Организационно-экономические основы управления бизнес-процессами в сфере услуг тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-экономические основы управления бизнес-процессами в сфере услуг"

На правах рукописи

КАЗИАХМЕДОВ ФЕЛИКС ГАДЖИАХМЕДОВИЧ

ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ В СФЕРЕ УСЛУГ

Специальность 08.00.0$ - Экономика и управление народным хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (строительство)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Махачкала 2005 г.

Работа выполнена в Дагестанском государственном техническом университете

Научный руководитель - доктор экономических наук.

профессор Магомедов А.Г.

Официальные оппоненты - доктор экономических наук.

профессор Караханов М.Н. - кандидат экономических наук, доцент Гордеев О.И.

Ведущая организация

- Институт финансов и права

Защита состоится щ"ГЪ (¡/3 2005 Г. в 14.00

часов на заседании

диссертационного Совета Д212.052.01 в Дагестанском государственном техническом университете по адресу: г.Махачкала, пр. И.Шамиля, 70, новый корпус.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Дагестанского государственного технического университета.

Автореферат разослан

Отзывы на автореферат, заверенные печатью, просим направлять по адресу: 367015, г.Махачкала, пр. И.Шамиля, 70, ДГТУ, диссертационный совет.

Ученый секретарь диссертационного Совета, д.э.н., профессор

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. В современных условиях хозяйствования сфера услуг представляет собой совокупность взаимосвязанных структур, действующих при наличии рынка товаров, услуг, труда и капитала, направленных на удовлетворение покупательной способности населения на основе организации стихийных рыночных процессов и оптимизации предлагаемых услуг и денежных потоков. Специфическая особенность деятельности структурных подразделений сферы услуг обусловливается повышением социальной значимости ее результатов и характеризуется большим количеством повторяющихся бизнес-процессов, каждый из которых представляет собой последовательность действий и решений, направленных на достижение определенной цели.

Эффективное управление бизнес-процессами в сфере услуг требует комплексного решения многочисленных проблем, обусловленных как внешними, так и внутренними факторами неопределенности организационно-экономической среды. Среди проблем, решение которых требует сегодня практика хозяйственной деятельности сферы услуг, наиболее важным, на наш взгляд, является поиск возможностей по существенному повышению эффективности бизнеса, что вызывает необходимость создания организационно-экономических основ для качественного совершенствования бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий.

Дальнейшее развитие концепции управления бизнес-процессами неразрывно связано с процессно-ориентированным управлением и представляет собой новую философию менеджмента в области внутрифирменного управления, подкрепленную практическим опытом реорганизации хозяйствующих субъектов, в связи с чем, первостепенное значение приобретает поиск новых форм и методов управления бизнес-процессами в сфере услуг.

Таким образом, актуальность кардинальных преобразований внутрифирменного управления в сфере услуг вызвана не столько необходимостью перепроектирования бизнес-процессов в направлении клиентов, сколько необходимостью совершенствования информационной поддержки управления бизнес-процессами, что позволит поднять на качественно новый уровень многие подсистемы менеджмента: организационный и финансовый менеджмент, контроль материальных и денежных потоков, управление затратами и налоговый менеджмент, маркетинг и управление персоналом.

Совершенствование организационных форм и методов управления бизнес-процессами в сфере услуг требует дальнейшего развития теоретических и методических положений, отражающих решение выше указанных

проблем, что предопределило выбор темы диссертационного исследования, обусловило его актуальность и значимость.

Степень разработанности проблемы. Решение теоретических и методических проблем организации и управления бизнес-процессами нашли отражение в научных трудах как отечественных, так и зарубежных ученых Большой вклад в разработку данной проблемы внесли отечественные ученые, к числу которых относятся: М.В. Бородатова, B.C. Горчаков, СВ. Ильдеменов, В.Г. Медынский, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, СВ. Рубцов, Г.И. Хотинская и др. Накоплен существенный научный и практический материал, преимущественно изложенный в трудах зарубежных ученых: В. Морено, М. Хаммера и Дж. Чампи, И. Якобсона и др.

Большинство научных публикаций по исследуемой проблеме, как правило, не дает исчерпывающих ответов на вопросы, связанные с управлением бизнес-процессами в сфере услуг, предоставляя лишь философскую идею и общую концепцию построения структуры бизнеса на предприятии. Так, отечественные исследователи представили общую методологию проведения реинжиниринга на основе интегрированного подхода и описали некоторые инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов; выделили особенности реинжиниринга инновационного предпринимательства; акцентировали внимание на использовании информационных технологий в ходе проведения реинжиниринга. Более того, и в России, и за рубежом опубликовано незначительное число работ, предлагающих конкретные технологии, инструментальные средства и методы реализации реинжиниринга бизнеса. Однако в современных условиях хозяйствования необходимо сформировать новый тип управления бизнес-процессами, взяв за основу иной алгоритм управленческих решений, учитывающих специфику и особенности функционирования сферы услуг.

Отмеченные выше обстоятельства и определили цель, задачи и направления диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка теоретических и методических положений, а также практических рекомендаций по совершенствованию организационных форм и методов, способствующих повышению эффективности управления бизнес-процессами в сфере услуг на современном этапе рыночных преобразований. В соответствии с целью исследования были поставлены и решены следующие задачи:

• развитие теоретических и методических основ управления бизнес-процессами в сфере услуг;

• анализ состояния и тенденций развития бизнес-процессов в сфере услуг на современном этапе хозяйствования;

• исследование организационно-экономических проблем управления бизнес-процессами в сфере услуг;

• определение основных направлений совершенствования организационных форм и методов управления бизнес-процессами в сфере услуг;

• разработка методических положений моделирования бизнес-процессов и комплекса мер, направленных на повышение эффективности управления бизнес-процессами в сфере услуг.

Предметом исследования являются принципы, организационные формы и методы управления бизнес-процессами в сфере услуг.

Объектом исследования являются предприятия и организации сферы услуг Российской Федерации и Республики Дагестан.

Теоретическую базу исследования составили основные положения теории системного управления и маркетинга, труды отечественных и зарубежных ученых в области управления сферой услуг. Информационным обеспечением диссертационного исследования являются данные официальной статистики и периодической отчетности по сфере услуг, результаты научных исследований, опубликованные в специализированных журналах и сборниках. В процессе исследования были использованы методы системного подхода, логического и статистического анализа, методы оптимизации, экономико-математические методы.

2. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКОЙ ЗНАЧИМОСТИ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна диссертационного исследования состоит в обосновании теоретических и методических положений по совершенствованию форм и методов управления бизнес-процессами в сфере услуг, а также в разработке комплекса практических мер, позволяющих принимать научно-обоснованные управленческие решения в области стратегии и тактики бизнеса в сфере услуг на современном этапе хозяйствования.

К основным результатам, составляющим научную новизну исследования, можно отнести следующие:

- на основе изучения существующих представлений о бизнес-процессах, происходящих в сфере услуг, раскрыто экономическое содержание бизнес-процессов, реализующих бизнес-функции в виде систематизированного последовательного исполнения функциональных операций, приносящих специфический результат деятельности сферы услуг;

- проведено аналитическое обобщение особенностей развития бизнес-процессов в сфере услуг, результаты которого предопределили необходимость управления ими как системой взаимосвязанных процессов, качество взаимодействия которых, определяется эффективностью управления;

- уточнены основные положения концепции реинжиниринга бизнес-процессов в сфере услуг, направленной на фундаментальное переосмысление и радикальное перепроектирование бизнес-процессов с целью существенного улучшения ключевых для современного бизнеса показателей результативности, таких как затраты, качество, уровень обслуживания и оперативность управления бизнес-процессами в сфере услуг;

- сформулированы задачи и систематизированы принципы, лежащие в основе разработанной последовательности управляющих воздействий на бизнес-процессы в сфере услуг;

- предложен методический подход к проектированию и моделированию бизнес-процессов, позволяющий проанализировать логику бизнес-процесса с позиций стратегии и динамики развития сферы услуг и заключающийся в последовательной структурной декомпозиции бизнес-процессов;

- разработаны методические положения по совершенствованию организационных форм управления бизнес-процессами в сфере услуг, способствующие созданию процессно-ориентированной структуры управления, концентрирующей внимание на деятельности функциональных подразделений сферы услуг с целью приведения их к стандарту, соответствующего современному понятию бизнес-процесса;

- предложен комплекс мер воздействия, направленных на повышение эффективности управления бизнес-процессами в сфере услуг, предусматривающий внедрение стратегии управления бизнес-процессами в отраслях и на предприятиях сферы услуг; осуществление внутренней политики предприятия и оценку действующего законодательства, регулирующего бизнес-процессы в сфере услуг; конкретизацию инфраструктуры для обеспечения эффективного функционирования новых бизнес-процессов в сфере услуг; оценку преимуществ и рисков, связанных с каждым бизнес-решением.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в возможности использования полученных результатов в качестве теоретической и методической основы управления бизнес-процессами в отраслях и на предприятиях сферы услуг.

Содержащиеся в диссертации методические разработки могут быть использованы предприятиями, организациями и другими структурами, как для совершенствования бизнес-процессов в рамках проектов, реализуемых на предприятиях сферы услуг, так и для управления ими.

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы исследования докладывались на научно-практических конференциях Дагестанского государственного университета, Дагестанского государственного технического университета за период 2002-2004 г.г. Отдельные

научные и практические предложения автора одобрены и включены в рекомендации, принятые на этих конференциях.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы.

Во введении дана общая характеристика диссертационной работы, обоснована актуальность выбранной темы; сформулированы цель и задачи исследования; определены объект и предмет исследования; раскрыта научная новизна и практическая значимость полученных результатов; приведены формы апробации результатов исследования.

В первой главе «Теоретические основы управления бизнес-процессами в сфере услуг на современном этапе хозяйствования» проведен анализ состояния и тенденции развития сферы услуг на современном этапе рыночных преобразований; раскрыто экономическое содержание бизнес-процессов, происходящих в сфере услуг; выявлены объективные предпосылки необходимости управления бизнес-процессами в сфере услуг.

Во второй главе «Методы и модели эффективного управления бизнес-процессами в сфере услуг» обоснованы концептуальные положения реинжиниринга бизнес-процессов в сфере услуг; сформулированы принципы, задачи, последовательность и содержание этапов совершенствования бизнес-процессов на предприятиях сферы услуг; предложены методические подходы к моделированию бизнес-процессов в сфере услуг.

В третьей главе «Формирование организационно-экономического механизма управления бизнес-процессами в сфере услуг» разработаны методические положения по проектированию организационной структуры управления бизнес-процессами на предприятии сферы услуг, а также направления совершенствования методов управления бизнес-процессами; предложен комплекс мер воздействия, направленных на повышение эффективности управления бизнес-процессами в сфере услуг.

В заключении обобщены результаты исследования и даны практические предложения по их использованию на предприятиях сферы услуг.

3. ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И ИДЕИ ДИССЕРТАЦИИ

На современном этапе рыночных преобразований сфера услуг является быстро развивающимся сектором национальной экономики, включающим в себя разнообразные отрасли, функционирование которых характеризуется увеличением сложности предоставляемых услуг; повышением требований к системе менеджмента качества услуг; увеличением капиталоемкости производства, количества и ассортимента услуг; уменьшением жизненного цикла услуг, а также времени их выхода на рынок; ис-

пользованием передовых технологий и разнообразных каналов распространения. Деятельность любого хозяйствующего субъекта сферы услуг представляет собой структурированное множество упорядоченных действий, спроектированных для производства специфической услуги для конкретного потребители или рынка. Отдельные действия, входящие в данный процесс, при всей их важности не имеют значения для клиента, если услуга не оказана вовремя и качественно.

8 настоящее время в сфере услуг исходными моментами хозяйственной деятельности являются непосредственное оказание услуги, оплата клиентом услуги, способ доведения услуги до потребителя и т.д., то есть в основе разделения хозяйственной деятельности на отдельные процессы лежит функциональный принцип в соответствии с которым, отдельные рабочие процедуры объединяются в деловые процессы - бизнес-процессы. Учитывая современную тенденцию производителей к сопровождению своих товаров определенной совокупностью услуг, предложение услуг в последнее время равнозначно предложению товаров, однако услуги, в отличие от товаров, исторически имеют более конкретную направленность на потребителя.

В этом смысле понимание бизнеса рассматривается в работе не как совокупность простейших задач, а как единый бизнес-процесс, в качестве которого может выступать обслуживание клиента. Бизнес-процессы отражают сгруппированные функции хозяйственной деятельности, создающие услуги, ориентированные на конкретного потребителя. Управление бизнес-процессами интегрирует узкоспециализированные производственные и управленческие операции и задачи в единый процесс, результатом которого должна быть вполне определенная и конкретно значимая полезность для клиента.

Результаты исследования показали, что целесообразно выделять бизнес-процессы в виде совокупности различных видов деятельности сферы услуг, создающих результат, имеющий ценность для потребителя, клиента или заказчика, а именно: основные бизнес-процессы, на базе которых осуществляется выполнение функций текущей деятельности сферы услуг; бизнес-процессы, обеспечивающие выполнение основных бизнес-процессов (вспомогательные); бизнес-процессы развития сферы услуг; бизнес-процессы управления деятельностью сферы услуг; бизнес-процессы, обеспечивающие управление сферой услуг.

В современных условиях хозяйствования одной из стратегических задач развития сферы услуг является осуществление комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий с целью модернизации и существенного повышения эффективности бизнеса. Рациональным решением этой задачи пред-

ставляется совершенствование организационно-экономических основ управления бизнес-процессами в сфере услуг.

Аналитическое обобщение отличительных характеристик услуг и особенностей развития сферы услуг позволило сделать вывод, что исходя из экономической сущности услуг, фирмы, предоставляющие их, больше контактируют с потребителями, нежели промышленные предприятия; предоставление услуг производится непосредственно на месте их потребления; производство услуг более органично вписываются в базовое понятие реинжиниринга, нежели производство промышленной продукции, в связи с чем, управление бизнес-процессами в сфере услуг гораздо сложнее, чем в промышленности, что в свою очередь определяет специфику методов управления бизнес-процессами. Одновременно, практика функционирования сферы услуг за исследуемый период показала, что концепцию бизнеса необходимо сочетать с процессным подходом к управлению данной сферой экономики. Исходя из этого, считаем, что совершенствование бизнес-процессов следует проводить даже в рамках одной отрасли сферы услуг, не говоря уже о ситуациях, когда одна организация принимает участие в реализации нескольких аналогичных проектов, поскольку в обмен услугами вовлечены не только организация и внешний потребитель, но и внутренние по отношению к организации производители услуг (например, ассоциативные члены, члены открытых товариществ, кооперативов, производственных объединений, персонал).

В рамках общего направления процессно-ориентированного подхода к управлению бизнес-процессами в сфере услуг нами выделены существующие методические подходы: совершенствование бизнес-процессов -BPI (Business Process Improvement); реинжиниринг бизнес-процессов -BPR (Business Process Reengineering).

Совершенствование бизнес-процессов включает совокупность методик, направленных на идентификацию бизнес-процессов, их взаимосвязи, ключевые характеристики, инструментарий и организацию работы по их совершенствованию. Реинжиниринг бизнес-процессов представляет собой кардинальное изменение существующей структуры управления и производства в сфере услуг, основанного, как и в инжиниринге, на взаимодействии выделенных бизнес-процессов. Так если сфера услуг располагает значительными ресурсами для применения новых современных технологий, то предпочтительней использовать реинжиниринг бизнес-процессов. В случае серьезных ограничений в этой области или отсутствия необходимости кардинальной перестройки направлений бизнеса, эффективнее применять методы совершенствования бизнес-процессов, при этом в сфере услуг существует возможность комбинированного использования выше указанных методов.

Современная концепция реинжиниринга бизнес-процессов предполагает переосмысление и трансформацию бизнеса в сфере услуг для более тесной координации деятельности ее структурных подразделений и повышения гибкости управления. Задачи реинжиниринга бизнес-процессов включают: объединение информационных ресурсов структурных подразделений сферы услуг и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всей сфере, обеспечивающей общее снижение затрат, повышение качества, уровня обслуживания, оперативности управления бизнес-процессами и гибкого реагирования на изменения рыночной ситуации.

Учитывая инновационность реинжиниринга бизнес-процессов в сфере услуг, считаем необходимым выполнение следующих условий: реинжиниринг бизнес-процессов должен осуществляться только высшим руководством сферы услуг; реинжиниринг бизнес-процессов возможен только на основе современных информационных технологий; реинжиниринг бизнес-процессов предусматривает преобразование функциональных подразделений в команды бизнес-процессов, ориентированные на оказание услуги и конкретного потребителя. Следствием таких изменений, по нашему мнению, должно стать кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности сферы услуг и принятие на этой основе оперативных управленческих решений.

С указанных позиций задачами управления бизнес-процессами в сфере услуг на современном этапе хозяйствования являются:

- обеспечение условий их эффективной реализации;

- применение современных методов управления бизнес-процессами;

- моделирование и проектирование бизнес-процессов;

- контроль стратегических и фактических показателей бизнес-процессов;

- применение регулирующих мер воздействия в случае отклонения от цели.

В ходе исследования нами сформулированы принципиальные основы создаваемой системы управления бизнес-процессами в сфере услуг. К числу ключевых принципов, правильное применение которых может обеспечить достижение эффективных результатов в управлении бизнес-процессами в сфере услуг, отнесены следующие: интегрирование бизнес-процессов, осуществляемое в целях уменьшения интерфейсов между различными работами, сокращения времени на ожидания и другие неэф-

фективные процедуры; минимизация количества вертикальных взаимодействий по бизнес-процессу; соблюдение последовательности выполнения бизнес-процессов; отсутствие жестких ограничений со стороны организационной структуры на бизнес-процессы; вариативность исполнения бизнес-процессов; информативность бизнес-процессов.

В этой связи становится практически значимым соблюдение следующей последовательности управляющих воздействий на бизнес-процессы в сфере услуг:

• Определение направлений развития бизнеса в сфере услуг. На этом этапе уточняются цели и принципы бизнеса, определяются ключевые рынки, группы покупателей и их основные потребности;

• Определение масштаба и конечных целей бизнеса, для чего используются средства идентификации, анализа и моделирования бизнес-процессов;

• Планирование бизнес-процессов. При этом ставятся такие цели, как сокращение длительности производственного цикла; определяется система оценки бизнес-процессов и контроля за их эффективностью;

• Определение организационной структуры и кадровой политики предприятия, организации сферы услуг, в рамках которых реализуются бизнес-процессы. Для этого необходимо определить различные структурные единицы, рабочие взаимодействия, распределение полномочий, спрогнозировать количество и виды должностей, необходимый уровень квалификации сотрудников;

• Технологическая поддержка бизнес-процессов, предполагающая формулирование требований к функциональным, техническим и эксплуатационным характеристикам новых технологий и оценку их воздействия на бизнес-процессы. На основании этого производится выбор технологий, эффективных для конкретной организации сферы услуг;

• Мобилизация ресурсов для осуществления проекта организации бизнес-процессов в сфере услуг, когда обеспечивается планирование новых процессов для получения максимально быстрой и эффективной отдачи.

Следует отметить, что отправной точкой в организации бизнес-процессов в отраслях и на предприятиях сферы услуг должна стать не традиционная структура производства, а концептуальная модель нового бизнеса, основанная на достижениях научно-технического прогресса, эволюционной трансформации рынка потребителей, усилении конкурентной борьбы и сокращении жизненного цикла оказываемых услуг.

В этих целях нами предпринята попытка описания концептуальной модели бизнес-процессов в сфере услуг, (представленной на рис.1), позво-

ляющей определять характеристики основных бизнес-процессов и необходимость их реинжиниринга.

Проведенный анализ инструментальной базы управления бизнес-процессами, разработанной ведущими западными консалтинговыми фирмами позволил выделить из их числа наиболее эффективные методы моделирования бизнес процессов: структурный анализ и проектирование (SASD), основанные на классической методологии структурного проектирования, программного обеспечения и информационных систем.

Бизнес-система организации

Определение потребности а услуге

Ресурсы клиентов, заказчиков

Цели бизнес-процессов

Рис.1. Концептуальная модель бизнес-процессов в сфере услуг

В качестве инструментальных средств, с помощью которых осуществляется управленческое воздействие на бизнес-процессы сферы услуг возможно применение функционально-стоимостного анализа (ФСА -Activity Based Costing, ABC) как метода определения стоимости и других характеристик услуг, в основе которого лежит использование функций и ресурсов, задействованных в производстве, маркетинге, продаже, доставке, технической поддержке, оказании услуг, обслуживании клиентов, а также в обеспечении качества.

Основываясь на теоретических положениях Е.Г.Ойхмана и Э.В. Попова о целесообразности описания модели бизнеса с позиций стратегии и динамики развития сферы, в которой он ведется, в работе предложен методический подход к моделированию бизнес-процессов применительно к сфере услуг.

Деятельность по разработке модели существующих бизнес-процессов в сфере услуг представлена в виде следующих этапов: сбор информации о бизнес-процессах; построение структурной модели бизнес-процессов; детальное моделирование бизнес-процессов; измерение бизнес-процессов.

Предложенный в работе методический подход к моделированию бизнес-процессов состоит в последовательной структурной декомпозиции бизнес-процессов - от общего к частному и является органичной частью управления проектами, реализуемыми в сфере услуг. Так, декомпозиция целей проекта, построение иерархического дерева работ (Work Breakdown Structure - WBS, дерево ресурсов, дерево рисков являются органичной составляющей системного подхода к управлению). Структурная декомпозиция бизнес-процессов является частью единой деятельности по управлению проектами в сфере услуг и должна поддерживать информационную связь с другими иерархическими структурными моделями проекта. Декомпозиция бизнес-процесса начинается с выявления его миссии и разбиения его на составляющие цели, подцели и работы по их достижению. Эти работы в зависимости от уровня детализации представляются в виде мегапроцессов, которые, в свою очередь, декомпозируются на процессы, подпроцессы и отдельные конкретные операции, закрепленные за конкретными исполнителями. Далее каждый из мегапроцессов подвергается более детальному анализу и декомпозиции на отдельные процессы и работы. В случае продолжения детализации анализа бизнес-процесса, каждая из работ может быть описана в виде регламента выполнения операций, порядка заполнения документа, правила принятия решения и т.д. Такая декомпозиция производится на этапе детального моделирования бизнес-процессов и позволяет получить структурную иерархию моделей бизнес-процессов организации.

После построения модели существующих бизнес-процессов необходимо определить, каким образом будут улучшаться выбранные бизнес-процессы. При этом возможно использование практически тех же методов и средств, что и при построении существующей модели бизнес-процессов.

Таким образом, моделирование позволяет проанализировать логику бизнес-процесса, измерить и проанализировать три основные характеристики бизнес-процесса: результативность (степень соответствия выходов бизнес-процесса потребностям и ожиданиям клиентов, т.е. качество

выхода бизнес-процесса); эффективность (степень минимизации использования ресурсов, необходимых для обеспечения требуемой результативности); адаптивность (свойство бизнес-процесса удовлетворять будущие, постоянно изменяющиеся и специфические настоящие требования клиентов).

Целевая модель бизнес-процесса предполагает не только разработку схемы процесса и его основных характеристик, но и целевых уровней «зрелости» (т.е. управляемости бизнес-процессов), представленных в таблице 1.

Новая концепция внутрифирменного управления сферой услуг требует коренного пересмотра традиционных основ построения структурных подразделений сферы услуг и их организационной культуры. Такие существенные изменения требуют как специальных методов управления, так и определенных организационно-экономических условий. Особенную сложность представляет перепроектирование внутреннего управления с позиций бизнес-процессов для российских предприятий сферы услуг.

Таблица 1.

Поведенческие характеристики уровней зрелости бизнес-процессов

Уровень зрелости Поведенческие характеристики

Первоначальный Случайный и хаотический порядок выполнения действий реализации бизнес-процессов.

Повторяющийся Установлены принципы выполнения бизнес-процессов. Существует повторяемость логики выполнения бизнес-процессов.

Определенный Бизнес-процесс имеет детальное документальное оформление, которое поддерживается руководством. Четко определена ответственность, определены и выполняются механизмы контроля, включающие критерии выполнения действий.

Управляемый Цели бизнес-процессов достигаются с высокой вероятностью. Бизнес-процессы абсолютно предсказуемы.

Оптимизируемый Проводится постоянная работа по совершенствованию управления бизнес-процессов.

Детальное проектирование бизнес-процессов подразумевает высокую степень подробности описания выполняемых процедур, составляющих бизнес-процесс. На этом этапе процесс может быть описан не только в виде подробных блок-схем, но и в виде текстового описания технологии выполнения отдельных бизнес-операций, спецификации отдельных дейст-

вий. Примером такого построения может служить организация дивизио-нального типа, которую можно рассматривать как переходную модель от функционально-ориентированной структуры бизнеса к процессно-ориентированной, представленной на рисунке 2.

Структура организации дивизионального типа характеризуется наличием в ее составе как функциональных, так и процессно-ориентированных подразделений. В отличие от нее, реинжиниринг должен предусматривать организацию бизнеса, основанную исключительно на взаимодействии процессно-ориентированных подразделений. Различие обеих систем выражается в идеологии, основанной на системе ценностей, учете, контроле и коммуникационных связях. При проектировании организационной структуры бизнес-процессов, основанного на взаимодействии выделенных процессов, консолидированные в одном подразделении функции могут целиком, либо в значительной своей части перейти во вновь созданную команду процесса, обеспечив тем самым правопреемственность оказываемой услуги.

Процессно-ориентированные подразделения

Рис. 2. Схема взаимодействия функциональных и процессно-ориентированных подразделений организации в сфере услуг

Альтернативой указанного преобразования может стать деконсоли-дация функций и их перемещение в состав нескольких бизнес-процессов. Как правило, каждое функциональное подразделение предприятия с точки зрения бизнес-процесса содержит в себе другие процессы (подразделения), или подпроцессы, которые в свою очередь также могут являться объединяющим звеном подпроцессов еще более низкого уровня. И так до нижнего иерархического уровня неделимых элементов, которыми и являются функции. Таким образом, актуальность проектирования организационной структуры бизнес-процессов состоит не только в выявлении в

функциональных подразделениях выполняемых процессов, но и в анализе структуры подпроцессов и их иерархической зависимости, характерной для сферы услуг.

Проектирование бизнес-процессов осуществляется в три этапа: на первом этапе необходимо составить модель бизнес-процессов, позволяющую максимально удовлетворить спрос клиента; на втором этапе необходимо произвести выбор технологии их осуществления; на третьем этапе необходимо адаптировать технологию производства к требованиям модели, рассмотренной на первом этапе проектирования.

В структурном исполнении проектирование бизнес-процессов в сфере услуг может осуществляться в виде следующих действий: изучаются действующие бизнес-процессы; создаются более эффективные рабочие процедуры (задания, из которых состоят бизнес-процессы); определяются технологии (в том числе информационные) и способы их применения; формируются новые функции персонала; перерабатываются должностные инструкции; определяется оптимальная система мотивации; организуются рабочие команды, разрабатываются программы подготовки и переподготовки специалистов; создаются информационные системы, необходимые для осуществления реинжиниринга: определяется оборудование и программное обеспечение, формируется специализированная информационная система бизнеса; происходит внедрение новой модели бизнес-процессов в хозяйственную деятельность структурных подразделений сферы услуг.

Реализация проектов организации бизнес-процессов приводит к существенным изменениям в методах управления сферой услуг. Поэтому первостепенное значение приобретает регулирование бизнес-процессов, происходящих на них.

Основными составляющими регулирования бизнес-процессов являются оценка готовности к ним организации и разработка плана их внедрения. Нами предлагается комплекс регулирующих мер воздействия, направленных на повышение эффективности управления бизнес-процессами предприятий сферы услуг.

• Внедрение стратегии управления бизнес-процессами на предприятии;

• Осуществление внутренней политики предприятия и оценка влияния действующего законодательства, регулирующего бизнес-процессы;

• Конкретизация инфраструктуры для обеспечения эффективного функционирования новых бизнес-процессов;

• Оценка преимуществ и рисков, связанных с каждым бизнес-решением, в ходе которой составляется окончательный бюджет затрат (в том числе капитальных и затрат на реализацию).

Для проверки действенности выработанных регулирующих подходов и рекомендаций к разработке новых бизнес-процессов, как уже убедила практика, обычно требуется осуществление пробных проектов организации бизнес-процессов, призванных продемонстрировать их жизнеспособность и эффективность на основании следующих показателей, стоимость ресурсов на единицу выхода бизнес-процесса; отношение добавленной стоимости к общей стоимости бизнес-процесса; рентабельность бизнес-процесса.

Осуществление подобных проектов требует немалых усилий. Необходимо создать команду специалистов, в которую должны входить: руководители предприятия, группы по проектированию каждого процесса, подвергающегося реинжинирингу, группы внедрения, которые могут пересекаться с группами проектирования, а также наблюдательный комитет, необходимый для координации проекта. Должны быть четко определены роли сотрудников, участвующих в бизнес-процессах.

Внедрение новых бизнес-процессов является организационным преобразованием, в котором важнейшее место занимает деятельность по внедрению ранее проработанных решений. Для этого нами предлагается использование следующих методических подходов к управлению организационными изменениями в сфере услуг, вызываемыми бизнес-процессами: принудительное управление изменениями; адаптивное управление изменениями; экстремальное управление изменениями; управляемое сопротивление.

Принудительное управление изменениями может быть использовано в случаях, когда очевидна необходимость быстрого принятия решений и важен быстрый результат. Адаптивное управление изменениями осуществляется путем серии последовательных шагов, распределенных во времени, реализуемых путем пошагового накопления последовательных изменений, которые в течение длительного периода времени приводят к трансформации структуры бизнес-процессов. Экстремальное управление изменениями эффективно в условиях повышенного риска для осуществления бизнес-процессов. Наиболее приемлемым методом, на наш взгляд, является управляемое сопротивление, основными характеристиками которого являются:

• Возможность использования модульного подхода к управлению бизнес-процессами: деятельность по совершенствованию бизнес-процессов разбивается на модули (по несколько процессов), и при окон-

чании одного модуля (совершенствования нескольких процессов) начинается следующий;

• Минимизация сопротивления в самом начале бизнес-процессов и контроль в течение осуществления преобразований;

• Адаптация ответных действий бизнес-процессов к внешним временным ограничениям с одной стороны, и к внутренним возможностям предприятия сферы услуг с другой.

В целях обеспечения этого необходимо в рамках разработки стратегии развития сферы услуг сформировать желаемый образ бизнеса, его основных ориентиров и способов их достижения; создать модель бизнес-процессов; произвести детальное описание и документацию основных бизнес-процессов, оценить их эффективность; перепроектировать текущий бизнес.

в ходе исследования нами осуществлена сравнительная характеристика методов управления бизнес-процессами, результаты которой представлены в таблице 2.

Таблица 2.

Сравнительная характеристика методов управления бизнес-процессами

Метод Условия применения Преимущества Недостатки

Принудительный Средняя степень риска Быстрота воздействия Сильное сопротивление

Адаптивный Низкая степень риска Слабое сопротивление Медленность воздействия

Экстремальный Высокая степень риски Слабое сопротивление Экстремальные временные ограничения Риск неудачи

Управляемое сопротивление Средняя степень риска Всестороннее изменение потенциала бизнес-процесса Сложность применения

Совершенствование организационно-экономических основ управления бизнес-процессами в сфере услуг предполагает создание качественно иной модели мотивации работников. Это связано со значительным изменением характера выполняемых каждым работником функций и ориентацией работы каждой команды бизнес-процесса на запросы отдельного потребителя, высокими требованиями к квалификации персонала.

Системы мотивации, разрабатываемые с учетом требований реинжиниринга бизнес-процессов, должны обеспечивать гибкое реагирование на изменение внешних условий, учет вклада каждого работника, поощрение постоянного повышения квалификации. Основные направления создания адекватной системы мотивации можно сформулировать следующим образом:

• применение системы оплаты труда по конечному результату;

• внедрение схемы премирования, связанной с конечными результатами деятельности;

• изменение соотношения между жесткой и плавающей частью заработной платой (или между зарплатой и премией): минимум жесткой зарплаты, максимум - гибкой части, связанной с конечным результатом.

Следует подчеркнуть, что соотношение жесткой и плавающей части заработной платы должно варьироваться в зависимости от места работника, занимаемого в иерархии управления.

Особую роль в мотивации работников должны сыграть системы участия в прибыли. Основными целями при использовании систем участия в прибыли являются: мотивация работников на достижение высокой прибыли как главного результата деятельности любого предприятия сферы услуг; снижение противоречия между интересами наемного персонала и совладельцев предприятия.

В качестве переходного к системам участия в прибыли механизма можно предложить систему мотивации, связанную с объемами реализованной продукции. Принципиально важным является использование такой системы мотивации для всех команд бизнес-процессов. Руководитель бизнес-процесса распределяет общую сумму дохода, полученного в зависимости от реализации услуг, между работниками по их трудовому вкладу. При этом будет происходить постепенный отбор персонала, способного выполнять задачи, возложенные на данную команду бизнес-процесса. Кроме денежных могут использоваться и иные формы мотивации: продвижение по службе наиболее отличившихся работников, помощь в обучении, социальные программы и т. п.

Рассмотренные выше обобщения относительно происходящих изменений в подходах к управлению позволяют рассматривать предприятие сферы услуг как совокупность отдельных квазипредприятий с полной ответственностью за результаты своей деятельности и свободе в оперативном управлении, которые можно классифицировать относительно их близости (удаленности) к реальному рынку.

В структуре бизнеса предприятия сферы услуг в целом возможно выделение трех видов квазипредприятий: профит-центров (центров прибыли): сервис-центров и центров затрат. Краткая характеристика этих цен-

тров с учетом их связи с рынком и клиентами представлена ниже в таблице 3.

Построение структуры бизнеса предприятия сферы услуг на базе рассмотренных ниже центров и эффективное управление ими возможны лишь при четкой формулировке задач и разделении сфер компетентности, что позволяет установить ответственных за результаты его деятельности. В то время как доходная часть профит-центров определяется сравнительно легко, доходы с оборота сервисных центров и затраты по центрам ответственности выявить гораздо сложнее.

Таблица 3.

_Центры ответственности предприятия сферы услуг_

Центр затрат

Сервис-центр

Профит-центр

Результат деятельности оценивается по фактически возникающим затратам

Результат деятельности оценивается по рыночным ценам на основании оборота на внутреннем рынке_

Результат деятельности оценивается ло реальным рыночным ценам на основании оборота на внешнем рынке

Значительная интеграция в производственный процесс. Отсутствие необходимости в поиске клиентов

Клиенты-подразделения предприятия ограничены в поиске услуг на стороне

Практически полная свобода клиентов на рынке

Однако не всегда можно определить взаимосвязь доходов по определенной группе клиентов с расходами центров. Например, затраты на выполнение функций по подготовке и развитию персонала, разработке новых информационных технологий и т.п. относятся ко всем центрам, поэтому возникает проблема их перераспределения, что может привести к конфликтным ситуациям. Перераспределение затрат на внутренние услуги без их оценки приводит к снижению уровня ответственности центров затрат и сервиса.

Решением данной проблемы может быть покупка услуг профит-центрами у сервисных центров по внутренним ценам, сопоставимым с ценами на рынке. Центры затрат при этом должны работать в жестких рамках бюджета, сформированного в соответствии с целями предприятия.

Для того чтобы построить предлагаемую организационную структуру бизнеса предприятия сферы услуг и управлять ею, должна быть разработана надежная система расчетов, позволяющая определить: стоимость услуги; расходование ресурсов; доходы от услуги.

Профит-центры могут формироваться согласно различным принципам и критериям, выбираемым в соответствии с изменением рыночной

ситуации. На практике в сфере услуг получило широкое распространение выделение центров по продуктам, регионам, филиалам, типам клиентов. Профит-центры могут взаимодействовать друг с другом в рамках матричной взаимосвязи в нескольких направлениях бизнеса. Так, например, региональные профит-центры могут пользоваться услугами специалистов продуктовых центров.

Ужесточение конкурентной борьбы на рынке заставляет предприятия сферы услуг формировать узкоспециализированные профит-центры, что приводит к необходимости усиления координационной деятельности в отношении планирования, учета, анализа и контроля.

Если говорить о перспективах в формировании структур бизнеса на предприятии сферы услуг, то уже в ближайшее время можно прогнозировать переход к структуре двух центров сервис-центров и профит-центров. Центры затрат должны будут постепенно включаться во внутренние рыночные отношения предприятия и трансформироваться в сервис-центры, работающие по трансфертным ценам.

В целом, полученные в диссертационной работе результаты могут быть использованы как для улучшения бизнес-процессов в рамках проектов, реализуемых на предприятиях сферы услуг, так и для управления проектами совершенствования бизнес-процессов.

Основные положения и результаты данного исследования были опубликованы в следующих работах:

1. Казиахмедов Ф.Г., Дмитриев А.А. Организационно-экономические основы совершенствования форм и методов управления бизнес-процессами в сфере услуг на современном этапе хозяйствования // Обзорно-аналитический материал. Махачкала, ДЦНТИ, 2002г.(1/0,5 п.л.).

2. Казиахмедов Ф.Г. Анализ состояния и тенденций развития бизнес-процессов в сфере услуг на этапе рыночных преобразований. // Обзорно-аналитический материал. Махачкала, ДЦНТИ, 2003г.(1 п.л.).

3. Казиахмедов Ф.Г. Основные направления совершенствования организационной структуры бизнеса в сфере услуг. Сборник научных трудов. Проблемы теории и практики экономики народнохозяйственного комплекса региона, ДГТУ, Махачкала, 2004 г. (0,3 п.л.).

4. Казиахмедов Ф.Г. Совершенствование методов управления бизнес-процессами сферы услуг. Сборник научных трудов. Проблемы теории и практики экономики народнохозяйственного комплекса региона. Часть П. ДГТУ, Махачкала, 2004 г.(0,4).

Формат 60x84.1/16. Печать ризографная. Бумага № 1. Гарнитура Таймс. Ус.п.л. - 1 ЩЦПЛ. - 1 Заказ № 029 - 05 Тираж - 100 экз. Отпечатано в 000 «Деловой Мир» Махачкала, ул. Коркмасова, 35