Организационно-методические основы реструктуризации оборонного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационно-методические основы реструктуризации оборонного предприятия"

На правах рукописи

ДОБРЫНИН Петр Яковлевич

ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОБОРОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ (на примере ОАО «Новосибирский завод низковольтной аппаратуры»)

Специальность 08.00.05 экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами в промышленности)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Новосибирск - 2003

Работа выполнена в Институте экономики и организации промышленного производства Сибирского отделения РАН

Научный руководитель:

Доктор экономических наук Комаров Владимир Фёдорович

Официальные оппоненты:

Доктор экономических наук, профессор Маркова Вера Дмитриевна

Кандидат экономических наук, доцент Логинов Александр Николаевич

Ведущая организация:

Новосибирский государственный технический университет

Защита состоится 15 октября 2003 г. В 14 час. 30 мин. на заседании диссертационного совета Д 003.001.01 при Институте экономики и организации промышленного производства СО РАН по адресу: 630090, г. Новосибирск, проспект Лаврентьева, 17.

Автореферат разослан_сентября 2003 г.

Учёный секретарь диссертационного совета доктор экономических наук,

профессор

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ИССЛЕДОВАНИЯ

Актуальность темы исследования. Исторически сложилось так, что значительную часть промышленных предприятий России составляют бывшие оборонные предприятия. Поэтому успех или неуспех рыночных реформ во многих отраслях промышленности во многом зависит от того, как будет проведено реформирование предприятий ВПК. До настоящего времени адаптация оборонных предприятий к рыночным условиям осуществлялась во многом стихийно. Правительственные решения о конверсии из-за отсутствия финансирования остались невыполненными. Предоставленные сами себе оборонные предприятия по разному приспосабливались к рынку. Кто-то сумел найти свою нишу и организовать достаточно эффективное производство военной техники и гражданской продукции. Другие предприятия не смогли этого сделать и находятся в трудном положении. В том числе и по причинам недостаточной научной проработанности методических вопросов реформирования предприятий. Сказанное определяет актуальность темы настоящей диссертации.

Одиннадцатого октября 2001 года Правительство РФ утвердило федеральную целевую программу «Реформирование и развитие оборонно - промышленного комплекса на 2002-2006 гг.». Её суть - сконцентрировать существующие научные и производственные мощности ОПК в крупных вертикально- интегрированных корпорациях с диверсифицированным производством. В программе предусматривается возможность агломератной и горизонтальной интеграции производства путем объединения предприятий - изготовителей однотипной продукции и комплектующих изделий крупносерийного и массового производства.

В этой связи многим оборонным предприятиям предстоит передать во вновь создаваемые общероссийские компании часть своих активов, специализирующихся на производстве сугубо военной продукции. Отсюда возникает задача реформирования оборонных предприятий таким образом, чтобы оставшаяся часть активов данных предприятий была бы сориентирована на максимально эффективный выпуск востребованной рынком гражданской продукции. Разработка научных средств и методов решения этой задачи представляется весьма актуальной.

Степень разработанности проблемы. Исследования, посвященные вопросам реформирования предприятий4_обычно свя-

! - ОС НАЦИОНАЛЬНАЯ библиотека

зывают с именами классиков науки управления, такими как Акофф А., Ансофф И., Говард Д., Карлоф Б., Корнай Я., Минтц-берг Г., Оучи У., Роджерс Д., Тейлор Ф., Хаббард Р., Хаммер М., Хедоури Ф., Чампи Дж., Эванс Д. и др.

Среди фундаментальных отечественных публикаций, предшествующих периоду реформ, следует выделить работы таких авторов, как Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, П.Г. Бунич, Е.Т. Гайдар, Г.В. Грэнбек, Л.И. Евенко, Б.З. Мильнер, Б.Л. Овсиевич, В.Е. Хруцкий, П.В. Шеметов, Е.Г. Ясин и др. Теоретические подходы и обобщения, содержащиеся в этих работах, отражают накопленный опыт проектирования и реструктуризации организационных систем, прежде всего применительно к потребностям крупных предприятий и объединений со сложной технологической и производственной структурой. Большое внимание в этих работах отводилось вопросам математического моделирования организационных систем. Многие положения этих работ требуют в настоящее время переосмысления и «привязку» к новым рыночным реалиям.

В начале 90-х годов внимание исследователей было направлено, главным образом, на разработку вопросов управления предприятием в рыночных условиях. С середины 90-х годов вопросы реструктуризации предприятий вообще и вопросы конверсии оборонных предприятий, в частности, все чаще стали предметом научных исследований и темой публикаций. Такие журналы, как «Эксперт», "Проблемы теории и практики управления", "Вопросы экономики", "Российская экономический журнал», «ЭКО» и др. посвящали множество статей проблеме реформирования предприятий, преобразованию их в компанию рыночного типа. Появилось несколько обобщающих монографий, большое количество учебной литературы, в которой вопросы реструктуризации бизнеса занимают значительное место. Большой вклад в данное направление сделали Винслав Ю., Виханский О.С., Градов А.П., Клейнер Г.Б., Тамбовцев В.Л., Качалов P.M., Комаров В.Ф., Лычагин М.В., Маркова В.Д., Наумов А.И., другие ученые.

Необходимость реструктуризации, диверсификации, реформирования предприятий в порядке адаптации их к рыночным условиям подтверждается и активизацией государственной политики в этой области. В конце 1997 года Министерство экономики РФ утвердило Типовую программу реформирования предприятий. Хотя данная Типовая программа ориентирована на промышленные предпри-

ятия вообще, многие ее положения можно использовать (как ориентир) при реструктуризации оборонного предприятия.

Вместе с тем, методические основы проведения работ по реформированию оборонных предприятий (с учетом особенностей отдельных предприятий) остаются недостаточно исследованной проблемой. Хотя решение данной проблемы весьма важно не только с точки зрения теории, но и, прежде всего, с точки зрения практической ценности для отечественных оборонных предприятий. Можно назвать, по крайней мере, три научно - методологических аспекта данной проблематики, нуждающихся в дальнейшем изучении и развитии. Во-первых, в литературе отсутствуют описания этапов разработки и реализации проекта реструктуризации промышленного предприятия с раскрытием состава и содержания проектных документов, а также состава и содержания выполняемых при этом исследовательских и проектных работ. Во-вторых, многие методы принятия стратегических решений по структурным преобразованиям промышленных предприятий не доведены до уровня рабочей методики, трудны в реализации, зачастую излишне абстрактны. В-третьих, нам неизвестны целостные научные концепции организационных форм проведения работ по реструктуризации предприятия.

Необходимость анализа структурных и управленческих процессов, происходящих в оборонных промышленных предприятиях, актуальность вопросов выявления ключевых проблем, связанных с их реформированием, а также методических путей к разрешению этих проблем - все это обусловило выбор темы диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является исследование проблем реформирования оборонных предприятий, обоснование методических основ и разработка научных средств и методов конверсии оборонного предприятия путем его реструктуризации, практическая реализация разработанных методических подходов на примере реформирования конкретного предприятия.

Обозначенная цель диссертационного исследования реализуется через решение следующих задач:

1. Определение места и роли реструктуризации компании как составной части конверсии оборонного предприятия в условиях формирования рыночных отношений. Уточнение понятия «реструктуризация предприятия».

2. Создание методики разработки проекта реструктуризации предприятия

3. Операционализация методики проведения эчуо^анализа деятельности предприятия как составного этапа выявления стратегических задач

4. Разработка формата «бизнес-инкубатора», как организационной основы принятия коллективных решений по реструктуризации предприятия

5. Реализация разработанных методических основ, подходов и схем реструктуризации действующего предприятия (на примере ОАО «Новосибирский завод низковольтной аппаратуры»).

Предметом данного исследования являются процессы реструктуризации оборонных предприятий.

Объект исследования - предприятия различных отраслей оборонной промышленности, акционированные в процессе приватизации, в основном средние и крупные как по численности занятых, так и по величине используемых ресурсов и производимой продукции.

Теоретическая и методологическая основа исследования

В основе исследования лежит системный принцип анализа процессов реформирования предприятий, который опирается на сочетание качественных и количественных методов. В работе использовались методы экономического анализа, наблюдений, экспертных оценок, организационного проектирования, финансового планирования деятельности предприятий и элементы игрового имитационного моделирования. На отдельных этапах диссертационного исследования применялись методики мозгового штурма, анкетного опроса, сценарного подхода, проблемных совещаний, экспертных сессий и деловых игр.

Теоретические основы исследования были сформированы при использовании научных трудов и разработок отечественных и зарубежных специалистов по проблемам реструктуризации промышленных предприятий, теории управления и теории фирмы. Были использованы научные труды ИЭиОПП СО РАН, ИЭ РАН, Экспертного института, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, материалы заседаний Международного клуба директоров, Директорского форума (Новосибирск), а также результаты -изучения автором опыта проведения работ по конверсии

оборонных предприятий России.

Научная новизна полученных и представленных к защите результатов работы, полученных лично автором, состоит в следующем:

1. Выдвинуто и обосновано положение о том, что конверсия многих оборонных предприятий должна осуществляться путем создания бизнес-единиц, ориентированных на выпуск гражданской продукции.

2. Разработаны методические основы принятия решений по реструктуризации промышленного предприятия с целью адаптации его к работе в рыночных условиях.

3. Предложена детальная методика выявления стратегических задач с использованием процедуры з\лго1-анализа деятельности предприятия.

4. Разработан формат «бизнес-инкубатора», как организационной основы принятия коллективных решений по реструктуризации предприятия в режиме внутрифирменного учебно- исследовательского цикла.

5. Определены основные факторы, создающие трудности на пути реструктуризации предприятия, и предложен комплекс организационных и управленческих приемов, позволяющих преодолеть эти трудности.

6. На примере конкретного предприятия доказана работоспособность предложенной методологии и методики выполнения работ по конверсии оборонного предприятия путем его реструктуризации.

Практическая значимость результатов исследования.

Практическая значимость работы определяется, прежде всего, прикладным характером проведенного исследования, его практической направленностью. Разработанный комплекс конкретных методических приемов конверсии оборонного предприятия путем его реструктуризации может быть применен на большом количестве отечественных предприятий. Автор применил эти приемы в ходе своей практической деятельности по реструктуризации одного из таких предприятий - ОАО «Новосибирский завод низковольтной аппаратуры». Практические результаты исследования представляют, по мнению автора, непосредственный интерес как для руководителей и специалистов промышленных предприятий, так и для органов, осуществляющих разработку и проведение го-

сударственной промышленной политики на федеральном и региональном уровнях.

Апробация работы. Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на ряде научных семинаров, научно-практических конференций, отраслевых и межотраслевых совещаниях, в том числе на методологическом семинаре Отдела управления промышленным производством Института экономики и организации промышленного производства СО РАН, на научно-практических конференциях и заседаниях Международного Клуба директоров промышленных предприятий («О работе в условиях всеобщей неплатежеспособности», Барнаул, 1996; «Об опыте адаптации предприятий к рыночным условиям», Дубна, 1997; «Реструктуризация промышленных предприятий», Санкт-Петербург, 1998; «Особенности управления предприятием в кризисных условиях», Новосибирск, 1999; «Управление предприятием в условиях рынка», Тирасполь, 1999; «Реструктуризация предприятий в современных условиях», Нижний Новгород, 2000; «Менеджер ХХ1 века», Ереван, 2001; «Специфика и опыт слияния и поглощений предприятий в России», Великий Новгород, 2002); на заседаниях и проблемных совещаниях Межрегиональной ассоциации руководителей предприятий (Новосибирск, 1996-2002 гг.); на сессиях Директорского форума (Новосибирск, 2002 г.).

Отдельные научно-методические результаты исследования использовались несколькими предприятиями Сибирского региона, что подтверждается соответствующими справками.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 8 печатных работ общим объемом 9,5 п.л. (авторские 3,3 п.л.)

Структура диссертации. Работа общим объемом 146 страниц состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 107 наименований и четырех приложений.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Глава 1 «Реструктуризация как способ решения проблем оборонного предприятия».

В параграфе 1.1 формулируются проблемы оборонных предприятий в условиях становления рыночных отношений. С момента начала экономических реформ положение оборонных предприятий существенно ухудшилось. Объем производства на

предприятиях ОПК в 1999-2001 гг. в среднем составил 22% от уровня 1990 года. Существенно изменился за десятилетие кадровый состав предприятий ОПК. По отношению к 1990 году число работающих в комплексе докторов наук сократилось в 1,7 раза, число кандидатов наук - в 1,6 раза. Средний возраст занятых в оборонной промышленности составляет сейчас 58 лет, против 39 лет в 1990 году.

В течение 90-х годов было принято несколько государственных программ конверсии оборонных предприятий. Ни одна из этих программ не была выполнена. Поэтому оборонные предприятия страны (их сейчас примерно 1700) находятся в очень тяжелом экономическом положении. Наблюдается спад не только в производстве оборонной продукции, но и выпуск гражданских изделий. В диссертации сделан вывод о том, что при переходе к рынку произошла не конверсия, а демилитаризация оборонного комплекса страны.

Современные проблемы российских оборонных предприятий примерно одинаковы. К их числу можно отнести:

а) уменьшение масштабов производства;

б) диспропорции между основным, вспомогательным и обслуживающим производствами;

в) трудности в управлении;

г) неразвитость рыночных функций;

д) проблемы кадрового обеспечения и др.

Самая главная проблема, на наш взгляд, - это диспропорции между основным, вспомогательным и обслуживающим производствами. Например, в лучшие времена на Новосибирском заводе низковольтной аппаратуры трудилось почти 12 тыс. чел. К настоящему времени осталось чуть более 2,5 тыс. чел. При сохранившейся инфраструктуре предприятия (полный набор основных, вспомогательных и обслуживающих производств, плюс социальная сфера), объемы производства сократились в разы. Понятно, что вырученных от реализации продукции средств совершенно недостаточно, чтобы содержать хозяйство завода.

В диссертации подробно анализируется каждая из названных выше проблем и делается вывод о том, что только реструктуризация предприятия позволяет решить эти проблемы.

В параграфе 1.2 уточняется понятие «реструктуризация предприятия». На основании анализа (по данным литературных источников) множества понятий и концепций («структурные преоб-

разования», «реформирование», реструктуризация», «реинжиниринг» и др.) автор приходит к выводу о том, что реструктуризация - это такое преобразование предприятия, в результате которого на базе активов компании создается эффективная совокупность хозяйствующих субъектов, связанных (в большей или меньшей степени) общим управлением. В данном утверждении важным является словосочетание «эффективная совокупность хозяйствующих субъектов». Ведь реструктуризация компании - не самоцель. Реструктуризация предприятия выполняется для того, чтобы «снять» стоящие перед заводом проблемы и на этой основе повысить эффективность функционирования компании.

Сущность термина «реструктуризация предприятия» - в предложенном понимании этого слова - может быть раскрыта путем рассмотрения трех понятий: (1) структура, (2) диверсификация, (3) кооперация. В работе утверждается (и в этом заключается новизна предлагаемой трактовки термина «реструктуризация»), что варианты построения организационных структур, варианты осуществления диверсификации деятельности предприятия, варианты реализации кооперационных связей составляют множество элементарных блоков, комбинация которых может рассматриваться как искомая конфигурация реструктурированного предприятия.

Действительно, реструктуризация, во-первых, - это изменение организационной структуры предприятия (отказ от линейно-функциональной в пользу дивизиональной структуры, с приданием дивизионам большей самостоятельности). Во-вторых, при реструктуризации важно решить вопрос предмета деятельности предприятия, то есть осуществить его разумную диверсификацию. В работе дан анализ различных аспектов диверсификации деятельности промышленных предприятий рыночного типа. В-третьих, важно определить степень кооперации реконструируемого предприятия с другими хозяйствующими субъектами. Такая кооперация может быть:

а) на основе долгосрочных хозяйственных договоров;

б) на основе взаимного владения акциями (вариант «холдинга»);

в) в виде финансово-промышленной группы (ФПГ);

г) в форме ассоциации или союза предприятий и т.п.

В тексте параграфа анализируются преимущества и недостатки каждой из названных форм кооперирования.

В параграфе 1.3 раскрывается роль реструктуризации в решении проблем оборонного предприятия. При этом (для удобства анализа) выделяется три типа реструктуризации предприятия (в зависимости от глубины проводимых изменений): (а) минимальная реструктуризация, (б) необходимая реструктуризация, (в) радикальная реструктуризация.

Под минимальной реструктуризацией понимается переход от линейно-функциональной организационной структуры управления к дивизиональной структуре. Выделяемые дивизионы могут существовать в виде дочерних фирм, могут представлять собой арендные предприятия, могут иметь статус филиалов с широкими полномочиями. Минимальная реструктуризация означает, что специализация предприятия практически не меняется. Изменения происходят, в основном, в механизмах соподчинения подразделения предприятий.

Под термином «необходимая реструктуризация» в диссертации понимается не только переход к дивизиональной структуре управление, но и создание на базе активов исходного предприятия самостоятельных фирм, реализующих новые (рыночные) функции создаваемой компании, а также создание новых коммерческих структур, позволяющих извлекать дополнительную прибыль.

Под термином «радикальная реструктуризация» понимается создание на базе исходного предприятия (или с участием данного предприятия) крупной современной рыночной структуры, типа:

• вертикально-интегрированная компания,

• промышленная или торгово-промышленная группа,

• финансово-промышленная группа (всероссийская, региональная, отраслевая) или крупный холдинг,

• неформальный картель родственных предприятий,

• ассоциация или союз предприятий,

• транснациональная корпорация,

• межотраслевой комплекс или конгломерат,

• корпоративная сеть и др.

В табл.1 показано, как решаются названные выше проблемы оборонных предприятий при реализации того или иного типа реструктуризации. Это, по сути дела, главный итог теоретической части диссертации.

В конце параграфа приводится список трудностей, которые приходится преодолевать при проведении реструктуризации.

Таблица 1

РОЛЬ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ В РЕШЕНИИ ПРОБЛЕМ ОБОРОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Проблема Степень решения проблемы в зависимости от типа реструктуризации предприятия

Минимальная Необходимая Радикальная

1. Уменьшение масштабов производства Мин. решение Удовл. решение Полное решение

2. Диспропорции между основным, вспомогательным и обслуживающим производствами Полное решение проблемы Полное решение проблемы Полное решение проблемы

3. Трудности в управлении Мин. решение Мин. решение Полное решение

4. Неразвитость рыночных функций компании Нулевое решение Полное решение Полное решение

5. Износ производственных мощностей Мин. решение Мин. решение Полное решение

6. Кадровые проблемы Удовл. решение Удовл. решение Полное решение

7. Внешние проблемы и угрозы Нулевое решение Мин. решение Удовл. решение

Глава 2. «Методические и организационные основы реструктуризации оборонного предприятия».

В параграфе 2.1 весь процесс разработки и реализации проекта реструктуризации предприятия предлагается разбить на три этапа с условными именами: «проектное задание» (этап ПЗ), «проект» (этап ПР), «внедрение» (этап ВН). Проектный подход удобен тем, что процесс реформирования предприятия сводится к составлению конечного числа проектных (текстовых) документов (табл.2). В тексте диссертации приводятся структура, содержание и метод разработки каждого такого проектного документа.

Назначение работ на этапе «ПЗ» - разработать концепцию реструктуризации предприятия, определить масштаб и последо-

вательность преобразований, сформулировать требования к основным проектным решениям. На этапе «ПР» выполняется разработка, экспертиза, согласование и утверждение полного комплекта эксплуатационной документации (положения и инструкции, бизнес-планы, учредительные документы СХЦ). На этапе «ВН» осуществляются: (1) подготовка предприятия к проведению реструктуризации и (2) испытания разработанных проектных решений. Весь проект реализуется по определенному графику, составленному с применением методов сетевого планирования.

Таблица 2

СОСТАВ ПРОЕКТНЫХ ДОКУМЕНТОВ

Эт ап Проектный документ

Название Содержание

ПЗ Пояснительная записка Стратегические задачи предприятия, принципы его реструктуризации, список выделяемых СХЦ

Проектное задание Список задач реструктуризации, график решения этих задач

ПР Положение о распределении функций Список функций, подфункций, задач, выполняемых компанией, с закреплением их за УК и СХЦ

Бизнес-планы СХЦ Описание фирмы, рынка, производства, персонала, финансов каждого СХЦ и плановых показателей их деятельности

Учредительные документы СХЦ Устав, учредительный договор, другие документы

ВН План мероприятий по подготовке предприятия к реструктуризации Мероприятия по кадровое обеспечению реструктуризации; «изготовлению» учредительных документов; регистрации СХЦ в виде ЗАО, ОАО или ООО; наделению СХЦ имуществом, финансами, другими ресурсами.

Программа испытаний проектных решений Перечень испытываемых проектных решений, методика их испытания, правила оформления результатов испытания

Главное проектное решение по реструктуризации предприятия - определение списка выделяемых из предприятия стратегических хозяйственных центров (СХЦ). В параграфе 2.2. предложен алгоритм составления такого списка с использованием известной матрицы swot - анализа (swot - аббревиатура из английских слов strengths, weaknesses, opportunities, threats, что означает «преимущества, недостатки, возможности, угрозы). В результате такого анализа создается четыре списка:

• СПИСОК № 1 «Возможности внешней среды»;

• СПИСОК № 2 «Угрозы внешней среды»;

• СПИСОК № 3 «Преимущества компании»;

• СПИСОК № 4 «Недостатки компании».

Далее в «координатах» условий, содержащихся в этих списках, определяются стратегические задачи, т.е. такие задачи которые нейтрализовали бы недостатки и усиливали бы достоинства компании. В диссертации предлагается алгоритм определения списка СХЦ с применением матрицы swot - анализа (рис.1). Данный алгоритм представляет собой операционализацию метода swot - анализа. Алгоритм, приведенный на рис.1, основан на экспертных методах. Суждение эксперта - основная информационная единица данного метода. Оценки суждений (ранги и баллы) -численная основа для принятия проектных решений. Для повышения достоверности экспертных оценок данный алгоритм предусматривает использование коэффициентов компетентности экспертов.

Эти коэффициенты рассчитываются следующим образом. На первой стадии экспертам предлагается проранжировать (пронумеровать) список экспертов в порядке убывания их компетенции. На второй стадии полученные оценки суммируются. На основании суммарных оценок список экспертов перенумеровывается в порядке убывания компетенции. На третьей стадии принимается, что компетентность самого квалифицированного эксперта, например, в 2 раза выше компетентности менее всего квалифицированного эксперта. Поэтому первому в списке эксперту присваивается коэффициент компетенции, равный 2, а последнему в списке эксперту - коэффициент, равный 1. Разность между 1 и 2 равномерно распределяется между всеми экспертами, включенными в список. Это и есть их коэффициенты компетентности. На эти коэффициенты потом умножаются экспертные оценки (ранги или баллы).

Процесс

2. Каждый эксперт составляет 4 списка ¿-УУ-О-Т

Т

3. Составление 4 сводных списков 3-\/\/-0-Т

I

4. Экспертиза 4 сводных списков 3-\Л/-0-Т

5. Ранжирование списков с учетом коэфф.компетентн.

6. Каждый эксперт предлагает 5-7 стратег, задач

9. Составление списка СХЦ с учетом стратегич. задач

Результат

Список экспертов 25-30 чел.

1. Формирование группы экспертов

20-30 пакетов из 4-х списков 3-\Л/-0-Т

4 сводных списка Э-\Л/-0-Т

4 итоговых списка э-\л/-о-т

Окончательные списки 3-\Л/-0-Т

20-30 пакетов из 5-7 стратег, задач

7. Составление сводного Сводный список стра-

списка стратегич. задач тегических задач

8. Выделение 6-8 важней- 6-8 важнейших страте-

ших стратегических задач гических задач

Итоговый список СХЦ

Рис.1. Алгоритм выявления стратегических задач и списка СХЦ

Рассмотренные методические приемы разработки замысла реструктуризации (с использованием технологии з\лго1-анализа) характеризуются следующими положительными моментами.

Во-первых, к его разработке привлекаются будущие исполнители проекта реструктуризации предприятия. Что повышает вероятность внедрения полученных проектных решений (принцип авторства).

Во-вторых, в состав экспертов приглашаются сторонние консультанты и специалисты. Это повышает качество экспертизы.

В-третьих, структурные решения «выводятся» из стратегических задач предприятия, которые, в свою очередь, учитывают сильные и слабые стороны деятельности компании.

В-четвертых, основные решения формулируются и предъявляются экспертам в понятной форме. Что позволяет максимально использовать потенциал специалистов разного профиля и разной профессиональной подготовки.

В-пятых, с экспертами проводится цикл специальных занятий, позволяющих «выровнять» их исходную подготовку по вопросам экономики и менеджмента, а также снять терминологические разногласия. Что повышает достоверность экспертной информации и, в частности, степень ее «сопоставимости» (что является часто проблемой при проведении анкетных опросов).

В-шестых, рассмотренная методика принятия решений позволяет разработать замысел реструктуризации (принципы структурных преобразований, состав выделяемых СХЦ и т.д.) в достаточно короткие сроки. Что немаловажно для современного предприятия, работающего в изменяющихся внешних условиях.

Реструктуризация предприятия - это, в конечном счете, создание новых бизнесов. Из мировой практике известно, что организационной формой создания новых бизнесов являются так называемые «бизнес-инкубаторы». Именно эта идея предложена в диссертации в качестве организационной основы при выполнении проекта реструктуризации предприятия (параграф 2.3).

Схема бизнес-инкубатора приведена на рис.2. Как видно из этой схемы, бизнес-инкубатор представляет собой организационную систему, продуктом функционирования которой являются высокоэффективные бизнес-проекты, укомплектованные умелыми менеджерами и обеспеченные имуществом, ресурсами, кадрами, документальной базой. Работает бизнес-инкубатор в режиме учебно-исследовательских циклов. Именно в процессе учебно-

исследовательской работы принимаются основные проектные решения по реструктуризации предприятия, идет поиск идей, определяются проблемы и решения.

Рис.2. Принципиальная схема бизнес-инкубатора

В результате обучения в формате «бизнес-инкубатора» каждый директор создаваемого СХЦ (вместе с командой специалистов) должен разработать и защитить перед комиссией бизнес-план деятельности своего СХЦ. В диссертации приведен пример такого бизнес-плана и описаны особенности его разработки. Этот бизнес-план выполняет несколько задач.

Во-первых, в процессе его составления будущий директор самостоятельно разрабатывает решения по кадровому составу фирмы, по объемам производства и реализации продукции, по отношениям с клиентами, партнерами и другими субъектами рынка, а также определяет свои будущие финансовые результаты (доходы и расходы, состав активов и пассивов, будущую прибыль, размер заработной платы и пр.). В результате такой разработки будущий директор мысленно осваивает ту деятельность, которую ему предстояло осуществлять в ближайшее время.

Во-вторых, бизнес-план подвергался экспертизе в ходе публичной его защиты перед компетентной комиссией в присутствии всех слушателей Школы.

В-третьих, сумма бизнес-планов позволяет оценить (пусть и приближенно) общие объемы деятельности создаваемой систе-

мы предприятий. По объемам производства и реализации. По численности персонала. По стоимости вовлекаемого в оборот имущества. По доле освоенных рынков.

В-четвертых, материал, содержащийся в бизнес-планах, позволяет откорректировать общие проектные решения по реструктуризации предприятия. Надо отметить, что процесс корректировки проектных решений по реструктуризации осуществляется в течение всего времени проведения обучения. И в этом состоит важный результат идеи «бизнес-инкубатора». Можно сказать, что обучение в формате «бизнес-инкубатора» является организационной формой продуктивной коллективной работы руководителей и специалистов над проектом реструктуризации предприятия. И этот факт имеет важнейшее значение. Именно он обеспечивает, на наш взгляд, организационную базу разработки и внедрения проекта реструктуризации предприятия.

Глава 3 «Опыт реструктуризации ОАО «Новосибирский завод низковольтной аппаратуры (НЗНВА)». В этой главе:

• выполнен анализ проблем ОАО «НЗНВА» - типичного оборонного предприятия, находящегося в типичных условиях, создаваемых рыночной средой (параграф 3.1);

• предложены основные проектные решения по реструктуризации ОАО «НЗНВА». Эти решения разработаны с использованием рассмотренных выше методических средств (параграф 3.2);

• описан опыт решения организационно- экономических проблем реструктуризации ОАО «НЗНВА (параграф 3.3).

В период формирования рыночных отношений в нашей стране ОАО «НЗНВА» столкнулось с множеством проблем. Сократились объем производства и численность персонала. Накопились и обострились диспропорции между мощностями основного, вспомогательного и обслуживающего производства. Возросли внешние угрозы. Перечисленные (и иные) трудности и проблемы стали причиной нервозной, нестабильной работы предприятия в последние годы. В некоторые годы удавалось получить нормальный государственный заказ и тогда предприятие работало прибыльно. В другие годы в производстве и сбыте наблюдался провал. Так, в 1999 году завод получил 39 млн. руб. прибыли, в 2000 году - 18 млн. руб. прибыли, в 2001 году - 24 млн. руб. убытков.

Нельзя сказать, что руководство ОАО «НЗНВА» ничего не делало в части совершенствования управления предприятием (иначе завод просто не выжил бы). В частности, были выполнен

целый комплекс мер:

- были сняты с баланса предприятия объекты социальной сферы;

- часть производственных активов была реализована на сторону;

- относительно автономное производство приводных цепей было выделено в самостоятельную фирму (ЗАО);

- на свободных производственных площадях было создано совместное (со сторонним партнером) предприятие по производству гофоротары.;

- было внедрено несколько эффективных управленческих технологий (система «директ-костинг»; методика оценки эффективности сделки в условиях бартера, совершенствование организационной структуры, подготовка кадров менеджеров, методика оптимизации финансовых потоков, исследование рынка и др.).

Несмотря на эти меры, начиная с 2001 года, не просматривается возможность сохранить рентабельную работу завода. На государственный заказ рассчитывать не приходится, груз накопившихся проблем требует срочных мер по реформированию.

В этой связи был разработан и реализован план реструктуризации предприятия. Коренная суть реструктуризации заключалась в выведении из состава ОАО «НЗНВА» имущества вспомогательных и обслуживающих производств и в создании на базе выводимых активов холдинга (в составе управляющей компании и 14 СХЦ, рис.3). Сделано это было следующим образом.

После проведения инвентаризации имущественного комплекса ОАО «НЗНВА» и экспертной оценки перспектив создаваемого на базе этого имущества бизнеса, было принято решение вывести из состава ОАО «НЗНВА» оборудование и производственные помещения, общей балансовой стоимостью 173 млн. руб. Это имущество целиком было внесено в уставный капитал фирмы ЗАО «НВА-Холдинг». Таким образом, ОАО «НЗНВА» является 100-процентным акционером ЗАО «НВА-Холдинг».

В свою очередь ЗАО ««НВА-Холдинг» учредило 14 дочерних фирм в форме ЗАО и передало каждой дочерней фирме (каждому ДЗАО) имущество в аренду. Уставный капитал каждого ДЗАО составил 10 тыс. руб. Доля ЗАО «НВА-Холдинг» в дочерних ЗАО составляет 75%. Остальные 25% - вклад менеджеров данного ДЗАО.

В порядке подготовки коллектива ОАО «НЗНВА» к реструктуризации предприятия был выполнен объемный проект по обучению будущих директоров ДЗАО с одновременной разработкой

бизнес-плана каждого ДЗАО. В основу этого учебно- исследовательского проекта была положена идея «бизнес-инкубатора». И этот подход оказался очень продуктивным. В рамках данного учебно-исследовательского проекта было решено множество важнейших задач, связанных с реализацией замысла реструктуризации предприятия:

* подбор и подготовка кадров директоров и специалистов создаваемых структур (ЗАО «НВА-холдинг» и 14-и ДЗАО);

* уточнение состава и «профиля» создаваемых фирм;

* распределение функций между управляющей компанией, её дочерними предприятиями и ОАО «НЗНВА»;

* технико-экономическое обоснование деятельности каждого ДЗАО путем составления для каждой фирмы бизнеса-плана;

* широкая и гласная экспертиза основных проектных решений по реструктуризации ОАО «НЗНВА» с внесением в эти решения корректировок и уточнений по ходу проведения учебных циклов;

* согласование позиций первых руководителей создаваемых бизнес-структур и на этой основе формирование команды единомышленников, заинтересованных в проведении реструктуризации ОАО «НЗНВА» и другие задачи.

Уже первый опыт работы реструктурированного предприятия показал, что в целом проект реструктуризации дал положительные результаты (хотя обнаружились и некоторые ошибки).

Прежде всего, существенно изменился менталитет и образ действий бывших начальников цехов и служб, которые стали теперь директорами самостоятельных фирм. Действуя в рамках инерционного прежнего мышления, некоторые руководители взяли в аренду излишнее оборудование и площади. Через 3-4 месяца самостоятельной работы они стали обращаться к руководству ОАО «НЗНВА» с просьбой забрать у них «излишнее» оборудование, поскольку арендная плата за его использование ложится тяжелым грузом на себестоимость их деятельности.

Большая личная ответственность и «разбуженная» инициативность директоров некоторых ДЗАО позволила добиться существенных хозяйственных результатов. Так, производство низковольтной аппаратуры (НВА) в рамках ОАО «НЗНВА» было в последние годы убыточным направлением деятельности. И вообще-то не было надежд, что это направление выживет в условиях самостоятельной фирмы. Однако уже через первые 3-4 месяца работы этого ДЗАО производство данных товаров было выведено

на безубыточный уровень. Более того, по инициативе директора этого ДЗАО в Москве было организовано совещание всех производителей НВА в России, где впервые попытались договориться о кооперации и о принципах ценообразования.

В какой-то мере неожиданно для нас очень быстро стали увеличивать объемы сторонних заказов дочерние фирмы, занимающиеся ремонтами (за первый квартал вышли на объем 500 тыс. руб.) и производством инструмента. В прежние времена руководители соответствующих подразделений и служб ОАО «НЗНВА» не стремились к получению сторонних заказов, хотя их и пытались административно к этому принудить.

В тоже время, менталитет некоторых руководителей остался прежним. Руководство холдинга говорит, что может оплатить работы и услуги ДЗАО только в пределах заранее выделенных лимитов. Однако строители, например, сначала сами ищут себе работу на территории ОАО «НЗНВА» (по ремонту зданий и сооружения; потребность в ремонтах, конечно, есть; денег нет), а затем предъявляют к оплате выполненные работы.

Некоторые из созданных ДЗАО не смогли выйти на уровень прибыльной работы и их пришлось расформировать. Так, в лоно ОАО «НЗНВА» пришлось вернуть транспортное подразделение (на рынке транспортных услуг оказалась слишком большая конкуренция). Пришлось расстаться с одним сторонним арендатором: он не смог набрать заказов и перестал платить арендную плату. Но «плюсов» в целом больше, чем «минусов».

В заключительной части диссертации приведены выводы теоретического, методологического и практического характера.

Основные публикации по теме диссертации:

1.Добрынин П.Я. Тактика переходного периода // ЭКО, 1998, № 2. - 0,6 п.л.

2. Добрынин П.Я., Дугельный А.П., Канискин Н.А и др. Реструктуризация предприятия. Препринт. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1998. - 3,75 п.л. (в соавторстве, авторские - 0,7 п.л.)

3. Добрынин П.Я., Поронько С.И. Управление эффективностью сделки в условиях бартерных отношений. Материалы 9-й международной научно-практической конференции (МНПК-9). Новосибирск, март 1999 г. - Новосибирск: ИЭиОПП СО РАН, 1999. -0,6 п.л. (в соавторстве, авторские - 0,3 п.л).

4. Добрынин П.Я., Дугельный А.П., Комаров В.Ф. Виды диверсификации предприятий / Экономика и организация эффективного использования и устойчивого развития трудового потенциала предприятия. Труды конференции. - Новосибирск: НГТУ, 2001. - 0,2 п.л. (в соавторстве, авторские - 0,1 п.л)

5. Добрынин П.Я., Дугельный А.П., Канискин H.A. и др. Стратегический менеджмент: повторение забытого и открытие нового // ЭКО, 2001, № 11.-0,9 п.л. (в соавторстве, авторские -0,2 п.л)

6. Добрынин П.Я. Бизнес-инкубатор как механизм диверсификации предприятия / Экономика и организация эффективного использования и устойчивого развития трудового потенциала предприятия. Труды конференции. - Новосибирск: НГТУ, 2001. -0,2 п.л.

7. Добрынин П.Я., Поронько С.И. Управление эффективностью сделки в условиях бартерных отношений (на примере ОАО «Новосибирский завод «НВА») / Экономика и организация эффективного использования и устойчивого развития трудового потенциала предприятия. Труды конференции. - Новосибирск: НГТУ, 2001. - 0,6 п.л. (в соавторстве, авторские - 0,3 п.л.)

8. Добрынин П.Я. Бизнес-инкубатор как способ диверсификации деятельности предприятия (на примере ОАО "Новосибирский завод низковольтной аппаратуры"). Научные записки НГЭиУ, вып. 1. // Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 0,5 п.л.

9. Добрынин П.Я., Дугельный А.П., Комаров В.Ф. О программе реформирования предприятия / Интеграционные и инвестиционные механизмы устойчивого развития производственных систем. - Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. - 1,25 п.л. (соавторстве, авторские - 0,4 п.л.) —

Подписано к печати 01.09.03. Ф^шат бумаги 60x84/16 Объем 1,25 п.л. Уч.-изд. л. 1,1. Тираж 100 экз. Заказ № 140. Лицензия ИД №03575 от 19.02.00. Лицензия ПД №12-0127 от 19.02.00. Бесплатно

Участок оперативной полиграфии Института экономики и организации промышленного производства СО РАН 630090, г. Новосибирск, пр. Лаврентьева, 17

KjoJ"

Р 1 4 30 5

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Добрынин, Петр Яковлевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ КАК СПОСОБ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

ОБОРОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1 Проблемы оборонных предприятий в условиях формирования рыночных отношений.

1.2. Уточнение понятия «реструктуризация предприятия».

1.3. Роль реструктуризации в решении проблем оборонного предприятия

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ И ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОБОРОННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Этапы разработки и реализации проекта реструктуризации предприятия.

2.2. Операционализация методики 8\Уо1-анализа.

2.3. Бизнес-инкубатор как организационная основа разработки решений по реструктуризации предприятия.

ГЛАВА 3. ОПЫТ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ОАО «НОВОСИБИРСКИЙ ЗАВОД НИЗКОВОЛЬТНОЙ АППАРАТУРЫ».

3.1. Характеристика ОАО «НЗНВА».

3.2. Основные проектные решения по реструктуризации ОАО «НЗНВА»

3.3. Опыт решения кадровых и организационно-экономических проблем реструктуризации ОАО «НЗНВА».

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационно-методические основы реструктуризации оборонного предприятия"

Актуальность проблемы. Исторически сложилось так, что значительную часть промышленных предприятий России составляют бывшие оборонные предприятия. Поэтому успех или неуспех рыночных реформ во многих отраслях промышленности во многом зависит от того, как будет проведено реформирование предприятий ВПК. До настоящего времени адаптация оборонных предприятий к рыночным условиям осуществлялась во многом стихийно. Правительственные решения о конверсии из-за отсутствия финансирования остались невыполненными. Предоставленные сами себе оборонные предприятия по разному приспосабливались к рынку. Кто-то сумел найти свою нишу и организовать достаточно эффективное производство военной техники и гражданской продукции. Другие предприятия не смогли этого сделать и находятся в трудном положении. В том числе и по причинам недостаточной научной проработанности методических вопросов реформирования предприятий. Сказанное определяет актуальность темы настоящей диссертации.

Одиннадцатого октября 2001 года Правительство РФ утвердило федеральную целевую программу «Реформирование и развитие оборонно - промышленного комплекса на 2002-2006 гг.». Её суть - сконцентрировать существующие научные и производственные мощности ОПК в крупных вертикально-интегрированных корпорациях с диверсифицированным производством. В программе предусматривается возможность агломератной и горизонтальной интеграции производства путем объединения предприятий - изготовителей однотипной продукции и комплектующих изделий крупносерийного и массового производства.

В этой связи многим оборонным предприятиям предстоит передать во вновь создаваемые общероссийские компании часть своих активов, специализирующихся на производстве сугубо военной продукции. Отсюда возникает задача реформирования оборонных предприятий таким образом, чтобы оставшаяся часть активов данных предприятий была бы соринтирована на мак3 симально эффективный выпуск востребованной рынком гражданской продукции. Разработка научных средств и методов решения этой задачи представляется весьма актуальной.

Степень разработанности проблемы. Исследования, посвященные вопросам реформирования предприятий, обычно связывают с именами классиков науки управления, такими как Акофф А., Ансофф И., Говард Д., Карлоф Б., Корнай Я., Минтцберг Г., Оучи У., Роджерс Д., Тейлор Ф., Хаббард Р., Хаммер М., Хедоури Ф., Чампи Дж., Эванс Д. и др.

Среди фундаментальных отечественных публикаций, предшествующих периоду реформ, следует выделить работы таких авторов, как Л.И. Абалкин, А.Г. Аганбегян, П.Г. Бунич, Е.Т. Гайдар, Г.В. Грэнбек, Л.И. Евенко, Б.З. Мильнер, Б.Л. Овсиевич, В.Е. Хруцкий, П.В. Шеметов, Е.Г. Ясин и др. Теоретические подходы и обобщения, содержащиеся в этих работах, отражают накопленный опыт проектирования и реструктуризации организационных систем, прежде всего применительно к потребностям крупных предприятий и объединений со сложной технологической и производственной структурой. Большое внимание в этих работах отводилось вопросам математического моделирования организационных систем. Многие положения этих работ требуют в настоящее время переосмысления и «привязку» к новым рыночным реалиям.

В начале 90-х годов внимание исследователей было направлено, главным образом, на разработку вопросов управления предприятием в рыночных условиях. С середины 90-х годов вопросы реструктуризации предприятий вообще и вопросы конверсии оборонных предприятий, в частности, все чаще стали предметом научных исследований и темой публикаций. Такие журналы, как «Эксперт», "Проблемы теории и практики управления", "Вопросы экономики", "Российская экономический журнал», «ЭКО» и др. посвящали множество статей проблеме реформирования предприятий, преобразованию их в компанию рыночного типа. Появилось несколько обобщающих монографий, большое количество учебной литературы, в которой вопросы рест4 руктуризации бизнеса занимают значительное место. Большой вклад в данное направление сделали Винслав Ю., Виханский О.С., Градов А.П., Клейнер Г.Б., Тамбовцев B.JL, Качалов P.M., Комаров В.Ф., Лычагин М.В., Маркова В.Д., Наумов А.И., другие ученые.

Необходимость реструктуризации, диверсификации, реформирования предприятий в порядке адаптации их к рыночным условиям подтверждается и активизацией государственной политики в этой области. В конце 1997 года Министерство экономики РФ утвердило Типовую программу реформирования предприятий. Хотя данная Типовая программа ориентирована на промышленные предприятия вообще, многие ее положения можно использовать (как ориентир) при реструктуризации оборонного предприятия.

Вместе с тем, методические основы проведения работ по реформированию оборонных предприятий (с учетом особенностей отдельных предприятий) остаются недостаточно исследованной проблемой. Хотя решение данной проблемы весьма важно не только с точки зрения теории, но и, прежде всего, с точки зрения практической ценности для отечественных оборонных предприятий. Можно назвать, по крайней мере, три научно - методологических аспекта данной проблематики, нуждающихся в дальнейшем изучении и развитии. Во-первых, в литературе отсутствуют описания этапов разработки и реализации проекта реструктуризации промышленного предприятия с раскрытием состава и содержания проектных документов, а также состава и содержания выполняемых при этом исследовательских и проектных работ. Во-вторых, многие методы принятия стратегических решений по структурным преобразованиям промышленных предприятий не доведены до уровня рабочей методики, трудны в реализации, зачастую излишне абстрактны. В- третьих, нам неизвестны целостные научные концепции организационных форм проведения работ по реструктуризации предприятия.

Необходимость анализа структурных и управленческих процессов, происходящих в оборонных промышленных предприятиях, актуальность вопросов выявления ключевых проблем, связанных с их реформированием, а также 5 методических путей к разрешению этих проблем - все это обусловило выбор темы диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является исследование проблем реформирования оборонных предприятий, обоснование методических основ и разработка научных средств и методов конверсии оборонного предприятия путем его реструктуризации, практическая реализация разработанных методических подходов на примере реформирования конкретного предприятия.

Обозначенная цель диссертационного исследования реализуется через решение следующих задач:

1. Определение места и роли реструктуризации компании как составной части конверсии оборонного предприятия в условиях формирования рыночных отношений. Уточнение понятия «реструктуризация предприятия».

2. Создание методики разработки проекта реструктуризации предприятия

3. Операционализация методики проведения БшоЬанализа деятельности предприятия как составного этапа выявления стратегических задач

4. Разработка формата «бизнес-инкубатора», как организационной основы принятия коллективных решений по реструктуризации предприятия

5. Реализация разработанных методических основ, подходов и схем реструктуризации действующего предприятия (на примере ОАО «Новосибирский завод низковольтной аппаратуры»).

Предметом данного исследования являются процессы конверсии и реструктуризации оборонных предприятий.

Объект исследования - предприятия различных отраслей оборонной промышленности, акционированные в процессе приватизации, в основном средние и крупные как по численности занятых, так и по величине используемых ресурсов и производимой продукции.

Теоретическая и методологическая основа исследования В основе исследования лежит системный принцип анализа процессов реформирования предприятий, который опирается на сочетание качествен6 ных и количественных методов. В работе использовались методы экономического анализа, наблюдений, экспертных оценок, организационного проектирования, финансового планирования деятельности предприятий (на основе бюджетного подхода) и элементы имитационного моделирования. На отдельных этапах диссертационного исследования применялись методики мозгового штурма, анкетного опроса, сценарного подхода, проблемных совещаний, экспертных сессий и деловых игр.

Теоретические основы исследования были сформированы при использовании научных трудов и разработок отечественных и зарубежных специалистов по проблемам реструктуризации промышленных предприятий, теории управления и теории фирмы. Были использованы научные труды ИЭиОПП СО РАН, ИЭ РАН, Экспертного института, Академии народного хозяйства при Правительстве РФ, материалы заседаний Международного клуба директоров, Директорского форума (Новосибирск), а также результаты изучения автором опыта проведения работ по конверсии оборонных предприятий России.

Основная научная идея работы заключается в том, чтобы выявить роль реструктуризации компании в процессе конверсии оборонного предприятия, разработать методические основы проведения работ по выведению из состава оборонного предприятия гражданских производств с использованием концепции бизнес-инкубатора и оригинальной методики принятия структурных решений, и на этой основе предложить научно - обоснованную методику проведения реструктуризации оборонного предприятия с практической проверкой данной методики на конкретном объекте.

Научная новизна полученных и представленных к защите результатов работы, полученных лично автором, состоит в следующем:

1. Выдвинуто и обосновано положение о том, что конверсия многих оборонных предприятий должна осуществляться путем создания бизнес-единиц, ориентированных на выпуск гражданской продукции.

2. Разработаны методические основы принятия решений по реструктуризации промышленного предприятия с целью адаптации его к работе в рыночных условиях.

3. Предложена детальная методика выявления стратегических задач с использованием процедуры swot-aнaлизa деятельности предприятия.

4. Разработан формат «бизнес-инкубатора», как организационной основы принятия коллективных решений по реструктуризации предприятия в режиме внутрифирменного учебно-исследовательского цикла.

5. Определены основные факторы, создающие трудности на пути реструктуризации предприятия, и предложен комплекс организационных и управленческих приемов, позволяющих преодолеть эти трудности.

6. На примере конкретного предприятия доказана работоспособность предложенной методологии и методики выполнения работ по конверсии оборонного предприятия путем его реструктуризации.

Практическая значимость результатов исследования. Практическая значимость работы определяется, прежде всего, прикладным характером проведенного исследования, его практической направленностью. Разработанный комплекс конкретных методических приемов конверсии оборонного предприятия путем его реструктуризации может быть применен на большом количестве отечественных предприятий. Автор применил эти приемы в ходе своей практической деятельности по реструктуризации одного из таких предприятий - ОАО «Новосибирский завод низковольтной аппаратуры». Практические результаты исследования представляют, по мнению автора, непосредственный интерес как для руководителей и специалистов промышленных предприятий, так и для органов, осуществляющих разработку и проведение государственной промышленной политики на федеральном и региональном уровнях.

Апробация работы. Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на ряде научных семинаров, научно-практических конференций, отраслевых и межотраслевых сове8 щаниях, в том числе на методологическом семинаре Отдела управления промышленным производством Института экономики и организации промышленного производства СО РАН, на научно-практических конференциях и заседаниях Международного Клуба директоров промышленных предприятий («О работе в условиях всеобщей неплатежеспособности», Барнаул, 1996; «Об опыте адаптации предприятий к рыночным условиям», Дубна, 1997; «Реструктуризация промышленных предприятий», Санкт-Петербург, 1998; «Особенности управления предприятием в кризисных условиях», Новосибирск, 1999; «Управление предприятием в условиях рынка», Тирасполь, 1999; «Реструктуризация предприятий в современных условиях», Нижний Новгород, 2000; «Менеджер XXI века», Ереван, 2001; «Специфика и опыт слияния и поглощений предприятий в России», Великий Новгород, 2002); на заседаниях и проблемных совещаниях Межрегиональной ассоциации руководителей предприятий (Новосибирск, 1996-2002 гг.); на сессиях Директорского форума (Новосибирск, 2002 г.).

Публикации. По теме диссертации опубликовано 8 печатных работ общим объемом свыше 7 п.л.

Структура диссертации. Работа общим объемом 146 страниц состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 107 наименований и приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Добрынин, Петр Яковлевич

НЕКОТОРЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ ДЗАО В 2002 ГОДУ пп. Наименования результатов и фактов

1. ПОЗИТИВНЫЕ ИТОГИ

1.1 Сокращают затраты на приобретение ресурсов

1.2 Устанавливают счетчики на все виды энергии

1.3 Проводят реструктуризацию внутри ЗАО

1.4 Сокращают лишних и нерадивых работников

1.5 Осуществляют строгий учет затрат внутри ЗАО

1.6 В момент образования ЗАО отказались от излишнего оборудования (взяли только то, что нужно для работы)

1.7 Меняется менталитет руководителей (в сторону рынка)

1.8 Увеличивают объемы сторонних заказов

1.9 Отлаживается схема и регламент взаимодействия ОАО «НЗНВА», ЗАО «НВА-Холдинг» и ДЗАО

2. ТРУДНОСТИ И ПРОБЛЕМЫ

2.1 Нехватка квалифицированных кадров

2.2 Все еще сильная ориентация на заказы ОАО «НЗНВА»

2.3 Большая зависимость от ОАО «НЗНВА»

2.4 Трудности с поиском сторонних заказов

2.5 Проблема охраны окружающей среды

2.6 Необходимость перепланировки помещений

2.7 Трудности в расчете и установлении цен на продукцию и услуги, оказываемые ЗАО для ОАО «НЗНВА» и для других ЗАО

2.8 Трудности в проведении взаимозачетов

2.9 Трудности в лицензировании деятельности ЗАО

Пока же реализуется следующая идея ключевой компетенции предприятия. Мы рассматриваем совокупность созданных ДЗАО (под управлением Холдинга) как своеобразную разновидность индустриального парка. Этот индустриальный парк имеет в наличии производственные площади, оборудование, квалифицированный персонал, наработанные технологии, хозяйственные связи с поставщиками и потребителями продукции, налаженные отношения с региональными, городскими и федеральными органами власти. Это позволяет создавать на базе имущественного комплекса Холдинга разнообразные бизнесы, приносящие большую или меньшую прибыль. Время, прошедшее с начала реструктуризации ОАО «НЗНВА», показало, что мы на правильном пути. Часть создаваемых бизнес-единиц действительно становятся прибыльными. Мы их поддерживаем и развиваем. Часть создаваемых бизнес-единиц не выдерживают испытаний рынком. Такие бизнесы мы сворачиваем. И этот процесс (в какой-то мере, процесс проб и ошибок) будет, по нашему мнению, продолжаться ещё несколько лет.

Конечно, идея индустриального парка, как ключевой компетенции Холдинга на определенном этапе его становления и развития, несет в себе определенные угрозы. Данная стратегическая политика характеризуется большой зависимостью от конъюнктуры рынка, требует постоянных больших усилий: по поиску новых идей, по организации новых производств, по обеспечению этих производств ресурсами, по формированию соответствующих рынков и т.д. Такая работа напоминает езду на велосипеде: перестанешь крутить педали - упадешь. Но, видимо, в рыночных условиях данный стиль работы руководителей компании является единственно правильным. В рамках такого стиля нарабатывается бесценный опыт, формируется коллектив квалифицированных специалистов и единомышленников, завоевывается деловой авторитет, укрепляются рыночные позиции. Переход к иной парадигме (или к иной ключевой компетенции компании) может быть осуществлен в любой момент, когда будут найдены мощные бизнес-идеи, под которые можно было бы организовать долгосрочную специализацию предприятия.

Заключение

1. В диссертационной работе выполнено исследование проблемы реформирования оборонных предприятий в условиях формирования рыночных отношений, разработаны методические основы, научные средства и методы конверсии оборонного предприятия путем его реструктуризации, описан г опыт реализации разработанных методических подходов на примере реформирования конкретного предприятия.

2. В диссертации исследованы основные проблемы оборонных предприятий в современных условиях, определены место и роль реструктуризации компании в решении этих проблем оборонного предприятия. При этом уточнено само понятие «реструктуризация предприятия», введены и обоснованы понятия «минимальная реструктуризация», «необходимая реструктуризация», «радикальная реструктуризация». Показано, что реформирование всей совокупности предприятий оборонно-промышленного комплекса страны должно осуществляться путем индивидуального (для каждого предприятия) проектирования схемы реструктуризации предприятия по одному из названных выше направлений.

3. В результате исследования сущности процессов реструктуризации показана роль реструктуризации в решении проблем оборонного предприятия. В частности, показано как та или иная схема реструктуризации решает ту или иную проблему оборонного предприятия. Данный материал позволяет в короткие сроки выявлять ключевые вопросы реструктуризации конкретного оборонного предприятия и осуществлять выбор модели и параметоров его реформирования.

4. В результате исследования теоретических подходов к проведению организационных изменений, а также обобщения накопленного российскими предприятиями опыта проведения структурных преобразований сконструирована методика разработки и реализации проекта реструктуризации предприятия. Данная методика опирается на идеологию организационного проектирования и ценна тем, что предлагает строгую последовательность этапов и шагов по осуществлению столь крупного проекта, каковым является проект реструктуризации предприятия, а также тем, что содержит ограниченный набор текстовых документов (с рекомендациями по их составлению), совокупность которых (документов) и представляет собой проект реструктуризации. Предложенная методика разработки и реализации проекта реструктуризации предприятия может применяться на многих отечественных предприятиях без авторского сопровождения, что придает ей дополнительную ценность.

5. Некоторые (наиболее сложные или спорные) методические вопросы организационного проектирования (возникающие при разработке проекта реструктуризации предприятия) исследованы в диссертации дополнительно. В частности, в работе предложена модифицированная методика стратегического з\У01-анализа. За основу этой методики взята достаточно известная процедура swot-aнaлизa. Эта процедура была встроена в строгую последовательность методических шагов, выполнив которые можно получить список стратегических задач предприятия. На базе такого списка стратегических задач разрабатываются затем основные проектные решения по реструктуризации выбранного предприятия. Можно сказать, что в диссертации выполнена тех-нологизация метода стратегического 8\У01-анализа, с доведением этого метода до уровня рабочей методики, которую может применять любой руководитель любого отечественного предприятия. И в этом ценность предложенной в диссертации методики.

6. Другой дополнительный методический вопрос организационного проектирования, разработанный в диссертации до уровня рабочей методики, -вопрос составления бизнес-плана выделяемой из состава реформируемого предприятия фирмы (стратегического хозяйственного центра, СХЦ). Несмотря на огромную литературу по разработке бизнес-планов, в ней нет описания методики построения бизнес-плана фирмы, создаваемой в результате реструктуризации крупного предприятия. Между тем, к таким бизнес-планам предъявляются дополнительные требования. У них своя важная роль.

Предложенная методика составления бизнес-плана СХЦ отличается от известных тем своим качеством, что она предлагает разработку ограниченного числа аналитических таблиц, ориентирована на приблизительные (на базе экспертных оценок) расчеты, содержит некоторые новые (но важные для исследуемого случая!) таблицы (например, прогноз бухгалтерского баланса создаваемого СХЦ). И необходимость разработки именно таких бизнес-планов при проведении реструктуризации предприятия в тексте диссертации дополнительно обосновывается. Разработка упрощенной методики составления бизнес-планов является важным результатом выполненного исследования. Предложенная методика может «жить самостоятельной жизнью», то есть её применение не требует предварительной специальной подготовки и поэтому её могут взять на вооружение руководители и специалисты многих отечественных предприятий.

7. В работе большое место уделяется описанию конкретного опыта разработанных в диссертации методических средств (на примере ОАО «Новосибирский завод низковольтной аппаратуры»). В частности, подробно исследуются проблемы анализируемого предприятия в контексте общих проблем оборонных предприятий России. Вскрываются причины имеющихся трудностей и проблем. Намечаются пути их решения.

Прежде всего, излагается совокупность проектных решений по реструктуризации ОАО «НЗНВА» (с необходимыми обоснованиями). Описание этих проектных решений можно рассматривать как некий образец, который могли бы использовать другие предприятия оборонно-промышленного комплекса России при проведении реструктуризации их деятельности. При этом выделяются ключевые вопросы, на которые необходимо обратить внимание при принятии решений о реструктуризации, а также предлагается последовательность решения задач реструктуризации.

Большое практическое значение имеет описание опыта решения кадровых и организационно-экономических проблем реструктуризации ОАО «НЗНВА». Для решения этих проблем предлагается продуктивная идея «бизнес-инкубатора».

В центре такого бизнес-инкубатора - процесс отбора и обучения кадров рук водителей выделяемых из реформируемого предприятия бизнесов. Обучение стр ится таким образом, что все основные решения по реструктуризации предприяти многократно обсуждаются и экспертируются будущими руководителями соответ ствующих СХЦ. Многократно согласовываются вопросы распределения функцш создаваемой после реформирования исходного предприятия структуре.

Самый главный эффект предложенной организационной формы разработки внедрения новшеств - участие будущих директоров СХЦ в разработке и публичн защите бизнес-планов своих фирм. Предложенная в диссертации организационнг форма (бизнес-инкубатор) доказала свою эффективность при реструктуризации ОАО «НЗНВА» и может быть рекомендована для применения на многих отечест венных предприятиях.