиции;

• определение индикаторов бизнес-процессов и создание механизма их формирования;

• создание матрицы ответственности бизнес-процесса и составление правил ее формирования;

• создание матрицы-распределителя бизнес-процессов и матрицы ответственности предприятия на основе структуры предприятия и определение механизма ее формирования;

• создание методики описания бизнес-процессов.

Автором для отображения процессов разработана алгоритмическая схема реинжиниринга процессов, включающая:

1. Проведение структурного анализа процессов, основанного на принципе иерархии процессов.

2. Разделение бизнес-процессов на основные и вспомогательные, результатом основных процессов являются выходы, удовлетворяющие потребности первичных клиентов (те, которые генерируют первичные входы). Вспомогательные процессы обеспечивают существование первичных процессов.

3. Определение границ процессов, т.е. входов и выходов, первичных и вторичных, необходимых для проектирования оптимального процесса.

4. Разбивка всего технологического процесса на несколько процедур или субпроцессов, которые могут быть рассмотрены как отдельный процесс и могут подлежать реинжинирингу. Субпроцесс в свою очередь может разбиваться на суброцессы низшего порядка. Подробность или детализация разбиения технологического процесса на субпроцессы зависит от сложности самого процесса, количества его этапов, количества структурных подразделений, принимающих участие в прохождении процесса, от количества сотрудников, через которые проходит этот процесс.

5. Назначение исполнителей (должностных лиц предприятия), которые участвует в прохождении процесса, и определение их действий, приводящих к изменениям входных параметров субпроцесса и к возникновению новых элементов (информации), и в конечном итоге, формирующие выход субпроцесса.

6. Создание информационной базы предприятия, включающей поля регистров и/или документы, которые формируются в результате действий исполнителей. При внедрении новых бизнес-процессов разрабатывается соответствующий план мероприятий, который включает проведение работ по изменению информационной системы предприятия, в соответствии с выбранной моделью. При этом для настройки информационной системы непосредственно используются уже разрабо-

тайные процессы, система показателей планирования и управленческого учета, схемы документооборота, что существенно сокращает затраты на ее внедрение.

Моделирование процессов должно, следовательно, основываться на документировании, анализе и разработке структуры бизнес-процессов, их взаимосвязей с ресурсами, необходимыми для выполнения процессов, и среды, где эти процессы будут использованы. Как только модель бизнес-процесса «AS-IS» («как есть») получена, можно с помощью различных аналитических методов проверить, насколько процесс оптимален и рентабелен, насколько каждая выполняемая операция оправдывает затраты и какой приносит доход (или же она является лишь бюрократической процедурой и просто отнимает время и деньги).

В условиях постоянно изменяющихся внутренних и внешних обстоятельств оптимизация бизнес-процессов на предприятии не может быть одномоментным актом. Оптимизированный бизнес-процесс необходимо регулярно измерять и анализировать, чтобы быть уверенным в том, что он соответствует ожиданиям. Для этого в самих бизнес-процессах должны быть предусмотрены специальные механизмы. Сообразно с используемым нами подходом они основаны на применении измерителей и КПД.

Оптимизация процессного управления проводилась автором на Санкт-Петербургском заводе электротехнического оборудования (СПбЗЭТО), занимающейся производством и продажей продукции для нужд железнодорожного транспорта. Как и для большинства предприятий, электротехнической промышленности для СПбЗЭТО появилась необходимость создания за последние годы нормальной конкурентной среды на рынке и, как следствие, улучшение финансовых результатов, которые не могли быть улучшены традиционными для предприятия средствами. Одним из выводов, сделанных руководством предприятия, было то, что ценность предложения предприятия на рынке - это не только товар и его отпускная цена, а степень удовлетворения потребностей клиентов, включающая качество обслуживания, которое приобрело за последнее время для клиентов огромное значение. Неэффективная логистическая практика (хранение, транспортировка и сопутствующее управление запасами) ухудшает общую производительность и обслуживание покупателей.

Проведя маркетинговое исследование и анализ рынка электротехнической продукции, автором выявлены ключевые факторы, оказывающее существенное влияние на конкурентоспособность продукции предприятия. Одним из ключевых факторов, который может оказать существенное влияние на конкурентоспособность предложения пред-

приятия, является отсутствие очередей на складе и быстрота обслуживания клиентов. Для того чтобы начать процесс оптимизации сбытовой деятельности, необходимо определить, где происходят задержки в движении или где ресурсы расходуются на непроизводительные нужды. Такие места могут быть приняты во внимание в будущих системах, при реинжиниринге или при процедурной оптимизации.

Автором определены практические шаги по внедрению процессного управления.

1. Исследовать проблемы управления, связанных с исполнением процессов, коммуникациями, взаимодействием функциональных подразделений.

2. Выделить один-два приоритетных процессов предприятия, эффективность которых не устраивает руководство, чётко очертить их границы.

3. Провести полный цикл реинжиниринга: моделирование, создание системы показателей процесса, автоматизацию отдельных деловых процессов.

4. Оценить затраты и рассчитать экономический эффект полученных результатов. В целом, общий эффект от внедрения результатов диссертационной работы выражается в полном обеспечений руководства предприятия оперативной информацией для принятия решений.

Эффективным средством поиска возможностей улучшения процессного управления является моделирование бизнес-процессов, предназначенного для комплексной автоматизации управления предприятием, позволяющих не только проанализировать деятельность предприятия в целом, исследовать механизм взаимодействия с внешними организациями, заказчиками и поставщиками, но и уровень организации деятельности на каждом отдельно взятом рабочем месте. В диссертационной работе разработан механизм инструментария моделирования бизнес-процессов, основанный на документировании, анализе и разработки структуры бизнес-процессов, определении их взаимосвязей с ресурсами, характеристики их среды использования. Для моделирования бизнес-процессов автором даны рекомендации по созданию Положения об организационной структуре компании.

Работа по внедрению процессного управления на СПбЗЭО включала следующие этапы:

1. Описание процессов «AS-IS» (описание существующего на предприятии положения дел). Основными этапами создания модели «AS-Т^являются:

• проведение функционального и информационного обследования деятельности предприятия; и выявление недостатков работы предприятия;

• непосредственная разработка модели бизнес-процессов предприятия, позволяющая формализировать существующую систему управления предприятием и уточнить существующие регламенты и процедуры.

Результатом этого этапа является составление схем бизнес-процессов системы документооборота, связанных с обслуживанием клиентов.

2. Составление «фотографиирабочего дня». На этом этапе проходит измерение затрачиваемого времени на каждый процесс. Автор выявил причины, приводящие к потерям времени, и оценил, насколько каждая из потерь может быть уменьшена предлагаемым переходом на процессный подход управления.

3. Анализ проблем и выявление их причин: вычисляются средние величины времени, затрачиваемых на выполнение каждой функции в каждом процессе, строится график динамической загрузки по каждому процессу и определяется общая загрузка, как сумма загрузок каждого процесса.

4. Построение новой модели будущей деятельности предприятия -модель «ТО-ВЕ» - «как будет». Найденные в результате анализа модели «AS-IS» недостатки должны быть учтены и исправлены при создании модели «ТО-ВЕ», которая строится для анализа альтернативных/лучших путей выполнения работы и документирования того, что предприятие будет функционировать в будущем. Целевая модель будущего бизнеса должна включать создание организационной структуры и распределение ответственности по всем компонентам менеджмента, предполагает создание должностных инструкций, положений о подразделениях и других документов, регламентирующих обязанности руководителей и ключевых специалистов предприятия.

Модели «AS-IS» и «ТО-ВЕ» позволяют описать начальное и конечное состояние предприятия, т.е. создать модель «ТО-ВЕ»', определяющую последовательность мероприятий по переводу предприятия на новою технологию работы.

TO-BE 1

Рис. 1. Последовательность создания моделей бизнес-процессов

На основании результатов модели должны быть разработана соответствующая организационно-штатная структура с распределением ролей и ответственности ключевых участников бизнес-процессов.

Моделирование потоков и построение схем процессов «ТО-ВЕ» (как быть).

Исходя из факторов реорганизация управления сбытовыми процессами, деятельность предприятия была ориентирована на регламентацию бизнес-процессов в нескольких направлениях. Реализация модели взаимодействия маркетинга и логистики решена на основе оптимизации процессов обслуживания клиентов на складском комплексе, позволяет обеспечить поток новых клиентов, рост постоянных покупателей и рост частоты продаж. Критерием оптимизации является минимизация очереди и минимизация времени обслуживания (как основного обозначенного конкурентного преимущества), время выполнения заказа должно быть минимальным при максимальной точности его выполнения (рис. 2). В итоге численного моделирования, удалось определить допустимые границы такой минимизации: клиент должен обслуживаться не более 20 минут (рис. 3)

Моделирование осуществлялось средствами программы, разработанной специалистами технической службы. При этом эффективность должна определяться, например, рентабельностью, но при этом неким оптимальным соотношением между затратами, наценкой и качеством товаров и сервиса. Из приведенного примера определяется оптимальное соотношение между:

• ценами поставщика и наценкой (удовлетворенность клиента по ценам и рентабельность)

• качеством товара/сырья (удовлетворенность клиентов по товару, сокращение претензионной работы)

• имеющегося сервиса и дисциплины поставщика (удовлетворенность клиентов по сервису)

| Качество обслуживания клиента (количество нареканий)

Процесс -

реализации товара

Качество товара

Рис. 3. График отгрузки продукции

Одно из самых важных средств, используемых при реинжиниринге бизнес-процесса, по мнению автора, - это создание карты технологического процесса, позволяющей связать все части процесса в единое целое, сопоставить между собой эти части, разрабатывать альтерна-

тивные варианты процесса. Технологическая карта должна составляться на каждый субпроцесс низшего порядка и должна содержать алгоритм действий исполнителя и перечень документов, с которыми исполнитель должен работать. Под документами имеются в виду документы на бумажных носителях, электронные документы (текстовые файлы) и рабочие окна системы автоматизации, которые позволяют быстро ввести информацию, сформировать и распечатать документ.

В технологической карте субпроцесса могут быть сформулированы временные нормативы выполнения сотрудниками тех или иных действий, нарушение которых вызывает сбой технологического процесса. За нарушение этих временных нормативов, равно как и за нарушение последовательности действий или невыполнение одного из них, сотрудник должен нести ответственность. Временные нормативы должны устанавливаться исходя из интенсивности операций, особенностей технологического цикла, загруженности сотрудника (сколько действий должен выполнять тот или иной сотрудник), а так же исходя из возможных последствий нарушения временных нормативов. Технологическая карта субпроцессов низшего порядка служит для разработки инструкций отдельным сотрудникам.

Карта позволяет команде увидеть как все части процесса, так соответствие этих частей друг другу, слабые стороны и излишние сложности в процессе наряду с сильными сторонами, которые нужно сохранить в новом процессе. Карта процесса также позволяет команде разрабатывать различные альтернативы существующему процессу и сравнивать их, решая, какую из них выбрать. Разработанные программные пакеты для моделирования процессов на ЭВМ позволяют вводить (и изменять) ключевые параметры в разрабатываемые процессы для выявления возможных узких мест или для наглядного представления объема работы, требуемого для достижения этих параметров.

Поскольку процесс внедрения занимает большое время, требует значительных затрат и привлечения высокооплачиваемых специалистов по регламентации деятельности, автор предлагает использовать пакетные технологи регламентации деятельности, обеспечивающим специалистам достаточный комплекс знаний и навыков, позволяющих овладеть оптимальным набором инструментов (формами, методиками, образцами), что позволит достигнуть высокого уровня прозрачности управления. В целях оптимизации механизма процессного управления автором разработана программа внутрифирменного тренинга, обеспечивающая эффективность реинжиниринга бизнес-процессов, построенная с учетом собственной модели системы внутрифирменного управле-

ния. Формат проведения тренинга должен быть построен по методологии процессного консультирования.

В настоящее время на СПбЗЭТО внедряется автоматизированная система управления бизнес-процессами, благодаря которой будет выстроена и автоматизирована четкая система документооборота, на горизонтальном уровне будут определены и формализованы взаимоотношения между различными подразделениями предприятия, на вертикальном уровне управления выстроены конструктивные отношения по иерархии. Это даст возможность значительно сократить время на контроль исполнения процессов внутри предприятия, позволит устранить "узкие места". Поскольку исполнители имеют возможность получить своевременную информацию о стоящих перед ними задачах, повышается управляемость предприятия, так как руководители получили возможность проанализировать производительность своих сотрудников. Управление бизнес-моделью предприятия позволяет создать систему управления бизнес-процессами.

По итогам проведения оптимизации процессного управления на СПбЗЭТО достигнут эффект по следующим основным направлениям:

• увеличивается выручка от реализации и суммарного объема маржинальной прибыли;

• оптимизируется реальная загрузка производства с учетом рациональной организации сбытовой деятельности.

Грамотно и эффективно настроенная информационная система предприятия позволяет выполнять:

• более рациональное управление материальными оборотными ресурсами за счет оперативного планирования, управленческого учета и контроля движения сырья и материалов, готовой продукции;

• более полное обеспечение руководства оперативной информацией по себестоимости продукции, возможность оперативного управления затратами и формирования прибыли;

• эффективное планирование и управление финансовыми потоками, дебиторской и кредиторской задолженностью;

• возможность интегральной оценки финансово-экономического состояния предприятия за счет набора оперативно рассчитываемых финансовых коэффициентов.

В работе рекомендованы также типовые схемы автоматизации документационного обеспечения управления в системе процессного управления на основе адаптации системы Workflow, позволяющей автоматизировать и управлять процессами и интегрировать людей с информацией, приложениями и технологиями.

Внедрение системы управления также обеспечивает высокую заинтересованность всех сотрудников в конечном результате, создает оптимальный механизм обмена информацией между функциональными подразделениями, позволяет упростить процедуры координации, контроля и организации работ и ресурсов.

3. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Теоретические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования. Личный вклад автора в исследование состоит в:

• разработке предложений по методам оптимизации процессного управления с точки зрения повышения их эффективности;

• определения схемы формирования бизнес-процессов, основанной на стратегической и финансовой оценке процессов управления;

• разработке требований к технологии реинжиниринга бизнес-процессов, включающих диагностику предприятия, составление комплекса мероприятий по анализу положения предприятия на рынке;

• разработке алгоритма моделирования бизнес-процессов на основе системы экономических и финансовых показателей.

4. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна диссертационного исследования заключается в теоретико-методическом обосновании и разработке концептуальной модели формирования механизма процессного управления.

К основным результатам, определяющим научную новизну диссертационного исследования, относятся следующие:

• разработаны предложения по созданию концептуальной модели постановки процессного управления, основанные на методах структуризации, подготовки и осуществления внутрифирменных изменений;

• обоснованы принципы процессного управлении и сформулированы организационные основы его постановки на основе четкой регламентации управленческих процедур, упрощении структуры принятия операционных решений, формирования системы экономически обоснованных нормативов деятельности;

• обоснованы методические рекомендации по созданию стандарта делового процесса предприятия, включающего описание, регламентацию и внутренний аудит бизнес-процессов и основанного на положе-

ниях о подразделениях, должностных инструкциях, документированных процедурах и отчетности;

• выстроена и автоматизирована четкая система документооборота, основанная на формализации взаимоотношений между различными подразделениями предприятия и предполагающая построение конструктивных отношений по иерархии;

• разработан алгоритм этапов процессной системы управления предприятием, основанной на разработке технологической карты бизнес-процесса, позволяющий разрабатывать альтернативные варианты процессного управления;

• создана модель бизнес-процесса сбытовой деятельности на основе методики постановки процессного управления;

• разработан формат проведения тренинга по методологии процессного консультирования, построенный с учетом коллективного поиска решения и предполагающий выход на конкретные управленческие решения.

Практическая значимость диссертационной работы заключается в возможности использования теоретических разработок руководителями подразделений и служб, менеджерами по качеству, менеджерами по персоналу и специалистам, занимающихся процессным управлением. Предложенные методические основы, модели и алгоритмы оптимизации процессного управления доведены до стадии разработки, позволяющих обеспечить 80 процентный уровень прозрачности управления, регламентировав 20 процентов ключевой деятельности предприятия.

Результатом выполнения указанных задач должны быть:

1.повышение обоснованности и качества принимаемых управленческих решений на основе описания, оценки оптимальности и оптимизации бизнес-процессов;

2.снижение доли рутинных и ручных операций в управленческой деятельности за счет внедрения пакетных технологий регламентации;

3.повышение уровня управленческой культуры менеджеров всех уровней, владеющих оптимальным набором управленческих инструментов.

Основные положения диссертации докладывались автором на научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов в 200З-2004 гг. и изложены в 8 публикациях автора общим объемом 4,8 пл.

»-99 0 4

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах:

1. Эм А.В., Гончарова Э.А. Внедрение процессной структуры управления как основы принятия эффективных управленческих решений // Фармэкспресс. - 2004. - №3. - 1 п.л. (вклад автора - 0,5 п.л.).

2. Эм А.В. Процессное управление как форма оптимизации бизнес-процессов // Экономика и управление (предприятия, отрасли, комплексы): Сб. науч. трудов. Ч. 1 / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004.-0,3 п.л.

3. Эм А.В., Гончарова Э.А. Формирование сети бизнес-процессов в системе процессного управления предприятием // Фармэкспресс. -2004. - №4. - 1 п.л. (вклад автора - 0,5 п.л.).

4. Эм А.В. Механизм реинжиниринга деловых процессов предприятия. Научная сессия профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов по итогам НИР 2003 г.: Сборник докладов. - СПб.: Изд-во Института экономики и управления, 2004.- 0,3 п.л.

5. Эм А.В. Процессный подход организации сбытовой деятельности в электротехнической отрасли // Предпринимательство в России и Германии: тенденции и перспективы: Сб. науч. тр. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. - 0,3 п.л.

6. Эм А.В. Проблемы автоматизации в области документационного обеспечения управления предприятием Актуальные проблемы экономического развития Северо-Запада. - СПб.: Изд-во ИМЦ НВШ. -СПб., 2004.-0,3 п.л.

7. Гончарова Э.А., Ли И.В., Эм А.В. Предпринимательская деятельность в условиях рыночных отношений. - СПб.: Изд-во СПбГИЭУ, 2004.- 8,0 п.л. (вклад автора-2,3 п.л.).

8. Эм А.В Формирование технологической карты бизнес-процессов в системе процессного управления // Экономика и управление (предприятия, отрасли, комплексы): Сб. науч. трудов. Ч. II / Под ред. д-ра экон. наук, проф. А.Е. Карлика. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2004. - 0,3 пл.

ЭМ АЛИНА ВЛАДИМИРОВНА АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР№ 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 6 04 04 Формат 60x84 1Д6 Бум. офсетная Печ. л. 1.25. БУМ Л. 0.6 РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 310 Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул, д 21