Организационно-экономические основы развития многопрофильных предприятий в сфере услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономические основы развития многопрофильных предприятий в сфере услуг"

На правах рукописи

ЗАРИПОВ НАИЛЬ АКРАМОВИЧ

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РАЗВИТИЯ МНОГОПРОФИЛЬНЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ В СФЕРЕ УСЛУГ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами- сфера услуг)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

ОБЯЗАТЕЛЬНЫЙ БЕСПЛАТНЫЙ ЭКЗЕМПЛЯР

Москва - 2006

Работа выполнена на кафедре экономики социальной сферы экономического факультета МГУ им. М.В.Ломоносова.

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Ахинов Григор Артушевич Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

Маннапов Р.Г. - кандидат экономических наук, доцент Гаврилова В.Е.

Ведущая организация - Московский государственный университет сервиса

Защита состоится « » 2006 г в -/У" часов в

ауд. №_на заседании диссертационного совета Д 501 001.17 при

Московском государственном университете им M В Ломоносова по адресу: 119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им. М.ВЛомоносова, 2-ой учебный корпус гуманитарных факультетов, экономический факультет.

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале Научной библиотеки МГУ им. М.В.Ломоносова (2-ой учебный корпус гуманитарных факультетов).

Автореферат разослан « //• » 2006 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук,

старший научный сотрудник

В.П.Панкратова

ЛеобЛ

1. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования. В условиях системной трансформации российской экономики развитие многопрофильных предприятий в сфере услуг получило новый мощный импульс, становясь постепенно одной из важных институциональных составляющих современных рыночных отношений Поэтому сегодня, когда многопрофильные предприятия в сфере услуг достаточно динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к организации деятельности и управлению

При этом развитие современных форм планирования и ведения бизнеса на многопрофильных сервисных предприятиях сталкивается с определенными ограничениями, в частности в России сейчас на большинстве многопрофильных предприятий в сфере услуг относительно невысок уровень накопления капитала Это заметно ухудшает перспективы подготовки и реализации среднесрочных и долгосрочных проектов, требующих инвестиций и капитальных вложений

В то же время в России пока недостаточно разработаны юридические и этические нормы, регулирующие поведение предпринимателей, а те нормы, которые существуют, далеко не всегда воплощаются в жизнь Совершенно очевидно, что это создает заметные препятствия для использования на российских сервисных предприятиях современных конкурентоспособных стратегий, в частности стратегии диверсификации и кооперации

Несмотря на отмеченные препятствия и ограничения, в России на многопрофильных предприятиях в сфере услуг, как представляется, современные методы организации, управления, планирования бизнеса имеют весьма благоприятные перспективы По мере стабилизации общественно-экономической ситуации и повышения степени предсказуемости предпринимательской деятельности роль внутрифирменного планирования и бизнес-планирования будет посгепенн<

з

В рамках деятельности многопрофильных сервисных предприятий увеличение потребности в совершенствовании организационно-экономических механизмов будет происходить в связи с повышением конкуренции, разнообразием возможных форм управления предприятием, наличием многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесного межфирменного и кооперационного взаимодействия, а также из-за требований научно-технического прогресса учитывать и быстро осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление многопрофильного предприятия занять и расширить свою нишу на рынке, усилить воздействие на формирование потребительского рыночного спроса со стороны населения, а также организаций частного и общественного сектора

В связи с этим изучение организационно-экономических основ функционирования многопрофильных предприятий в сфере услуг и возможные направления их совершенствования приобретают высокую актуальность.

В работах отечественных и зарубежных специалистов проблемы организационно-экономической деятельности, которые обеспечивают развитие сферы услуг, рассматриваются в трудах Ахинова Г А, Бабича А М, Биндиченко Е В , Егорова Е В , Жильцова Е Н, Зайнашевой А Г, Иванова Г П, Казакова В Н, Макаренко О В , Маннапова Р Г, Новицкого А Г, Платоновой Н А и ряда других авторов

В экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения стратегий диверсификации в систему управления предприятиями и организациями посвящены работы А Р Алавердова, А В Бандурина, В Р. Веснина, И Н Герчиковой, В В Глухова, В В Глущенко, С Д. Ильенковой, А Р Каньковской, М Г Лапусты, О Т Лебедева, 3 П. Румянцевой, Э Е Старобинского, Б Н. Чернышева и многих других

Однако в теоретическом, методологическом плане проблемы функционирования и развития организационно-экономического механизма деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг остались недостаточно разработанными Значимость и

недостаточная разработанность указанных вопросов предопределили выбор темы диссертационной работы

Цель исследования состоит в том, чтобы обосновать экономический механизм развития многопрофильных предприятий в сфере услуг и подготовить соответствующие рекомендации по его совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи

- выявить основные современные тенденции развития сферы услуг, а также уточнить место и роль многопрофильных предприятий как одного из секторов сферы услуг, обеспечивающих формирование этих тенденций;

- раскрыть организационно-экономический механизм деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг в системе современных рыночных отношений и подготовить рекомендации по применению методов планирования в их деятельности,

- осуществить оценку механизмов управления многопрофильным предприятием в сфере услуг, определить направления совершенствования организационных структур управления многопрофильными предприятиями в сфере услуг;

- сформулировать предложения и рекомендации по совершенствованию организационно-экономических механизмов функционирования многопрофильных предприятий в сфере услуг, организации управления и планирования деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг

Объектом исследования являются многопрофильные предприятия, использующие в процессе диверсификации стратегию сервисизации

Предмет исследования - теоретические и практические аспекты функционирования организационно-экономического механизма деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг с учетом основных тенденций развития

мировой экономики в условиях проходящих в России системных общественно-экономических трансформаций

Теоретическая и методологическая основа исследования - труды отечественных и зарубежных ученых в области современных проблем рыночной смешанной экономики, экономики переходного периода, экономики общественного сектора, экономики сферы услуг, экономики предприятия, теории менеджмента, организации и планирования на предприятии

Научная новизна диссертации состоит в следующем

- с учетом современных тенденций развития сферы услуг уточнены место и роль многопрофильных предприятий в обслуживании населения В основе их формирования лежат следующие экономические механизмы затратно-распределительный, кредитно-кооперационный, безвозмездно-доверительный, налогосберегагощий На микроэкономическом уровне, в особенности в секторе платных услуг, одной из заметных тенденций является создание многопрофильных предприятий, которые обеспечивают более полное и комплексное удовлетворение разнообразных потребностей клиентов В условиях сервизации общества и более углубленной специализации отдельных видов деятельности создание в сфере услуг многопрофильных предприятий позволяет, с одной стороны, максимально эффективно адаптироваться к запросам потребителей, а с другой стороны - дает возможность за счет экономии, обусловленной объемами производства, занять более сильные позиции в конкурентной борьбе,

- обоснована необходимость создания в рамках отделов планирования, подчиненных непосредственно директору предприятия, специальных служб, ответственных за стратегическое планирование Развитие планирования должно увязать деятельность всех подразделений (служб) многопрофильного предприятия в сфере уЬлуг, подчинив ее единой стратегии развития Задачей планирования является обеспечение взаимосвязи между отдельными структурными подразделениями предприятия на всей

технологической цепочке предоставления услуг Виды планирования на многопрофильных сервисных предприятиях классифицированы по следующим критериям- с точки зрения обязательности плановых решений, по содержанию плановых решений, по степени охвата, по срокам, по предмету планирования, по сферам функционирования,

- сформулированы основные модели организации управления многопрофильными предприятиями в сфере услуг, уточнены особенности и перспективы их реализации в российских условиях В целом современная тенденция в совершенствовании организационных структур многопрофильных предприятий в сфере услуг в российских условиях 000x3»? в необходимости сочетания линейно-функциональных и дивизиональных структур управления По мере развития и диверсификации бизнеса на многопрофильных сервисных предприятиях, устроенных по линейно-функциональному принципу, требуется осуществлять постепенное внедрение элементов и механизмов дивизиональной модели, а также использовать инструменты проектной модели организационной структуры;

разработаны рекомендации и предложения по совершенствованию организационно-экономических механизмов деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг, что предполагает применение инструментов планирования Начальным этапом диверсификации функционирования многопрофильных предприятий должна являться разработка бизнес-планов и сценариев, которые характеризуют возможные варианты деятельности подразделений. Сценарии должны включать в себя перечень подразделений и направлений их деятельности, описание конкретных целей и задач, которые необходимо решать в процессе развития тех или иных направлений бизнеса, а также порядок их взаимодействия друг с другом и руководством многопрофильного предприятия, степени автономии Кроме того, в рамках выбранного механизма необходимо определить затраты, спрогнозировать потенциальные доходы

подразделений, учесть возможные эффекты той или иной модели деятельности подразделений

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты - методические и практические рекомендации по совершенствованию разработки и реализации механизма сервисизации на промышленных предприятиях могут быть использованы в практике реально действующих предприятий

Отдельные рекомендации диссертации могут быть использованы также в учебном процессе при подготовке и переподготовке специалистов в области рыночной экономики

Практическое применение возможно при совершенствовании учебных пособий и курсов по экономике сферы услуг, организации планирования и менеджмента

Апробация работы. Основные положения исследования были представлены на международном научном конгрессе «Проблемы качества экономического роста» (г Самара), международной научно-практической конференции «Воспроизводственный потенциал региона», 1У международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии»

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 научных работ общим объемом 6,25 п л

Логика исследования и структура работы. В соответствии с поставленной целью и логикой исследования работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы

Введение

1 Сфера услуг в условиях рыночной экономики

1 1 Основные тенденции развития сферы услуг 1 2 Формирование платного сектора сферы услуг

1 3 Институциональные основы управления предприятием в сфере услуг

2 Анализ организационно-экономического механизма управления многопрофильным предприятием в сфере услуг

2 1 Оценки механизмов управления многопрофильными предприятиями

2 2 Анализ функционирования многопрофильного предприятия

«Нефтестройсервис»

3 Основные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма, обеспечивающего функционирование многопрофильных предприятий в сфере услуг

3 1 Рекомендации по организации планирования деятельности многопрофильных предприятий

3 2 Предложения по формированию структур управления многопрофильными предприятиями

3 3 Основные направления совершенствования бизнес-планирования на многопрофильных предприятиях в сфере услуг Заключение Список литературы

П. Основные положения диссертационного исследования

1. Уточнены место и роль многопрофильных предприятий в развитии сферы

услуг

Одним из перспективных направлений совершенствования работы организаций сферы услуг в нынешних условиях является постепенный переход к многопрофильным формам функционирования предприятий Это обусловлено тем, что на микроэкономическом уровне, в особенности в секторе платных услуг, одной из заметных и актуальных тенденций является создание многопрофильных предприятий для более полного и комплексного удовлетворения разнообразных потребностей клиентов В условиях сервизации и более углубленной специализации отдельных видов деятельности создание в сфере услуг многопрофильных предприятий позволит, с одной стороны, максимально эффективно адаптироваться к запросам потребителей, а с другой стороны -даст возможность этим предприятиям занять более сильные позиции в конкурентной борьбе на рынке платных услуг

Базовой предпосылкой и сильным стимулом для развития ряда услуг послужила крупномасштабная структурно-технологическая перестройка материального производства В ее ходе намного выросли потребности промышленных компаний в высоко качественных деловых услугах, связанные с разнообразными и сложными проблемами их реструктуризации и развития - техническими, сбытовыми, управленческими и тд Одновременно из состава крупных фирм в массовом порядке выделялись и переходили на самостоятельный бизнес их непрофильные подразделения, специализирующиеся, как правило, на услугах Итогом взаимодействия и взаимовлияния долговременных и преходящих факторов было существенное повышение вклада отраслей услуг в экономический рост, эффективность хозяйства, социальный прогресс и глобализацию хозяйственной жизни В параметрах экономической динамики действие

этих факторов проявлялось, в частности, в масштабном расширении спроса на услуги со стороны основных агентов экономической деятельности

Как отмечается в диссертационном исследовании, многопрофильный тип организации бизнеса позволяет сочетать в себе преимущества специализации на определенных видах услуг, а также смежных услуг с обширной диверсификацией производства и предоставления услуг различного рода Учитывая острую конкуренцию и высокую степень насыщенности рынка, такой подход позволяет использовать, с одной стороны, эффект экономии на масштабах, а с другой стороны, дает возможность удовлетворять широкий спектр запросов и потребностей клиентов Единая финансовая система, общий менеджмент, общая ресурсная база экономят соответствующие издержки для подразделений, входящих в состав многопрофильного комплекса Это также дает возможность оперативно и эффективно перераспределять ресурсы в рамках единого предприятия в зависимости от того, какое направление сервиса требует в тот или иной момент дополнительных ресурсов и финансирования В свою очередь диверсификация по различным направлениям сервиса позволяет максимально полно и комплексно удовлетворять запросы и потребности клиентов, расширять клиентскую базу, привлекая потребителей к покупке услуг, реализуемых многопрофильным предприятием Кроме того, по нашему мнению, многопрофильные объединения в сфере сервиса при грамотной и эффективной системе управления на основе бизнес-стратегии и бизнес-планов могут использовать преимущества фирм, имеющих инновационный характер Так, формируемые многопрофильные предприятия имеют различную функциональную направленность, поскольку оказывают услуги, ориентированные как на производство, так и на домашнее хозяйство, а также услуги и личного характера В деятельности данных предприятий вместо проблем выживания в условия кризиса и неопределенности внешней среды на первый план выдвигаются вопросы эффективного менеджмента, минимизации трансакционных издержек, рационализации использования ресурсов, координации

партнерских и деловых связей В основе стратегий хозяйственной деятельности башкирских многопрофильных предприятий в сфере услуг лежат достаточно разнообразные экономические механизмы

В результате проведенного анализа можно выделить следующие экономические механизмы функционирования многопрофильных предприятий в сфере услуг

1 Затратно-распределительный механизм Суть его состоит в более эффективном использовании потенциала предприятия посредством рационализации его загрузки, использования локальных резервов всеми подразделениями и соответствующим распределением на все подразделения затрат по восстановлению потенциала В рамках данного механизма необходимо выделить ряд разновидностей, поскольку ресурсы, которыми пользуются подразделения предприятия, отличаются по своему характеру

- организационно-распределительный механизм предполагает совместное использование организационно-технических средств (оргтехника, вычислительная техника и средства связи, штат работников головного подразделения и аппарат управления),

- производственно-распределительный механизм предполагает использование подразделениями производственных резервов и запасов, необходимых для реализации тех или иных услуг; обеспечение подразделений зачастую осуществляется по льготным, внутрифирменным (трансфертным) ценам; подразделение, имеющее недостаток определенных ресурсов, имеет возможность оперативно решить возникшие проблемы и экономить на затратах, связанных с приобретением требуемых ресурсов, соответственно производственный процесс на предприятии в целом становится более сбалансированным,

- информационно-распределительный механизм предполагает экономию на затратах на получение информации для подразделений, поскольку необходимая информация поступает к ним из штабного офиса компании

2 Кредитно-кооперационный механизм Часть прибыли от деятельности подразделений поступает в общий фонд предприятия, откуда на кредитной основе либо в виде субсидий распределяется тем подразделениям, которые в этом нуждаются Характер кредитных отношений зависит от степени финансовой автономии того или иного подразделения, обращающегося с запросом на получение средств

3 Безвоздмездно-доверительный механизм Предполагает оказание разного рода взаимных услуг, обмен информацией между подразделениями компании, а также между подразделениями и центральным офисом компании

4 Налогосберегающий механизм Ориентирован на использование методов снижения уровня налогооблагаемой базы, а также сокрытия от налогообложения части оборота или прибыли

Измерение кооперационных эффектов, возникающих при реализации механизмов взаимодействия подразделений многопрофильных предприятий Башкирии, производится посредством системы индикаторов, включающей такие показатели, как увеличение прибыли, снижение издержек, сокращение времени достижения целей, уменьшение потребности в инвестициях и т д

При анализе соответствующих экономических механизмов деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг пользуются двумя основными индикаторами - прибыль и затраты, при этом с помощью данных индикаторов оцениваются также и синергетические эффекты экономии времени и уменьшения потребности в инвестициях При подготовке различных проектов в рамках многопрофильных предприятий могут быть использованы различные экономико-математические методы

Также необходимо отметать, что в рамках проведенных нами исследований был выявлен ряд тенденции, а именно в настоящее время в России в целом и в Башкирии, в частности, стратегии развития многопрофильных предприятий в сфере услуг имеют ряд

особенностей Постепенно стратегической целью становится совершенствование функций управления и организации деятельности Вместо проблем выживания в условия кризиса и неопределенности внешней среды на первый план выдвигаются вопросы эффективного менеджмента, минимизации трансакционных издержек, рационализации использования ресурсов, координации партнерских и деловых связей В основе стратегий хозяйственной деятельности башкирских многопрофильных предприятий в сфере услуг лежат достаточно разнообразные механизмы

Анализ показывает, что за счет синергетического эффекта кооперационных взаимодействий подразделениям многопрофильного предприятия в рамках рассматриваемого вида услуг удается реагировать на колебания конъюнктуры спроса со значительным улучшением суммарных финансовых показателей чистого дохода, запаса прочности и показателя рентабельности собственных средств Измерение кооперационных эффектов, возникающих при реализации механизмов взаимодействия подразделений многопрофильных предприятий Башкирии, производится посредством системы индикаторов, включающей такие показатели, как увеличение прибыли, снижение издержек, сокращение времени достижения целей, уменьшение потребности в инвестициях и т д

2. Рекомендации по организации планирования деятельности многопрофильного предприятия в сфере услуг

На основании проведенного анализа в диссертации делается вывод, что в условиях системной трансформации российской экономики развитие многопрофильных предприятий в сфере услуг получило новый мощный импульс, становясь постепенно одним из важных институциональных составляющих современных рыночных отношений Сегодня, когда многопрофильные предприятия в сфере услуг достаточно динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к управлению

На большинстве обследованных нами многопрофильных сервисных предприятиях используются дивизиональные структуры управления Это предполагает выделение крупных автономных подразделений и соответствующих им уровней управления с предоставлением подразделениям оперативно-производственной самостоятельности и перенесением на этот уровень ответственности за получение прибыли Для типичных дивизиональных структур, какими являются обследованные нами башкирские предприятия, характерно сочетание централизованного стратегического планирования в высшем звене управления с децентрализованной оперативно-хозяйственной деятельностью подразделений Поскольку непосредственно на подразделения возложены функции по производству, сбыту, получению прибыли, высшее руководство предприятий имеет больше времени и возможностей для решения стратегических задач При этом за высшим уровнем управления, как правило, остается контроль за реализацией стратегии развития, общекорпоративным планированием, проведением научно-исследовательских разработок, финансовыми потоками и инвестиционной политикой.

Как отмечается в диссертационном исследовании, для многопрофильных предприятий важно оценивать финансовую устойчивость своих подразделений, включая структуры, обладающие определенной автономией Их финансово-хозяйственную деятельность, как показали результаты проведенных нами исследований, целесообразно оценивать группой показателей, характеризующих финансовую устойчивость К таким показателям относятся

- коэффициент независимости (устойчивости), который рассчитывается как отношение собственных средств к стоимости имущества подразделения,

- удельный вес заемных средств отношение суммы обязательств подразделения к его имуществу;

- соотношение заемных и собственных средств отношение суммы обязательств к собственным средствам;

- удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества;

- удельный вес собственных и краткосрочных заемных средств в стоимости имущества подразделения

Для исчисления показателей финансовой устойчивости предприятия используется информация, содержащаяся в бухгалтерском балансе предприятия и подразделений В работе нами приведена методика их расчета на условном подразделении (см табл 1)

(

Таблица 1

Методика расчета показателей финансовой устойчивости предприятия

Наименование показателей Сумма,на соответствующей строке баланса, тыс.рублей

на 01.01 на 01.10

Собственные средства 73200 79800

Сумма обязательств 151500 137780

Сумма дебиторской задолженности 30010 33400

Имущество 224700 217380

Коэффициент независимости (собственности) 0.32 0,37

Удельный вес заемных средств 0,67 0,63

Соотношение заемных и собственных средств 2,07 1.73

Удельный вес дебиторской задолженности в стоимости имущества 0,13 0,15

Удельный вес собственных и долгосрочных средств в стоимости имущества 0,33 0,37

Значения рассчитанных показателей показывают, что нет оснований оценивать финансовое состояние подразделения положительно Так, значение определяющего показателя (коэффициента собственности) свидетельствует, что в случае принудительной ликвидации выплата паев и дивидендов обеспечена на одну треть, а стоимость имущества обеспечивается на две трети краткосрочными обязательствами В то же время дебиторская задолженность составляет лишь 15% Приведенный образец является примером, который показывает, по каким параметрам и на основании каких показателей следует оценивать деятельность того или иного подразделения многопрофильного предприятия, особенно в

том случае, если подразделение ведет самостоятельное направление бизнеса и обладает правами автономии

Проведенные нами обследования показали, что проблема более широкого использования бизнес-планирования в качестве одного из основных инструментов управления многопрофильными предприятиями в Башкирии и в России в целом, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии или организации На многопрофильных предприятиях Республики Башкотарстан бизнес-планирование рассматривается как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого многопрофильного предприятия, что, в свою очередь, требует тесной взаимосвязи стратегического и оперативного планирования

Развитие планирования, как уже отмечалось, должно увязать деятельность всех подразделений (служб) многопрофильного предприятия в сфере услуг, подчинив ее единой стратегии развития Внутрифирменное планирование в рамках многопрофильного предприятия охватывает как текущее, так и перспективное планирование, осуществляемое, в частности, в виде прогнозирования Мы рекомендуем виды планирования на многопрофильных сервисных предприятиях классифицировать по следующим критериям с точки зрения обязательности плановых решений, по содержанию плановых решений, по степени охвата, по срокам, по предмету планирования, по сферам функционирования Как правило, в настоящее время на многопрофильных предприятиях в сфере услуг используются комбинации нескольких видов планирования, то есть реализуется комплексный метод планирования

Обобщая различные виды классификаций и методологических подходов к процессу организации планирования на многопрофильном предприятии в сфере услуг, представим актуальные виды планирования (см табл. 2).

Таблица 2

Классификация видов планирования

Классификационный критерий Виды планирования

1 Обязательность плановых решений 1 1 Директивное планирование 1 2 Индикативное планирование

2 Содержание плановых решений 2 1 Стратегическое планирование 2 2 Тактическое планирование 2 3 Оперативно - календарное планирование 2 4. Бизнес-планирование

3 Степень охвата объектов планирования 3 1 Общее планирование 3.2. Частное планирование

4 Предмет планирования 4 1 Целевое планирование 4 2. Планирование средств 4 3 Программное планирование 4 4 Планирование действий

5 Сроки планирования 5 I Перспективное планирование 5.2 Долгосрочное планирование 5 3 Среднесрочное планирование 5 4 Текущее планирование 5 5 Краткосрочное планирование

6 Сферы функционирования 6 1 Планирование производства 6.2. Планирование сбыта 6 3 Планирование финансов 6.4. Планирование персонала и др

В целом, в системе планирования на многопрофильных предприятиях в сфере услуг одно из ключевых мест должно занимать стратегическое планирование, которое позволяет определять цели и выбор средств их осуществления Формирование стратегии -это одна из функций планирования и управления, которая представляет собой процесс выбора целей организации и путей их достижения

Таким образом, стратегия представляет собой детальный всесторонний комплексный план, направленный на то, чтобы обеспечить осуществление миссии организации и достижение ее целей Важно отметить, что для многопрофильных предприятий в сфере услуг в современных российских условиях актуально использовать так называемые корпоративные (или портфельные) стратегии, касающиеся, прежде всего, деятельности предприятия в целом как системы Основной целью формирования портфельной стратегии является выбор тех подразделений, в которые следует направлять инвестиции Ключевые положения такой стратегии затрагивают распределение ресурсов и финансовых

потоков между подразделениями на основе портфельного анализа, диверсификацию производства с целью снижения хозяйственного риска и получения организационно-экономического эффекта синергии, изменение организационной структуры многопрофильного предприятия, выработку единой стратегической ориентации подразделений В зависимости от того, где именно возникает перспективный проект или идея, например, на уровне высшего руководства или на уровне менеджмента среднего звена, сотрудников соответствующих подразделений, а также от того, где рассматриваются планы и кто их исполняет, планирование может происходить централизованно (сверху вниз), децентрализованно (снизу вверх), интерактивно (во взаимодействии)

В работе особо отмечается, что при таком подходе на многопрофильном предприятии в сфере услуг целесообразно отвести достаточно большую роль плановому отделу В нем будет аккумулироваться необходимая информация о функционировании многопрофильного предприятия, а также осуществляться анализ факторов внешней и внутренней среды, делаться прогнозы, производиться требуемые расчеты, оценки и на их основе будут формироваться планы деятельности предприятия

Промежуточной моделью между централизованным и децентрализованным планированием является интерактивное планирование Данный механизм позволяет осуществлять предварительное планирование главных целей и составлять общий план на уровне высшего звена управления предприятием Затем предложенный план конкретизируется на уровне подразделений, происходит процедура согласований, после чего следует обратный ход планирования снизу вверх по иерархии управления Соответственно план подвергается корректировке, в него вносятся конструктивные предложения, предлагаются более эффективные решения имеющихся задач При таком подходе достигается высокий уровень взаимодействия руководства многопрофильного предприятия, планового отдела и подразделений

3. Предложения по формированию структуры управления многопрофильным предприятием в сфере услуг

При формировании организационной структуры многопрофильного сервисного предприятия либо внесении в нее корректив и изменений следует ориентироваться на некоторые управленческие особенности, соблюдение которых делает организационную структуру более эффективной

Одной из ключевых характеристик многопрофильного предприятия являются его цели, структурированные по стратегическим направлениям сервисного бизнеса Соответственно структура управления многопрофильного предприятия должна быть построена таким образом, чтобы в максимальной степени способствовать достижению целей, зафиксированных в процессе стратегического планирования Это может быть обеспечено, в частности, посредством установления прав, обязанностей и размеров ответственности каждого управленческого звена за исполнение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач на одном уровне управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения труда и ответственности между уровнями управления

В работе рекомендуется на многопрофильных предприятиях в сфере услуг сделать штабные отделы планирования своего рода аналитическими центрами и центрами подготовки стратегических решений Штабным отделам планирования должно быть поручено выполнение централизованных задач планирования, особенно системоформирующих интеграционных и координационных задач, относящихся ко всему предприятию, а также вопросы планирования отдельных крупных проектов К функциям планового отдела следует также отнести организацию всего процесса планирования, разработку перспективных и текущих планов, контроль за их исполнением, сбор, обработку и анализ информации о работе предприятия, его подразделений, состоянии внешней среды, возможностях и ограничениях, нормирование издержек

Целесообразно, чтобы штабной или центральный отдел планирования на многопрофильном сервисном предприятии был связан, прежде всего, с высшим руководством предприятия и находился в его непосредственном подчинении Более предпочтительным представляется вариант, при котором штабной отдел планирования подчинялся бы непосредственно генеральному директору предприятия В то же время необходимо, чтобы плановый отдел имел устойчивые взаимосвязи с руководителями других подразделений Для эффективной плановой деятельности необходимо чтобы центральный отдел планирования на многопрофильном предприятии не только обладал консультационными и координационными полномочиями, но имел бы и директивные полномочия

По нашему мнению, для подавляющего большинства многопрофильных предприятий в сфере услуг в современных российских условиях целесообразно использовать либо функциональную, либо дивизиональную организационную структуру управления

Вместе с тем реализация данных структур управления на многопрофильном предприятии в сфере услуг имеет и очевидные недостатки Так, в частности, при применении функциональной модели отдельные подразделения могут быть в большей степени заинтересованы в достижении своих локальных целей и задач, нежели всего предприятия Кроме того, на крупных многопрофильных предприятиях при такой структуре возникают затруднения в коммуникации, поскольку цепь команд от руководителя к исполнителю слишком длинная

Ниже приводится условная схема функционального типа организационной структуры многопрофильного предприятия в сфере услуг

Схема 1. Функциональный тип организационной структуры

На некоторых многопрофильных предприятиях в сфере услуг было бы полезно использовать механизмы дивизиональной структуры, которая позволяет уделять конкретным видам сервиса, потребителям, регионам практически столько же внимания, сколько и небольшая профильная фирма, оказывающая один вид услуг, ориентирующаяся на ограниченный круг потребителей или функционирующая в одном регионе Другой позитивный момент этого подхода состоит в улучшении коммуникаций внутри многопрофильного предприятия Ниже приводится условная схема дивизиональной организационной структуры управления

Нужно учитывать, что один из возможных недостатков данного подхода состоит в увеличении затрат в результате дублирования одних и тех же функций в различных подразделениях или дивизионах

С одной стороны, проектируя всю цепочку процессов по производству и доведению услуг до конечного потребителя в зоне ответственности одного дивизиона, руководство многопрофильного предприятия получает возможность сделать этот дивизион центром рентабельности, а начальник дивизиона сможет полностью проявить свои управленческие компетенции В то же время наличие нескольких изолированных производств, служб снабжения, сетей реализации и прочих служб для каждой стратегической области бизнеса означает дублирование функций и соответственное увеличение затрат

С другой стороны, максимальная централизация функций позволяет снижать издержки и использовать эффект масштаба, но тогда дивизионы (формируемые, в первую очередь, по маркетинговому принципу) опосредуют маркетинговые и сбытовые функции, становясь центрами доходов, но не центрами рентабельности Это снижает требования к руководителю дивизиона, одновременно уменьшает степень автономности и рыночности данного подразделения, поскольку наделяет его весьма ограниченными функциями

Как отмечается в работе, окончательное решение по данному вопросу должно приниматься на основе тщательного анализа, с учетом эффекта масштаба и синергии, преимуществ дефрагментации базовых бизнес-процессов в конкретных видах услуг При этом отдельные дивизионы многопрофильного предприятия могут быть спроектированы как центры рентабельности с полным закреплением внутри них функций закупок, производства, маркетинга, сбыта и тд Что касается остальных менее автономных подразделений и направлений бизнеса, то они могут существовать на единой производственной и ресурсной платформе, обслуживающей их потребности и интересы

Если многопрофильное предприятие имеет направления и виды бизнеса, обладающие слабой степенью синергии с другими видами бизнеса предприятия, то в этом

случае в отношении них целесообразно использовать дивизиональный принцип Остальные схожие виды бизнеса могут бьггь организованы по функциональной модели

Таким образом, мы рекомендуем в описанных случаях применять на многопрофильных сервисных предприятия комбинированную организационную структуру управления, которая будет сочетать в себе элементы как функционального, так и дивизионального типа В зависимости от характера бизнеса того или иного подразделения, сочетаемости и дополняемости бизнеса с другими направлениями деятельности предприятия работа подразделения должна быть организована соответственно по функциональному или дивизиональному принципу

В то же время, по нашему мнению, для реализации отдельных проектов на многопрофильных предприятиях в сфере услуг целесообразно прибегать к созданию проектных групп с правами достаточно широкой автономии Возможен также вариант, при котором проектная группа, успешно справившись с решением поставленной задачи, трансформируется в дивизион многопрофильного предприятия и уже в рамках дивизионалъной модели будет развивать деятельность на освоенном сегменте рынка 4. Основные направления совершенствования бизнес-планирования на многопрофильных предприятиях в сфере услуг

Применение на многопрофильном предприятии в сфере услуг методов бизнес-планирования, охватывающего практически весь спектр менеджмента организации, упорядочивает и систематизирует процесс принятия решений. В самой технологии бизнес-планирования заложен механизм поиска оптимального управленческого решения, исходя из возможностей внешней и потенциала внутренней среды предприятия

Как отмечается в диссертации, в условиях рынка и жесткой конкуренции предпринимателям и менеджерам многопрофильных сервисных предприятий нельзя полагаться только на опыт, интуицию и видимые удачные обстоятельства Отказ от применения бизнес-планирования при управлении многопрофильным предприятием ведет

к рискам, колебаниям, ошибочным маневрам, несвоевременному изменению направлений деятельности, являющимися порой причинами неудовлетворительного состояния дел В настоящее время в процессе управления многопрофильным предприятием в сфере услуг возникают задачи, успешное решение которых возможно только при наличии специально подготовленного для этого бизнес-плана Круг таких задач достаточно широк и включает, например, такие направления как планирование разовых финансовых операций по купле-продаже бизнеса или его части, осуществление крупных коммерческих сделок, антикризисное управление и многие другие В то же время следуе-1 отметить, что динамичное развитие многопрофильного предприятия в сфере услуг возможно только при создании специального механизма управления изменениями, составной частью которого является разработка бизнес-проектов Данный тип бизнес-плана может являться как составной частью общей системы бизнес-планирования, так и самостоятельным документом для осуществления инвестиционной политики предприятия

В работе отмечается, что в рамках бизнес-планирования на многопрофильных

/

предприятиях в сфере услуг целесообразно рассматривать три основные области принимаемых управленческих решений' управление текущей деятельностью и развитием многопрофильного предприятия, управление изменениями на многопрофильном предприятии, разовые решения по отдельным аспектам управления предприятием

По нашему мнению, управленческий бизнес-план для многопрофильного предприятия в сфере услуг должен включать в себя подробные планы отдельных подразделений или функциональных направлений деятельности Результатом разработки данного типа бизнес-плана должны стать согласованная стратегия и подробный план действий с указанием конкретных шагов по достижению поставленных целей

В свою очередь, бизнес-проекты различных структурных подразделений многопрофильного предприятия сферы сервиса должны быть связаны с конкретными направлениями бизнеса, требующими, как правило, определенных капиталовложений

Необходимость подготовки специальных бизнес-проектов возникает, в частности, поскольку руководству предприятия необходимо принять решение по капитальным затратам, исходя из того, что все проекты должны быть направлены на оптимальное достижение общих интересов многопрофильного предприятия В некоторых случаях для эффективного менеджмента многопрофильных предприятий в сфере услуг достаточно актуально составлять бизнес-планы принятия разовых решений Подготовка такого типа бизнес-плана позволяет успешно решить конкретную задачу управленческого бизнес-плана

Кроме того, нами предлагается осуществлять процесс преобразования общей цели многопрофильного предприятия в сфере услуг в конкретные задачи каждого подразделения, например, так называемым цепным методом, в порядке, обратному ходу технологических процессов (операций бизнеса) При данном подходе постановка целей подразделениям, ведущим различные направления сервисного бизнеса, заканчивается их сводным представлением в финансовый отдел многопрофильного предприятия, задача которого - выразить в денежном измерении выполнение всех поставленных в плане целей

Определив текущее положение предприятия и то, что необходимо достигнуть (цели многопрофильного предприятия в целом и его подразделений), требуется выяснить размер разрыва между желаемым и текущим положением Этому предшествует анализ разрывов, который целесообразно проводить в рамках каждого подразделения и должен включать-определение величины разрывов, диагностику причин этого разрыва; составление корректирующих действий.

Следует отметить, что главная задача составляемого, таким образом, общего бизнес-плана состоит в предложениях по формированию механизмов преодоления возникающих разрывов Устранение соответствующих разрывов должно стать основной задачей в планах профильных подразделений

С учетом отмеченных выше положений мы рекомендуем, чтобы завершающим этапом разработки управленческого бизнес-плана многопрофильного предприятия в сфере услуг было создание финансового плана Его основная цель - определить количественные показатели финансовых результатов и успехов каждого подразделения В финансовом плане должно происходить совмещение планов подразделений и их интегрирование в конкретные финансовые показатели

В то же время, по нашему мнению, важным компонентом повышения эффективности бизнес-планирования на многопрофильных сервисных предприятиях является разработка контролирующего механизма, который по своей сложности и трудоемкости сравним с процессом составления самого бизнес-плана Содержание системы контроля должно быть направлено на выполнение главной задачи - обеспечить менеджмент данными относительно продвижения многопрофильного предприятия к поставленным целям Чтобы выполнить свои функции, контролирующий механизм должен включать следующие элементы контрольные точки отслеживания хода выполнения бизнес-плана; промежуточные финансовые и другие отчеты, позволяющие идентифицировать продвижение к поставленным целям

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1 Зарипов H А Роль сферы услуг в формировании нового качества экономического роста // Материалы междунар научного конгресса «Проблемы качества экономического роста» - Самара Изд-во Самар гос экон академии, 2004 - 0,2 п л

2 Зарипов H А Современные тенденции формирования многоотраслевых комплексов в регионе // Материалы междунар научно-пракг конференции «Воспроизводственный потенциал региона» - Уфа РИО БашГУ, 2004 -0,15 п л

3 Зарипов Н А Процессы интеграции и комбинирования в сфере сервиса // Актуальные проблемы развития экономики и управления Сб научн статей М • Изд МГУ сервиса, 2004 - 0,2 п л

4 Зарипов НА Актуальные задачи реформирования предприятий в регионе // Материалы 1У междунар научно-практ конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии» - Пенза' МНИЦ, 2004 - 0,15 п л

5 Зарипов Н А. Организационно-экономические основы развития многопрофильных предприятий в сфере услуг - Уфа РИО ГОУ СПО У ФЭК, 2005 - 4, 75 п л.

6 Зарипов НА Анализ организационно-экономического механизма управления многопрофильным предприятием в сфере услуг // Межвуз сб науч трудов «Современные проблемы экономической теории и практики» - Уфа Изд-во УГНТК, 2005 - Вып 4 - 0,4 п.л

7 Зарипов Н А Предложения по формированию структур управления многопрофильными предприятиями // Мировое сообщество проблемы и пути решения Сб. науч статей - УФА Изд-во УГНТУ, 2005 - № 18 - 0,4 п л

}

I

(

Напечатано с готового оригинал-макета

Издательство ООО "МАКС Пресс" Лицензия ИД N 00510 от 01.12.99 г. Подписано к печати 13.02.2006 г. Формат 60x90 1/16. Усл.печл. 1,5. Тираж 100 экз. Заказ 082 Тел 939-3890. Тел./факс 939-3891. 119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им М В Ломоносова, 2-й учебный корпус, 627 к

¿peté/i

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Зарипов, Наиль Акрамович

Введение.

ГЛАВА 1. Сфера услуг в условиях рыночной экономики.

1.1 Основные тенденции развития сферы услуг.

1.2 Формирование платного сектора сферы услуг.

1.3 Институциональные основы управления предприятием в сфере услуг.

ГЛАВА 2. Анализ организационно-экономического механизма управления многопрофильным предприятием в сфере услуг.

2.1. Оценки механизмов управления многопрофильными предприятиями.

2.2. Анализ функционирования многопрофильного предприятия «Нефтестройсервис».

ГЛАВА 3. Основные подходы к совершенствованию организационноэкономического механизма, обеспечивающего функционирование многопрофильных предприятий в сфере услуг.

3.1. Рекомендации по организации планирования деятельности многопрофильных предприятий.

3.2. Предложения по формированию структур управления многопрофильными предприятиями.

3.3. Основные направления совершенствования бизнес-планирования на многопрофильных предприятиях в сфере услуг.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-экономические основы развития многопрофильных предприятий в сфере услуг"

В условиях системной трансформации российской экономики развитие многопрофильных предприятий в сфере услуг получило новый мощный импульс, становясь постепенно одной из важных институциональных составляющих современных рыночных отношений. Поэтому сегодня, когда многопрофильные предприятия в сфере услуг достаточно динамично развиваются, для повышения эффективности их бизнеса и сохранения конкурентоспособности им необходимы современные подходы к организации деятельности и управлению.

При этом развитие современных форм планирования и ведения бизнеса на многопрофильных сервисных предприятиях сталкивается с определенными ограничениями, в частности в России сейчас на большинстве многопрофильных предприятий в сфере услуг относительно невысок уровень накопления капитала. Это заметно ухудшает перспективы подготовки и реализации среднесрочных и долгосрочных проектов, требующих инвестиций и капитальных вложений.

В то же время в России пока недостаточно разработаны юридические и этические нормы, регулирующие поведение предпринимателей, а те нормы, которые существуют, далеко не всегда воплощаются в жизнь. Совершенно очевидно, что это создает заметные препятствия для использования на российских сервисных предприятиях современных конкурентоспособных стратегий, в частности стратегии диверсификации и кооперации.

Несмотря на отмеченные препятствия и ограничения, в России на многопрофильных предприятиях в сфере услуг, как представляется, современные методы организации, управления, планирования бизнеса имеют весьма благоприятные перспективы. По мере стабилизации общественно-экономической ситуации и повышения степени предсказуемости предпринимательской деятельности роль внутрифирменного планирования и бизнес-планирования будет постепенно возрастать.

В рамках деятельности многопрофильных сервисных предприятий увеличение потребности в совершенствовании организационно-экономических механизмов будет происходить в связи с повышением конкуренции, разнообразием возможных форм управления предприятием, наличием многочисленных структурных подразделений в рамках предприятия, тесного межфирменного и кооперационного взаимодействия, а также из-за требований научно-технического прогресса учитывать и быстро осваивать новейшие достижения науки и техники. В этом же направлении действует и такой фактор, как стремление многопрофильного предприятия занять и расширить свою нишу на рынке, усилить воздействие на формирование потребительского рыночного спроса со стороны населения, а также организаций частного и общественного сектора.

В связи с этим изучение организационно-экономических основ функционирования многопрофильных предприятий в сфере услуг и возможные направления их совершенствования приобретают высокую актуальность.

В работах отечественных и зарубежных специалистов проблемы организационно-экономической деятельности, которые обеспечивают развитие сферы услуг, рассматриваются в трудах Ахинова Г.А., Бабича A.M., Биндиченко Е.В., Егорова Е.В., Жильцова Е.Н., Зайнашевой А.Г., Иванова Г.П., Казакова В.Н., Макаренко О.В., Маннапова Р.Г., Новицкого А.Г., Платоновой Н.А. и ряда других авторов.

В экономической литературе проблеме исследования, разработки и внедрения стратегий диверсификации в систему управления предприятиями и организациями посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, Б.Н. Чернышева и многих других.

Однако в теоретическом, методологическом плане проблемы функционирования и развития организационно-экономического механизма деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг остались недостаточно разработанными. Значимость и недостаточная разработанность указанных вопросов предопределили выбор темы диссертационной работы.

Цель исследования состоит в том, чтобы обосновать экономический механизм развития многопрофильных предприятий в сфере услуг и подготовить соответствующие рекомендации по его совершенствованию.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решаются следующие задачи:

- выявить основные современные тенденции развития сферы услуг, а также уточнить место и роль многопрофильных предприятий как одного из секторов сферы услуг, обеспечивающих формирование этих тенденций;

- раскрыть организационно-экономический механизм деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг в системе современных рыночных отношений и подготовить рекомендации по применению методов планирования в их деятельности;

- осуществить оценку механизмов управления многопрофильным предприятием в сфере услуг, определить направления совершенствования организационных структур управления многопрофильными предприятиями в сфере услуг;

- сформулировать предложения и рекомендации по совершенствованию организационно-экономических механизмов функционирования многопрофильных предприятий в сфере услуг, организации управления и планирования деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг.

Объектом исследования являются многопрофильные предприятия, использующие в процессе диверсификации стратегию сервисизации.

Предмет исследования - теоретические и практические аспекты функционирования организационно-экономического механизма деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг с учетом основных тенденций развития мировой экономики в условиях проходящих в России системных общественно-экономических трансформаций.

Теоретическая и методологическая основа исследования - труды отечественных и зарубежных ученых в области современных проблем рыночной смешанной экономики, экономики переходного периода, экономики общественного сектора, экономики сферы услуг, экономики предприятия, теории менеджмента, организации и планирования на предприятии.

Научная новизна диссертации состоит в следующем:

- с учетом современных тенденций развития сферы услуг уточнены место и роль многопрофильных предприятий в обслуживании населения. В основе их формирования лежат следующие экономические механизмы: затратно-распределительный, кредитно-кооперационный, безвозмездно-доверительный, налогосберегающий. На микроэкономическом уровне, в особенности в секторе платных услуг, одной из заметных тенденций является создание многопрофильных предприятий, которые обеспечивают более полное и комплексное удовлетворение разнообразных потребностей клиентов. В условиях сервизации общества и более углубленной специализации отдельных видов деятельности создание в сфере услуг многопрофильных предприятий позволяет, с одной стороны, максимально эффективно адаптироваться к запросам потребителей, а с другой стороны - дает возможность за счет экономии, обусловленной объемами производства, занять более сильные позиции в конкурентной борьбе;

- обоснована необходимость создания в рамках отделов планирования, подчиненных непосредственно директору предприятия, специальных служб, ответственных за стратегическое планирование. Развитие планирования должно увязать деятельность всех подразделений (служб) многопрофильного предприятия в сфере услуг, подчинив ее единой стратегии развития. Задачей планирования является обеспечение взаимосвязи между отдельными структурными подразделениями предприятия на всей технологической цепочке предоставления услуг. Виды планирования на многопрофильных сервисных предприятиях классифицированы по следующим критериям: с точки зрения обязательности плановых решений, по содержанию плановых решений, по степени охвата, по срокам, по предмету планирования, по сферам функционирования;

- сформулированы основные модели организации управления многопрофильными предприятиями в сфере услуг, уточнены особенности и перспективы их реализации в российских условиях. В целом современная тенденция в совершенствовании организационных структур многопрофильных предприятий в сфере услуг в российских условиях состоит в необходимости сочетания линейно-функциональных и дивизиональных структур управления. По мере развития и диверсификации бизнеса на многопрофильных сервисных предприятиях, устроенных по линейно-функциональному принципу, требуется осуществлять постепенное внедрение элементов и механизмов дивизиональной модели, а также использовать инструменты проектной модели организационной структуры;

- разработаны рекомендации и предложения по совершенствованию организационно-экономических механизмов деятельности многопрофильных предприятий в сфере услуг, что предполагает применение инструментов планирования. Начальным этапом диверсификации функционирования многопрофильных предприятий должна являться разработка бизнес-планов и сценариев, которые характеризуют возможные варианты деятельности подразделений. Сценарии должны включать в себя перечень подразделений и направлений их деятельности, описание конкретных целей и задач, которые необходимо решать в процессе развития тех или иных направлений бизнеса, а также порядок их взаимодействия друг с другом и руководством многопрофильного предприятия, степени автономии. Кроме того, в рамках выбранного механизма необходимо определить затраты, спрогнозировать потенциальные доходы подразделений, учесть возможные эффекты той или иной модели деятельности подразделений.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в том, что полученные результаты - методические и практические рекомендации по совершенствованию разработки и реализации механизма сервисизации на промышленных предприятиях могут быть использованы в практике реально действующих предприятий.

Отдельные рекомендации диссертации могут быть использованы также в учебном процессе при подготовке и переподготовке специалистов в области рыночной экономики.

Практическое применение возможно при совершенствовании учебных пособий и курсов по экономике сферы услуг, организации планирования и менеджмента.

Апробация работы. Основные положения исследования были представлены на международном научном конгрессе «Проблемы качества экономического роста» (г. Самара); международной научно-практической конференции «Воспроизводственный потенциал региона»; 1У международной научно-практической конференции «Реформирование системы управления на современном предприятии».

Публикации. По теме диссертации опубликовано 7 научных работ общим объемом 6,25 п.л.

Логика исследования и структура работы. В первой главе, посвященной рассмотрению сферы услуг в условиях рыночной экономики, изучены современные тенденции развития сферы услуг, рассмотрены основы формирования платного сектора сферы услуг, институциональные основы управления предприятием в сфере услуг.

Во второй главе осуществляется анализ организационно-экономических механизмов управления многопрофильным предприятием в сфере услуг. Также производится оценка механизмов управления многопрофильным предприятием в сфере услуг, производится анализ функционирования многопрофильного предприятия «Нефтестройсервис».

В третьей главе рассматриваются основные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма, обеспечивающего функционирования многопрофильного предприятия в сфере услуг. Даются рекомендации по организации планирования деятельности многопрофильного предприятия в сфере услуг, формируются предложения по формированию структуры управления многопрофильным предприятием в сфере услуг. Затем определяются основные направления совершенствования бизнес-планирования на многопрофильных предприятиях в сфере услуг.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Зарипов, Наиль Акрамович

Заключение

Развитие услуг во многом обусловлено проводимыми во многих странах приватизации, дерегулированием многих отраслей (транспорта, телекоммуникаций, финансовых и страховых услуг), либерализацией внешнеэкономических и валютных операций. Как отмечается в диссертационном исследовании, в зависимости от национальной специфики производство услуг (особенно социально-культурных), в разных странах распределяется между частным и государственным секторами в различных пропорциях. Поскольку в последние 20-30 лет в большинстве стран рост услуг все-таки концентрировался в частном секторе, то в государственном секторе объемы их производства относительно сокращались или стабилизировались в соответствии с неоконсервативными программами сокращения государственных расходов и мерами по разгосударствлению экономики.

Особое место среди всех классификаций услуг занимает группировка с точки зрения деления услуг на платные и не платные, с позиции отнесения их к частному (рыночному) или общественному (не рыночному) секторам сферы услуг. При этом в рамках данной классификации существенное значение имеет определение роли и места услуг смешанного типа, занимающих промежуточное положение между частным (платным) и общественным (не платным) секторами сферы услуг.

Свойства услуг, относящихся к чистым общественным благам, делают невозможным или крайне затруднительным их включение в оборот рыночных отношений. В секторе услуг, относящихся к чистым общественным благам, рынок полностью или частично не срабатывает, возникают провалы рынка а попытки перевести этот сектор на коммерческий принцип платности услуг не дают положительного эффекта, и наоборот, могут привести к негативным последствиям.

Одной из базовых предпосылок и сильным стимулом для развития ряда услуг послужила крупномасштабная структурно-технологическая перестройка материального производства. В ее ходе намного выросли потребности промышленных компаний в высоко качественных деловых услугах, связанные с разнообразными и сложными проблемами их реструктуризации и развития - техническими, сбытовыми, управленческими и т.д. Одновременно из состава крупных фирм в массовом порядке выделялись и переходили на самостоятельный бизнес их непрофильные подразделения, специализирующиеся, как правило, на услугах. Итогом взаимодействия и взаимовлияния долговременных и преходящих факторов было существенное повышение вклада отраслей услуг в экономический рост, эффективность хозяйства, социальный прогресс и глобализацию хозяйственной жизни. В параметрах экономической динамики действие этих факторов проявлялось, в частности, в масштабном расширении спроса на услуги со стороны основных агентов экономической деятельности.

Одним из перспективных направлений совершенствования работы организаций сферы сервиса в нынешних условиях является постепенный переход к многопрофильным формам функционирования предприятий. Это обусловлено тем, что на микроэкономическом уровне, в особенности в секторе платных услуг, одной из заметных и актуальных тенденций является создание многопрофильных предприятий для более полного и комплексного удовлетворения разнообразных потребностей клиентов. В условиях сервизации и более углубленной специализации отдельных видов деятельности создание в сфере услуг многопрофильных предприятий позволит, с одной стороны, максимально эффективно адаптироваться к запросам потребителей, а с другой стороны даст возможность этим предприятиям занять более сильные позиции в конкурентной борьбе на рынке платных услуг.

Данный тип организации бизнеса, как отмечается в диссертационном исследовании, позволяет сочетать в себе преимущества специализации на определенных видах услуг, а также смежных услуг с обширной диверсификацией производства и предоставления услуг различного рода. Учитывая острую конкуренцию и высокую степень насыщенности рынка, такой подход позволяет использовать, с одной стороны, эффект экономии на масштабах, а с другой стороны, дает возможность удовлетворять широкий спектр запросов и потребностей клиентов. Единая финансовая система, общий менеджмент, общая ресурсная база экономят соответствующие издержки для подразделений, входящих в состав многопрофильного комплекса. Это также дает возможность оперативно и эффективно перераспределять ресурсы в рамках единого предприятия в зависимости от того, какое направление сервиса требует в тот или иной момент дополнительных ресурсов и финансирования. В свою очередь диверсификация по различным направлениям сервиса позволяет максимально полно и комплексно удовлетворять запросы и потребности клиентов, расширять клиентскую базу, привлекая потребителей к покупке услуг, реализуемых многопрофильным предприятием.

Кроме того, по нашему мнению, многопрофильные объединения в сфере сервиса при грамотной и эффективной системе управления на основе бизнес-стратегии и бизнес-планов могут использовать преимущества фирм, имеющих инновационный характер, что очень важно с учетом особенностей нынешнего этапа научно-технического прогресса. Сейчас технологические, управленческие и иные новшества появляются и внедряются в производстве услуг с очень высокой скоростью, что соответственно требует от фирм гибкого и оперативного реагирования, открытости к инновационным и рисковым проектам. В крупных компаниях с традиционной системой управления, бюрократической инерцией адаптивность к изменениям внешней среды, способность к быстрому внедрению инноваций и приобретению за счет этого конкурентных преимуществ ниже, чем в малых фирмах. В то же время малые фирмы зачастую не могут финансировать дорогостоящие исследования и научные разработки высокой степени сложности, использовать технологии, требующие значительного финансирования. Многопрофильное предприятие в сфере услуг может сочетать в себе преимущества крупных компаний, организуя и финансируя исследования и разработки, причем на систематической основе, с преимуществами малых фирм, способных гибко реагировать на вызовы внешней среды, быстро адаптироваться к меняющимся условиям и обстоятельствам, оперативно внедрять и реализовывать инновационные подходы, методы, технологические новшества. Это в высокой мере актуально также, если инновационные проекты имеют рисковый характер.

Как отмечается в работе, содержание внутрифирменного планирования как функции управления предприятием в сфере услуг состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития организации с учетом источников обеспечения производства услуг и потребительского спроса. Сущность планирования проявляется в конкретизации целей развития всей фирмы и каждого подразделения в отдельности на установленный период времени;

- определении финансово-экономических и хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; определении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

Таким образом, назначение планирования как функции управления состоит в стремлении заблаговременно учесть по возможности все внутренние и внешние факторы, обеспечивающие необходимые условия для оптимального функционировании и развития предприятия. Управленческое планирование, в частности, предусматривает разработку комплекса мероприятий, определяющих последовательность достижения конкретных целей с учетом возможностей наиболее эффективного использования ресурсов каждым подразделением и всей фирмой. Соответственно, в рамках диссертационного исследования сделан вывод, что одной из приоритетных задач планирования является обеспечение взаимосвязи между отдельными структурными подразделениями фирмы на протяжении всей технологической цепочки предоставления услуг.

Данная деятельность опирается на выявление и прогнозирование потребительского спроса, анализ и оценку имеющихся ресурсов и перспектив развития экономической конъюнктуры. При этом необходимо обеспечение тесной взаимосвязи планирования с маркетингом и контролем с целью постоянной корректировки соответствующих показателей производства и реализации услуг вслед за изменениями спроса на рынке.

В рамках проведенных исследовании нами был выявлен ряд тенденции, а именно в настоящее время в России в целом и в Башкирии, в частности, стратегии развития многопрофильных предприятий в сфере услуг имеют ряд особенностей. Постепенно стратегической целью становится совершенствование функций управления и организации деятельности. Вместо проблем выживания в условия кризиса и неопределенности внешней среды на первый план выдвигаются вопросы эффективного менеджмента, минимизации трансакционных издержек, рационализации использования ресурсов, координации партнерских и деловых связей. В основе стратегий хозяйственной деятельности башкирских многопрофильных предприятий в сфере услуг лежат достаточно разнообразные механизмы.

Анализ показывает, что за счет синергетического эффекта кооперационных взаимодействий подразделениям многопрофильного предприятия в рамках рассматриваемого вида услуг удается реагировать на колебания конъюнктуры спроса со значительным улучшением суммарных финансовых показателей: увеличением чистого дохода, запаса прочности и улучшением показателя рентабельности собственных средств. Измерение кооперационных эффектов, возникающих при реализации механизмов взаимодействия подразделений многопрофильных предприятий Башкирии производится посредством системы индикаторов, включающей такие показатели, как увеличение прибыли, снижение издержек, сокращение времени достижения целей, уменьшение потребности в инвестициях и т.д.

Проведенные нами обследования показали, что проблема более широкого использования бизнес-планирования в качестве одного из основных инструментов управления многопрофильными предприятиями в Башкирии и в России в целом, осложнена недостаточным методическим обеспечением этой важной функции управления и неготовностью большинства менеджеров к ее осуществлению на своем предприятии или организации. На описанных многопрофильных предприятиях Республики Башкотарстан бизнес-планирование рассматривается как механизм интеграции управленческих функций с целью создания стратегически управляемого многопрофильного предприятия, что, в свою очередь, требует тесной взаимосвязи стратегического и оперативного планирования.

В работе особо отмечается, что при таком подходе на многопрофильном предприятии в сфере услуг целесообразно отвести достаточно большую роль плановому отделу. В нем будет аккумулироваться необходимая информация о функционировании многопрофильного предприятия, а также осуществляться анализ факторов внешней и внутренней среды, делаться прогнозы, производиться требуемые расчеты, оценки и на их основе будут формироваться планы деятельности предприятия.

Промежуточной моделью между централизованным и децентрализованным планированием является интерактивное планирование. Данный механизм позволяет осуществлять предварительное планирование главных целей и составить общий план на уровне высшего звена управления предприятием. Затем предложенный план конкретизируется на уровне подразделений, происходит процедура согласований, после чего следует обратный ход планирования снизу вверх по иерархии управления. Соответственно план подвергается корректировке, в него вносятся конструктивные предложения, предлагаются более эффективные решения имеющихся задач. При таком подходе достигается высокий уровень взаимодействия руководства многопрофильного предприятия, планового отдела и подразделений.

При формировании организационной структуры многопрофильного сервисного предприятия либо внесении в нее корректив и изменений следует ориентироваться на некоторые управленческие особенности, соблюдение которых делает организационную структуру более эффективной.

Одной из ключевых характеристик многопрофильного предприятия являются его цели, структурированные по стратегическим направлениям сервисного бизнеса. Соответственно структура управления многопрофильного предприятия должна быть построена таким образом, чтобы в максимальной степени способствовать достижению целей, зафиксированных в процессе стратегического планирования. Это может быть обеспечено, в частности, посредством установления прав, обязанностей и размеров ответственности каждого управленческого звена за исполнение поставленных перед ним задач, сбалансированности задач на одном уровне управления по отношению к целям вышестоящего уровня, рационального разделения труда и ответственности между уровнями управления.

Кроме того, по нашему мнению, для управленческой структуры многопрофильного сервисного предприятия достаточно важно, чтобы она обеспечивала возможность решения вопросов не только оперативного характера, скажем, максимизации прибыли от различных видов сервисного бизнеса в краткосрочном периоде, но и вопросов стратегического характера. В связи с этим весьма актуальным является образование на многопрофильном предприятии службы стратегического планирования и отделения ее в той или иной форме от служб, ответственных за оперативное и тактическое планирование.

Мы рекомендуем на многопрофильных предприятиях в сфере услуг сделать штабные отделы планирования своего рода аналитическими центрами и центрами подготовки стратегических решений. Штабным отделам планирования должно быть поручено выполнение централизованных задач планирования, особенно системоформирующих интеграционных и координационных задач, относящихся ко всему предприятию, вопросы планирования отдельных крупных проектов. К функциям планового отдела следует также отнести организацию всего процесса планирования, разработку перспективных и текущих планов, контроль за их исполнением, сбор, обработку и анализ информации о работе предприятия, его подразделений, состоянии внешней среды, возможностях и ограничениях, нормирование издержек.

Целесообразно, чтобы штабной или центральный отдел планирования на многопрофильном сервисном предприятии был связан, прежде всего, с высшим руководством предприятия и находился в его непосредственном подчинении. Более предпочтительным представляется вариант, при котором штабной отдел планирования подчинялся бы непосредственно генеральному директору предприятия. В то же время необходимо, чтобы плановый отдел имел устойчивые взаимосвязи с руководителями других подразделений. Для эффективной плановой деятельности важным условием является, чтобы центральный отдел планирования на многопрофильном предприятии обладал не только консультационными и координационными полномочиями, но имел бы и директивные полномочия.

Организационная структура многопрофильного сервисного предприятия также нуждается в том, чтобы в современных условиях обладать восприимчивостью к инновациям, развитию, а для этого иметь свойства гибкости и адаптивности, оперативно реагировать на все технологические, экономические, рыночные изменения. На практике мы рекомендуем создавать для этого проектные, целевые, временные группы или подразделения.

По нашему мнению, для подавляющего большинства многопрофильных предприятий в сфере услуг в современных российских условиях целесообразно использовать либо функциональную, либо дивизиональную организационную структуру управления. При этом в не зависимости от принятой структуры штабной плановый отдел должен находиться в подчинении высшего руководства многопрофильным предприятием.

Как отмечается в работе окончательное решение по данному вопросу должно приниматься на основе тщательного анализа, с учетом эффекта масштаба и синергии, преимуществ дефрагментации базовых бизнес-процессов в конкретных видах услуг. При этом отдельные дивизионы многопрофильного предприятия могут быть спроектированы как центры рентабельности с полным закреплением внутри них функций закупок, производства, маркетинга, сбыта и т.д. Что касается остальных менее автономных подразделений и направлений бизнеса, то они могут существовать на единой производственной и ресурсной платформе, обслуживающей их потребности и интересы.

Если многопрофильное предприятие имеет направления и виды бизнеса обладающие слабой степенью синергии с другими видами бизнеса предприятия, то в этом случае в отношении них целесообразно использовать дивизиональный принцип. Остальные схожие виды бизнеса могут быть организованы по функциональной модели.

Таким образом, мы рекомендуем в описанных случаях применять на многопрофильных сервисных предприятия комбинированную организационную структуру управления, которая будет сочетать в себе элементы как функционального, так и дивизионального типа. В зависимости от характера бизнеса того или иного подразделения, сочетаемости и дополняемости бизнеса с другими направлениями деятельности предприятия работа подразделения должна быть организована соответственно по функциональному или дивизионалыюму принципу.

В тоже время, по нашему мнению, для реализации отдельных проектов на многопрофильных предприятиях в сфере услуг целесообразно прибегать к созданию проектных групп с правами достаточно широкой автономии. Одно из основных преимуществ данной модели состоит в максимальной концентрации определенной конкретной задачи. После выполнения задачи проектная группа может быть распущена или перепрофилирована в зависимости от конкретных обстоятельств. Возможен также вариант, при котором проектная группа, успешно справившись с решением поставленной задачи, скажем, выхода на определенный сегмент рынка и закрепления на нем, трансформируется в дивизион многопрофильного предприятия и уже в рамках дивизиональной модели будет развивать деятельность на освоенном сегмента рынка.