Организация контроллинга в управлении проектами на промышленных предприятиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организация контроллинга в управлении проектами на промышленных предприятиях"

На правах рукописи

Скрипкин Егор Анатольевич '

□□3454445

ОРГАНИЗАЦИЯ КОНТРОЛЛИНГА В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ НА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЯХ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

0 5 ПЕК 2008

Санкт-Петербург - 2008

003454445

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования "Санкт-Пегербургский государственный университет экономики и финансов"

Научный руководитель - кандидат экономических наук, доцент

Русинов Владимир Михайлович Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Титов Антон Борисович

доктор экономических наук,

профессор Смирнова Ольга Александровна

Ведущая организация - Государственное образовательное

учреждение высшего профессионального образования "Санкт-Петербургский государственный инженерно-экономический университет"

Защита состоится Ус2лш г. в /У часов на заседании диссертационного совета Д.212.237.10 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования "Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов" по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д 21, ауд. .

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов".

Автореферат разослан " /3 • - // 2008 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

Е.В. Песоцкая

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Акгуальнос1ь исследования.

Развитие экономики напрямую зависит ог уровня разделения общественного труда, глубины специализации субъектов хозяйствования. Последняя неизбежно ведет к тому, что каждый производитель и производственный потребитель оказывается вынужденным вступать в кооперацию со всё большим числом обслуживающих его организаций. Для производственного потребления такая ситуация, неся в себе известную экономию, увеличивает коммерческие риски. Так, при кооперации с десятками поставщиков, можно получить отрицательный конечный результат из-за ненадлежащих действий всего лишь одного из них.

Очевидно, что результативность кооперации зависит от качества механизма взаимодействия в звене «потребитель-производитель». В меньшей степени это касается механизма взаимодействия осуществляемого через «запас», так как он предполагает инициативу производшеля, который «на свой страх и риск» осуществляет производство, а потребитель по своему усмотрению приобретает, либо нет, результаты такого производства.

При осуществлении производства «по заказам», которое охватывает некоторые виды продукции и все виды услуг, инициатором которого является потребитель, эффективность взаимодействия прямо зависит от умения производителя всесторонне учитывать интересы своего заказчика, что означает, его умение организовывать адекватное этим интересам управление процессом выполнения заказа. Такое адекватное управление будет положительно влия!ь на углубление специализации, развитие аутсорсинга. В свою очередь, развитие последнего открывает большие возможности для увеличения числа специализированных, эффективных малых и средних предприятий. Этот же фактор, позволяет крупным предприятиям уменьшать и долю не эффективного самообеспечения, и свои размеры, улучшая, тем самым управляемость.

Несмотря на высокую потенциальную эффективность специализации и ау1Сореинга, темпы их фактического развития в некоторых странах, в том числе, в России, оказываются недостаточными. Эю положение иллюстрируют производственные структуры многих и многих крупных предприятий, в значительной степени ориентированных на самообслуживание.

Основной причиной такого положения является достаточно низкое качество обслуживания потребителей со стороны субъектов-производителей в основе которого чаще всего, как отмечалось выше, лежат недостатки в организации управления процессом обслуживания.

Интересы потребителей (заказчиков) основываются на специфике их потребностей и особенностях организации потребления (организации их удовлетворения). Они оказывают главное влияние на механизмы взаимодействия между обслуживаемыми и обслуживающими субъектами в рамках так называемой «позаказной» работы.

Разные требования, к обслуживанию объективно ведут к различным механизмам взаимодействия и, следовательно, к необходимости по-разному управлять процессом обслуживания «внутри» производителя.

Особенности потребностей и организации потребления, равно как основанные на них формы взаимодействия и принципы управления деятельностью производителей, поддаются типизации.

Это обстоятельство определяет возможность научного исследования проблем медленного развития аутсорсинга, низкого качества внешнего обслуживания, разработку и обоснование рекомендаций по решению указанной проблемы. Управление обслуживающей деятельностью в рамках основных форм взаимодействия между потребителями и производителями с акцентом на выполнение индивидуальных заказов (проектов), в первую очередь дорогостоящих и с длительным циклом идентично проектному управлению. Несмотря на то, что основными его функциями являются планирование, контроль и стимулирование, однако в условиях проектного производства проявляются особенности организации данного процесса, интегрирующиеся в единую функцию более высокого порядка - контроллинга.

Формирование практического контроллинга обслуживающей организации наряду с другими механизмами управления позволит обеспечить и высокое качество обслуживания потребителей, и коммерческую выгоду производителей. Эти и другие обстоятельства обуславливают актуальность выбранной темы.

Целью исследования является формирование методических рекомендаций по организации контроллинга в управлении проектами на промышленных предприятиях.

Для достижения поставленной цели в работе определены следующие задачи:

• исследовать особенности формирования и удовлетворения потребностей производителей и потребителей продукции промышленных предприятий;

• охарактеризовать и научно систематизировать формы взаимодействия в звене «производитель- потребитель» в п'озаказном промышленном производстве;

• раскрыть сущность проблем и принципы организации взаимодействия субъектов хозяйствования в проектном производстве;

• классифицировать виды иозаказного производства в зависимости от причин и способов формирования потребностей заказчиков;

• сформулировать содержательные особенности управленческого цикла в иозаказном промышленном производстве;

• обосновать логику и неотвратимость модификации функции контроля в контроллинг при управлении проектами;

• определить систему показателей стратегического и оперативного контроллинга, необходимую для управления проектами;

• предложить подходы к формированию центров ответственности при организации контроллинга в позаказном промышленном производстве;

• раскрыть назначение и содержание информационного обеспечения эффективного контроллинга в управлении проектами на промышленных предприятиях

Объектом исследования выступают промышленные предприятия, работающие в условиях иозаказного производства и ориентированные на достижение рыночной устойчивости.

Предметом исследования являются теоретические, методические и практические аспекты организации контроллинга на предприятиях промышленности при управлении исполнения сложных индивидуальных заказов и проектов.

Методология исследования базируется на положениях системного анализа, теории управления, теории принятии управленческих решений, теории управления техническими системами, теории организации, трудов ведущих представителей отечественных и зарубежных научных школ менеджмента, экономики промышленности, контроллинга и использование статистической информации. В работе применялись общенаучные и специальные методы научного познания, прогнозирования и планирования, сравнения и аналогии, типологии, функционального анализа.

Структура диссертационной работы. Исследовательская работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ И СДЕЛАННЫЕ ВЫВОДЫ

Субъекты хозяйствования всегда являются одновременно производителями и потребителями, однако многие предприятия во внешней среде действуют с отклонениями от классических схем поведения субъектов хозяйствования в соответствии с их двоякой ролью и

соответствующими ей интересами, чаще всего из-за особенностей в организации управления и стимулировании персонала

Если в классическом понимании субъект-производитель заинтересован в том, чтобы продать произведенного товара как можно больше и дороже, то в роли производственного потребителя он заинтересован в том, чтобы как можно меньше потратить на производственное потребление в расчете на единицу этого товара Вмешательство такого фактора как ОРГАНИЗАЦИЯ приводит к тому, что можно наблюдать полярные точки в организации и производства, и потребления. Одновременно функционируют хозяйствующие субьекты, которые являются глубоко специализированными производителями (например, занятые лишь сборкой конечного изделия), но с очень развитым, широким, диверсифицированным производственным потреблением. Другие, наоборот, с диверсифицированным производством, включая вспомогательные и обслуживающие, производящими продукцию высокой степени готовности собственными силами, а также услуги внутреннего, производственного потреблении, но при этом имеющие узкоспециализированное, ограниченное внешнее производственное потребление.

Соотношение «внутреннего - внешнего» потребления относительно конкретных субъектов хозяйствования определяется, на наш взгляд, тремя основными тесно взаимосвязанными причинами:

1. Спецификой самих потребностей, механизма их формирования и объективными характеристиками организации потребления, включая масштабы

2. Не согласованностью экономических интересов между субъектом-потребит ел ем и по1енциальными субъектами-производителями.

3. Отсутствием субъекта-производителя как такового, в том числе, из-за новизны, сильный специфики потребностей, либо из-за отсутствия информации о них.

В конце XX - начале XI века проявляется сближение обеих сторон -производителей и потребителей к более полному удовлетворению своих потребностей, отстаиванию своих интересов, снижению рисков. Можно говорить не только о «лозаказном» производстве, но и о «позаказном» потреблении, т.е. о «позаказной» системе взаимоотношений. Усложнение продуктов, технологий, оборудования, повышение их стоимости с целью снижения рисков производителей, будут разрабатываться последними и производиться лишь при наличии заказа. • «Позаказным» в силу их природы останется и оказание услуг, выполнение которых «в запас» просто невозможно.

Главной особенностью «позаказного» производства является то, что оно требует в рамках взаимодействия между «обслуживаемым» (потребителем) и «обслуживающим» (производителем) установления таких отношений, в рамках которых доминировали бы интересы первых. Очевидно, что в структуре субъекта-производителя должен быть элемент-носитель интересов потребителя, способный подчинять им интересы других элементов указанной структуры. Из этого вытекает, что субъект-производитель, работающий «по заказам» должен быть «устроен» определенным образом, но это «устройство» не может быть универсальным для всех субъектов-производителей, работающих «по заказам».

На практике, оказывается, что «позаказная» форма взаимодействия может дифференцироваться и реально разделяться на несколько типов, каждый из которых предполагает для организации эффективного обслуживания, наличие «внутри» субъекта-производителя соответствующих тому или иному типу механизма «устройства» этих субьектов. Для понимания того, каковыми могут быть эти механизмы, важно проанализировать систему «позаказного» взаимодействия в звене «потребитель-производитель» для выявления ее типов.

Особенности потребностей в масштабах потребления (массовое, серийное, единичное), его равномерности (постоянное, периодическое и стохастическое), специфики потребностей (стандартные, модифицированные, индивидуальные), а также соотношение между временем возникновения потребности и временем ее удовлетворения оказывают заметное влияние на формы взаимодействия в звене «производитель-потребитель», таким образом, что они изменяются от простых, не требующих разносторонних взаимных усилий контрагентов -«производство в запас - потребление из запаса», до сложных, требующих разносторонних усилий как на стадии подготовки хозяйственных отношений, так и в процессе обслуживания - «производство по индивидуальным заказам - потребление по мере завершения производства».

Соразмерно специфике запросов потребителей возрастает сложность управления деятельностью производителя и, следовательно, требования к качеству организации системы управления, в основе которого должна лежать специфика одной из указанных выше форм взаимодействия.

Возрастание сложности управления взаимодействием можно проиллюстрировать следующей схемой (см. рис. 1).

«Ироизводс1ъо и запас -пофсб |снис и 1 запаса»

«II рои люде I ио но аандар^заказач -по|р1баспкс мо мере завершения производи ва (или из запаса)»

«Производи ио ни заказам на основе образцов - 1[01рсбаснис по мере завершена« производив (ли из запаса)»

«Производство по илдивмдунчышч заказам -нофсблепис по мере завершения производс]ва (или из запаса)»

Сиаема приоршешою обслуживания

Сис|ема обслуживания в порядке иросшй очереди

Рис. 1. Возрастание сложности взаимодействия в звене «производитель-потребитель» и требований к качеству системы управления производством (обслуживанием)

В процессе стратегического управления субъект-производитель определяется с тем, как позиционировать себя в хозяйственной среде и, следовательно, реагировать на потребителей. Только после этого решаются вопросы тактического оперативного управления - построение адекватной, эффективной системы управления текущей деятельностью производителя и его коммерческим успехом.

Производитель, работающий в системах «позаказного» взаимодействия с потребителями, должен уметь организовывать эффективные системы планирования, контроля и стимулирования работ в разрезе каждого конкретного заказа.

При этом под заказом следует понимать согласованную систему взаимодействия в звене «потребитель-производитель», основанную на установлении параметров реализации заказа, а также его технологических, экономических, временных, социальных, экологических и иных необходимых значений. Данное определение применимо и к проектам как частному случаю заказа.

Процесс позаказной работы, на наш взгляд, целесообразно разделить на следующие четыре стадии:

1. Подготовительную стадию.

2. Переходную стадию.

3. Рабочую стадию.

4. Завершающую стадию.

Эти стадии с научной точки зрения и образуют цикл взаимодействия, который направлен на перевод потенциальной возможности удовлетворения заявленной потребности в удовлетворенную потребность заказчика при получении от этого производи 1елем коммерческой выгоды.

На протяжении цикла можно наблюдать следующие трансформации взаимодействия, которые соответствуют одной из четырех, стадий полного цикла выполнения заказа.

1. Трансформация запроса в заказ.

2. Трансформация заказа в производственное задание, включая задание по его материально-техническому обеспечению.

3. Трансформация производственного задания (включая внутренние планы-графики работы подразделений и рабочих мест) в производственную деятельность по созданию продукта, услуги.

4. Трансформация продукта, услуги (результата производства) в удовлетворенную потребность заказчика и коммерческую выгоду исполнителя.

Указанный алгоритм трансформаций будет модифицироваться в зависимости от выбранной формы взаимодействия между потребителем и производителем, т.к. каждая из них имеет специфическую структуру управляющих параметров при их конечном наборе.

Для понимания того, каковы могут быть механизмы «позаказного» взаимодействия в звене «потребитель-производитель» важно проанализировать эту систему для выявления ее типов. В порядке возрастания сложности управления взаимодействием между потребителем и производителем следует выделить следующие типы:

1. «Производство в запас - потребление из запаса в порядке простой очереди».

2. «Производство по стандарт-заказам в запас в порядке простой очереди - потребление из запаса».

3. «Производство по стандарт-заказам в порядке простой очереди -потребление по мере завершения производства».

4. «Производство по заказам на основе образцов в порядке простой очереди в запас - потребление из запаса».

5. «Производство по заказам на основе образцов в порядке простой очереди - потребление по мере завершения производства».

6. «Приоритетное обслуживание по заказам на основе образцов -потребление по мере завершения производства».

7. «Производство по индивидуальным заказам в запас в порядке простой очереди - потребление из запаса».

8. «Производство по индивидуальным заказам в порядке простой очереди - потребление по мере завершения производства».

9. «Приоритетное обслуживание по индивидуальным заказам -потребление по мере завершения производства».

Вышеназванная типология позволяет определить содержание основных функций управления (планирования, контроля и стимулирования), а также предложить мероприятия по организации эффективного взаимодействия производителей и потребителей в условиях именно проектного производства.

Разработка и реализация проектов требует иных подходов к планированию, причем в зависимости от формы взаимодействия с потребителем - разных. Планирование в проектном управлении носит непрерывный, стохастический и скорее ненормативный, чем нормативный характер, так как ответ на запрос потребителя должен быть сформирован как можно быстрее. Формирование ответа, по-существу, является для производителя планированием его будущей работы, которое должно быть быстрым и точным. Но в условиях стохастического поступления разных заказов и неравномерной загрузки службы специалистов, придать ему жесткий нормативный характер не удается. Это означает необходимость осуществления контроля проведения указанного цикла работ уже на подготовительной стадии. Контроль из «апостериорной» формы, принимает форму «априорную», упреждающую. Но при отсутствии жесткой нормативной базы предварительного планирования контроль не может носить лишь административный характер, он во многом становится функцией согласования интересов вовлеченных в работу на подготовительной стадии подразделений и специалистов предприятия и поэтому неразрывен с механизмами стимулирования последних.

В последствии, если запрос потребителя будет трансформирован в заказ/ проект, а последний в производственное задание, контроль начнет выполнять привычную для него роль «апостериорного» мониторинга работы в точках времени, соответствующих определенным в плане этапам работ.

Механизмы планирования, контроля и стимулирования «позаказной работы» тяготеют к индивидуализации, хотя и не отрицают необходимости планирования, контроля и стимулирования общих результатов деятельности организации.

Однако, чем индивидуальнее, сложнее, затратнее и длительнее оказываются характеристики заказа, тем в большей мере индивидуальными должны быть планирование, контроль, стимулирование. Механизмы их реализации начинают походить на механизмы управления проектами, а их взаимосвязь образует единую функцию более высокого порядка - функцию контроллинга.

Появление контроллинга как концепции менеджмента обусловлено современными тенденции бизнеса к усложнению предприятий,

диверсификации продукции, появлению проектного производства, где возникает потребность в контроле, как системе наблюдений и проверки соотве1ствия процесса функционирования управляемого объекта принятым управленческим решениям, выявления результатов управленческих воздействий на управляемый объект уже непосредственно на этапе планирования. Контроль становится предварительным, и осуществляет реализацию определенных принципов, процедур и линий поведения при составлении планов, разработке стандартов (норм), организации рабочих мест и I .п.

Смысл контроля, проводимого контроллингом, заключается в создании гарантий выполнения планов и в повышении эффективности управленческого процесса. Эю становится возможным в результате сопоставления оценок «план - факт», объяснения причин, обусловивших появление отклонений, определения их влияния на перспективные цели, а также разработки корректирующих мероприятий по устранению отклонений. Основное назначение контроллинга - информационно-аналитическое обеспечение менеджмента компании для принятия управленческих решений.

Несмотря на многообразие формулировок сущности контроллинга, что определяется приверженностью авторов разным научным школам управления, тем не менее, все сходятся во мнении, что в основе контроллинга лежит превентивный контроль, который позволяет корректировать цели, планы, действия до наступления результатов этих событий. В контроллинг выделяют стратегический и оперативный контроллинг (иногда также и тактический), которые соответственно решают задачи поиска возможностей, минимизации рисков и координации действий менеджмента с целью долгосрочного и устойчивого развития организации на перспективу, или текущие задачи конкретного этапа производственного цикла. Применительно к дорогостоящим, уникальным и имеющим длительный срок изготовления проектам, объектами стратегического контроллинга будут выступать не только стратегия предприятия в целом, но и стратегия реализации конкретного проекта. Поэтому, с нашей точки зрения, целесообразно выделять в качестве самостоятельного элемента системы контроллинга -стратегический проектный контроллинг.

Предметом оперативного контроллинг в управлении проектами будут мероприятия по оперативному планированию (разработке системы бюджетов), наблюдению (мониторингу), регулированию хода реализации проекта, оперативному контролю и стимулированию высокого качества обслуживания каждого проекта. Служба контроллинга в оперативном порядке, чаще всего, основываясь на аналогах тех или иных заказов должна определять (планировать) еще на подготовительном этапе время

комплекса работ по формированию ответа на запрос потребителя, а, далее, если запрос трансформируется в заказ, устанавливать, контролировать и стимулировать четкое соблюдение всех его параметров.

Современный контроллинг, помимо традиционной контрольной функции выполняет такие специфические функции как методическое обеспечение и информационно-аналитическое сопровождение бизнеса. Функция методического обеспечения в контроллинге означает выбор и описание методик сбора и обработки информации, формируемой в системе контроллинга, и реализуется на этапе его постановки. Функция информационно-аналитического сопровождения предполагает разработку архитектуры информационной системы, стандартизацию информационных носителей, а также предоставление отчетных материалов, которые позволили бы осуществлять контроль и управление проектами.

В основе информационно-аналитического и методического обеспечения контроллинга на предприятии, а также для эффективной реализации проекта необходимо еще на стадии его разработки определить оценочные характеристики, которые бы позволяли не только спланировать необходимые показатели, их числовые значения, но обеспечить механизм корректировки выбранных показателей, в случае изменения внешних и внутренних условий реализации проекта.

Трудности формирования системы показателей контроллинга заключаются в том, что процессы экономического развития организации в целом и реализации проектной деятельности представляют комплекс огромного количества неразрывно действующих и постоянно меняющихся факторов и получаемых результатов. Окончание одного процесса и полученные при этом результаты являются одновременно началом следующего процесса, дающего другие результаты.

Для стратегического проектного контроллинга наиболее адекватным уровню решаемых задач может быть предложен подход на основе «Системы сбалансированных показателей», который позволяет комплексно оценить различные аспекты деятельности предприятия, как финансовые, технологические, так и маркетинговые, а также связанные со стимулированием творческой составляющей кадрового состава.

Оценочные показатели оперативного контроллинга в проектном производстве могут быть конкретизированы посредством выделения центров финансовой ответственности (ЦФО). Именно такие центры являются инструментами оперативного управления процессом реализации проекта/ индивидуального заказа для тех, кто хочет оперативно воздействовать на этот процесс, а также иметь системное представление о направлениях и темпах развития предприятия; понимать, за счет чего стало возможным достижение целей проекта, кто реально приложил к

этому усилия; знать какое звено предприятия тормозит движение; определшь наиболее эффек1ивные подразделения компании, воздействуя на которые можно добиться максимального эффекта и достичь качественно новых результатов.

Основным инструментом декомпозиции организации по центрам финансовой ответственности является технологическая схема производственного процесса реализации индивидуального заказа/ проекта. В финансовой структуре проектного производства должны быть выделены центры затрат, доходов, прибыли, инвестиций и центры контроля и управления, в основе выделения которых лежит контролируемость расходов и персональная ответственность руководителей.

В условиях проектного производства, когда необходимо обеспечить превентивный контроль разработки и реализации проектов исполнителями, удовлетворить потребность заказчиков в объективной информации о степени готовности проекта, т.е. обеспечить доминирование интересов заказчиков над внутренними интересами исполнителя, должен быть создан специализированный ЦФО - служба контроллинга. Подобная служба позволит объединить преимущества стандартных центров учета и контроля, с преимуществами контроллинга. Данному подразделению должны быть переданы права принятия решений, связанных с организацией планирования выполнения заказов, контроля их реализации, а также поощрения-наказания исполнителей в зависимости от уровня качества обслуживания каждого конкретного потребителя. Оно должно иметь административно-экономические рычаги стимулирования подразделений- исполнителей проектов, заинтересовывающие последних в поддержании высокого качества обслуживания. Наряду с правами принятия решений (административные рычаги), ему должно быть делегировано право распоряжения стимулирующими ресурсами (фондами).

Система бюджетов является инструментом реализации индивидуальной ответственности в центрах финансовой ответственности и полномочий по контролю в управлении проектами. В проектном производстве бюджет носит самостоятельное значение, несколько отличное от понятия бюджета в управленческом учете и контроллинге. В таблице 1 представлен рекомендуемый набор бюджетных показателей для проектного производства.

Современный контроллинг как система превентивного контроля позволяет уже на стадии планирования решать основную задачу ведения бизнеса - увеличение прибыли. В условиях современной ограниченности рынков сбыта данная установка сводится к задаче минимизации затрат, связанных с ведением бизнеса, что применительно к управлению

Таблица 1

Характеристика бюджетных показателей центров ответственности в

Вид ЦФО Контролируемые показатели

Центры ¡атрат Прямые материальные, трудовые и общепроизводственные затраты, удельные затраты на проект, отклонения фактических затрат по проекту от плановых; объем выполненных работ на текущую дату, освоенный объем затрат по проекту (в том числе в %); бюджетная стоимость проекта/ этапа проекта, переменные затраты по проекту (в ра!ре!е элементов затрат), переменные и постояннее общепроизводственные затраты ЦФО, маржинальная прибыль проекта/ этапа проекта

Центры доходов Бюджетная стоимость проекта; оплаченная стоимость проекта; дебиторская и кредиторская задолженность по проекту, количество проектов, среднее время поиска заказов на проект, и др.

Центры прибыли Затраты по статьям накладных расходов, удельный вес накладных расходов по проекту в общем объеме выручки, сроки выполнения этапов проекта; бюджетные и фактические затраты по проектам, маржинальная и операционная прибыль/рентабельность по договорам (зака)ам), средний срок разработки нового заказа; средний период времени от получения зака)а до его выполнения; индекс освоения затрат; необходимые затраты до завершения; индекс выполнения плана, процент перерасхода затрат; расхождение по затратам

Центры инвестиций Доходы и ¡аграты по статьям бюджета движения денежных средств, по инвестиционной и финансовой деятельности; стоимость инвестиций, время принятия решений, эффективность проектов

Центры контроля и управления Затраты по статьям накладных расходов соответствующих подразделений; накладные расходы на одного работника

проектами актуализирует необходимость использования метода целевого калькулирования «таргет-костинг» (target costing) - учета целевых затрат и расчета целевой себестоимости индивидуального заказа/проекта. При этом целевые затраты означают предполагаемые затраты на производство проекта, генерирующие целевую себестоимость, целевую прибыль и тем самым устанавливающие цену, приемлемую для потребителя-заказчика.

В условиях проектного производства возможно, оправданно и эффективно одновременное использование систем директ-костинг и стандарт-коста на оперативном уровне управления. Такое совмещение будет означать использование в целях планирования, учета и контроля показателей переменных затрат в разрезе элементов и значений отклонений плана от факта по факторам цен, производительности, объемов производства, что повысит информативность и управляемость исполнения проектов.

Разработка информационно-аналитического обеспечения контроллинга в управлении проектами предполагает выбор структуры, регламента и содержательной наполненности управленческой отчетности,

в которой фиксируется состояние проекта относительно исходных планов на основании единых подходов и критериев.

ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Результатом самостоятельного исследования автора является постановка проблемы, определение цели и задач работы, теоретическое обоснование, методические и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации. Личный вклад в решение проблемы заключается в следующем:

• выполнен научный анализ проблем взаимодействия производителей и потребителей, отражающих тенденцию стремления обеих сторон к более полному удовлетворению своих потребностей, отстаиванию своих интересов, снижению рисков, что в свою очередь формирует среду позаказного потребления и позаказного производства, сущность которою уточнена и его виды классифицированы, что позволяет предложить соответствующий инструментарий управления и контроля для обоюдного эффективного удовлетворения потребностей при исполнении заказов;

• обоснована логика трансформации механизмов управления позаказным производством, индивидуальность которого идентична управлению проектами, в контроллинг, что позволит обеспечить качественное и своевременное выполнение заказов и проектов посредством включения специфических функций методического и информационного обеспечения, а также превентивного и последующего контроля.

• сформирован методический базис обеспечения проектного управления на промышленных предприятиях инструментарием контроллинга, предполагающий выделение уровней стратегического и оперативного проектного контроллинга, соответствующих оценочных показателей, системы управленческой отчетности и необходимых исполнителей, выступающих носителями интересов заказчиков и обеспечивающих доминирование этих интересов над внутренними интересами производителя.

• раскрыты преимущества использования в стратегическом проектном контроллинге целевого калькулирования «таргет-костинг» и системы сбалансированных показателей, как критериев обеспечения конкурентоспособное I и предприятия через стратегическое управление ресурсами и ориентации на первоочередное удовлетворение потребностей заказчиков.

НАУЧНАЯ НОВИЗНА, ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ И АПРОБАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том,

что:

- уточнена теоретическая сущность категории «заказ» с позиций взаимодействия потребителей и производителей, определены условия трансформации заказа в проект, выделены стадии процесса формирования и реализации заказов/ проектов, что позволяет определить алгоритм управления проектами для целей их качественной реализации посредством разработки соответствующего инструментария;

- раскрыты особенности управленческого цикла в управлении проектами, позволяющие реализовать технологию превентивного контроля — основного элемента контроллинга, и информационной поддержки менеджмента на всех стадиях производственного процесса;

- определена необходимость выделения центров финансовой ответственности для реализации функций оперативного проектного контроллинга, рассмотрены особенности производственного процесса промышленных предприятий как основы декомпозиции организационной структуры предприятия на центры ответственности; предложены принципы их формирования и структура видов ЦФО в зависимости от уровня управления и реализуемых полномочий менеджмента;

- разработаны методические рекомендации по формированию бюджетов в оперативном проектном контроллинге, основанные на системе оценочных показателей для целей планирования, оперативного контроля и стимулирования процесса исполнения проектов; предложены форматы бюджетов, определены временные характеристики их составления; целевые критерии выбора используемых показателей;

- обоснован методический подход к информационному обеспечению контроллинга, определяющий форму носителей информации, каналы ее передачи и средства обработки информации; в зависимости от стадий жизненного цикла проекта обоснованы характеристики и соответствующие им формы управленческой отчетности необходимые для контроля в управлении проектами.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ ИССЛЕДОВАНИЯ

Практическая значимость выводов и предложений, содержащихся в диссертации определяется тем, что они доведены до стадии, предполагающей их применение в практике организации контроллинга управления проектами на промышленных предприятиях.

АПРОБАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ

Основные положения диссертационного исследования докладывались на ряде региональных и всероссийских научно-практической конференциях и на научных семинарах, посвященных проблемам управления промышленным производством. По теме диссертации опубликовано 5 научных работ общиКт объемом 2 п. л.

По теме диссертации опубликованы следующие работы:

1. Скрипкин Е.А. Современные тенденции реализации функции контроля в управлении // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - №2(54). - 2008. - 0,5 п. л.

2. Скрипкин Е А. Учет затрат в проектном управлении // Современные аспекты экономики. - № 9. - 2007. - 0,5 п. л.

3. Скрипкин Е.А , Маслов А.Н. К вопросу о построении системы управления обслуживающей организацией // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть II. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 0,4 п. л.

4. Скрипкин Е.А. Современные подходы к организации взаимодействия субьекгов в промышленном позаказном производстве // Современные аспекты экономики. - № 10. - 2008. - 0,5 п. л.

5. Скрипкин Е.А., Кощеев В.А. Маркетинго-ориентированная концепция формирования и реализации государственного строительного заказа // Экономика и управление: Сборник научных трудов. Часть II. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2008. - 0,5 п. л.

СКРИПКИН ЕГОР АНАТОЛЬЕВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12 02 97

Подписано в печать 7.11.08 Формат60х84 1/16 Бум офсетная Печ л 1,1. Бум л 0,55 РТП изд-ва СПбГУЭФ Тираж 70 экз. Заказ 684.

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург. Садовая ул, д 21