Особенности организации зарубежной деятельности фирм Японии тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Особенности организации зарубежной деятельности фирм Японии"

МОСКОВСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ ИНСТИТУТ МЕЖДУНАРОДНЫХ ОТНОШЕНИЙ (УНИВЕРСИТЕТ)

МИД РФ

На правах рукописи

Голубчиков Евгений Валентинович

ОСОБЕННОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ЗАРУБЕЖНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ФИРМ ЯПОНИИ

08.00.14 Мировая экономика

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

I

Москва, 2003 г.

Диссертация подготовлена на кафедре менеджмента и маркетинга Московского государственного института международных отношений (Университета) Министерства иностранных дел Российской Федерации

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

НОЗДРЕВА Р.Б.

Официальные оппоненты - доктор экономических наук, профессор

РАМЗЕС В.Б.

кандидат экономических наук РОДИОНОВ А.П.

Ведущая организация - Институт Дальнего Востока РАН

Защита состоится «5» июня 2003 года в 16:30 на заседании диссертационного совета Д.209.002.06 Московского государственного института международных отношений (Университета) МИД РФ по адресу: 119454 Москва, просп. Вернадского, 76.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного института международных отношений (Университета) МИД РФ.

Автореферат разослан « » апреля 2003 года

Ученый секретарь диссертационного совета

к.э.н., доц. СОКОЛОВА М.И.

1. Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования определяют превращение Японии в сравнительно короткий срок в одну из наиболее развитых стран мира, выход японских компаний в число мировых лидеров в производстве сложной наукоёмкой продукции, их успешная стратегия завоевания мировых рынков, умелая адаптация японских управленческих практик и моделей к условиям и требованиям, предъявляемым странами-импортерами японских товаров и капиталов.

Специфическая система управления, чрезвычайно быстрая реакция на изменения рынков сбыта, значительный объем инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки позволили японским компаниям достигнуть высокой конкурентоспособности продукции, добиться ведущих позиций на рынках не только развивающихся, но и развитых государств, серьезно потеснив американские и европейские компании.

Активная и успешная деятельность японских транснациональных корпораций на мировых рынках сопровождается трансфером японских организационных технологий в зарубежные компании,, которые заимствуют элементы систем контроля производства и качества продукции, управления запасами, взаимодействия с поставщиками и субподрядчиками, работы с персоналом и т.д. При этом японские формы организации зарубежной деятельности подвергаются процессу эрозии, глубина которого варьируется в зависимости от степени и продолжительности взаимодействия иностранных партнеров с японскими компаниями, специфики деловой среды принимающего государства и прочих факторов.

Расширение зарубежной деятельности японских ТНК происходит на фоне спада национальной экономики, который служит причиной

изменений структурного характера на государственном и частнокорпоративном уровне: подвергаются пересмотру такие основополагающие черты японской корпоративной культуры и корпоративных связей, как пожизненный найм, оплата по старшинству, система «кэйрэцу» (взаимодействие аффилированных компаний в рамках группы); изменяется видение построения взаимоотношений компаний и государства с постепенным ослаблением влияния последнего, повышением открытости различных сфер японской экономики для иностранных товаров и капиталов и т.д.

Анализ опыта деятельности японских корпораций за рубежом представляет в настоящее время серьезный интерес, во-первых, для определения источников высокой конкурентоспособности на мировых рынках японских товаров, произведенных как в самой Японии, так и за ее пределами, во-вторых, для оценки перспектив российско-японского делового сотрудничества и более адекватного понимания российскими бизнес-кругами особенностей японских корпоративных стратегий, а также тех кросс- культурных проблем, с которыми сталкиваются иностранцы при работе с японскими партнерами.

Целью настоящего исследования является определение механизмов организации зарубежной деятельности фирм Японии, а также важнейших элементов их международных корпоративных стратегий, которые легли в основу успеха японских компаний на мировом рынке.

Достижение указанной цели предполагает изучение и выявление на примере крупнейших транснациональных корпораций особенностей деятельности японских компаний за рубежом, в частности, анализ форм и методов организации производства и сбыта их дочерними предприятиями и филиалами, а также системы совершенствования технологий организации зарубежной деятельности.

Предметом диссертационного исследования являются особенности организации зарубежной деятельности японских компаний, в первую очередь, специфика научно-исследовательской, производственной, сбытовой деятельности, стратегии совершенствования и развития системы управления, организационной структуры, кадровой политики, корпоративной культуры, а также способы адаптации транснациональных корпораций к изменяющимся внутренним и внешним условиям.

Научная новизна диссертации определяется тем, что в ней комплексно анализируется современная специфика зарубежной активности японских компаний; на конкретных примерах компаний-лидеров не только национальной, но и мировой промышленности систематизируются основные тенденции их деятельности в последнем десятилетии.

С тем, чтобы проследить ведущие факторы развития зарубежной деятельности японских предприятий, хронологические рамки исследования охватывают период, начиная с 1960-х гг., заканчивая 2002 годом, при этом основной акцент делается на второй половине 1990-х годов.

На защиту выносятся следующие положения:

1. Десятилетний кризис экономики Японии послужил катализатором расширения международной активности японских компаний, которые демонстрируют значительные успехи в экспансии как в развивающихся, так и в развитых странах мира.

2. Японские компании стремятся осуществлять полный контроль над дочерними предприятиями за рубежом через систему владения и организации деятельности, так как его утрата вызывает опасения снижения эффективности производства и качества продукции, потери конкурентных преимуществ, связанных с организационными и технологическими достижениями.

3. Развивая международную деятельность, японские корпорации направляют значительную долю прямых капиталовложений за рубежом прежде всего на подготовку и организацию системы сбыта и товародвижения экспортируемой продукции, в последующем вкладывая средства в сооружение или приобретение производственных предприятий.

4. В японскую систему управления заложены механизмы совершенствования, гибкости и адаптивности к меняющимся внутренним и внешним условиям, при этом стратегии совершенствования распространяются не только внутрь компании, но и вовне ее, вовлекая международных партнеров по бизнесу: поставщиков, дилерскую и розничную сеть.

5. Начиная с 1990-х годов, под воздействием усиливающихся процессов глобализации, затянувшейся рецессии японской экономики, ее структурных изменений, в целях поиска новых составляющих высокой международной конкурентоспособности японские компании постепенно, скрыто или явно, отходят от ряда традиционных практик внутрифирменного управления как внутри страны, так и за рубежом.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды российских экономистов, специализирующихся на японской проблематике (Л.П.Арская, Н.А.Волгин, В.В.Гончаров, Г.В.Куликов, А.Н.Курицын, С.В.Ноздрев, Р.Б.Ноздрева, Я.А.Певзнер, В.Б.Рамзес, В.Б.Спандарьян, И.С.Целищев), статьи и монографии зарубежных авторов (П.Линдерт, Ч.Макмиллан, Т.Михальски, У.Оути, М.Портер, Д.Шелдрейк), в том числе японских ученых и исследователей (И.Кобаяси, Р.Сибокава, Х.Ёсихара).

Тема Японии и японских компаний широко рассматривается в российской экономической литературе. В первую очередь внимание исследователей привлекают такие аспекты, как роль государственного регулирования в экономике, кружки качества, пожизненный найм,

групповое принятие решений, система поощрения, система «точно вовремя» и т.д. Однако вопросы, связанные со спецификой организации деятельности японских компаний за рубежом, особенно в последнее десятилетие, в недостаточной степени освещены в российской литературе.

Фактологическую основу настоящего исследования составляют российские и зарубежные статистические источники, в том числе данные БИКИ, Министерства экономического развития и торговли РФ, Торгпредства Российской Федерации в Японии, Министерства финансов Японии, Министерства экономики, торговли и промышленности, других министерств и ведомств Японии, официальные отраслевые отчеты крупнейших японских транснациональных корпораций, справочники, издаваемые независимыми японскими аналитическими агентствами, бюллетени Международного Валютного Фонда, Организации экономического сотрудничества и развития, данные электронной сети Интернет и т.д.

Для раскрытия темы исследования автором используются некоторые выводы и фактические примеры из работ известных японских менеджеров, основателей крупнейших транснациональных корпораций («Сони», «Хонда», «Мацусита»), обобщивших опыт успешного построения и реализации рыночных стратегий за рубежом. Кроме того, при написании диссертации автор опирается на собственный опыт работы в японской фирме «Санъэй Сёдзи Кабусики Кайся» как на территории Японии, так и в Российской Федерации.

Основу выводов составили оригинальные материалы и статистические данные, полученные из японских источников, знания, приобретенные автором в результате встреч и бесед с представителями крупных японских компаний, позволившие изнутри оценить многие проблемы их деятельности, участие в международных научно-практических конференциях по менеджменту и маркетингу.

Многообразие, междисциплинарный характер исследования обусловливают применение диссертантом системного подхода в качестве основного общенаучного метода, а также комплексное использование методов экономической науки, статистики и т.д.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования состоит в выявлении особенностей, тенденций и принципов организации японскими компаниями деятельности на зарубежных рынках.

Положения настоящей работы, ее выводы и рекомендации могут быть использованы российскими государственными организациями, министерствами и ведомствами в сфере внешнеэкономической деятельности, в частности, Министерством экономического развития и торговли, Министерством иностранных дел, а также научно-исследовательскими институтами: Институтом мировой экономики и международных отношений, Институтом Востоковедения, Институтом Дальнего Востока, Институтом стран Азии и Африки и т.д.

Материалы диссертации могут быть полезными российским предприятиям в целях более глубокого понимания японских внешнеэкономических корпоративных стратегий и корпоративной культуры, при ведении переговоров, оценке возможностей и перспектив сотрудничества с японскими деловыми партнерами как в России, так и за рубежом.

Отдельные положения исследования могут также быть учтены при подготовке соответствующих учебных курсов, таких как мировая экономика, международные экономические отношения и т.д., в высших учебных заведениях России.

Апробация результатов работы. Ряд выводов и результатов исследования был апробирован в работе Ассоциацией экономического взаимодействия субъектов северо-запада Российской Федерации, компанией «Юником», а также представлен автором в докладе «Подготовка менеджеров японскими компаниями» на Третьей

Международной научно-практической конференции «Современные проблемы международного менеджмента и маркетинга» (МГИМО (У) МИД РФ, 2000г.).

Автором опубликованы статьи по теме диссертации: «Международная деятельность японских транснациональных компаний: особенности организационного построения» («Менеджмент сегодня», №3 2002г.), «Кайдзэн» - стратегия совершенствования и развития японских корпораций» («Бизнес Академия», №4 2002г.), «Особенности подготовки японскими компаниями менеджеров для работы за рубежом» («Проблемы теории и практики управления», №6 2000г.).

Некоторые положения диссертации были использованы при проведении семинарских занятий на факультете Международных экономических отношений Московского государственного института международных отношений (У) МИД РФ.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений.

Введение диссертации содержит обоснование выбора темы, ее актуальности, теоретической и практической значимости, определение научной новизны исследования, изложение цели и задач исследования, его предмета и методологической основы, основные положения, выносимые на защиту.

В первой главе диссертации дается общая характеристика внешнеэкономической деятельности японских компаний и ее организационных форм, определяется специфика, основные модели, перспективы реформирования организационного построения японских ТНК, анализируются ведущие тенденции изменения международной стратегии японских корпораций, организация деятельности дочерних предприятий японских компаний за рубежом.

Во второй главе диссертации рассматриваются особенности организации японскими корпорациями производства и сбыта за рубежом, специфика научно-исследовательской и опытно-конструкторской деятельности в зарубежных странах, особо выделяется используемая японскими транснациональными корпорациями система взаимодействия с поставщиками, ее влияние на создание конкурентоспособной продукции.

Третья глава диссертации посвящена проблеме совершенствования технологий управления в японских компаниях. В первую очередь представлены такие специфические системы реструктуризации, как «кайдзэн» и «двадцать ключей к продуктивности», а также основные направления развития японской корпоративной культуры, системы внутренней и внешней коммуникации, материального и нематериального стимулирования сотрудников за рубежом. Исследуются адаптивные возможности японской модели управления, факторы, формирующие стабильность и неизменность ее основных элементов вне зависимости от трансформации внешних условий.

В заключении сформулированы выводы, полученные в результате проведенного исследования.

2. Основное содержание работы

В соответствии с целями и задачами диссертационного исследования автором рассматривается несколько групп проблем.

Первая группа связана с определением особенностей внешнеэкономической деятельности и организационного построения японских транснациональных корпораций.

Вопреки существующему стереотипу, Япония не является экспорториентированной страной: экспортная квота в среднем составляет немногим более 10% (доля экспорта товаров и услуг в ВВП таких стран, как Германия, Великобритания и Франция более чем в два раза превышает

показатели Японии), что главным образом объясняется приращиванием экономической территории за счет широкомасштабного производства японскими компаниями товаров за рубежом.

В последнее десятилетие происходит рост доли Японии в мировом экспорте продукции наукоемких отраслей. Основным конкурентом Японии в высокотехнологичных отраслях являются США, в первую очередь, в таких сферах, как компьютеры и оргтехника, полупроводники и интегральные схемы, радио- и телекоммуникационное оборудование. Лидируя в автомобильной отрасли, производстве бытовой аудио-видео аппаратуры, фотооборудования, Япония серьезно отстает от Соединенных Штатов в аэрокосмической сфере и производстве компьютерных программ.

Снижение ценовой конкурентоспособности Японии, связанное с увеличением затрат на рабочую силу при падении темпов роста производительности труда, сопровождается укреплением ее неценовой конкурентоспособности. Несмотря на использование многими азиатскими компаниями японских управленческих и промышленных технблогий, японские корпорации продолжают опережать своих конкурентов по технологическому уровню, качеству, дизайну, уровню послепродажного обслуживания своей продукции.

По мнению автора, в ближайшей перспективе рост конкурентоспособности азиатских стран не представляет для Японии серьезной опасности, так как уровень производительности труда в этих странах во многом зависит от темпов технического прогресса зарубежных, в том числе японских, компаний, иностранных инвестиций и передачи технологий зарубежными партнерами. Кроме того, в новых индустриальных странах Юго-Восточной Азии наблюдается тенденция роста издержек по заработной плате. Немаловажен также и тот факт, что японские компании переносят в развивающиеся страны главным образом

«нижние этажи» своей промышленной структуры, оставляя в Японии наиболее сложные и высокоприбыльные технологические производства.

В диссертационном исследовании показано, что японские компании, длительное время работающие на зарубежных рынках, имеющие устоявшуюся систему взаимоотношений с субподрядчиками, собственные сбытовые сети либо долгосрочные контракты с местными дилерами, характеризуются сложной организационной структурой, наличием различного рода совместных с контрагентами программ по повышению качества, разработке комплектующих и т.д.

Выход значительного объема предпринимательской деятельности за рамки страны базирования материнской компании, расширение производства, передача технологий, международная координация условий найма, система информации, логистика и т.д., осложняют интегрированность структур японских ТНК и управление ими.

В целом организационная структура японских транснациональных корпораций является результатом действия следующих факторов: доли материнской компании в зарубежных предприятиях, их организационно-правовой формы, специализации материнской компании на производстве за рубежом или товарном экспорте, "региональных особенностей страны базирования дочерних предприятий и филиалов и т.д. На организационную структуру японских ТНК также оказывает влияние специфика корпоративной бизнес-культуры, в том числе, соотношение формальных и неформальных элементов в системе управления.

В работе подчеркивается, что японские компании за рубежом частично теряют институциональное своеобразие по причине сильных позиций профсоюзов, наличия широкого внешнего рынка рабочей силы, противоречия типично японских взаимоотношений с поставщиками западному антимонопольному законодательству и т.д. В тоже время, например, исследования деятельности японских компаний в США

свидетельствуют о передаче ими зарубежным структурам не только эффективных внутрифирменных методов организации труда, бизнес-знаний, но и межфирменных связей и институциональных механизмов.

На структуру иерархического подчинения внутри компаний оказывают влияние факторы, связанные с принадлежностью большинства японских фирм к определенным финансово-промышленным группам и системам аффилированных компаний. Тесное взаимодействие в рамках «кэйрэцу» приводит к усложнению организационной структуры, созданию параллельных органов управления: советов президентов и советов исполнительных директоров крупнейших компаний.

В исследовании отмечается, что, хотя масштабы взаимного владения акциями среди японских компаний постепенно сокращаются, межфирменные связи продолжают оставаться одной из особенностей японского управления, а характерные для последнего десятилетия процессы слияний и поглощений лишь усиливают международную конкурентоспособность японской системы взаимодействия, включая в нее зарубежных партнеров.

Японские компании широко применяют адаптивные организационные микроструктуры, ориентированные на ускоренную реализацию сложных программ и проектов при освоении новых товаров, технологий и рынков, модернизации производства, строительстве новых объектов и т.д., обеспечивая быструю реакцию на изменения внешней среды. Адаптивные структуры позволяют достигнуть определенной гибкости, отсутствующей в макроструктурах, за счет перераспределения кадров и средств в интересах конкретного проекта, более четкой координации сотрудников различных функциональных отделов через делегирование особых полномочий руководителям проектов.

Развитие и расширение международных операций, диверсификация деятельности, ведут к изменению организационной структуры японских

компаний в сторону децентрализации и дерегулирования, передаче контроля зарубежной активности от штаб-квартир специальным центрам за рубежом, дроблению международных отделений, созданию групп консультантов, ротации руководящих сотрудников между структурными единицами, ориентированными на работу на внутренний или международный рынок.

Анализ деятельности японских компаний показывает, что в последние годы на организационном уровне определилось несколько основных тенденций. Во-первых, разделение функций контроля и принятия стратегических решений, с одной стороны, и функции текущего управления, с другой (традиционно, все они находились в руках практически одних и тех же менеджеров). Во-вторых, постепенный отказ от непрофильных и неприбыльных активов и поворот к более широкому использованию системы «центров прибыли», когда каждое подразделение, специализирующееся на определенном виде продукции, рассматривается как фактически самостоятельная компания. При этом роль штаб-квартиры сводится к определению общей стратегии бизнес-единиц, поиску новых областей деятельности, формированию и распределению ресурсов, помощи при образовании стратегических союзов, совместных предприятий и т.д.

Японские материнские компании, с целью организации тесного взаимодействия между всеми структурными единицами группы и осуществления полного контроля за деятельностью дочерних предприятий, предпочитают владеть 100% акционерного капитала последних. Это связано не только с необходимостью определения стратегии развития компании, но и с тем, что, организуя дочернее предприятие, передавая ему свои технологии и бизнес-знания, материнская компания не заинтересована в том, чтобы ее «ноу-хау» перешли к конкурентам. Разделение контроля с другими компаниями вызывает у японцев

серьезные опасения снижения эффективности производства и качества продукции, потери преимуществ, связанных с имеющимися технологическими достижениями.

Однако, организуя производство за рубежом, японские компании в ряде случаев вынуждены мириться с участием местных деловых партнеров в акционерном капитале создаваемых дочерних предприятий. На соотношение долей, прежде всего, влияют следующие факторы: стремление получить пакет акций, позволяющий определять политику дочерней компании; ресурсы управления; государственное регулирование.

Автором показано, что при управлении дочерними предприятиями большинство японских компаний применяет симбиоз японской и местной системы управления. Общим для компаний, расположенных в промышленно развитых странах, является низкая доля предприятий, использующих только японский тип управления. Для азиатских стран, наоборот, она очень высока. Это объясняется в первую очередь тем, что система организации предпринимательской деятельности в промышленно развитых странах имеет сложившиеся традиции эффективного западного управления, профсоюзы более активно вмешиваются в деятельность компаний и т.д.

Вторая группа проблем, рассматриваемых в диссертационном исследовании, связана с анализом особенностей организации японскими компаниями производственной, научно-исследовательской и сбытовой деятельности за рубежом.

С целью преодоления тарифных и нетарифных барьеров, выстраиваемых иностранными государствами, производства конкурентоспособной продукции, быстрой адаптации к трансформации мирового рынка и его отдельных сегментов японские транснациональные корпорации создают за рубежом крупные современные предприятия со своими исследовательскими подразделениями или исследовательскими

центрами. Перенося производства в Америку, Европу, Юго-Восточную Азию, японские компании замыкают их в единую глобальную сеть. Возникающий сложный механизм взаимодействия, как правило, чутко реагирует на изменения характера рынков сбыта, валютных курсов, стоимости сырья и комплектующих, технологии производства и т.д.

На выбор международной стратегии японских компаний влияют, в том числе, выдвигаемые принимающими государствами требования «натурализации» финансовых средств, персонала, оборудования и прочих ресурсов, выполнение которых сопряжено для японских ТНК с целым рядом сложностей. Во-первых, сокращение доли участия связано с уменьшением возможности полного и эффективного управления и контроля; во-вторых, местные кадры зачастую не имеют соответствующей квалификации; в-третьих, использование местных комплектующих в развивающихся странах в ряде случаев сказывается на качестве конечной продукции.

Анализ деятельности японских транснациональных корпораций показывает, что материнские компании передают своим зарубежным дочерним предприятиям основные элементы производственной системы, включая передовые технологии, управление производством и качеством продукции, организационную систему, корпоративную культуру и т.д. В последующем происходит ее частичный трансфер от дочерних предприятий к их деловым партнерам.

Взаимоотношения материнской компании и дочерних предприятий за рубежом, на этапе становления4 последних, аналогичны системе взаимодействия основного завода и подразделений, поэтому, предприятия за рубежом в большинстве случаев производят продукцию, разработанную материнскими компаниями. Командируемые из Японии менеджеры и технологи осуществляют контроль производства, а местные менеджеры и технический состав проходят обучение в Японии. Таким образом,

японское и зарубежное предприятия становится единым механизмом, управляемым одной командой менеджеров.

Организуя производство за рубежом, японские компании уделяют особое внимание его контролю, который включает, во-первых, планирование и регулирование производства на основе временных и количественных стандартов распределения факторов, задействованных в производственном процессе, во-вторых, повышение эффективности за счет рационального использования основных факторов производства, в-третьих, снижение издержек путем сокращения запасов и времени производства через соблюдение сроков поставок.

В диссертационном исследовании подчеркивается, что научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки в японских компаниях имеют ряд специфических особенностей: небольшой удельный вес государственных ассигнований; широкомасштабные государственные программы поощрения частных инвестиций в НИОКР; преимущественное финансирование частными компаниями опытных разработок и прикладных исследований; растущее значение научно-исследовательских институтов при частных компаниях; одна из самых высоких в мире доля исследовательских кадров среди занятых в производственной сфере.

Автор отмечает, что в ситуации отставания по общему уровню фундаментальных исследований от компаний Западной Европы, японские компании, расходуя больше средств на опытные разработки и прикладные исследования (расходы на НИОКР японских компаний составляют 3% от оборота, в то время как американских - 2,7%, европейских - 1,3%), имея более тесные связи научно-исследовательских разработок с рынком, а также более быстрые темпы внедрения результатов НИОКР в производство, во многих сферах опережают своих конкурентов.

Значительные объемы затрат на НИОКР побуждают японские компании создавать стратегические объединения и подписывать

соглашения о производственно-техническом сотрудничестве, нацеленные на разделение издержек, в особенности на стадии, предшествующей коммерциализации. Объединение в союзы происходит не только для совместного использования собственного научного потенциала, но и для финансирования перспективных областей исследований государственных и частных университетов.

Одним из основных сдерживающих факторов при передаче технологий в рамках транснациональных корпораций служит уровень контроля над дочерними предприятиями за рубежом, так как его слабость сопряжена с высокой вероятностью потери технологий и «ноу-хау» в результате перехода их сначала к иностранным партнерам, а затем - к конкурентам.

В диссертационном исследовании показано, что увеличение количества дочерних предприятий, рост их финансовых возможностей ведут к организации НИОКР в рамках этих предприятий и обмену результатами разработок между самими дочерними предприятиями, а также их экспорту в Японию. При этом, по мнению автора, взаимоотношения «материнская компания - дочерняя» за рубежом можно сравнить с дорогой с односторонним движением: технологические, информационные и людские ресурсы в основном перемещаются от материнских к дочерним компаниям.

Стратегия организации международной деятельности японских компаний включает несколько этапов. На первом осуществляется проникновение на зарубежный рынок путем традиционного экспорта наиболее конкурентоспособных товаров. На втором этапе японские компании направляют значительную долю прямых капиталовложений на совершенствование действующих и организацию новых сетей сбытовых агентств и фирм, оптовых и розничных магазинов, то есть на подготовку системы сбыта и товародвижения на иностранном рынке, так как

усложнение продукции и удаленность рынков сбыта не позволяют компаниям-производителям получать полную и своевременную информацию через посреднические фирмы. Лишь после создания полноценной сбытовой сети японские корпорации вкладывают средства в сооружение или приобретение производственных предприятий.

В структуре японских корпоративных связей присутствуют как горизонтальные, так и вертикальные системы сбыта, обеспечивающие международную маркетинговую стратегию глобального контроля деятельности компаний. В горизонтальных системах несколько компаний-продуцентов объединяются вокруг крупных банков или торговых компаний с целью использования имеющихся у партнеров финансовых, маркетинговых и других возможностей на конкретном рыночном сегменте. Вертикальные системы сбыта включают в себя объединенных общими целями производителей, оптовиков и розничных торговцев. Японским компаниям также свойственно построение комбинированных сбытовых сетей с одновременным использованием разноуровневых традиционных вертикальных и горизонтальных систем продаж.

Вовлечение розничных торговцев в систему корпоративных связей позволяет производителю, с одной стороны, предоставлять потребителю наиболее точную и квалифицированную информацию о товаре, с другой стороны, обеспечивает адекватную обратную связь за счет качественной и своевременной информации о потребителе. Японские производители оказывают серьезную помощь оптовым и розничным торговцам в организации и расширении продаж, подготовке квалифицированного персонала и т.д.

В международной деятельности японские компании стремятся конструировать системы сбыта, аналогичные используемым в Японии, Однако в большинстве случаев необходимость адаптации к условиям зарубежных рынков вынуждает японцев к использованию уже

сложившихся в странах-импортерах структур сбытовых сетей. Приобретая сбытовые системы за рубежом, японские фирмы часто предпочитают сохранять местные торговые знаки с тем, чтобы скрыть свое присутствие, не оттолкнуть патриотически-настроенных потребителей, не вызвать обострения антияпонских настроений, особенно в странах ЮВА - бывших колониях, в течение длительного времени оккупированных Японией.

Одной из тенденций последнего десятилетия в организации международной сбытовой деятельности стало создание стратегических альянсов крупных японских корпораций как с японскими, так и с зарубежными конкурентами с целью совместного продвижения товаров на мировом рынке.

Анализ деятельности японских компаний позволил автору сделать вывод, что высокие международные конкурентные позиции во многом поддерживаются ими, во-первых, благодаря развитой подконтрольной системе сбыта, обеспечивающей непосредственное взаимодействие с местными потребителями и оперативную адаптацию к изменениям вкусов и предпочтений последних, во-вторых, посредством налаженной системы сервисного обслуживания, в-третьих, в результате тесных контактов с местными и японскими поставщиками сырья и комплектующих, гарантирующих высокое качество выпускаемой продукции.

Третья группа проблем, рассматриваемых в диссертационном исследовании, посвящена анализу системы совершенствования управления международной деятельностью японских компаний, в частности, в их зарубежных филиалах.

Автором показано, что для японских компаний характерен постоянно развивающийся механизм повышения эффективности и международной конкурентоспособности, адаптации к изменяющимся внутренним и внешним условиям. Одним из его элементов является концепция «кайдзэн», означающая непрерывный процесс

совершенствования, в который вовлечены сотрудники, организационная структура и бизнес-процессы компании. Это своеобразный «зонтик», покрывающий и объединяющий большинство известных японских управленческих технологий. Объектом «кайдзэн» служат, в первую очередь, сотрудники компании, результатом ее применения становится совершенная бизнес-культура: более производительные рабочие, более профессиональные менеджеры, более высокое качество коммуникации и эффективная организация, в конечном итоге, более конкурентоспособная продукция.

«Кайдзэн» требует от сотрудников выработки мышления, ориентированного на процесс, а не на результат, для чего менеджмент компании обязан не только оценивать результаты работы персонала, но и совместно с ним разрабатывать критерии развития организации. Создание корпоративной атмосферы и корпоративной культуры, направленных на содействие изменениям, - неотъемлемая часть программ совершенствования, которые имеют одну общую цель - преодоление сопротивления работников изменениям и признание ими необходимости изменений.

Помимо «кайдзэн» существует ряд других концепций, разработанных японскими учеными с целью комплексного повышения эффективности деятельности компаний, например, система «двадцать ключей к продуктивности», успешно используемая как в Японии, так и за ее пределами.

В рамках системы «двадцать ключей к продуктивности» выработан особый метод оценки конкурентной силы компании и способов ее увеличения. «Двадцать ключей» - это двадцать факторов, лежащих в основе мобильности, адаптивности, способности компании к изменениям и движению вперед, разделенных на четыре группы: первая группа

определяет качество продукции, вторая - скорость производства, третья -издержки, четвертая - внешние факторы воздействия.

Данная система позволяет с большой долей достоверности оценить результаты деятельности компании на текущий момент времени и наметить дальнейшие пути совершенствования, простота и универсальность делают возможным ее использование в различных отраслях промышленности, следствием которого является значительное повышение производительности и безопасности труда, качества продукции, улучшение трудовой морали.

Осуществляя реструктуризацию, диверсификацию, технологические прорывы, японские компании прибегают к методу "аккордеона", предполагающему тщательную подготовку, предшествующую любого рода значительным изменениям в их деятельности. Процесс подготовки трансформации, создания ее основы включает стратегическую диагностику (формулирование ожидаемых изменений, определение подразделений, которых коснутся изменения, и времени для эффективной реакции); поведенческую диагностику (степень культурных изменений, группы и ключевые фигуры сопротивления и поддержки); устранение сопротивления (разъяснение целей и содержания трансформации, нейтрализацию ключевых очагов сопротивления посредством сделок и компенсаций).

Японские компании имеют оригинальные управленческие концепции, философию и корпоративную культуру, которые находят отражение в ценностях, установках, стиле управления, подходе к принятию решений и т.д. Автором подчеркивается, что успех японских компаний на зарубежных рынках определяется не только качеством их продукции, но и высокой бизнес-культурой: гармоничными отношениями с клиентами, поставщиками и местной общественностью. Стремление быть «добропорядочными членами общества», уровень

предпринимательской ответственности перед обществом, значительный вклад в его социальное развитие способствуют созданию положительного имиджа японских компаний в зарубежных странах.

Тщательно разрабатывая международный имидж, японские компании выделяют единство корпоративных задач своей зарубежной деятельности и социально-экономических целей стран-импортеров товаров и капиталов. При этом, единые глобальные подходы к формированию имиджа в международном масштабе обеспечиваются за счет стандартизации и унификации политики в области «паблик рилейшнз».

Традиционная японская корпоративная культура и система управления в первую очередь направлены на сохранение прогрессивной стабильности, а достижение максимальной прибыли не является основной целью. Поэтому японские компании длительное время позволяли себе уменьшение нормы прибыли, используя часть полученных доходов на сохранение рабочих мест, повышение заработной платы, социальные выплаты и т.д.

Анализ показывает, что ранее действие в рамках финансово-промышленных групп, владевших значительными пакетами акций друг друга, во-первых, гарантировало отсутствие требований роста прибыльности со стороны основных акционеров, во-вторых, позволяло менеджерам рассчитывать на финансовую и иную поддержку со стороны «кэйрэцу» в случае наступления кризисных ситуаций. Однако, в последние годы, под воздействием затянувшейся рецессии национальной экономики, усиливающихся процессов глобализации, происходит эрозия японской системы управления: основными ее приоритетами становятся не только объем производства и рыночная доля, но и уровень прибыли; японские компании, как в самой Японии, так и за рубежом, постепенно отходят от традиционной кадровой политики (пожизненного найма и поощрения сотрудников в зависимости от выслуги лет).

Японские менеджеры уделяют серьезное внимание совершенствованию и адаптации корпоративной культуры к традициям страны пребывания. Организация производства за рубежом, расширение его масштабов, увеличение доли местных сотрудников и, в последующем, их численное преобладание приводят, как следствие, к необходимости корректировки управленческой стратегии: основной задачей менеджеров становится интернационализация и глобализация культуры компании. Поэтому, устанавливая на базе своих традиций ведения бизнеса единые глобальные этические принципы предпринимательства, японские компании делают особый акцент на подготовке руководителей и сотрудников зарубежных структур.

В диссертационном исследовании отмечается, что, хотя гарантия занятости и стабильность служат стимулом для сотрудников, укрепляют чувство корпоративной общности и дают ряд других преимуществ, подобная система не обеспечивает высокой международной конкурентоспособности. Прежде всего, она не позволяет в должной мере поощрять способные, высококвалифицированные, инициативные молодые кадры, вынуждает управляющих сохранять в штате людей, ставших по разным причинам (возрастным, профессиональным и прочим) балластом для компании, значительно увеличивая затраты в том числе и по заработной плате.

В рамках совершенствования своей деятельности японские компании создают кадровую элиту - специалистов, имеющих большой творческий потенциал, способных осуществлять или руководить проектами крупных прорывов в технологии, организации производства и управления и т.д. Такого рода процессы приобретают особую важность в условиях современной экономики, когда конкурентоспособность компании в первую очередь определяется уровнем инноваций, креативной составляющей, «конструктивным индивидуализмом» менеджеров.

Автором подчеркивается, что для зарубежных японских предприятий, где на фоне отличающихся культур трудятся местные и иностранные служащие, ключевую роль играют взаимоотношения персонала. Проблема внутренней коммуникации для этих предприятий по значимости может быть приравнена к проблеме обеспечения качества товаров. Результаты коммуникационной политики теснейшим образом связаны с созданием общей системы ценностей работников компании: им должны быть понятны философия компании и цели ее развития. Создание и совершенствование единой системы корпоративных ценностей позволяет японским компаниям преодолеть широкий круг проблем, в том числе связанных с работой в условиях отличающейся, а иногда и враждебной деловой среды.

По результатам проведенного исследования автор делает следующие выводы:

1. Действие факторов внутреннего и внешнего характера способствует дальнейшему приращиванию экономической территории Японии за счет расширения японскими компаниями зарубежного производства как в развивающихся, так и в развитых странах.

2. Развивая международную деятельность, японские компании в первую очередь направляют значительную долю прямых капиталовложений за рубежом на подготовку системы сбыта и товародвижения и лишь затем вкладывают средства в сооружение или приобретение производственных предприятий.

3. Японские компании стремятся осуществлять полный контроль над дочерними предприятиями за рубежом через систему владения и управления, так как его потеря вызывает у японских менеджеров объективные опасения снижения эффективности производства, качества продукции и международных конкурентных преимуществ, связанных с имеющимися управленческими и технологическими достижениями.1

4. Стабильные конкурентные позиции японских компаний на мировых рынках определяются тесным взаимодействием с местными поставщиками сырья и комплектующих, обеспечивающим высокое качество выпускаемой продукции, развитыми распределительными сетями, а также наличием различного рода совместных с поставщиками и дилерами программ, позволяющих, с одной стороны, своевременно реагировать на изменения вкусов потребителей, с другой, влиять на формирование потребительских предпочтений.

5. Японские компании имеют оригинальные концепции организации международной деятельности, корпоративную бизнес-культуру, которые находят отражение в ценностях, установках, стиле управления, подходе к принятию решений и служат основой высоких конкурентных позиций на мировых рынках.

6. В японскую систему организации международной деятельности заложены механизмы совершенствования и адаптации к меняющимся внутренним и внешним условиям, которые распространяются не только внутрь компании, но и вовне ее, вовлекая производителей, поставщиков, дилерскую и розничную сеть. Жесткая конкуренция на мировом рынке .вынуждает японские корпорации конкурировать не только по ценам и качеству продукции, но также по комплексным программам совершенствования организации международной деятельности и управленческих технологий.

7. Деятельность японских компаний за рубежом сопровождается диффузией японской производственной и управленческой системы, выражающейся в «японизации» зарубежных предприятий посредством использования ими японских технологий внутрифирменного управления и межфирменных связей.

8. Под воздействием затянувшейся рецессии национальной экономики, ее структурных изменений, усиливающихся процессов

глобализации, происходит постепенная эрозия японской модели организации зарубежной деятельности. Целый ряд элементов японской системы производства и управления, таких как пожизненный найм, повышение заработной платы с выслугой лет и т.д., обречены на размывание: японские компании постепенно, скрыто или явно, отходят от этих практик как внутри страны, так и за рубежом.

9. Японские компании в настоящее время создают кадровую элиту, так называемые «золотые воротнички», - специалистов, обладающих большим творческим потенциалом, способных реализовать проекты крупных прорывов в технологии, организации производства, что приобретает особую важность в современных условиях, когда международную конкурентоспособность компании во многом определяют уровень инноваций и креативные способности менеджеров.

10. В последние годы на организационном уровне японских компаний наметились тенденции разделения функций стратегического контроля и принятия решений, с одной стороны, и функции текущего оперативного управления, с другой, а также более широкого использования системы «центров прибыли».

3. Список опубликованных работ по теме диссертации

1. Международная деятельность японских транснациональных компаний: особенности организационного построения. - Менеджмент сегодня, №3 2002 г. - 0,6 п.л.

2. «Кайдзэн» - стратегия совершенствования и развития японских корпораций. - Бизнес Академия, №4 2002 г. - 0,6 п.л.

3. Подготовка управленческого персонала для работы за рубежом: опыт японских корпораций. - Проблемы теории и практики управления, №6 2000 г. - 0,6 пл.

Заказ № 111 . Тираж Ю Оэкз. МГИМО (У) МИД РФ

Отпечатано в отделе оперативной полиграфии и множительной техники МГИМО (У) МИД РФ 117218, Москва, ул. Новочеремушкинская, 26

i

I

QlooM

r ey f)\

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Голубчиков, Евгений Валентинович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКАЯ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ И ЕЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ФОРМЫ.

1.1. Развитие внешнеэкономических связей Японии на современном этапе.

1.2. Организационное построение японских ТНК: специфика, основные модели, перспективы реформирования.

1.3. Особенности международной деятельности японских компаний.

ГЛАВА 2. ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОИЗВОДСТВА И СБЫТА ЯПОНСКИХ КОМПАНИЙ НА ЗАРУБЕЖНЫХ РЫНКАХ.

2.1. Специфика организации производства японских компаний на мировом рынке.

2.2. Особенности организации НИОКР и инновационной деятельности японских компаний за рубежом.

2.3. Формирование международных сбытовых сетей и систем взаимодействия с зарубежными поставщиками.

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ТЕХНОЛОГИЙ УПРАВЛЕНИЯ В ЯПОНСКИХ КОМПАНИЯХ.

3.1. «Кайдзэн» как стратегия совершенствования и развития управления японскими компаниями.

3.2. Международные аспекты японской корпоративной культуры и системы внутренней и внешней коммуникации.

3.3. Особенности организации кадровой работы и стимулирования труда на зарубежных рынках.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Особенности организации зарубежной деятельности фирм Японии"

Актуальность темы.

Превращение Японии в сравнительно короткий срок в одну из наиболее развитых стран мира, выход японских компаний в число мировых лидеров в производстве сложной наукоёмкой продукции, их успешная стратегия завоевания мировых рынков, умелая адаптация японских управленческих практик и моделей к специфическим условиям и требованиям, предъявляемым странами-получателями японских товаров и капиталов, определяют актуальность настоящей проблематики.

В 2000 году ВНП Японии превысил 4,6 трлн. долларов, объем японского экспорта составил около 480 млрд. долларов, объем импорта -около 380 млрд. долларов (положительное сальдо торгового баланса сохраняется на протяжении нескольких десятилетий), прямые зарубежные инвестиции превысили 270 млрд. долларов.1 Япония входит в число стран, обладающих крупнейшими в мире золотовалютными резервами (около 350 млрд. долларов).2

По данным Японского центра экономических исследований Япония занимает второе место в мире после США по конкурентоспособности в области НИОКР (доля капиталовложений в современные информационные технологии составляет порядка 2% ВВП, доля информационно-инновационного сектора в экономическом росте - около 53%).

Несмотря на затянувшийся спад экономики и кризис финансовой системы, Япония остается страной с одним из самых высоких уровней жизни. Удельный вес населения, официально считающегося бедным, около 1% общей численности населения в сравнении с 15% в США и странах

1 Direction of Trade Statistics Yearbook. 2001, p. 276-278. An International Comparison. Japan 2002. Keizai Koho Center. Tokyo. 2002, pp. 16, 37, 60, 65.

2 An International Comparison. Japan 2002. Keizai Koho Center. Tokyo. 2002, p. 83.

Европейского Сообщества. Объем официальной помощи развитию других стран превышает 10 млрд. долларов (основные получатели - Юго-Восточная и Восточная Азия).

Специфическая система управления, чрезвычайно быстрая приспособляемость к изменениям рынков сбыта, высокий уровень инвестиций в научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки позволили японским компаниям достигнуть высокой конкурентоспособности выпускаемой продукции, добиться ведущих позиций на рынках не только развивающихся, но и развитых государств, значительно потеснив американские и европейские компании. Япония лидируют в таких высокотехнологичных отраслях, как электроника и полупроводники, компьютеры и офисное оборудование, производство автомобилей. Среди ста крупнейших компаний в мире двадцать две -японские, а из двадцати пяти лидеров по объему оборота на азиатском рынке японские корпорации занимают двадцать одну позицию. Согласно заключению журнала "Fortune", компании «Сони» и «Тоёта Мотор» входят в число двадцати пяти самых привлекательных компаний в мире.4

Активная и успешная деятельность японских транснациональных корпораций на мировых рынках сопровождается трансфером японских управленческих практик в зарубежные компании, которые заимствуют элементы системы контроля производства и качества продукции, управления запасами, взаимодействия с поставщиками и субподрядчиками, системы защищенности сотрудников и т.д.

Конечно, нельзя говорить о том, что имеет место прямой перенос японских организационных форм за рубеж. Они подвергаются определенным процессам эрозии, глубина которой варьируется в зависимости от степени и продолжительности взаимодействия

3 An International Comparison. Japan 2002. Keizai Koho Center. Tokyo. 2002, p. 84.

4 http://www.fortune.com иностранных партнеров с японскими компаниями, специфики деловой среды принимающих государств и прочих факторов.

Изучение опыта деятельности японских корпораций за рубежом представляет интерес для России, во-первых, для оценки причин незначительной, не соответствующей степени участия Японии в международном товарообмене и движении капиталов роли японских компаний в российской экономике, во-вторых, с целью определения источников высокой конкурентоспособности на мировых рынках японских товаров, произведенных как в самой Японии, так и за ее пределами, в-третьих, для более адекватного понимания российскими деловыми кругами особенностей японской корпоративной стратегии и культуры, тех кросс-культурных проблем, с которыми они могут столкнуться при работе с японскими партнерами.

Мероприятия по преодолению японского экономического спада служат причиной изменений структурного характера на государственном и частнокорпоративном уровне: подвергаются пересмотру такие основополагающие черты японской корпоративной культуры и корпоративных связей, как пожизненный найм, оплата по старшинству, система «кэйрэцу» (взаимодействие аффилированных компаний в рамках группы); изменяется видение построения взаимоотношений компаний и государства с постепенным ослаблением влияния последнего, повышением открытости различных сфер японской экономики для иностранных товаров и капиталов и т.д. Необходимость изучения адаптационных возможностей японских компаний в кризисных ситуациях также определяет актуальность настоящего исследования.

С тем, чтобы проследить основные тенденции развития зарубежной деятельности японских предприятий, хронологические рамки исследования охватывают длительный период (с 1960 г. по 2001 г.), при этом основной акцент делается на второй половине 1990-х годов.

Предмет исследования.

Предметом настоящего диссертационного исследования являются особенности организации зарубежной деятельности японских компаний, в частности, специфика оргструктуры, научно-исследовательской, производственной, сбытовой деятельности, кадровой политики, корпоративной культуры, а также способов адаптации транснациональных корпораций к изменяющимся внутренним и внешним условиям.

Теоретическую и методологическую основу исследования составляют труды российских экономистов, специализирующихся на японской проблематике (Л.П.Арская, Н.А.Волгин, Г.В.Куликов, А.Н.Курицын, Р.Б.Ноздрева, Я.А.Певзнер, В.Б.Рамзес, В.Б.Спандарьян, И.С.Целищев), статьи и монографии зарубежных авторов (П.Линдерт, Ч.Макмиллан, Т.Михальски, У.Оути, М.Портер, Д.Шелдрейк), в том числе японских ученых и исследователей (И.Кобаяси, Р.Сибокава, Х.Ёсихара).

Тема Японии и японских компаний широко рассматривается в российской экономической литературе. В первую очередь внимание исследователей привлекают такие аспекты японской тематики, как роль государственного регулирования в экономике, особенности внутрифирменного управления, кружки качества, пожизненный найм, групповое принятие решений, система поощрения, система «точно вовремя» и т.д. Однако вопросы, связанные со спецификой деятельности японских компаний за рубежом, особенно в последнее десятилетие, в недостаточной степени освещены в российской литературе.

Фактологическую основу настоящего исследования составляют российские и зарубежные статистические источники, в том числе данные БИКИ, Торгпредства Российской Федерации в Японии, Министерства Финансов, Министерства Торговли и Промышленности, других министерств и ведомств Японии, официальные отраслевые отчеты крупнейших японских транснациональных корпораций, справочники, издаваемые независимыми японскими аналитическими агентствами, бюллетени Международного Валютного Фонда, Организации Стран по Экономическому Сотрудничеству и Развитию, данные электронной сети Интернет и т.д.

Для раскрытия темы исследования автором используются выводы и фактические примеры из работ известных японских менеджеров, основателей крупнейших транснациональных корпораций («Сони», «Хонда», «Мацусйта»), обобщивших опыт успешного построения и реализации рыночных стратегий за рубежом.

Кроме того, при написании диссертации автор опирается на свой опыт работы в японской фирме «Санъэй Сёдзи Кабусики Кайся» как на территории Японии, так и в Российской Федерации.

Основу выводов составили оригинальные материалы и статистические данные, полученные из японских источников, знания, приобретенные автором в результате встреч и бесед с представителями крупных японских компаний, позволившие изнутри оценить многие проблемы их деятельности, а также участие в международных научно-практических конференциях по менеджменту и маркетингу.

Многообразие, а также междисциплинарный характер исследования обусловливают применение системного подхода в качестве основного общенаучного метода, используемого диссертантом, а также комплексное использование методов экономической науки, статистики и т.д.

Цели и задачи работы.

Настоящее исследование ставит целью определение механизмов организации зарубежной деятельности фирм Японии, а также важнейших элементов их международных корпоративных стратегий, которые легли в основу успеха японских компаний на мировом рынке.

Достижение указанной цели предполагает изучение и выявление на примере крупнейших транснациональных корпораций особенностей деятельности японских компаний за рубежом, в частности анализ форм и методов организации производства и сбыта их дочерними предприятиями и филиалами, а также системы совершенствования технологий управления.

Научная новизна диссертации.

Научная новизна настоящей работы определяется тем, что в ней впервые комплексно анализируется специфика зарубежной активности японских компаний, на конкретных примерах компаний-лидеров не только национальной, но и мировой промышленности систематизируются основные тенденции их деятельности в последнем десятилетии.

Положения, выносимые на защиту.

1. Развивая международную деятельность, японские корпорации направляют значительную долю прямых капиталовложений за рубежом прежде всего на подготовку системы сбыта и товародвижения экспортируемой продукции, в последующем вкладывая средства в сооружение или приобретение предприятий-продуцентов.

2. Японские компании стремятся осуществлять полный контроль над дочерними предприятиями за рубежом через систему владения и управления, так как его утрата вызывает опасения снижения эффективности производства и качества продукции, потери конкурентных преимуществ, связанных с управленческими и технологическими достижениями.

3. В японскую систему управления заложены механизмы самосовершенствования гибкости и адаптивности к меняющимся внутренним и внешним условиям, при этом стратегии совершенствования распространяются не только внутрь компании, но и вовне ее, вовлекая партнеров по бизнесу: поставщиков, дилерскую и розничную сеть.

4. Начиная с 1990-х годов, под воздействием усиливающихся процессов глобализации, затянувшейся рецессии японской экономики, ее структурных изменений, в целях поиска новых составляющих высокой международной конкурентоспособности японские компании постепенно, скрыто или явно, отходят от ряда традиционных практик внутрифирменного управления (пожизненный найм, оплата за выслугу лет и т.д.) как внутри страны, так и за рубежом.

Практическое значение.

Положения настоящей работы, ее выводы и рекомендации могут быть использованы российскими государственными организациями, министерствами и ведомствами в сфере внешнеэкономической деятельности, в частности, Министерством экономического развития и торговли, Министерством иностранных дел, Министерством труда и др., а также научно-исследовательскими институтами: ИМЭМО, Институтом стран Азии и Африки, Институтом Проблем Дальнего Востока и т.д.

Материалы диссертации могут быть полезными российским предприятиям в целях более глубокого понимания японских внешнеэкономических корпоративных стратегий и корпоративной культуры, при ведении переговоров, оценке возможностей и перспектив сотрудничества с японскими деловыми партнерами как в России, так и за рубежом.

Работа может представлять интерес для широкого круга читателей, интересующихся проблематикой Японии.

Отдельные положения исследования могут также быть учтены при подготовке соответствующих учебных курсов, таких как Мировая экономика, Международные экономические отношения, Менеджмент и т.д., в высших учебных заведениях России.

Работа состоит из введения, трех глав, заключения и приложений.

Введение диссертации содержит обоснование выбора темы, ее актуальности, теоретической и практической значимости, определение научной новизны исследования, изложение цели и задач исследования, его предмета и методологической основы, основные положения, выносимые на защиту.

Диссертация: заключение по теме "Мировая экономика", Голубчиков, Евгений Валентинович

• Результаты работы. Исходя из общих показателей результативности группы, оценивается, превзошел ли сотрудник ожидаемые результаты, достиг ли он или нет этих результатов. Цель - стимулирование активного участия сотрудников в процессе производства.

• Способности. По аналогии с высшим звеном, оцениваются технические знания, человеческие качества, способности к работе. Однако содержание оцениваемых параметров отличается. Для высшего звена при оценке технических способностей рассматриваются знания и профессионализм, для рядовых сотрудников - качество работы и производительность. При оценке человеческих качеств, в первом случае - способности лидера, во втором - участие в кружках качества. Оценивая способности к работе, в первом случае рассматривают организаторские, аналитические способности, способность к принятию решений, во втором случае - умение понимать указания, приспособляемость, дисциплинированность.

• Посещение. Учитывается количество использованных дней оплачиваемого отпуска, опоздания, прогулы, ранний уход с работы.

По результатам, вышестоящим руководителем делается вывод о сильных и слабых сторонах сотрудника и конкретных возможностях его совершенствования.

Кроме того, существует еще один элемент, отсутствующий при оценке среднего управленческого звена, это - «Отчет о собственных успехах». Он содержит описание степени конкретного участия в исполнении служебных обязанностей, самооценку, оценку роста, условия участия в различных программах (кружках качества и т.д.), собственное видение роста. Данная оценка непосредственно не связана с заработной платой.

Японские компании в последние годы создают кадровую элиту, так называемых «золотых воротничков», - специалистов, имеющих большой творческий потенциал, способных осуществлять или руководить осуществлением крупных прорывов в технологии, организации производства и управления и т.д. Размеры заработной платы «золотых воротничков» - талантливых менеджеров, инженеров, исследователей, дизайнеров, специалистов в информационных технологиях значительно выше среднего уровня оплаты труда, а трудовые договоры с нанимателями носят краткосрочный характер. Например, компания «Ниссан» установила систему «специальных контрактов», позволяющих служащим, прошедшим специальный тест, сменить статус постоянного работника на статус сотрудника, работающего по контракту, с 20-30% повышением заработной платы. Данная система распространяется на дизайнеров, исследователей, специалистов в сфере информации и коммуникации. Компания «Санъё

Дэнки» для ряда категорий ввела систему приема новых служащих на базе

128 годовых контрактов с заработной платой в два раза выше обычной. Кроме высокого размера оплаты труда для «золотых воротничков» разрабатываются значительные «социальные пакеты».

128 Тиики кассэйка дзянару. Ниигата, декабрь 1998. Нихон кэйдзай синбун. 17.03.2000.

Такого рода процессы приобретают особую важность в условиях современной экономики, когда конкурентоспособность компании в первую очередь определяет уровень инноваций, «креативная» составляющая, «конструктивный индивидуализм», лидерские качества менеджеров. Хотя и несколько запоздалая реакция японских компаний на изменение деловой среды говорит о наличии запаса прочности и определенной гибкости действующей системы.

В своей работе по созданию и усилению мотивации японские управляющие уделяют особое внимание персонификации управления, стремясь развить у сотрудников чувство идентификации с компанией через различного рода неформальные связи и контакты.

Типичным управленческим подходом является коллективное принятие решений. С точки зрения японцев, поставленные задачи выполняются коллективами, а не отдельными лицами, и ответственность за результаты работы должна ложиться на группу в целом. Хотя каждая группа имеет формального лидера, задание ставится не перед ним, а перед коллективом, который он возглавляет. Считается, что сотрудники должны быть не только хорошо осведомлены о состоянии дел и перспективах развития своего подразделения, но и понимать, каким образом и в какой степени их деятельность связана с работой других звеньев, как и почему происходят те или иные процессы. Такое понимание обеспечивает возможность быстрой адаптации к внешним изменениям и стимулирует стремление к совершенствованию.

Одна из особенностей кадровой политики японских компаний состоит в том, что после найма людей к ним долгое время присматриваются и лишь затем из «необработанных камней» строят «стену», сочетая их наиболее рациональным образом. Поскольку компания и сами сотрудники постепенно меняются, периодически возникает необходимость «заново ее переложить». Американскую систему найма японцы сравнивают с «кирпичной стеной», где размер каждой ячейки заранее строго определен, и, если какой-то кирпич не подходит под установленные параметры, его просто выбрасывают.129

Своеобразие японской кадровой системы проявляется в принципах подготовки японскими транснациональными корпорациями менеджеров высшего и среднего звеньев (как японцев, так и иностранцев) для работы в зарубежных представительствах, филиалах и дочерних компаниях.

В связи с тем, что за границей в качестве объекта, на который распространяет свое действие традиционная японская система подготовки управленцев, выступают местные кадры, менталитет и обычаи делового оборота которых отличаются от японского, не только сама эта система должна быть адекватна реалиям страны пребывания, но и сотрудники, служащие ее проводниками, должны отвечать определенным критериям.

Работа любого управленца связана с постоянным взаимодействием с людьми. Внутри компании это подчиненные, коллеги, руководство, вне ее - партнеры, клиенты, властные структуры и т.д. От того, обладает ли менеджер коммуникативными способностями, умеет ли он быстро и адекватно оценивать ситуацию, находя правильные решения, зависит не только его карьера, но и благополучие фирмы. Поэтому при найме на работу и подготовке кадров японские менеджеры особое внимание уделяют личным качествам сотрудника.

Японцы рассматривают каждого человека как личность, обладающую совокупностью экономических, социальных и духовных потребностей. Основная задача руководителя - установить хорошие отношения с сотрудником, уделяя максимум внимания его личности, способности которой могут быть в полной мере задействованы для производительного труда только в том случае, когда ее запросы удовлетворены культурой отношений в корпорации.

129 Из личного интервью М. Нисикава - директора компании «Санъэй Сёдзи Кабусики Кайся», июль 2001 г.

Считается, что японские управленцы лучше чем западные используют потенциал сотрудников и более искусны в руководстве людьми. На родине решение их задач облегчается тем, что японцы ощущают себя гораздо более взаимосвязанными, чем европейцы и американцы, и поэтому готовы предпринимать усилия, направленные на самосовершенствование и воспитание умения эффективно работать друг с другом. За рубежом японские менеджеры лишаются этих преимуществ. Попадая за границу, они испытывают культурный шок, поскольку нередко плохо понимают или вообще не понимают языка страны пребывания, сталкиваются с иной культурой и мировоззрением людей, ощущают неэффективность тех методов управления, которые они применяли в Японии.

Работа за границей требует от менеджера коммуникативных способностей на порядок выше, чем в привычной для него обстановке, поскольку он должен преодолеть языковой барьер, попытаться понять местную культурную и бизнес-среду, ее слабые и сильные стороны, а также проанализировать, как и в какой мере здесь могут быть использованы его опыт и знания. Образно говоря, менеджер служит медиатором между материнской и дочерней компаниями, который, принося с собой знания и опыт ведения бизнеса, философию и фирменный стиль головного предприятия, пытается сшить по старой кальке новый костюм под иной размер, из других материалов, соответствующих изменившимся «климатическим» условиям.

Многое из того, что естественно для материнской компании и лежит в основе ее успеха, неприменимо к дочерней фирме за рубежом в силу специфики бизнес-среды, отличий в психологии и мировоззрении. В Австралии и Новой Зеландии, например, затруднено внедрение кружков качества, что связано с отсутствием у рабочих опыта групповой деятельности, нежеланием трудиться сверхурочно, недостаточной лояльностью к корпорации, нестабильностью взаимоотношений между персоналом и руководством предприятия. В то же время, в Сингапуре дочерние предприятия таких фирм, как «Мацусйта» и «Саньё», с успехом используют кружки качества благодаря готовности рабочих к сотрудничеству и желанию учиться у Японии. Этому способствуют усилия сингапурского правительства по созданию позитивного образа японских компаний, играющих стратегическую роль в экономике этой страны.

Для успешного развития за рубежом японские компании формируют своеобразную защитную оболочку - прочное положение в бизнес-среде, определенный статус в обществе. Это возможно лишь посредством налаживания и поддержания связей с властными структурами, политиками и бизнесменами. Поэтому для работы за границей японские управляющие подбирают людей, обладающих коммуникативными способностями, и прилагают максимум усилий с целью их дальнейшего совершенствования.

Рост компании, диверсификация ее деятельности, укрепление позиций на рынке сопровождаются изменением кадровой структуры, поскольку не соответствующий новым реалиям персонал становится балластом, сдерживающим движение вперед. Пути вывода сотрудников на качественно новый уровень: повышение квалификации имеющихся кадров (организация тренингов, семинаров, горизонтальное и вертикальное перемещение в рамках компании и т.д.) и привлечение профессионалов со стороны. Каждый из вариантов имеет свои сильные и слабые стороны.

Основные плюсы, которые дает использование собственных управленческих ресурсов, это высокая степень их лояльности, меньшие затраты по заработной плате при продвижении по служебной лестнице, знание менеджером специфики компании и умение работать в сложившейся команде. К числу минусов можно отнести ограниченность знаний и узость мышления как следствие продолжительной работы в рамках одной фирмы, а также сложность организации взаимоотношений с коллегами и подчиненными при продвижении по служебной лестнице.

Среди японских менеджеров традиционно преобладает точка зрения, что наиболее рациональным путем является наем молодых перспективных кадров, проверка их лояльности, ознакомление с работой компании, ее особенностями, предоставление возможности проявлять инициативу, дальнейшее обучение и продвижение.

Квинтэссенцией японской философии подготовки кадров можно считать слова Коносуке Мацусйта - основателя корпорации «Мацусйта», имеющей более 200 дочерних предприятий в 40 странах мира, который заявил: «наша компания делает людей и одновременно электроприборы». Иными словами, результат работы компании зависит от конкретных личностей, формируя которые она создает предпосылки своего успеха.130

Для предприятий за рубежом очень важным является вопрос, из кого «делать людей» - из японских или местных менеджеров. Он не имеет однозначного ответа, так как фирмы по-разному относятся к проблеме допуска местных кадров к реальным рычагам управления, однако общую картину можно представить на основании данных, характеризующих соотношение японских и иностранных менеджеров в руководстве компаний за границей: первые занимают президентские посты в 78% фирм, вторые - в 22%. На это соотношение влияет то, является ли фирма новой или выкупленной: для новых компаний разрыв значительно больше (управляющие-японцы возглавляют 88% таких компаний). При покупке же японскими транснациональными корпорациями существующих фирм, в связи со сложностью кадровых перестановок, управляющие-иностранцы руководят 49% из них.131

В целом, японские ТНК формируют систему управления и подчинения, в рамках которой высшее и среднее управленческое звено филиалов и дочерних предприятий за рубежом максимально зависит от координирующего центра, расположенного в Японии. Это требует и от

130 http://www.matsushita.com

131 Ёсихара X. Кокусай кэйэй. Токио. Накамура Инсацу Инк. 1998, стр. 200. менеджеров на местах, и от управленцев головного предприятия не только высокого уровня компетентности, но и координации действий и взаимопонимания. В идеальном варианте высшему руководству материнской компании необходимо глубокое знание специфики принимающего государства. Примером не часто встречающегося подхода к решению этой проблемы могут служить действия основателя компании «Сони» Акио Морита, на долгое время переехавшего в США с тем, чтобы преодолеть трудности, с которыми «Сони Корпорэйшн ов Америка» столкнулась на американском рынке.

Пока лишь очень небольшое число японских материнских компаний планирует изменить соотношение в высшем руководстве предприятий за рубежом в пользу местных кадров, хотя их использование дает ряд преимуществ, позволяя избежать многих проблем, с которыми сталкиваются иностранцы в условиях незнакомой бизнес-среды. Такая позиция во многом определяется тем, что японские компании должны быть полностью уверены в лояльности местных сотрудников, так как риск потери бизнеса в связи с недобросовестностью высшего управленческого звена очень велик.

В качестве гарантии лояльности определенную роль играет материальное вознаграждение, однако, оно не может служить главным фактором, поскольку, чем квалифицированнее сотрудник, чем большим объемом информации он владеет, тем больше готовы отдать конкуренты «за его голову». Основной фактор, по мнению японцев, - осознание менеджером себя частью компании и личная преданность ей, благодаря

132 тому, что его «вырастила» именно эта компания.

Чтобы оценить надежность менеджера, предоставить ему возможность почувствовать дух компании, передать необходимые знания, практикуется подготовка местных кадров в материнских компаниях в

132 Из личного интервью М. Нисикава - директора компании «Санъэй Сёдзи Кабусики Кайся», июль 2001 г.

Японии. Основной принцип в этом случае - отношение к стажеру как к обычному японскому сотруднику, отсутствие каких бы то ни было скидок в связи с плохим знанием японского языка, культуры и т.д. Иностранец, находясь в определенном смысле в экстремальных условиях, быстрее впитывает необходимую информацию. Кроме того, в подобной ситуации более отчетливо проявляются его человеческие качества и особенности характера, которые в иной обстановке скрыты от чужих глаз.

Обучение иностранного менеджера - длительный и трудный процесс, не имеющий ничего общего с «вводным экскурсом» в деятельность компании. Чтобы понять, как функционирует система производства и управления, мало увидеть ее наружные очертания, необходимо детально представлять внутреннее устройство. Поэтому стажировка обычно включает подробное изучение каждого элемента этой системы, вертикальных и горизонтальных связей между ними.

Командировки стажеров на головные предприятия часто чередуются с их работой в дочерних фирмах на местах. Это дает возможность каждый раз по-новому взглянуть на работу, как головной, так и дочерней компаний.

При подготовке молодых кадров большое внимание уделяется воспитанию в них особого мировоззрения, деловой хватки, которым невозможно научить, и которые приходят только через практическую «полевую» работу, накопление опыта и знаний. Широкие знания в той области, где ведет свое дело менеджер, способствуют возникновению «шестого чувства» - интуиции, которая позволяет принимать правильные решения, даже если поначалу они выглядят рискованными.

Организация предприятий за рубежом стала серьезным испытанием для управленческой стратегии японских корпораций. Глубокому изучению и осмыслению были подвергнуты проблемы, связанные с интернационализацией производства, возможностью применения японской системы управления, в том числе системы найма, оплаты труда и управления кадрами, в условиях специфической бизнес-среды принимающих государств. Результаты деятельности японских предприятий за рубежом дают основание сделать вывод о том, что в большинстве случаев им достаточно успешно удается сочетать традиционные элементы кадровой политики с особенностями и реалиями других стран.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В середине 1980-х годов на смену внешнеторговой экспортной стратегии японских компаний пришла международная стратегия организации производства за рубежом, что было связано с усилением протекционистских барьеров в странах Европы и США, значительным укреплением национальной валюты, высоким уровнем себестоимости выпуска продукции внутри Японии, необходимостью быстрого реагирования на смену спроса на зарубежных рынках и прочими факторами. Кроме того, произошла переориентация с производства низкотехнологичной продукции в небольших количествах к масштабному производству высокотехнологичной продукции.

В 1990-е годы изменения структурного характера на государственном и корпоративном уровне, вызванные затянувшейся рецессией национальной экономики, финансовым кризисом, а также процессами, происходящими в мировой экономике (глобализация, азиатский финансовый кризис, трудности развития американской экономики, укрепление связей в рамках ЕЭС), усилили тенденции организации японскими корпорациями производства за рубежом.

2. Стратегия японских компаний в сфере прямых иностранных инвестиций в значительной мере соответствует стадиям международного жизненного цикла проникновения на рынок отдельных продуктов.

Развивая международную деятельность, японские компании направляют значительную долю прямых капиталовложений за рубежом на подготовку системы сбыта и товародвижения и лишь затем вкладывают средства в сооружение или приобретение предприятий.

Помимо системы сбыта, обеспечивающей непосредственное взаимодействие с местными потребителями и оперативную адаптацию к изменениям их вкусов и предпочтений, стабильные конкурентные позиции японских компаний на мировых рынках определяются налаженной системой гарантийного и сервисного обслуживания, а также тесными контактами с местными поставщиками сырья и комплектующих, гарантирующими высокое качество выпускаемой продукции.

3. Вопреки существующему стереотипу, начиная с 1970-х годов, Япония не являлась экспорториентированной страной: на протяжении данного периода экспортная квота в среднем колебалась между 8 и 12% (что объясняется в первую очередь емким внутренним рынком и выносом производства за рубеж), при этом доля экспорта товаров и услуг в валовом внутреннем продукте таких стран, как Германия, Великобритания, Франция в 1990-е гг. более чем в два раза превышала показатели Японии.

4. Со второй половины 1990-х годов значительно обострилась конкуренция со стороны азиатских новых индустриальных стран. Если рядом специалистов высказываются серьезные опасения по поводу того, что японские инвестиции и передача технологий вызвали «эффект бумеранга», создав серьезного конкурента в лице этих стран, то в работе делается вывод, что новые индустриальные страны Азии не представляют для Японии столь серьезной угрозы, так как, во-первых, рост издержек по заработной плате постепенно нивелирует существовавшее ранее преимущество азиатских НИС, во-вторых, большинство факторов технологической конкурентоспособности этих стран в первую очередь зависит от иностранных инвестиций, темпов технического прогресса зарубежных, в том числе японских, компаний, которые передают азиатским государствам главным образом «нижние этажи» своей промышленной структуры.

5. Резкий дисбаланс в соотношении государственных и частных расходов на научно-исследовательские и опытно-конструкторские разработки определил, с одной стороны, основную проблему научно-технического развития Японии, состоящую в слабости фундаментальной науки и фундаментальных исследований, с другой стороны, позволил опередить многие страны по технологическому уровню производства в целом ряде сфер, благодаря значительным затратам на опытно-конструкторские разработки и прикладные исследования, более тесным связям научных исследований с рынком, а также более быстрым темпам внедрения результатов НИОКР в производство.

В настоящее время многие иностранные ученые работают на японские фирмы, которым передают право имени и собственности на все свои изобретения и открытия.

Спад экономики Японии, кризис финансовой системы, ослабление взаимосвязей в рамках финансово-промышленных групп (главным образом кредитования и гарантий) в некоторой степени ограничили инвестиционные возможности японских корпораций.

6. Значительные объемы затрат на НИОКР вынуждают компании создавать стратегические союзы, нацеленные на разделение издержек, в особенности на стадии, предшествующей коммерциализации. Японские компании объединяются в союзы не только для совместного использования собственного научного потенциала, но и для финансирования в интересующих их областях исследований государственных и частных университетов.

7. Японские компании стремятся осуществлять полный контроль над дочерними предприятиями за рубежом через систему владения и управления, так как его потеря вызывает у японских менеджеров опасение снижения эффективности производства и качества продукции, потери международных конкурентных преимуществ, связанных с имеющимися управленческими и технологическими достижениями.

Однако, в ряде случаев японские компании вынуждены признавать необходимость участия в уставном капитале иностранного партнера либо передачи управленческих функций местным менеджерам. Это вызвано в первую очередь большими возможностями местных компаний и управленцев в организации деятельности предприятия в условиях привычной для них бизнес-среды, ограничениями государствами-реципиентами иностранного участия.

8. Японские компании, длительное время работающие на зарубежных рынках, имеющие собственные распределительные сети, долгосрочные контракты с местными дилерами, устоявшуюся систему взаимоотношений с субподрядчиками, характеризуются сложной организационной структурой, наличием различного рода совместных с поставщиками и дилерами программ, адаптивных микро организационных структур (проектные группы, комиссии).

В последние годы на организационном уровне компаний наметились тенденции разделения функций стратегического контроля и принятия решений, с одной стороны, и функции текущего оперативного управления, с другой (традиционно, все они находились в руках практически одних и тех же менеджеров), а также более широкого использования системы «центров прибыли».

9. В японскую систему управления заложены механизмы самосовершенствования и адаптации к меняющимся внутренним и внешним условиям. Существует целый ряд стратегий («Кайдзэн», «20 ключей к продуктивности» и т.д.), ориентированных на непрерывный процесс улучшений, в который вовлечены все сотрудники, организационная структура, бизнес-процессы компании и т.д. Стратегии совершенствования распространяются не только внутрь компании, но и вовне ее, вовлекая в процесс улучшений производителей, поставщиков, дилерскую и розничную сеть.

Жесткая конкуренция на рынке, являясь движущей силой развития японских корпораций, вынуждает их конкурировать не только уровнем цен и качеством продукции, но также комплексными программами совершенствования своей деятельности и управленческих технологий.

10. Каждая японская компания имеет свою управленческую концепцию и философию, свою корпоративную культуру, которые находят отражение в ценностях, установках, стиле управления, подходе к принятию решений, в том числе и в работе на международном рынке.

Организация деятельности японскими компаниями за рубежом сопровождается диффузией японской производственной и управленческой системы, выражающейся в «японизации» западных предприятий посредством использования ими японских технологий внутрифирменного управления и межфирменных связей.

11. Японские транснациональные корпорации, перенося за рубеж собственную производственную систему (технологии управления производством и качеством продукции, организационную структуру, корпоративную культуру и т.д.), адаптируют ее к национальным особенностям стран пребывания, в большинстве случаев достаточно успешно сочетая с особенностями зарубежной деловой среды.

12. Начиная с 1990-х годов, под воздействием затянувшейся рецессии национальной экономики, ее структурных изменений, усиливающихся процессов глобализации, происходит постепенная эрозия японской модели управления.

По мнению автора, целый ряд элементов японской системы производства и управления, таких как пожизненный найм, повышение заработной платы с выслугой лет и т.д., обречены на размывание: японские компании постепенно, скрыто или явно, отходят от этих практик как внутри страны, так и за рубежом.

13. Японские компании в последние годы создают кадровую элиту, так называемых «золотых воротничков», - специалистов, имеющих большой творческий потенциал, способных осуществлять или руководить осуществлением крупных прорывов в технологии, организации производства и управления и т.д. Такого рода процессы приобретают особую важность в условиях современной экономики, когда конкурентоспособность компании в первую очередь определяют уровень инноваций, «креативная» составляющая, «конструктивный индивидуализм» менеджеров.

14. Японскими компаниями ведется тщательная разработка международного имиджа, в котором выделяется единство корпоративных задач их зарубежной деятельности и социально-экономических целей страны-получателя товаров и капиталов. Для стандартизации политики в области «паблик релэйшнз» японские ТНК разрабатывают единые подходы к формированию имиджа в международном масштабе.

15. В качестве основного тренда, можно говорить о том, что действие факторов внутреннего и внешнего характера способствует дальнейшему расширению японскими компаниями зарубежного производства, при этом выбор страны приложения капиталов будет зависеть от конкретных экономических условий и стратегических перспектив развития компаний.