Организационно-экономические основы совершенствования стратегического планирования в высшем учебном заведении в новых экономических условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономические основы совершенствования стратегического планирования в высшем учебном заведении в новых экономических условиях"

На правах рукописи

ОРУДЖЕВ РИАД ИДРИСОВИЧ

ОРГАНИЗАЦИОННО - ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ВЫСШЕМ УЧЕБНОМ ЗАВЕДЕНИИ В НОВЫХ ЭКОНОМИЧЕСКИХ УСЛОВИЯХ

Специальность 08,00,05 - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (сфера услуг)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Махачкала 2005 г.

Работа выполнена в Дагестанском государственном техническом университете

Научный руководитель - д.э.н., профессор, Колыванов В.Ю.

Официальные оппоненты - д.э.н., профессор Абдулгалимов A.M.

К.Э.Н., профессор Исмаилов Н.И.

Ведущая организация - Институт финансов и права

Защита состоится «ОС 2005 г. в 14 часов на заседании диссертационного Совета Д212.052.01 при Дагестанском государственном техническом университете по адресу: 367015, г.Махачкала, пр.И. Шамиля, 70 (новый корпус).

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Дагестанского государственного технического университета.

Автореферат разослан « ^ » О5 2005г.

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направить по адресу: 367015, г. Махачкала, пр. И. Шамиля, 70, ДГТУ, диссертационный Совет.

Ученый секретарь диссертационного Совета, д.э.н., профессор

Исалова М.Н.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Одной из наиболее значительных и долгосрочных тенденций, сопутствующей формированию и развитию мирового хозяйства является неуклонный рост влияния образования как на мировую экономику в целом, так и на экономику отдельных стран и регионов. Процессы глобализации способствуют тому, что вузы, как поставщики знаний, интернационализируются. Они активнее сотрудничают на региональном и международном уровне, но при этом вынуждены участвовать в конкурентной борьбе за ресурсы, рынки сбыта, информацию и технологию и др.

Все это способствует радикальному изменению образовательной сферы. Если в традиционной образовательной сфере знание оставалось в стенах вуза и передавалось от профессоров к студентам, то в современной образовательной сфере существуют разнообразные и многочисленные способы получения информации. В настоящее время ни преподаватель, ни студент не привязаны к вузу как единственному источнику приобретения знаний и нет никаких гарантий, что вузы останутся предпочтительными поставщиками знаний на рынке образовательных услуг.

Государственная политика России в сфере высшего образования, определенная законом «О высшем и послевузовском образовании», предполагает разработку и осуществление новых механизмов и форм управления вузами, учитывающих общественные интересы и территориальные потребности в объемах, структуре, разнообразий образовательных услуг и занятости населения.

В таких условиях государственным вузам необходимо переосмыслить свое место и роль в системе рыночных отношений, изыскивать новые, дополнительные источники для покрытия своих затрат на содержание и развитие, мобилизовывать внутренние, дополнительные ресурсы самофинансирования, создавать новые более совершенные системы управления, обеспечивающие их устойчивое развитие в долгосрочной перспективе.

Таким образом, разработка методов системного представления деятельности сложных организационных вузовских систем, создание совершенных систем стратегического планирования, обеспечивающих устойчивое развитие вузов в условиях неопределенности рыночной среды, адаптированных к требованиям формирующегося рынка образовательных услуг и их внедрение в практику деятельности вузов является актуальным.

Степень изученности проблемы. Социально-экономические вопросы развития высшего образования являются объектом исследования многих отечественных и зарубежных авторов, в том числе: Абрамешина А.Е., Антошкина В.Г., Богачева E.H., Воронина A.A., Васильева Ю.С., Глухова

В.В., Дайновского А.Б., Елисеева А.Н., Ефремова Л.Г., Жамина В.А., Жильцова Е.И., Иванькова А.Д., Ипатова Ю.М., Казанцева А.К., Михай-лушкина А.И. и др.

В последние годы появилось много интересных публикаций, посвященных различным аспектам функционирования и развития высших учебных заведений. Однако большая часть этих публикаций освещает общую оценку образовательной сферы в экономической и социальной жизни общества, убедительно доказывает эффективность вложенных в нее средств, обосновывает необходимость и важность создания системы образования, адекватной новым условиям общественного бытия.

В то же время вопросы совершенствования стратегического планирования развития высших учебных заведений остаются неисследованными и требуют более пристального внимания со стороны российской экономической науки.

В частности мало изучены проблемы разработки стратегии развития вуза в новых экономических условиях, не определены критерии и показатели ее эффективности, не решены задачи измерения и ранжирования влияния внешних и внутренних факторов на реализацию принятой стратегии развития вуза, нет эффективных механизмов реализации стратегического плана развития высшего учебного заведения.

Важность этих проблем и недостаточность их разработки обусловили выбор темы диссертационного исследования.

Целью работы является разработка теоретических и методических основ, а также обоснование системы мер по совершенствованию стратегического планирования развития высшего учебного заведения, направленных на повышение результативности деятельности вуза в текущем и долгосрочном периодах.

Достижение этой цели потребовало постановки и решения следующего комплекса задач:

- изучение основных тенденций и выявление противоречий развития высшей школы в современных условиях перехода России к рыночной экономике;

- раскрытие особенностей высших учебных заведений как объектов стратегического планирования;

- обоснование роли стратегического планирования развития вуза в условиях нестабильности и неопределенности действия факторов внешней среды;

- анализ подходов к созданию системы стратегического планирования развития вуза в условиях формирующегося рынка образовательных услуг;

- определение целей, критериев и принципов стратегического планирования развития высшего учебного заведения;

- определение этапов, раскрытие содержания и последовательности формирования и реализации стратегического плана развития высшего учебного заведения.

Объектом исследования являются высшие учебные заведения России и Республики Дагестан

Предметом исследования является совокупность теоретических и методических вопросов совершенстаования стратегического планирования развития высшего учебного заведения в условиях формирующегося рынка образовательных услуг.

Методологической основой диссертационного исследования явились новейшие работы российских и зарубежных ученых-экономистов в области стратегического управления развитием учреждений социальной сферы, законы Российской Федерации «Об образовании», «О высшем и послевузовском профессиональном образовании», «Национальная доктрина образования в Российской Федерации», а также инструкции, положения и информационные материалы о развитии высшего образования в Российской Федерации и регионах.

В диссертации использованы такие общенаучные методы исследования, как анализ и синтез, методы экономического, логического анализа и системного подхода.

Научная новизна исследования состоит в разработке и обосновании теоретических и методических положений совершенстаования стратегического планирования развития высшего учебного заведения, способствующих повышению эффективности управления и функционирования вуза в новых экономических условиях.

Основные результаты, определяющие научную новизну исследования, заключаются в следующем:

- определены специфические характеристики вуза как объекта стратегического планирования;

- выявлены и систематизированы основные факторы, определяющие выбор высшим учебным заведением стратегий развития в долгосрочной перспективе;

- обоснованы направления совершенствования планирования развития вуза в современных условиях хозяйствования;

- сформулированы основные требования к системе стратегического планирования развития вуза;

- предложена система планов развития вуза и определены планируемые периоды;

*

}

7*

- разработана процедура формирования стратегического плана развития вуза и определены направления формирования рациональной структуры и состава взаимодействующих элементов и целевой ориентации системы стратегического планирования развития вуза;

- предложена методика эффективной реализации стратегического плана развития вуза с использованием Системы Сбалансированных Показателей.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что полученные результаты могут использоваться в качестве теоретической и методической базы по разработке и реализации стратегического плана развития вуза и оценки его эффективности.

Основные положения диссертации могут быть использованы в практике преподавания учебных курсов по экономическим специальностям.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационной работы докладывались на научно-практических конференциях преподавателей и студентов ДГТУ и ДГУ в 2002 -2005 годах и опубликованы в сборниках научных трудов ДГТУ и ДНЦ РАН.

Объем работы. Диссертационная работа включает введение, три главы, заключение, список использованной литературы.

Структура диссертации сформирована таким образом, чтобы в наибольшей степени отразить актуальные и малоисследованные проблемы по теме диссертации.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы его цель и задачи, определены предмет и объект исследования, научная новизна и практическая значимость результатов исследования.

В первой главе «Проблемы совершенствования управления высшим учебным заведением на современном этапе развития экономики» исследованы современное состояние и основные тенденции развития высшего образования в Российской Федерации и Республике Дагестан, выявлены проблемы развития высших учебных заведений, определены особенности вуза как объекта стратегического планирования, дано определение понятия «стратегический потенциал вуза» и осуществлена его структуризация.

Во второй главе «Теоретические основы совершенствования стратегического планирования развития высшего учебного заведения» анализируются основные подходы к стратегическому планированию развития вуза, определяются условия и направления совершенствования стратегического планирования на основе изучения отечественного и зарубежного опыта, законодательных и нормативных актов РФ, определяются стратегических цели развития вуза в условиях формирующегося рынка образовательных услуг.

Третья глава «Направления совершенствования стратегического планирования развития высшего учебного заведения» посвящена рассмотрению основных этапов формирования стратегии развития вуза, определению направлений совершенствования структуры и элементного состава системы стратегического планирования, разработке системы планов стратегического развития вуза, разработке методики эффективной реализации принятой стратегии с использованием системы сбалансированных показателей.

В заключении изложены основные выводы и рекомендации, сделанные автором на основании проведенного исследования.

2. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

Коренные социально-экономические преобразования, происходящие в российском обществе с начала 90-х годов, ошибочно принятая парадигма развития экономики, заключающаяся в политике ускоренного перехода к либеральной экономике, привела к разрушению системы государственного управления, многократному падению эффективности и доходной части федерального и регионального бюджетов. Инфляционные процессы, огромный дефицит государственного бюджета и кризис бюджетного финансирования, все эти факторы сказались на состоянии сферы высшего образования в стране.

В ходе исследования автором были изучены процессы, происходящие в сфере образования, вызванные коренными изменениями в полигике, экономике, социальной сфере, такие как: изменение структуры потребностей и платежеспособного спроса населения; изменение спроса на различные виды и формы образовательной деятельности; изменение социальной направленности образовательных услуг; изменение требований к качеству образовательных услуг; изменения, вызванные преобразованием форм собственности, появлением конкуренции на рынке образовательных услуг и др.

Все это позволило прийти к выводу, что современное состояние высшего образования в России характеризуется наличием глубоких противоречий в организационной структуре, в направленности развития, в состоянии качественных и количественных характеристик. Основной причиной существующих проблем, на наш взгляд, является то, что образовательной отрасли уделяется недостаточно внимания со стороны государства.

Реформирование системы образования, осуществляемое в соответствии с Законами Российской Федерации «Об образовании» (1992г.) и «О высшем и послевузовском профессиональном образовании» (1996г.), пре-

7

^усматривает изменение отношений собственности в сфере образования, установление полномочий субъектов управления различных уровней в формировании механизма деятельности на основе многоканального, многоуровневого финансирования, создание негосударственных образовательных учреждений.

Все эти меры направлены на фактическое разгосударствление системы высшего образования, ее переход на формирование индивидуальных экономических механизмов, учитывающих особенности и сложившуюся динамику развития высшего учебного заведения.

Сегодня стало очевидным, что без революции в управлении вузами многие проблемы так и останутся не решенными. Формирующийся в России рынок образовательных услуг настоятельно требует создания в вузе системы управления, имеющей целевую ориентацию, обеспечивающей соединение интересов внешней среды функционирования вуза в краткосрочной и долгосрочной перспективе с интересами образовательного учреждения, системы, способной решать оперативные задачи удовлетворения потребностей в образовательных услугах.

Актуальность развития стратегического планирования в сфере вузовского управления подчеркивается наличием ряда проблемных зон. Среди них можно назвать:

- неадаптированность структур управления вузом к изменившимся условиям;

- доминирование задач оперативного управления;

- ориентация на достижение целей и задач краткосрочного периода;

- отсутствие системы принятия управленческих решений на опережение, замедленная реакция на изменения во внешней среде;

- нечеткость управленческих процедур;

■ невыполнение таких управленческих функций как контроль, долгосрочное планирование;

- сосредоточенность на решении преимущественно внутренних задач;

- слабое взаимодействие с потребителями образовательных услуг по изучению их потребностей.

Перечень проблем можно продолжать и далее, но ключевым моментом их возникновения является тот факт, что вузы все в большей степени становятся субъектами рынка, а системы управления вузами отстают от этого процесса.

К сказанному можно добавить, что существенные перемены произошли во внешней среде функционирования вузов.

Радикально изменилась система управления высшего образования. Произошла определенная децентрализация, повысилась самостоятель-

ность вузов в принятии решений. Особенно значительные изменения в перераспределении полномочий произошли в начале - середине 90-х годов. Сегодня маятник централизации - децентрализации качнулся в сторону повышения роли центра, однако вузы по-прежнему имеют высокий уровень самостоятельности по широкому кругу вопросов своей жизнедеятельности.

Государство, по известным причинам, отказалось от роли главного и единственного финансиста. Возникли разные группы заказчиков и потребителей образовательных услуг со своими финансовыми возможностями, запросами и интересами. Появились также неведомые ранее источники финансовых средств в лице благотворительных организаций и фондов. Сформировалась конкурсная система получения финансирования на выполнение заказов и развитие учреждения. Усилилась конкуренция в результате формирования негосударственного сектора высшего образования.

Игнорировать эти изменения невозможно, и все вузы, так или иначе, более или менее успешно, вынуждены пересматривать свои управленческие системы.

В диссертационной работе изучены особенности высшего учебного заведения, как объекта стратегического планирования, выделены основные характеристики образовательного продукта как результата деятельности вуза, рассмотрено понятие «стратегический потенциал» вуза, раскрыто его содержание.

В экономической литературе встречается значительное число определений, характеризующих различные виды потенциала и его составляющих. Так, одни авторы считают, что под потенциалом следует понимать совокупность ресурсов. Другие рассматривают потенциал как совокупность результатов. Третьи, хотя и определяют потенциал как совокупность ресурсов, однако подразумевают одновременно и результат. Четвертая группа авторов рассматривает потенциал как степень использования ресурсов.

На наш взгляд, стратегический потенциал вуза включает информационную, кадровую, материально-техническую (основные фонды), материально-финансовую (оборотные фонды) и организационную составляющие.

Исходя из этого, основной задачей стратегического планирования развития вуза является максимально эффективное использование всех составляющих потенциала, выявление резервов, возникающих в процессе его непрерывного использования и возобновления.

В ходе выполнения работы изучены различные характеристики образовательного продукта, позволившие получить представление о различных аспектах его производства и потребления.

Производит и реализует образовательный продукт высшее учебное заведение, представляющее собой сложную систему, функционирующую в определенной внешней среде.

Внешняя среда включает: общую и рабочую среды. Общая среда создает условия существования высшего учебного заведения. Она включает: политико-правовые, экономические, социально-культурные и другие факторы.

Под рабочей средой следует понимать те составляющие внешнего окружения, с которыми вуз находится в непосредственном взаимодействии. К ним относятся: потребители, поставщики, конкуренты, кредиторы и др.

Формирующийся в России рынок образовательных услуг, усиление конкурентной борьбы, повышение значимости высшего образования в современном мире, делают необходимым создание более совершенных систем управления, обеспечивающих устойчивое развитие вуза в условиях неопределенности рыночной среды и адаптированных к требованиям формирующегося рынка образовательных услуг.

В этой связи создание системы управления на основе стратегических планов, имеющей целевую ориентацию, обеспечивающей соединение интересов внешней среды функционирования в краткосрочной и долгосрочной перспективе с интересами вуза, системы, способной эффективно решать долгосрочные и оперативные задачи удовлетворения образовательных потребностей населения является особенно актуальным.

Формирование системы стратегического планирования развития сложного объекта предполагает научное обоснование главной цели и дифференциации ее на подцели низшего уровня по различным признакам.

Среди основных признаков дифференциации можно назвать время достижения, интенсивность достижения и ориентация на удовлетворение тех или иных потребностей.

Так, по времени достижения цели стратегического плана можно разделить на: долгосрочные, средне- и краткосрочные, оперативные. К долгосрочным относятся цели, срок достижения которых более 5 лет, к среднесрочным от 3 до 5 лет, к краткосрочным от 1 года до 3 лет, к оперативным менее полугода.

По интенсивности достижения выделяются два класса целей: цели развития и цели стабилизации.

Цели развития ориентируют систему стратегического планирования вуза на достижение таких состояний, которыми данный вуз и система его

управления не обладают, но желают обладать.

Цели стабилизации ориентированы на сохранение ресурсов и состояний, которыми вуз обладает в данное время.

По ориентации на удовлетворение тех или иных потребностей цели также можно разделить на два класса: долгосрочные и тактические.

В условиях динамично развивающейся экономики, значение этой классификации возрастает, поскольку система стратегического планирования должна адекватно реагировать как на изменения внешней среды, так и на отклонения от намеченных ориентиров развития внутренней среды. При этом степень адекватности этого реагирования зависит от сочетания или долевого присутствия в целевой ориентации стратегических и тактических целей.

' Надо сказать, что в научной литературе пока еще не сложилось еди-

ного мнения относительно термина, обозначающего долгосрочные и стратегические цели, служащие основой рационального функционирования системы стратегического планирования. Некоторые исследователи видят между ними такие отличительные признаки, как назначение, основной способ достижения, оценка эффективности управления, отношение к персоналу и др. Другие полностью отождествляют долгосрочные и стратегические цели. Мы придерживаемся последней точки зрения.

Планирование, в том числе и стратегическое - это процесс перевода управляемой системы (объекта планирования) в новое заранее заданное состояние с помощью информационного воздействия в виде управленческих решений управляющей системы, характеризуемых качественными и количественными составляющими этого процесса.

К качественной составляющей можно отнести наличие иерархической совокупности целей, к количественной - комплекс индикаторов, параметров, оценивающих степень достижения каждой поставленной цели.

Стратегическое планирование развития вуза обладает общими ха-. рактеристиками, присущими управлению как процессу, и отличительны-

ми, зависящими от характера стратегических целей. К отличительным признакам стратегического планирования следует отнести ориентацию на формулирование и реализацию целей долгосрочного развития как самого процесса оказания образовательных услуг, так и системы управления этим процессом не только на долгосрочную перспективу, но и на текущий период.

Противоположностью стратегического планирования является тактическое, которое ориентированно на удовлетворение оперативных потребностей целевых рынков. В основе этого кардинального различия лежит несовпадение внутренних экономических, социологических и иных интересов объекта управления, ориентированных на постепенное развитие

и необходимости единовременных, радикальных изменений внутри вуза для оперативного удовлетворения возникших потребностей, диктуемых требованиями меняющейся внешней среды.

Эффективность функционирования системы стратегического планирования может определяться способностью подчинения тактических целей единому направлению достижения долгосрочных целей. Поэтому возникает потребность определения и поддержания баланса тактических целей, имеющих разнонаправленное действие.

На наш взгляд, система стратегического планирования вуза может быть ориентирована на три варианта развития:

а) развитие без учета изменений внешней среды и с ориентацией лишь на внутренние процессы;

б) развитие с обеспечением оперативной реакции на возникающие потребности целевых рынков;

г) развитие с наличием системы опережающего управления процессом оказания образовательных услуг.

Ориентация вуза на эволюционное развитие процессов оказания образовательных услуг, основанных на сборе и обработке статистических и отчетных данных, позволяющих выявить и экстраполировать тенденции развития рынка образовательных услуг независимо от влияния динамики элементов внешней среды, наименее результативна с точки зрения эффективности развития самого вуза и социально-экономического развития территории его функционирования.

Развитие вуза на основе оперативной реакции на возникающие потребности рынков, является более предпочтительным в современных условиях. Однако, следует учитывать, что значительные и радикальные изменения, позволяющие оперативно удовлетворять возникающие потребности рынка в новых видах образовательных услуг и увеличивать объемы этих услуг, во-первых, не могут способствовать повышению качества этих услуг, а, во-вторых, требуют значительных затрат всех видов ресурсов.

К этому можно добавить, что развитие вуза на основе оперативной реакции на возникающие потребности рынков, не позволяет в полной мере прогнозировать воздействие внешней среды и программировать управляющие меры, направленные на разработку и реализацию конкретных мер опережающих прогнозируемые изменения и позволяющих создавать соответствующее ресурсное обеспечение.

Следовательно, из трех вышеуказанных вариантов развития в современных условиях динамично развивающегося рынка образовательных услуг, наиболее предпочтительным для вуза является создание системы опережающего стратегического планирования, поскольку она позволяет определить оптимальный показатель результативности на основе разработки

баланса экономических, социальных и иных интересов потребления ресурсов и степенью удовлетворения потребностей, которые должны быть спрогнозированы заранее.

Создание системы опережающего стратегического планирования, позволяет, во-первых, снизить колебания спроса на образовательные услуги; во-вторых, заблаговременно разработать программу развития вуза на перспективу и программу обеспечения всеми видами ресурсов.

Таким образом, система стратегического планирования, основанная на опережающем развитии, представляется более эффективной в условиях повышенной нестабильности и неопределенности действия факторов внешней среды.

Система стратегического планирования развития вуза представляет собой комплекс ресурсных составляющих, управленческих задач, процедур и мероприятий, ориентированных на своевременное предвидение изменений как внутренних, так и внешних факторов, динамики их развития не только на перспективу, но и в ближайшем будущем, позволяющих разрабатывать управляющие воздействия по предупреждению и локализации отрицательных тенденций, изменению направлений и интенсивности развития положительных тенденций, способствующих достижению главной перспективной цели функционирования вуза.

Определение главной цели развития вуза должно исходить из миссии вуза, выражающей философию и смысл его существования. Обычно принимают миссию, дающую представление о назначении вуза, ее полезности для потребителей, окружающей среды, сотрудников, общества в целом. Между миссией вуза и целями общества, частью которого она является, не должно быть противоречий.

Определенная и сформулированная миссия вуза - это ответ на вопрос, какова главная цель вуза в обществе? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в будущем периоде.

Миссия не должна зависеть от текущего состояния вуза, форм и методов его работы, так как в целом она выражает устремленность в будущее, показывая, куда будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. Поэтому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльность является важнейшим фактором жизнедеятельности любой коммерческой организации.

Миссия образует тот фундамент, на котором устанавливается главная цель вуза, а также цели ее подразделений, функциональных подсистем (маркетинга, персонала, финансов, менеджмента), логически вытекающих

из общей цели. Цели — это конкретизация миссии вуза в форме, доступной для управления процессом их реализации.

Определив цель (или цели) вуза необходимо выбрать стратегию, а для этого необходимо тщательно проанализировать ситуацию, используя метод SWOT-aнaлизa, раскрывающий сильные и слабые стороны вуза. В ходе анализа проверяется, в какой области вуз наиболее конкурентоспособен, а в какой нет. На основании 8\¥ОТ-анализа определяется стратегическая линия в поведении на рынке.

При этом следует помнить, что матрица стратегических преимуществ и угроз вуза обладает ярко выраженной привязанностью к моменту проведения анализа. Внешние и внутренние факторы подвержены изменениям. Поэтому необходимо периодическое проведение 8\\ГОТ-анализа и обновление следующих из него выводов.

Результатом проведения SWOT-aнaлизa является определение комплекса возможных действий, направленных на усиление конкурентных позиций вуза и его развитие.

Следует заметить, что 8\УОТ-анализ удачно дополняет анализ рынка. Их совокупность позволяет оценить как ситуацию на рынке в целом, так и положение на нем вуза. Кроме того, совокупное использование этих инструментов дает возможность не только оценить текущее состояние, но и достаточно ясно увидеть перспективу.

В условиях жесткой конкуренции на рынке выживают вузы не просто ориентирующиеся на рыночную среду, а глубоко изучающие потребности каждой группы потенциальных потребителей и ставящие данные потребности во главу угла своей стратегии развития. Именно поэтому построение организации, ориентированной на потребителя и построение бизнеса ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив предпринимаемых большинством динамично развивающихся компаний по всему миру.

Все большее значение в деятельности вуза приобретают определение параметров долгосрочного развития, эффективность бизнес - процессов, потенциал вуза, воплощенный в знаниях и квалификации сотрудников, способность вуза привлекать новых клиентов, внутрифирменная культура, поощряющая инновации и организационные улучшения, инвестиции в информационные технологии.

Таким образом, в современных условиях разработка стратегии и управление ее реализацией является определяющим фактором достижения успеха.

В работе рассмотрены основные методы, используемые при разработке стратегического плана развития вуза, представлена последовательность этапов формирования стратегического плана, рассмотрены инстру-

менты, используемые на каждом этапе, предложена система планов и определены периоды их реализации.

В частности для оценки конкурентной позиции вуза на рынке автор предлагает использовать бенчмаркинг, позволяющий осуществить сравнительный анализ ключевых факторов успеха вуза и его основных конкурентов.

По мнению автора, результаты SWOT-aнaлизa и бенчмаркинга позволяют провести полномасштабную и, что очень важно, достаточно объективную оценку внешнего окружения вуза, а также его конкурентной позиции на рынке.

Разработка стратегического плана - необходимый и важный этап, но Ь не менее важно эффективно реализовать этот план на практике. Для этого

необходимы инструменты, позволяющие эффективно реализовать стратегический план развития высшего учебного заведения.

В процессе исследования нами проведен анализ существующих методов управления организацией, способствующих повышению эффективности ее деятельности и сделана попытка их классификации.

Согласно данной классификации все существующие методы можно группировать следующим образом:

• методы, ориентированные на показатели финансовой деятельности;

• методы, ориентированные на внутренние процессы и внутреннюю среду организации;

• методы, ориентированные на внешнюю среду организации;

• системные методы.

Первые три группы методов позволяют организации повысить эффективность ее деятельности. Первая — с точки зрения финансовых показателей, вторая — с точки зрения бизнес-процессов и внутренней среды, третья — с точки зрения взаимодействия с внешней средой. Они применяются при низкой эффективности отдельных направлений деятельности компании, угрозе потери конкурентного преимущества, высоких темпах роста, приводящих к снижению потребительского качества производимой продукции, в ходе упорядочивания информационных потоков и внедрения документационного обеспечения управления, перед внедрением или модификацией информационных технологий, в ходе комплексной оптимизации организационной структуры.

Методы, основанные на системном подходе к деятельности организации, рассматривают организацию как систему и применяются с целью достижения качественно нового состояния ее функционирования. Они применяются в следующих случаях:

- когда организация достигла определенных успехов на рынке и возникает необходимость пересмотреть дальнейшие пути ее развития;

- когда в организации наблюдается снижение основных экономических показателей благополучия и возникает необходимость найти причину снижения показателей и устранить такую тенденцию.

В поисках эффективного механизма реализации стратегического плана автор остановился на концепции Сбалансированной Системы Показателей (ССП), позволяющей переносить стратегические задачи в операциональные термины и доводить их до каждого сотрудника в качестве ежедневного инструмента деятельности.

ССП представляет собой мощный инструмент управления стратегией организации, рассматривающий его деятельность в нескольких перспективах и производящий мониторинг эффективности не только по финансовым показателям, но и по качеству работы с клиентами, персоналом, информационным технологиям, производственным процессам и др.

Технология сбалансированной системы показателей обладает одной удивительной особенностью: даже на начальном этапе построения и настройки - существенно повышается эффективность деятельности организации. Подобный результат достигается за счет того, что весь персонал организации начинает мыслить в формате системы и легко выделяет факторы, сдерживающие рост.

Внедрение ССП позволяет построить многоаспектную управленческую систему, включающую в себя:

- перевод стратегических планов в форму конкретных показателей оперативного управления;

- повышение эффективности принятия управленческих решений;

- оценку деятельности подразделений в рамках достижения стратегических целей организации;

- создание эффективной системы мотивации.

ССП переводит миссию и общую стратегию организации в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных составляющих - финансовой, клиентской, образовательных бизнес - процессов, инфраструктура и сотрудники.

Для внедрения ССП в вузе необходимо решить следующий комплекс задач: четко сформулировать стратегию и перевести её в плоскость конкретных стратегических задач; установить соответствие между стратегическими целями и показателями их достижения, проинформировать об этом все подразделения вуза; спланировать, определить цели и стратегические инициативы; расширить стратегическую обратную связь и информированность.

ССП комплексная и высокоинформативная система. Комплексность ССП проявляется в том, что ее эффективное внедрение предполагает не только создание и измерение стратегии, но и обеспечение механизма реализации изменений для повышения эффективности процессов, управления знаниями, мотивации персонала, влияния на рынок.

Информативность ССП в том, что с помощью вышеуказанных проекций менеджеры могут ответить на следующие основные вопросы:

- Какие финансовые цели ставит вуз в перспективе и каким он представляется своим потенциальным инвесторам? (проекция Финансов)

- Как вуз хочет выглядеть в глазах потребителей? (проекция Клиентов)

- На каких процессах вуз должен сфокусироваться, чтобы выпол-I нить перспективы финансов и клиентов? (проекция образовательных бизнес- процессов);

- Какие цели необходимо поставить, чтобы отвечать не только текущим, но и будущим требованиям? (проекция инфраструктура и сотрудники).

Работа над созданием сбалансированной системы показателей начинается с обсуждения руководством вуза проблемы определения конкретных стратегических приоритетов. Например, если главной целью вуза является формирование саморазвивающегося инновационного вуза мирового уровня, то проекции стратегического плана могут бьггь представлены следующим образом (см. рис.1.).

Стратегические показатели результатов достижения главных целей формируются таким образом, чтобы сложился "сбалансированный" взгляд на общую стратегию, отражающий в дополнение к финансовой составляющей клиентскую, образовательные бизнес - процессы, а также составляющую инфраструктура и сотрудники. Такой подход позволяет уже на ранних этапах оценить, насколько успешна деятельность вуза.

Финансовая составляющая должна показывать последовательность действий, которые необходимо выполнять вузу в рамках всех четырех составляющих системы стратегического планирования для достижения желаемой долгосрочной цели развития.

Клиентская составляющая определяет круг клиентов и сегменты рынка, где вуз собирается работать. Выбранные сегменты служат источником доходов, задача повышения которых ставится в финансовой составляющей. Ключевые показатели потребительской составляющей, а именно: удовлетворение потребностей клиента, его лояльность, прибыльность, сохранение и расширение клиентской базы, позволяют соотнести их с состоянием ценовых потребительских групп и сегментов рынка, а

также определить ценность пожеланий и предложений, которые являются важнейшими индикаторами при оценке результатов работы с клиентами.

Рис.1. Четыре проекции стратегического плана развития вуза

Составляющая образовательных бизнес - процессов определяет виды деятельности, наиболее важные для достижения целей вуза. Основной целью этой составляющей является увеличение эффективности деятельности вуза за счет числа клиентов целевых сегментов рынка, с одной стороны, и углубления связей между вузом и его клиентами - с другой. Формулируя составляющую образовательных бизнес-процессов, руководство определяет наиболее важные виды деятельности, которые необходимо усовершенствовать, чтобы удовлетворить запросы и потребности вуза и клиентов целевого сегмента рынка.

При разработке ССП необходимо сделать упор на сознательно выбранные показатели. Их не должно бьпъ много, чтобы было удобнее отслеживать и использовать для измерения результативности факторов успеха.

Показатели описывают текущее состояние или желаемое состояние числами, словами или символами. Показатели облегчают коммуникацию внутри вуза, так как они заставляют придерживаться предписанного формата (напоминают каждому, какие именно качества были выбраны как обязательные) и обеспечивают обзор. Таким способом вырабатывается коллективная точка зрения на стратегию высшего учебного заведения.

Необходимо отметить, что система функционирует эффективно, если отправитель и получатель информации одинаково понимают показатели и их контекст. Поэтому система показателей должна быть адаптирована к знаниям и ценностной ориентации людей, которые используют ее, чтобы обсуждать действия, которые описывает эта система. Эти задачи решает составляющая инфраструктура и сотрудники, выделяющая факторы, способствующие повышению эффективности работы персонала.

В диссертационном исследовании предложена методика внедрения ССП в вузе и выявлены проблемы, связанные с ее реализацией.

Процесс внедрения ССП в вузе включает пять этапов: создание ССП; обучение и коммуникации; подготовка образовательного бизнеса; анализ и управление образовательным бизнесом; управление знаниями и дальнейшее обучение.

На первом этапе основной задачей является разработка стратегии в 4-х перспективах. Для выполнения данного этапа формируется рабочая группа в составе руководителей вуза, которые принимают решение о стратегии и целях вуза на основе полного консенсуса. Это значит, что каждый руководитель подразделения (декан) должен воспринять принятое стратегическое видение. Общее количество целей не должно превышать 8-10, в противном случае восприятие ССП ухудшается (правило семи), а корректировочные воздействия (Стратегические мероприятия) распыляются.

Для реализации первого этапа необходимо осуществить следующие действия: рассмотреть стратегию в нескольких (четырех) перспективах методом мозгового штурма и обмена мнениями; определить стратегические цели для каждой перспективы, определить миссию и стратегию; связать стратегические цели отношениями причинно-следственной связи, т.е. построить стратегическую карту; определить показатели и их критерии; разработать стратегические мероприятия.

Карта целей должна быть сбалансирована по вертикали — достижение целей нижних уровней должно способствовать достижению целей верхних уровней. Не должно быть целей, не поддержанных другими целями этого же или нижележащих уровней.

Задачей второго этапа является создание условий для обучения и развития коммуникации сотрудников. Работники вуза должны иметь возможность обмениваться описаниями целей, показателей, критериев и ме-

роприятий, увязанных со стратегией. На этом этапе описываются показатели и их критерии (при помощи формул, единиц измерения, периодичности отчетности, ответственности за сбор данных, источников данных, срока действия критериев, истории изменения критериев и т.д.). Необходимо отметить, что мероприятия должны быть описаны в документах со сроками выполнения, ресурсами, бюджетами. Это важно для обеспечения согласованности и повторяемости отчетности и для фиксирования стратегических целей каждого подразделения.

Для реализации этого этапа необходимо: описать показатели и критерии; описать стратегические мероприятия; создать систему обучения (помощи) по ССП, провести тренинги персонала по стратегическому менеджменту, маркетингу и т. д.

Целью третьего этапа является анализ и оценка существующих методов управления, эффективности образовательных бизнес процессов и проведение мероприятий по их оптимизации.

Реализуемые мероприятия позволяют проверить обоснованность стратегии, определенной в ССП. Поэтому необходима четкая связь между мероприятиями, необходимыми для выполнения стратегии и соответствующими стратегическими целями. Сигналом для проведения того или иного мероприятия является определенное значение показателя.

Стратегические мероприятия являются базовыми элементами, обеспечивающими стратегические изменения в вузе. Поэтому необходимо постоянно осуществлять их мониторинг, чтобы быть уверенным, что они выполняются и дают желаемый результат. Стратегические мероприятия должны быть точно согласованы и спланированы для достижения одной или более стратегических целей.

Для реализации этого этапа необходимо осуществить следующие действия: проанализировать ключевые процессы по критериям соответствия Миссии и стратегическим приоритетам, изучить оптимальность распреде- «

ления обязанностей внутри вуза, провести кадровый аудит, оценить образовательные процессы с использованием SWOT - моделей, и в результате создать документы оценивающие текущее состояние, желаемое состояние и выявить необходимые изменения, определить основные этапы проведения изменений, очерёдность и продолжительность их проведения и количество необходимых ресурсов, создать систему учета показателей для контроля эффективности изменений и постоянного мониторинга деятельности путем использования стандартной базы данных, внедрить ССП на всех уровнях вуза.

Результатом выполнения этого этапа является: комплексная оценка образовательных процессов с выделением "узких мест" и потенциала оптимизации, определение оптимальной организационно-штатной структу-

Рис.2. Карта целей системы сбалансированных показателей ДГТУ

ры, создание свода процессов и процедур по единому стандарту, внедрение системы учета показателей и планирования стратегических мероприятий.

На четвертом этапе осуществляется анализ и управление. Конечная цель этого анализа - повышение эффективности деятельности. Он позволяет обеспечивать прямую связь между средствами анализа, быстротой и оптимальностью принятых решений. Сопоставление результатов анализа с целями позволяет руководству вуза понять, какие области деятельности организации требуют дополнительного внимания.

Для реализации этого этапа необходимо: провести детальную декомпозицию показателей ССП, адаптировать показатели и критерии к изменениям в бизнесе, создать систему оповещения о возникновении проблем.

Пятый этап внедрения ССП в вузе направлен на создание механизма управления знаниями и дальнейшее обучение работников вуза. Для этого необходимо осуществить следующие мероприятия: оптимизировать документооборот, создать условия для хранения и передачи знаний в вузе, обеспечить организацию совместной работы путем участия в конференциях, рабочих группах (командах). В результате вузу удастся добиться рационального использования знаний персонала и улучшения совместной работы и обучения персонала.

В процессе осуществления проекта по стратегическому планированию необходимо провести анализ внутренней и внешней среды функционирования вуза. На основе проведенного анализа под руководством экспертов формируются миссия и стратегические приоритеты развитая высшего учебного заведения. К примеру, миссия Дагестанского государственного технического университета может быть сформулирована следующим образом:

ДГТУ — инновационный университет, центр образования в сфере подготовки инженерных кадров и бизнеса. Университет занимает ведущие позиции в области информационных технологий в образовании Северо -Кавказского региона. Мы готовим студентов к успеху в учебе, в карьере и в жизни.

Для выполнения своей миссии ДГТУ должен быть:

- активным участником политического, социально-экономического и культурного развития Республики Дагестан;

- открытым для установления партнерских отношений с региональными сообществами в образовательных, научных и культурных проектах;

- объектом гордости жителей дагестанского региона, благодаря созданию и передаче своих знаний, умений, ресурсов и ценностей;

- научным сообществом, развивающим динамичную научную среду, творческие экспериментальные площадки, проектно-ориентированные технологии прикладных исследований для предприятий малого и среднего бизнеса;

- сообществом вовлеченных студентов и сотрудников, разделяющих ответственность за выполнение миссии университета и получающих признание за свой вклад в его развитие.

Стратегические приоритеты ДГТУ можно сформулировать следующим образом:

- достижение мирового уровня образования в сфере подготовки инженерных кадров.

X - создание условий для возможности обучения через всю жизнь.

- обеспечение лидерства в области информационных технологий.

- развитие динамичной научной среды, интегрированной с реальным сектором экономики.

- становление университета как обучающейся саморазвивающейся организации.

- формирование корпоративной культуры инновационного высшего учебного заведения.

На основе миссии, стратегических приоритетов и проведенного анализа внутренней и внешней среды в университете в соответствии с методологией ССП последовательно разрабатывается карта целей ССП (см. рис. 2), отражающая миссию и стратегические приоритеты ДГТУ с точки зрения 4-х перспектив.

Для достижения этих целей ДГТУ необходимо стать саморазвивающимся инновационным университетом мирового уровня, что, в свою очередь, будет обеспечено выполнением целей нижележащих перспектив. К примеру в перспективе «Финансы» можно выделить следующие цели: превышение доходов над расходами, рост доходов, оптимизация издержек.

В перспективе «Клиенты» выделяются следующие цели: привлечение новых клиентов, целевая подготовка, развитие образовательного продукта, активизация клиента, бренд - имидж, качество образования, расширение ассортимента программ и услуг, качественная работа с клиентом, эффективная ценовая политика.

В перспективе «Образовательные бизнес - процессы» выделяются следующие цели: система управления качеством образовательных программ, развитие прикладных научных исследований для малого и среднего бизнеса, система работы с клиентами, система экономической эффективности, развитие и внедрение информационных технологий, система управления качеством организационной деятельности.

В перспективе «Инфраструктура/ Сотрудники» выделяются следующие цели: квалифицированный и мотивированный персонал, корпоративная среда ИТ, совершенствование организационно- экономических отношений в вузе, предпринимательская инновационная корпоративная культура.

Таким образом, цель и задачи исследования получили свое логическое завершение в развитии и обосновании теоретических, методических положений, разработке практических рекомендаций по совершенствованию стратегического планирования в высшем учебном заведении.

Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях:

1. Оруджев Р.И. Об особенностях образовательного процесса в сельской местности // Тезисы докладов 23 итоговой научно-технической конференции преподавателей сотрудников, аспирантов и студентов ДГТУ, Махачкала, 2003 г., 0,3 пл.

2. Оруджев Р.И. Важнейшие элементы российской системы образования // Тезисы докладов 24 итоговой научно-технической конференции преподавателей сотрудников, аспирантов и студентов ДГТУ, Махачкала, 2004 г. 0,3 п.л.

3. Оруджев Р.И. Исследование динамики уровня образования населения РД // Тезисы докладов 24 итоговой научно-технической конференции преподавателей сотрудников, аспирантов и студентов ДГТУ, Махачкала, 2004 г. 0,3 п.л.

4. Оруджев Р.И., Методический подход к формированию системы менеджмента качества в высшем учебном заведении, // Сборник научных трудов ДГТУ «Проблемы теории и практики экономики народнохозяйственного комплекса региона» Часть 3, Махачкала 2004 г 0,5 п.л.

5. Оруджев Р.И. Проблемы повышения качества образования в новых экономических услоьиях // Тезисы докладов на 26 итоговой научно-технической конференции преподавателей, сотрудников, аспирантов и студентов ДГТУ, Махачкала, 2005 г. 0,3 пл.

6. Оруджев Р.И. Реализация стратегических задач развития высшего учебного заведения на основе внедрения системы сбалансированных показателей // Сборник научных трудов ДГТУ «Теория и практика совершенствования инновационно - инвестиционной деятельности в регионе», Махачкала, 2005г. 0,7 пл.

7. Оруджев Р.И. Проблема целеполагания в процессе стратегического планирования развития высшего учебного заведения //Сборник научных трудов ДГТУ «Теория и практика совершенствования инновационно -инвестиционной деятельности в регионе», Махачкала, 2005г. 0,8 пл.

Формат 60x84. 1/16 Печать ризографная. Бумага №1 Гарнитура Тайме. Усл.п.л. -1 изд. п.л. -1 Заказ -178 - 05 Тираж 100 экз. Отпечатано в ООО «Деловой Мир» Махачкала, ул.Коркмасова, 35а

ti

»11826

РНБ Русский фонд

2006-4 6863