Организационные формы управления диверсификацией машиностроительного предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организационные формы управления диверсификацией машиностроительного предприятия"

л /; На правах рукописи

J

Подоляк Ольга Олеговна

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЕЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность: 08.00.05 -экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 I, ИЮН 2010

Екатеринбург - 2010

004606154

Диссертационная работа выполнена по кафедре экономики и управления предприятий машиностроения ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Ершова Ирина Вадимовна,

(Россия), заведующая кафедрой экономики и организации предприятий машиностроения Уральского государственного технического университета, г. Екатеринбург

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Баев Игорь Александрович,

(Россия), заведующий кафедрой экономики и финансов Южно-Уральского государственного университета (ЮУрГУ), г. Челябинск

кандидат экономических наук, доцент Вышегородский Даниил Владимирович,

(Россия), доцент кафедры экономики и управления Уральской академии государственной службы, г. Екатеринбург

Ведущая организация: ГОУ ВПО «Уральский государственный

экономический университет», г. Екатеринбург

Защита состоится «29» июня 2010 года в 13 час. 00 мин. на заседании диссертационного совета Д 212.285.01 при ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина» в зале заседаний ученого совета университете (ауд. I римская) по адресу: 620002, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Уральский государственный технический университет - УПИ имени первого Президента России Б.Н. Ельцина», с авторефератом - на сайте университета www.ustu.ru

Автореферат разослан «2А»мая 2010г.

Ученый секретарь диссертационного совета, д-р. экон. наук

А.Ю. Домников

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Машиностроение является одним из ключевых промышленных комплексов страны. По его состоянию можно судить об уровне развития промышленной политики государства в целом. Развитие машиностроительного производства способствует повышению темпов роста в многочисленных смежных видах экономической деятельности и является, таким образом, «локомотивом» для других отраслей промышленности и для экономики страны в целом.

Анализ показывает, что лидирующую роль в мировой экономике занимают те государства, где основу наукоёмких производств составляет машиностроительная отрасль.

В современных условиях экономического развития инновации в машиностроительном комплексе - залог его успешного и эффективного развития, а значит и развития всех остальных отраслей народного хозяйства. Потребность в инвестициях для развития инновационного машиностроения привела к появлению современных форм взаимодействия предприятий для обеспечения возможности выживания в условиях конкурентной борьбы. Объединение, имеет более широкие возможности за счет совместного использования ресурсов, в том числе, за счет аккумулирования финансовых средств.

Уровень развития машиностроения и его ведущая роль в Уральском регионе обусловлены рядом исторических факторов, наличием сырьевой базы, наличием кадрового потенциала области, сосредоточением научных, исследовательских институтов, спецификой развития промышленности за последнее 70 лет.

Проведенный анализ работы машиностроительных предприятий Среднего Урала показал актуальность и широту применения стратегии диверсификации как способа выживания за счет использования имеющихся ресурсов и способа обеспечения инновационного развития предприятия. Несмотря на широкое распространение стратегии диверсификации существует негативный опыт её реализации на машиностроительных предприятиях.

На наш взгляд, отсутствие методического подхода к формированию организационного механизма управления диверсификацией предприятия приводит к снижению эффективности реализации стратегии на всех уровнях.

Таким образом, тема диссертационного исследования является актуальной для современного этапа развития машиностроительных предприятий.

Степень разработанности проблемы. Диверсификация как стратегия рыночного развития предприятия рассматривается в работах таких авторов как Котлер Ф., Томпсон-мл. A.A. и Стрикленд П1 А.Дж., Горт М., Портер М., Аналоу Ф., Карами А., Рудык Н.Б, Новицкий Е.Г., Виханский О.С., Григорьева С.А., Немченко Г, Маркова В.Д., Кузнецова С.А.

Отдельные аспекты стратегии диверсификации, связанные с минимизацией рисков деятельности предприятия или портфеля ценных бумаг, рассматриваются в работах таких авторов как Бернстайн П., Найт Ф., Пикфорд Дж., Шумпетер Й., Фишберн П., Грант P.M., Гурков И.Б.и др.

Большинство авторов рассматривают рыночную составляющую диверсификации, не уделяя достаточного внимания ресурсной обеспеченности направлений диверсификации.

Учет ресурсного фактора используется в финансовом подходе к диверсификации, который подробно изложен в работах Марковца Г., Гетмана Л.Дж., Джонка МД, но данный подход не привязан к конкретному предприятию.

Такими исследователями как Минцберг Г. Чандлер А., Мескон М., Мак Кинзи, Пэйтон Г., Юданов А.Ю., Гительман Л.Д., доказано, что изменение стратегии неизбежно ведет к изменению многих систем работы предприятия, в том числе, к изменению системы управления, формально представляемую через организационную структуру предприятия. Проблема реструктуризации систем управления достаточно глубоко исследована ЧавдлеромА., Азидесом И., Пригожиным А.И., Шапиро В.Д., Мазуром И.И., но, на наш взгляд, не прописана связь между выбранной стратегией и механизмом изменения структуры управления.

Таким образом, проблемы организационного механизма управления процессами диверсификации, учитывающего распределение ресурсов в рамках выбранной организационной формы и структуры управления машиностроительного предприятия, не исследованы в достаточной степени.

Цель диссертационного исследования - разработка методического подхода к выбору организационной формы и структуры управления диверсифицированным машиностроительным предприятием.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в результате изменения организационной формы и структуры управления диверсифицированным предприятием.

Объектом исследования диссертационной работы являются диверсифицированные машиностроительные предприятия и объединения предприятий.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

• уточнить понятийный аппарат теории стратегического управления, включая понятие «стратегия диверсификации» и его объекта;

• систематизировать тенденции развития диверсифицированных промышленных предприятий в отечественной и мировой практике бизнеса и классифицировать организационные формы развития объединений предприятий;

• проанализировать специфику изменения организационной формы реализации стратегии диверсификации предприятий;

• разработать классификацию диверсифицированных предприятий, учитывающую различные аспекты диверсификации;

• выделить систему внешних и внутренних факторов реализации стратегии диверсификации;

• обосновать методический подход к выбору организационной формы и структуры управления предприятием с различным уровнем диверсификации.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам теории и практики конкуренции, корпоративных стратегий, диверсификации предприятия, производственного менеджмента и управления человеческими ресурсами.

В работе проанализированы законодательные и нормативные акты Российской Федерации и субъектов РФ, регламентирующие хозяйственную деятельность на современном этапе развития. В диссертации использованы методы системного, логико-структурного, экономического и статистического анализа, экспертных оценок.

Информационную базу исследований составили данные территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области, статистические данные муниципальных образований области, эмпирический материал, содержащийся в публикациях отечественных и зарубежных авторов, первичная технико-экономическая информация по промышленным предприятиям, материалы Союза машиностроителей Свердловской области, Союз предприятий оборонных отраслей промышленности Свердловской области, Инвестиционного портала Свердловской области, ОАО «Артинский завод», ОАО «Завод радиоаппаратуры», ОАО МК Пумори С ИЗ, ОАО Уралхиммаш, промплощадка «Высокогорский механический завод», ФГУП ПО УОМЗ, ОАО «УралТрансмаш», ОАО «УЭХК», авторские разработки по исследуемым проблемам.

Основные научные результаты, полученные лично автором:

• уточнено определение «стратегии диверсификации» с учетом ресурсной составляющей процесса на основе проведенного сравнительного ретроспективного анализа изменения условий хозяйствования и управленческих парадигм, что позволяет усовершенствовать концепцию стратегического менеджмента применительно к современному этапу развития экономики;

• предложено рассматривать в качестве объекта реализации стратегии диверсификации не только монопредприятия, но и объединения предприятий, что обеспечит возможность адаптации и использования известных инструментов стратегического менеджмента применительно к новому объекту;

5

• сформулировано понятие «организационной формы» функционирования объединений как систематизирующего фактора современных субъектов рыночных отношений;

• предложена поэтапная многофакторная система классификации диверсифицированных предприятий и объединений для выбора инструментов эффективного управления;

• разработана система факторов диверсификации (мягких и жестких; приобретаемых и ограничивающих), как условий выбора стратегии развития предприятия, что позволяет снизить риски от реализации стратегии диверсификации;

• сформулирован методический подход к выбору организационной формы и типа структуры управления на основе соотнесения уровня продуктовой диверсификации, диверсификации основного и административно-управленческого персонала.

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем

1. В понятие «стратегия диверсификации» введена система параметров, учитывающих: цель - обеспечение конкурентоспособности; основной фактор - снижение спроса на основную продукцию; способ - создание новых продуктовых направлений, а также учтена система распределения ресурсов в рамках выбранной организационной формы как условие ее реализации, что позволяет расширить круг использования данного инструмента и повышает качество управленческих решений.

2. Расширены границы объекта стратегии диверсификации до объединений предприятия и сформулировано понятие организационной формы как укрупненной организационной структуры управления объединениями.

3. Разработана авторская классификация уровня диверсификации на основе выделения основных и непрофильных бизнесов, соотнесения продуктовой и ресурсной диверсификации, что дает возможность выбирать методы, средства, инструменты управления для каждой классификационной группы.

4. При определении факторов диверсификации предложено учитывать двойственную роль человеческого потенциала: кадрового - как приобретаемого и административного - как ограничивающего ресурса, что формирует возможность обоснованно выбирать стратегию развития предприятия и организационную форму ее реализации.

5. Разработан многоступенчатый алгоритм выбора типа организационной формы и структуры управления, исходя из оценки ряда параметров, в том числе соответствия уровней продуктовой и ресурсной диверсификации, диверсификации производственного и прочего персонала, и предложены варианты изменения организационного механизма для каждой классификационной группы.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что результаты исследования могут быть применены для обоснования необходимости и возможности

6

выбора стратегии диверсификации. Разработанный методический подход позволяет обоснованно принимать решения по изменению организационного механизма при реализации стратегии диверсификации.

Предлагаемая методика актуальна для крупных промышленных предприятий машиностроительной отрасли, так как большинство из них являются вынужденно диверсифицированными, а также созданных и вновь создающихся объединений предприятий.

Реализация и апробация результатов исследования. Предложенная методика апробирована на следующих предприятиях: ОАО «Радиоаппаратуры», ФГУП ПО «УОМЗ», ОАО «Уралтрансмаш», ОАО «Урапхиммаш», предприятия промплощадки «Высокогорский машиностроительный завод». Наряду с этим, существует ряд предприятий, от работы которых зависит благополучие не только их самих, но и ряда социальных объектов. Примером такого градообразующего предприятия является ОАО «Артинский завод», применение разработанной методики на данном предприятии позволит повысить эффективность его сегодняшней деятельности, а также найти новые направления развития. Основные результаты докладывались и обсуждались на ряде конференций: Конференции молодых ученых УГТУ -УПИ 2006г., IV всероссийской конференции молодых ученых по институциональной экономике, 2006г., Международной научно-практической конференции, 2007г., Международной научно-практической конференции 2008 г., (г. Екатеринбург) Международной научно-практической VII конференции (г.Новочеркасск), 2009г., Международной научно-практической конференции (г.Красноярск) 2009г.

Публикации По теме диссертации опубликовано 16 работ, в том числе 4 - в рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК РФ. Общий объемом публикаций -3,39 п.л. (в т.ч. авторских - 1,97 п.л.).

Логика диссертационного исследования представлена на рис. I.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. В понятие «стратегия диверсификации» введена система параметров, учитывающих: цель - обеспечение конкурентоспособности; основной фактор -снижение спроса на основную продукцию; способ - создание новых продуктовых направлений, а также учтена система распределения ресурсов в рамках выбранной организационной формы как условие се реализации, что позволяет расширить круг использования данного инструмента и повышает качество управленческих решений.

В работе проведен ретроспективный анализ термина «диверсификация», рассмотрена эволюция применения диверсификации от рынка ценных бумаг и портфельного инвестирования до производственного сектора. Стратегия диверсификации активно используется предприятиями как инструмент развития с 60-ых годов XX века.

Объект исследования: машиностроительные предприятия Цель исследования: разработка методического подхода к выбору организационной формы и структуры управления диверсифицированным машиностроительным предприятием

Предмет исследования-. организационно-экономические отношения, возникающие в результате изменения организационной формы и структуры управления диверсифицированным предприятием

Глава 1. Диверсификация как инструмент развития промышленного предприятия

Глава 2. Структурный подход к управлению диверсифицированным предприятием_

Глава 3. Методический подход к реализации стратегии диверсификации_

• л

ы

|М

■ .ю

о 1&

Не

сформировано

комплексное

понятие

«стратегия

диверсификац

ии»

т

Отсутствие систематизированного опыта реализации стратегии диверсификации на

машиностроительных предприятиях

Не

учитываются новые организацио нные формы реализации стратегии диверсификации

Е

Отсутствует система внутренних и внешних факторов диверсификации

Не учитывается структура ресурсов (ресурсная составляющая) в процессе принятия решения о диверсификации и реализации выбранного пути развития

Отсутствует методика определения уровня диверсификации предприятий

Не разработан механизм обеспечения соответствия организационной структуры уровню

диверсификации предприятия

Г -

1 • ¡а

1 1 ёй

1

1_

3:

I. Уточнено определение «стратегии диверсификации»

2. Предложено рассматривать в качестве объекта объединение предприятий

ЭЕ

3. Введено понятие «организационная форма»

±

4. Разработана система факторов диверсификации

5. Разработана поэтапная методика классификации диверсифицированных предприятий и выбора огр. структуры

-----1——

£

Сформирован методический подход к выбору организационной формы и типа организационной структуры

Рис. 1. Логика исследования

Анализ используемых в научной литературе определений, показал, что в одних из них отражается лишь цель диверсификации (снижение риска потерь дохода или капитала), а в других - отдельные средства достижения этой цели (вложение капитала в различные виды ценных бумаг и компании, расширение сфер деятельности и др.).

Таким образом, нет определения, рассматривающего диверсификацию с точки зрения комплексного развития предприятия, учитывающего цели, средства реализации, внутренние, внешние факторы выбора. Расплывчатость и разнообразие определений стратегии диверсификации приводит к тому, что данная стратегия выбирается необоснованно, без учета рисков, специфики реализации в условиях крупного промышленного предприятия.

В ходе анализа опыта конверсии машиностроительных предприятий был выявлен «неудачный» опыт реализации стратегии диверсификации при условии выбора в качестве направления развития производства продукции с низкой долей наукоемкости.

Опираясь на проведенные исследования тенденций развития машиностроительных предприятий, научной литературы, определим диверсификацию как стратегию корпоративного уровня, заключающуюся в обеспечении конкурентоспособности предприятия (объединения) при снижении спроса на основную продукцию за счет создания принципиально новых для предприятия направлений, связанных с распределением ресурсов предприятия в рамках выбранной организационной формы.

Уточненное определение стратегии диверсификации позволяет систематизировать понятийный аппарат, точнее определять объект диверсификации, что в свою очередь предоставит возможность адекватно выбирать системы, методы, инструменты управления диверсифицированным предприятием, сфокусировать внимание на реализации стратегии. Условия современного этапа развития приводят к тому, что стратегия диверсификации применяется не столько в рамках одного предприятия, сколько в рамках диверсифицированного объединения предприятий (холдингов, ФПГ и других структур).

2. Расширены границы объекта стратегии диверсификации до объединений предприятий и сформулировано понятие организационной формы как укрупненной организационной структуры управления объединениями.

Статистика по предприятиям машиностроительного комплекса России показывает, что около 70% машиностроительной продукции производится предприятиями, входящими в объединения разного типа. По данным проведенного нами исследования, около 40% предприятий машиностроительной отрасли Уральского региона (производящих около 80% продукции) входят в состав объединений.

Организационные формы предприятий, связанные с их целями, способами формирования, юридической формой, организационно-правовым статусом, эволюционируют вместе с

экономической средой. На рис. 2 представлена поэтапная модель развития предпринимательской (экономической) среды.

Как показало проведенное исследование, в последние 10-20 лет, наряду с устойчиво сложившимися типами объединений, появились новые формы сосуществования предприятия в условиях агрессивной, турбулентной внешней среды: технопарки, сетевые структуры, виртуальные структуры.

В работе представлена классификация видов объединений по 4 признакам:

• степень юридической зависимости предприятий-членов объединения;

• цель создания;

• соответствие параметров объединения этапу развития экономической парадигмы;

• способ формирования объединения.

Спрос Факторы обеспечения конкурентоспособности Ключевая рыночная концепция Структура предприятий Виды объединений предприятий

ЭПОХА МАССОВГО ПРОИЗВОДСТВА

Спрос не насыщен Минимизация издержек Менеджмент , Жесткая отраслевая структура Треста, картели

ЭПОХА МАССОВОГО СБЫТА

Спрос стремится к насыщению Дифференциация продукта Маркетинг Отраслевая структура Ассоциации, союзы, концорииумы

ПОСТИНДУСТРИАЛЬНАЯ ЭПОХА

Спрос насыщен Дифференциация рынка, Т<ЗМ менеджмент Логистика, стратегический менеджмент Отказ от отраслевой структуры Холдинги, ФПГ

СОВРЕМЕННЫЙ ЭТАП РАЗВИТИЯ

Спрос перенасыщен Гибкость, индивидуальность, диверсификация Конкурентная разведка, бенчмаркинг, хедхантинг, компетентностный подход Практически полностью стерты границы отраслей Виртуальные сетевые структуры, технопарки, промышленные площадки, особые экономические зоны

Рис. 2. Тенденция развития предпринимательской среды и видов объединений

Процесс объединения предприятий, несмотря на разные способы их формирования, приводит к созданию диверсифицированных объединений, либо в рамках одной отрасли, либо конгламеративно диверсифицированных, при повышении уровня специализации монопредприятий.

По итогам проведенного исследования можно говорить о расширении объекта реализации стратегии диверсификации от обособленного предприятия до объединения предприятий, на основе чего сформулировано понятие организационной формы как укрупненной организационной структуры управления объединениями.

«Организационная форма» - структура взаимодействия бизнес единиц, обеспечивающая эффективную работу объединения предприятий по достижению единой цели.

3. Предложена методика учета внутренних и внешних факторов как параметра выбора стратегии диверсификации, а также предложено учитывать двойственную роль человеческого потенциала (трудового и административного ресурсов) как инструмента эффективной реализации выбранной стратегии развития предприятия, что позволяет обоснованно выбирать направление его развития.

Стратегия диверсификации как стратегия развития выбирается предприятиями под влиянием разнообразных условий; на рис. 3 представлена методика поэтапного принятия решения о диверсификации, учитывающая динамику внешней и внутренней среды предприятия. Предлагаемая методика позволяет существенно снизить риски эффективного выбора на первоначальном этапе и реализации стратегии диверсификации.

Рис. 3. 1 и 2 этапы методики оценки необходимости и возможности выбора стратегии диверсификации Первый этап методики позволяет оценить текущее состояние предприятия: рассматривается система факторов, влияющих на принятие решения о выборе стратегии дальнейшего развития (диверсификации, концентрации, интеграции).

Все факторы можно разделить на 2 группы: внутренние и внешние. Внутренние связаны с ресурсным обеспечением работы предприятия в условиях диверсификации производства. Рынок, спрос, конкуренты, контрагенты, госрегулирование - внешняя среда предприятия - рассматриваются как внешние факторы, влияющие на выбор стратегии диверсификации.

По принципу «возможности преодоления», факторы можно разделить на мягкие и жесткие.

Жесткие факторы - внешние ограничения, устранить которые силами предприятия невозможно. Жесткие факторы характеризуют состояние внешней среды предприятия. При принятии решения о диверсификации, анализ жестких факторов производится по принципу Булевых переменных (1/0). Анализ каждого фактора проводится по набору параметров, подробно представленных в работе.

Мягкие факторы - ресурсы, дефицит которых может быть устранен силами предприятия. Соответственно, мягкие факторы оцениваются в рамках методики с точки зрения количества. Для большинства промышленных предприятий характерна ситуация избыточности части ресурсов, в таком случае стратегия диверсификации может использоваться как инструмент увеличения эффективности работы всего предприятия в целом за счет использования «лишних» ресурсов. С другой стороны, недостаток ресурсов также может быть фактором диверсификации, например, при поиске дополнительного дохода разрабатываются новые направления работы предприятия.

Для формирования системы оценки влияния ресурсов сформирована классификация по принципу возможности восполнения нехватки и материальной оценки (рис. 4).

Рис. 4. Классификация ресурсов по принципу материальной оценки и возможности приобретения

Второй этап методики предполагает анализ внутреннего состояния предприятия на основе мягких ресурсных факторов (ресурсных ограничений) реализации стратегии диверсификации.

Как видно из приведенной на рис. 4 классификации, предложено деление ресурсов на приобретаемые и ограничивающие. Ограничивающие ресурсы - те, от которых зависит эффективная работа предприятия. Ограничивающие ресурсы могут быть «выращены» только внутри компании.

Перечень ресурсов, приведенных в классификации, в большей степени стандартен, наибольший интерес представляет человеческий потенциал. Мы предлагаем рассматривать человеческий потенциал как систему следующих понятий:

административный ресурс как система взаимоотношений включающая формальную организационную структуру и неформальную организационную культуру предприятия. Использование, учет, анализ, распределение ресурсов на предприятии производится на основе существующей формализованной системы - организационной структуры;

кадровый ресурс как количественная обеспеченность работающими, наличие сотрудников с компетенциями, которые необходимы для производства с учетом новой технологии, лежащей в основе диверсификации производства.

Соответственно, результатом данного этапа является обоснованный выбор стратегии диверсификации в зависимости от системы внутренних и внешних факторов.

4. Предложена авторская классификация уровня диверсификации на основе выделения основных и непрофильных бизнесов, соотнесения продуктовой и ресурсной диверсификации, что даст возможность выбирать методы, средства, инструменты управления для каждой классификационной группы, оценивать эффективность выбрапного направления развития.

Третий этап методики может быть использован как для принятия решения о реализации стратегии диверсификации, так и для анализа эффективности функционирования диверсифицированного предприятия. В диссертационной работе представлен сравнительный анализ методик определения уровня продуктовой диверсификации, на основе которых можно говорить о том, что в современной науке и практике предлагается рассчитывать уровень диверсификации предприятий по разнородности выпускаемой продукции, т.е. определять уровень продуктовой диверсификации.

Необходимо отметить, что применяемые методики не учитывают ряд факторов, например, специфику исторического развития российских машиностроительных предприятий. Любое машиностроительное предприятие является целостным имущественным комплексом, включающим в себя кроме основного производства, вспомогательные,

обслуживающие производства, социальные, бытовые объекты, которые могут успешно реализовывать свою продукцию «на сторону». Как результат, возникает проблема классификационного признака: можно ли отнести реализацию продукции вспомогательного производства «на сторону» к диверсификации. На рис. 5 представлен разработанный нами алгоритм, позволяющий относить предприятие к той или иной классификационной группе.

Рис. 5. Этап 3: алгоритм определения направления диверсификации Измерение уровня диверсификации только по продуктовому признаку не дает необходимой степени достоверности результатов классификации.

Исходя из необходимости формирования простой, эффективной методики классификации диверсифицированных предприятий, разработана система определения уровня диверсификации по двум параметрам: по уровню продуктовой диверсификации и по уровню распределения ресурсов по направлениям диверсификации.

Предложенная методика предполагает расчет значений каждого показателя по формуле Херфиндапя-Хиршмана (1), которая взята в работе за основу анализа в результате сравнения с другими методиками.

В качестве ресурсного показателя был выбран административный ресурс, так как он характеризует формальную организационную структуру распределения персонала. Персонал

является одним из наиболее сложных, инертных ресурсов, в связи с чем изменение организационной структуры -сложный, длительный и затратный процесс.

п

ч)^диверсификации я!ресурсов — 1 ^^ РI (^)

1=1

где:

J - значение индекса; р - доля показателя в общей структуре.

В зависимости от соотношения уровня диверсификации продукции и персонала, формируется классификационная «матрица диверсификации» (рис. 6), которая показывает ранжирование диверсифицированных предприятий.

1пр Д

0,7 0,3

■щх

I I г;. . I

ш®

-Г-Г.+Ч"

Однопро фильпое

ТТ'Т'Т\С"Ч"у~

ттЖ-Ь

2

0,3

Кон гл. ливере.

• 3

0,7

•)пр - степепь диверсификации продукта

.1пер - степень диверсификации персонала по направлениям производства

2,3,6 - центрированная 4,7,8 - горизонтальная

1

.Гпер

Рис. 6. Матрица диверсификации Шкала каждого из показателей разделена на 3 сегмента: от 0 до 0,3; от 0,31 до 0,7; от 0,71 до 1. Данная шкала была выбрана на основе обработки статистических данных по предприятиям Уральского региона. Степень диверсификации продукта и персонала определяет тип диверсификации.

Характеристика предприятий, попадающих в различные квадранты матрицы диверсификации, представлена в диссертации.

5. Разработан многоступенчатый алгоритм выбора типа организационной формы и структуры управления, исходя из оценки ряда параметров, в том числе соответствие уровней продуктовой и ресурсной диверсификации, диверсификации производственного и прочего персонала, и предложены варианты изменения организационного механизма для каждой классификационной группы.

Сложность изменения организационной структуры диктует необходимость формирования механизма, позволяющего проводить изменения и обоснованно выбирать как новый тип структуры так и способ реорганизации предприятия.

Изменение стратегии предприятия неизбежно ведет к изменению системы управления, в том числе изменению организационной структуры. Выбор организационной структуры в зависимости от стадий жизненного цикла представлен на рис.7.

Стадии оазвития

Высокая гшибыль

Умеренная прибыль

Уровень выживания

Экономическая стабильность финансовая устойчивость Завоевание рынков Социальные цели

Прибыль

Экономическая

стабильность

Финансовая

устойчивость

Новый товар, услуга, работа

Конкурентоспособность Прибыль

Дивизио-нальнэя

правление проектами

Линейно-функциональная

Линейная или функциональная структура

время

Рис. 7. Изменение организационных структур на этапах жизненного цикла В работе представлен поэтапный механизм выбора наиболее эффективной организационной структуры (этап 4 методики). На данном этапе рассматривается численность предприятия, уровень диверсификации предприятия, доля АУП и специалистов в структуре предприятия как параметры выбора организационной структуры предприятия (рис.8).

Традиционный механизм перехода от одной структуры к другой является ступенчатым, сложным для предприятия и для сотрудников, соответственно необходим сглаживающий механизм. Организационная структура является сложным объектом для проведения изменений, соответственно необходим инструмент, позволяющий минимизировать отрицательный эффект, повысить эффективность переходного периода. Эффективным механизмом является проектное управление, реализуемое на предприятии с помощью проектного офиса.

Рис. 8. Четвертый этап: алгоритм выбора организационной структуры Проектный офис является временной структурой, позволяющей быстро и качественно перестроить функциональные взаимосвязи между подразделениями и отдельными штатными единицами, а также принципиально увеличить эффективность работы предприятия в

переходный период. Проектный офис, в зависимости от выполняемых функций, может реализовываться через:

• жесткую матрицу;

• слабую матрицу;

• управляющую компанию.

Предложенные варианты функционирования проектного офиса отличаются уровнем независимости, широтой полномочий, условиями финансирования, бюджетом.

На основе предложенной классификации диверсифицированных предприятий сформированы требования к соответствующим им организационным структурам (табл. 1).

Таблица 1

Соответствие организационной структуры уровню диверсификации

Номер квадрантов Тип организационной структуры

1 Линейно-функциональная

9 Дивизиональная

4,5,2 Линейно-функциональная с созданием стратегической бизнес - единицы (СБЕ)

3,6,7,8 Дивизиональная с проектным офисом

При выявленном несоответствии существующей организационной структуры уровню существующей или планируемой диверсификации требуется дополнительный анализ по параметру соответствия уровня диверсификации производственного персонала и специалистов и административно-управленческого персонала (САУП) рис. 9.

.Гпер

7 8 9

4 5 6

1 2 3

.Гпер - индекс диверсификации персонала

.Гсауп - индекс диверсификации административно-управленческого персонала

1сауп

Рис. 9. Матрица соответствия степени диверсификации персонала и АУП Зависимость между соотношением показателей .Гпер, ,1сауп и типом организационной структуры (формы) представлена в табл. 2. Предложенная методика дает возможность выбора двух вариантов управленческих решений:

• проверки соответствия типа организационной структуры степени диверсификации предприятия и персонала;

• выбора типа организационной структуры для предприятия, принимающего решение о диверсификации его деятельности.

Таблица 2

Зависимость типа организационной структуры от соотношения показателей Дпер и ,1сауп

Номер квадратов Тип организационной структуры

1,2,3 Переходный период

9 Дивизиональная структура

4,5,6 Дивизиональная структура с использованием слабой матрицы

7,8 Дивизиональная структура с использованием сильной матрицы

На рис. 10 представлены этапы разработанного методического подхода управления уровнем диверсификации промышленного предприятия (объединения), включающий весь процесс, начиная от формы реализации до. организационного механизма реализации стратегии диверсификации.

Рис. 10. Этапы методики управления диверсификацией Достоинством предлагаемого метода является его применимость и для предприятий, и их объединений. Методика может быть использована для предприятий любой отрасли при условии изменения перечня и степени важности ресурсов.

Предлагаемая методика была опробована на 4 предприятиях (ОАО «Завод радиоаппаратуры», ФГУП ПО УОМЗ им. Яламова, ОАО «Артинский завод», ОАО «УЭХК») и технопарке «ВМЗ», результаты апробации представлены в табл. 4.

Таблица 4

Результаты апробации

Параметр ФГУП ПО УОМЗ ОАО «Артинский завод» ОАО «Завод радиоаппаратуры» Технопарк ВМЗ

Факторы Ужесточение конкуренции, «лишние» ресурсы, увеличение спроса на светотехнику, медтехнику Постепенное снижение спроса на основную продукцию «Лишние» ресурсы, спрос на строительную продукцию Необходимость создания инфраструктуры

Количество ППП 2500 1000 1500 1200

Базовая структура Линейно-функциональная Линейно-функциональная Линейно-функциональная Самостоятельные предприятия

Реализуемая стратегия Конгломеративная, связанная диверсификация Планируется связанная диверсификация Конгломеративная, связанная диверсификация Конгломеративная диверсификация

Л продукции на 2008г. 0,63 0,27 0,49 0,89

I персонала 0,5 0,22 0,54 0,9

Норма управляемости при производстве новой продукции Нарушается Не нарушается Нарушается Нарушается

Л по производственному персоналу 0,64 0,36

I по САУП 0,45 0,55

Предлагаемая организацион-ная структура Дивизиональная + жесткая матрица Линейно-функциональная с проектным офисом, проектный офис как инструмент координации Дивизиональная + жесткая матрица Дивизиональная с постоянной жесткой матрицей

Эффект Снижение длительности цикла разработки и внедрения новых изделий. С 5-8 лет до 3-5. Внедрение в производство нового вида продукции, увеличение объемов производства в 1,5 раза. Уменьшение сроков выполнения комплексных заказов на 3-5%. Увеличение объемов производства. В 1,5 раза по сравнению с базовым уровнем.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

В результате исследования, уточнено понятие «стратегия диверсификации», что позволяет адекватно выбирать системы, методы, инструменты управления диверсифицированным предприятием, сфокусировать внимание на реализации стратегии. Для объединений предприятий (около 70% продукции машиностроительного комплекса производится предприятиями, входящими в объединения) предложено понятие «организационная форма», как параметр определяющий общность объединений, что позволяет систематизировать класс объединений и рассматривать их как объект реализации стратегии диверсификации. В работе предложена ступенчатая методика управления диверсифицированным машиностроительным предприятием, позволяющая обоснованно выбирать стратегию развития, классифицировать диверсифицированные предприятия, и, в соответствии с классификационными группами, формировать рекомендации по выбору организационной формы и структуры управления машиностроительным предприятием или объединением.

Ш. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Статьи в рецензируемых научных журналах, определенных ВАК РФ:

1. Ершова И.В Комплексный подход к использованию проектного управления на диверсифицированном предприятии / И.В.Ершова, О.О. Подоляк // Вестник Южно-Уальского государственного университета Серия «Экономика и менеджмент» - 2008. - №14 (114) -C.5S-61

2. Подоляк О.О. Выбор организациошюй структуры для эффективного развития диверсифицированного предприятия / О.О. Подоляк // Вестник Уральского государственного технического университета Серия «Экономика и управление» - 2008. - №2 (91) - С.58-64

3. Ершова И.В. Организационные формы создания конкурентоспособных инновационных производств на базе малых промышленных предприятий/ И.В.Ершова, О.О. Подоляк // Организатор производства - 2010. - №1(44) - С.29-34.

4. Кузнецова Е.Ю. Стратегия обеспечения конкурентоспособности предприятий нефтегазового комплекса / И.В.Ершова, О.О. Подоляк // Научно-экономический журнал «Проблемы экономики и управления нефтегазовым комплексом» - 2010. - №4 - С.31-34.

Научные публикации в прочих изданиях:

1. Подоляк О.О. Диверсификация как стратегическая альтернатива развития предприятий оборонного комплекса / О.О. Подоляк // Экономическая культура в условиях развития рыночной экономики: отечественная практика и опыт международного

сотрудничества: материалы научно-практической конференции с международным участием. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ - 2006. - С.290-292

2. Подоляк О.О. Технопарк как средство эффективного внедрения инновационной продукции на диверсифицированном предприятии / О.О. Подоляк // Методические вопросы построения и реализации конкурентных стратегий на предприятии: сборник научных статей аспирантов и студентов. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ - 2006.

- С.72-76

3. Подоляк 0.0 Оценка портфеля проектов / О.О. Подоляк, И.В.Ершова //Научные труда XI отчетной конференции молодых ученых УГТУ -УПИ: сборник статей. В 3 ч Екатеринбург ГОУ ВПО УГТУ-УП 41.- 2006. - С.226-268

4. Подоляк О.О. Формирование компетентностей персонала как фактор стратегического развития современных российских предприятий / О.О. Подоляк, Е.Ю.Кузнецова // Экономическая культура в условиях развития рыночной экономики: отечественная практика и опыт международного сотрудничества: Материалы международной научно-практической конференции. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ В 3-х т. Т.2.-2007. - С.96-99

5. Подоляк О.О. Проблемы оценки конкурентоспсосбности диверсифицированного промышленного предприятия / О.О. Подоляк, И.В.Ершова // Экономическая культура в условиях развития рыночной экономики: отечественная практика и опыт международного сотрудничества: Материалы международной научно-практической конференции. Екатеринбург: ГОУ ВПО УГТУ-УПИ, В 3-х т. Т.2. - 2007.

- С.157-163

6. Подоляк О.О. Механизм принятия решения о реализации проекта на крупном диверсифицированном предприятии / О.О. Подоляк, И.В.Ершова // Научные труда XII отчетной конференции молодых ученых УГТУ -УПИ: сборник статей. В 3 ч Екатеринбург УГТУ-УПИ-2007. - С.201-206

7. Подоляк О.О. Оценка уровня диверсификации промышленного предприятия / О.О. Подоляк, И.В.Ершова // Научные труда XIII отчетной конференции молодых ученых УГТУ -УПИ: сборник статей. В 2 ч Екатеринбург УГТУ-УПИ - 2007. - С.206-211

8. Подоляк О.О. Механизм оценки потенциала регионального промышленного предприятия с учетом институциональной составляющей / О.О. Подоляк, М.А. Прилуцкая // Труды V Всероссийской конференции молодых ученых по институциональной экономике, Екатеринбург: Институт экономики УрО РАН, Том 2. - 2007. - С.87-89

9. Подоляк О.О. Связанная диверсификация как стратегическая альтернатива развития предприятий (статья) / О.О. Подоляк // Интеграция в мировую экономику в контексте

22

экономической культуры: материалы международной научно-практической конференции: в 4 ч. Екатеринбург: УГТУ-УПИ, 4.2 - 2008. - С. 179-184

10. Пододяк О.О. Актуальные проблемы функционирования современного машиностроительного предприятия / О.О. Подоляк, П.А.Юшин, И.В. Ершова // Научные труды XV международной конференции молодых ученых: сборник статей. В 3 ч. 4.1. Екатеринбург: УГТУ-УПИ - 2009. - С.259-266

11. Подсшяк О.О. Диверсификация: ответственность за выживание /О.О. Подоляк, И.В.Ершова// Интеграция России в мировую экономическую культуру в посткризисный период: материалы международной научно-практической конференции: сборник статей в 2ч. Екатеринбург: УГТУ-УПИ. 4.2. - 2009. - С.47-50

12. Подоляк О.О. Жизненный цикл и стратегия диверсификации фирмы / О.О. Подоляк, П.А.Юшин // Конкуренция и конкурентоспособность. Организация производства конкурентоспособной продукции: Материалы VII междунар. науч.-практ. конф. г.Новочеркасск 15. дек. 2008/ Юж.-Рос. гос. техн. ун-т (НПИ)., - Новочеркасск: ЮРГТУ- 2009. -С.107-112

Подоляк Ольга Олеговна

ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ УПРАВЛЕНИЯ ДИВЕРСИФИКАЦИЕЙ МАШИНОСТРОИТЕЛЬНОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 24.05.2010 Формат 70x 100 1/16

Бумага писчая Плоская печать Усл. печ. л. 1,33

Уч.-изд. л. 1,3 Тираж 100 экз. Заказ 207

Отпечатано в типографии Издательского центра УГТУ-УПИ. 620002, г. Екатеринбург, ул. Мира, 19. Ризография НИЧ УГТУ-УПИ 620002, Екатеринбург, Мира, 19

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Подоляк, Ольга Олеговна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ДИВЕРСИФИКАЦИЯ КАК ИНСТРУМЕНТ РАЗВИТИЯ

ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

1.1 Эволюция роли и содержания стратегия диверсификации в современных условиях.

1.2 Объединения как механизм реализации стратегии диверсификации.

1.3 Особенности реализации стратегии диверсификации на предприятиях машиностроения.

ГЛАВА 2. СТРУКТУРНЫЙ ПОДХОД К УПРАВЛЕНИЮ

ДИВЕРСИФИЦИРОВАННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

2.1 Влияние изменения стратегии на изменение организационной структуры.

2.2 Структура ресурсов промышленного предприятия.

2.3 Проектный офис как организационный инструмент реализации стратегии диверсификации.

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЙ ПОДХОД К РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ

ДИВЕРСИФИКАЦИИ.

3.1 Методический подход к организации управления диверсифицированным предприятием.

3.2 Измерение и классификация уровня диверсификации.

3.3 Оценка степени соответствия оргструктур уровню диверсификации.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Организационные формы управления диверсификацией машиностроительного предприятия"

Актуальность темы исследования. Машиностроение является одним из ключевых промышленных комплексов страны. По его состоянию можно судить об уровне развития промышленной политики государства в целом. Развитие машиностроительного производства способствует повышению темпов роста в многочисленных смежных видах экономической деятельности и является, таким образом, «локомотивом» для других отраслей промышленности и для экономики страны в целом.

Анализ показывает, что лидирующую роль в мировой экономике занимают те государства, где основу наукоёмких производств составляет машиностроительная отрасль.

В современных условиях экономического развития инновации в машиностроительном комплексе - залог его успешного и эффективного развития, а значит и развития всех остальных отраслей народного хозяйства. Потребность в инвестициях для развития инновационного машиностроения привела к появлению современных форм взаимодействия предприятий для обеспечения возможности выживания в условиях конкурентной борьбы. Объединение, имеет более широкие возможности за счет совместного использования ресурсов, в том числе, за счет аккумулирования финансовых средств.

Уровень развития машиностроения и его ведущая роль в Уральском регионе обусловлены рядом исторических факторов, наличием сырьевой базы, наличием кадрового потенциала области, сосредоточением научных, исследовательских институтов, спецификой развития промышленности за последнее 70 лет.

Проведенный анализ работы машиностроительных предприятий Среднего Урала показал актуальность и широту применения стратегии диверсификации и способа выживания за счет использования имеющихся ресурсов и способа обеспечения инновационного развития предприятия.

Несмотря на широкое распространение стратегии диверсификации , существует негативный опыт её реализации на машиностроительных предприятиях.

На наш взгляд, отсутствие методического подхода к формированию организационного механизма управления диверсификацией предприятия приводит к снижению эффективности реализации стратегии на всех уровнях.

Таким образом, тема диссертационного исследования является актуальной для современного этапа развития машиностроительных предприятий.

Степень разработанности проблемы. Диверсификация как стратегия рыночного развития предприятия рассматривается в работах таких авторов как Горт М., Котлер Ф., Томпсон-мл. А.А. и Стрикленд III А.Дж., Портер М., Аналоу Ф., Карами А., Рудык Н.Б, Новицкий Е.Г., Виханский О.С., Григорьева С.А., Немченко Г, Маркова В.Д., Кузнецова С.А.

Отдельные аспекты стратегии диверсификации, связанные с минимизацией Рис.ков деятельности предприятия или портфеля ценных бумаг, рассматриваются в работах таких авторов как Бернстайн П., Найт Ф., Пикфорд Дж., Шумпетер Й., Фишберн П., Грант P.M., Гурков И.Б.и др.

Большинство авторов рассматривают рыночную составляющую диверсификации, не уделяя достаточного внимания ресурсной обеспеченности направлений диверсификации.

Учет ресурсного фактора используется в финансовом подходе к диверсификации, который подробно изложен в работах Марковца Г., Гитмана Л.Дж., Джонка М.Д., но данный подход не привязан к конкретному предприятию.

Такими исследователями как Минцберг Г. Чандлер А., Мескон М., Мак Кинзи, Пэйтон Г., Юданов А.Ю., Гительман Л.Д. доказано, что изменение стратегии неизбежно ведет к изменению многих систем работы предприятия, в том числе, к изменению системы управления, формально представляемую через организационную структуру предприятия. Проблема реструктуризации систем управления достаточно глубоко исследована Чандлером А., Азидесом И., Пригожиным А.И., Шапиро В.Д., Мазуром И.И., но, на наш взгляд, не прописана связь между выбранной стратегией и механизмом изменения структуры управления.

Таким образом, проблемы организационного механизма управления процессами диверсификации, учитывающего распределение ресурсов в рамках выбранной организационной формы и структуры управления машиностроительного предприятия, не исследованы в достаточной степени.

Цель диссертационного исследования - разработка методического подхода к выбору организационной формы и структуры управления диверсифицированным машиностроительным предприятием.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в результате изменения организационной формы и структуры управления диверсифицированным предприятием.

Объектом исследования диссертационной работы являются диверсифицированные машиностроительные предприятия и объединения предприятий.

Реализация поставленной цели потребовала решения следующих задач:

• уточнить понятийный аппарат теории стратегического управления, включая понятие «стратегия диверсификации» и его объекта;

• систематизировать тенденции развития диверсифицированных промышленных предприятий в отечественной и мировой практике бизнеса и классифицировать организационные формы развития объединений предприятий;

• проанализировать специфику изменения организационной формы реализации стратегии диверсификации предприятий;

• разработать классификацию диверсифицированных предприятий, учитывающую различные аспекты диверсификации;

• выделить систему внешних и внутренних факторов реализации стратегии диверсификации;

• обосновать методический подход к выбору организационной формы и структуры управления предприятием с различным уровнем диверсификации.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды отечественных и зарубежных авторов, посвященные проблемам теории и практики конкуренции, корпоративных стратегий, диверсификации предприятия, производственного менеджмента и управления человеческими ресурсами.

В работе проанализированы законодательные и нормативные акты Российской Федерации и субъектов РФ, регламентирующие хозяйственную деятельность на современном этапе развития. В диссертации использованы методы системного, логико-структурного, экономического и статистического анализа, экспертных оценок.

Информационную базу исследований составили данные территориального органа Федеральной службы государственной статистики по Свердловской области, статистические данные муниципальных образований области, эмпирический материал, содержащийся в публикациях отечественных и зарубежных авторов, первичная технико-экономическая информация по промышленным предприятиям, материалы Союза машиностроителей Свердловской области, Союз предприятий оборонных отраслей промышленности Свердловской области, Инвестиционного портала Свердловской области, ОАО «Артинский завод», ОАО «Завод радиоаппаратуры», ОАО МК Пумори СИЗ, ОАО Уралхиммаш, промплощадка «Высокогорский механический завод», ФГУП ПО УОМЗ,

ОАО «УралТрансмаш», ОАО «УЭХК», авторские разработки по исследуемым проблемам.

Основные научные результаты, полученные лично автором:

• уточнено определение «стратегии диверсификации» с учетом ресурсной составляющей процесса на основе проведенного сравнительного ретроспективного анализа изменения условий хозяйствования и управленческих парадигм, что позволяет усовершенствовать концепцию стратегического менеджмента применительно к современному этапу развития экономики;

• предложено рассматривать в качестве объекта реализации стратегии диверсификации не только монопредприятия, но и объединения предприятий, что обеспечит возможность адаптации и использования известных инструментов стратегического менеджмента применительно к новому объекту;

• сформулировано понятие «организационной формы» функционирования объединений как систематизирующего фактора современных субъектов рыночных отношений;

• предложена поэтапная многофакторная система классификации диверсифицированных предприятий и объединений для выбора инструментов эффективного управления;

• разработана система факторов диверсификации (мягких и жестких; приобретаемых и ограничивающих), как условий выбора стратегии развития предприятия, что позволяет снизить Рис.ки от реализации стратегии диверсификации;

• сформулирован методический подход к выбору организационной формы и типа структуры управления на основе соотнесения уровня продуктовой диверсификации, диверсификации основного и административно-управленческого персонала.

Научная новизна диссертационной работы состоит в следующем:

1. в понятие «стратегия диверсификации» введена система параметров, учитывающих: цель - обеспечение конкурентоспособности; основной фактор - снижение спроса на основную продукцию; способ - создание новых продуктовых направлений, а также учтена система распределения ресурсов в рамках выбранной организационной формы как условие ее реализации, что позволяет расширить круг использования данного инструмента и повышает качество управленческих решений;

2. расширены границы объекта стратегии диверсификации до объединений предприятия и сформулировано понятие организационной формы как укрупненной организационной структуры управления объединениями;

3. разработана авторская классификация уровня диверсификации на основе выделения основных' и непрофильных бизнесов, соотнесения продуктовой и ресурсной диверсификации, что дает возможность выбирать методы, средства, инструменты управления для каждой классификационной группы;

4. при определении факторов диверсификации предложено учитывать двойственную роль человеческого потенциала: кадрового - как приобретаемого и административного - как ограничивающего ресурса, что формирует возможность обоснованно выбирать стратегию развития предприятия и организационную форму ее реализации;

5. разработан многоступенчатый алгоритм выбора типа организационной формы и структуры управления, исходя из оценки ряда параметров, в том числе соответствия уровней продуктовой и ресурсной диверсификации, диверсификации производственного и прочего персонала, и предложены варианты изменения организационного механизма для каждой классификационной группы.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в том, что результаты исследования могут быть применены для обоснования необходимости и возможности выбора стратегии диверсификации.

Разработанный методический подход позволяет обоснованно принимать решения по изменению организационного механизма при реализации стратегии диверсификации.

Предлагаемая методика актуальна для крупных промышленных предприятий машиностроительной отрасли, так как большинство из них являются вынужденно диверсифицированными, а также созданных и вновь создающихся объединений предприятий.

Реализация и апробация результатов исследования. Предложенная методика апробирована на следующих предприятиях: ОАО «Радиоаппаратуры», ФГУП ПО «УОМЗ», предприятия промплощадки «Высокогорский машиностроительный завод». Наряду с этим, существует ряд предприятий, от работы которых зависит благополучие не только их самих, но и ряда социальных объектов. Примером такого градообразующего предприятия является ОАО «Артинский завод», применение разработанной методики на данном предприятии позволит повысить эффективность его сегодняшней деятельности, а также найти новые направления развития. Основные результаты докладывались и обсуждались на ряде конференций: Конференции молодых ученых УГТУ -УПИ 2006г., IV всероссийской конференции молодых ученых по институциональной экономике, 2006г., Международной научно-практической конференции, J 2007г., Международной научно-практической конференции 2008 г., (г. Екатеринбург) Международной научно-практической VII конференции У г.Новочеркасск), 2009г., Международной научно-практической конференции (г.Красноярск) 2009г.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 16 работ, в том числе 4 - в рецензируемых изданиях, рекомендованных ВАК РФ. Общий объемом публикаций - 3,39 п.л. (в т.ч. авторских - 2,27 п.л.).

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Подоляк, Ольга Олеговна

Выводы

1. Методический подход к реализации стратегии диверсификации включает:

• мониторинг факторов диверсификации;

• анализ ресурсных возможностей для стратегии диверсификации и выбор решения из возможных вариантов приобретения, аутсорсинга ресурсов или использования возможностей взаимовыгодного объединения с другими источниками ресурсов;

• выбор типа диверсификации.

2. Разработанный подход позволяет:

• измерить и классифицировать предприятия по уровню диверсификации;

• оценить степень соответствия оргструкур уровню диверсификации.

3. Проанализированы известные методики оценки уровня диверсификации. Методика на основе индекса Херфиндаля-Хиршмана уточнена, усовершенствована и взята за основу для классификации диверсифицированных машиностроительных предприятий и объединений с учетом продуктовой диверсификации, диверсификации производственного и административно-управленческого персонала.

4. Разработанная классификация диверсифицированных предприятий позволяет обоснованно выбирать тип организационной структуры для эффективной реализации стратегии диверсификации.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В ходе исследования был проанализирован генезис термина «диверсификация». Изначально диверсификация рассматривалась как инструмент снижения уровня Рис.ков портфеля ценных бумаг на фондовом рынке (формирование диверсифицированного портфеля вложений). С изменением экономической среды ведения бизнеса, диверсификация стала рассматриваться как механизм развития промышленных производственных предприятий.

Уточненное определение стратегии диверсификации позволяет систематизировать понятийный аппарат, точнее определять объект диверсификации, что в свою очередь обеспечивает возможность адекватно выбирать системы, методы, инструменты управления диверсифицированным предприятием, сфокусировать внимание на реализации стратегии.

Современный постиндустриальный этап развития мировой экономики диктует необходимость формирования новых организационных форм ведения бизнеса, в том числе объединений предприятий, соответственно, можно говорить о том, что стратегия диверсификации применима и на уровне объединений.

Рассматривая объединения как новую единицу рыночных отношений на современном этапе развития экономики, можно говорить о их крайней размытости и разнообразии в научных определениях, в законодательстве, таким образом, предложенное нами понятие «организационной формы» является систематизирующим.

Разнообразие определений стратегии диверсификации приводит к тому, что стратегия диверсификации выбирается необоснованно, без учета Рис.ков, специфики реализации в условиях крупного промышленного предприятия, необходимости ресурсного обеспечения стратегии диверсификации, необходимости изменения методов, систем и форм управления, специфичных для машиностроительного диверсифицированного предприятия. Таким образом, была выявлена необходимость формирования механизмам определения оптимального уровня диверсификации предприятия и выбора методов, инструментов, средств управления диверсифицированным предприятием.

Учитывая сложность выбора и реализации стратегии диверсификации, предложен пошаговый алгоритм, позволяющий обосновано принимать решения о реализации стратегии диверсификации (или о ликвидации одного из направлений диверсификации), а также формировать необходимую эффективную организационную структуру, форму функционирования диверсифицированного предприятия, объединения.

Предложенный алгоритм предполагает 4 этапа пошагового анализа: анализ внешних факторов диверсификации, анализ ресурсной обеспеченности, классификацию предприятии по предложенным критериям , выбор организационной структуры.

Первый этап методики позволяет оценить текущее состояние предприятия, рассматриваются параметры, влияющие на принятие решения о выборе стратегии дальнейшего развития (диверсификации, концентрации, интеграции), на основе системы факторов диверсификации, что позволяет на первоначальном этапе определить необходимость и возможность диверсификации.

Несмотря на общепризнанный характер факторов диверсификации, на практике отсутствует их систематизация (классификация), которая позволит обоснованно принимать решения о выборе наиболее подходящего вида диверсификации и о дальнейшем развитии предприятия. Таким образом, предложенная система факторов является инструментом принятия решения о диверсификации и позволяет выявить необходимость, возможность, реализуемость выбранной стратегии.

Класс диверсифицированных предприятий широк и разнообразен, так как формировался под влиянием разнообразных факторов развития экономики. Анализ, проведенный в работе, показал, что большинство зарубежных исследователей приводят классификацию диверсификации на основе технологической общности продукции. Однако специфика развития российских предприятий привела к тому, что практические любое крупное промышленное предприятие занимается реализацией продукции своих вспомогательных, обслуживающих цехов «на сторону». Соответственно, встает вопрос о том, относится ли данный вид деятельности к диверсификации. Второй этап предлагаемого алгоритма, позволяет определить класс диверсифицированных предприятий, т.е. определить относится ли конкретное направление деятельности предприятия к диверсификации. Анализ предлагается проводить на основе динамики продаж и финансирования затрат на производство, что является принципиально новым инструментом анализа работы предприятия. Данный алгоритм не позволяет включать в класс диверсифицированных те предприятия, которые занимаются реализацией продукции вспомогательных и обслуживающих производств «на сторону».

Третий этап алгоритма предполагает определение уровня диверсификации и классификацию предприятий по данному параметру. Предложенная система классификации основана на применении индекса Херфиндаля-Хиршмана, но, в отличие от классической системы определения уровня диверсификации, предлагается использование двух показателей: продуктовой диверсификации и уровня распределения ресурсов по направлениям диверсификации, что позволит более точно и обоснованно проводить классификацию и точно определять классификационные группы. В качестве ресурсного показателя был выбран административный ресурс, так как, с одной стороны, административный ресурс отражает формальную структуру распределения ресурсов, с другой стороны, кадры - наиболее сложный для реструктуризации ресурс.

В зависимости от соотношения уровня диверсификации продукции и f кадрового ресурса формируется классификационная «матрица диверсификации», позволяющая в зависимости от позиции предприятия в данной матрице, выбирать системы, методы и механизмы управления предприятием.

В зависимости от уровня диверсификации выбирается и организационная структура (форма) реализации. 4 этап методики предполагает выбор организационной структуры (формы), в зависимости от соотношения уровня диверсификации персонала и диверсификации административно-управленческого персонала.

Разработанный механизм позволяет обоснованно выбирать тип диверсификации, а также выбирать наиболее эффективную организационную структуру (форму) реализации стратегии диверсификации. Для реализации механизма изменения организационной структуры предложено использование жесткой и слабой матрицы в рамках проектного управления.