Оценка мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Оценка мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания"

На правах рукописи

БОРИСОВА Евгения Васильевна

ОЦЕНКА МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управления народным хозяйством (Специализация 8 - Экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2005

Диссертация выполнена на кафедре управления персоналом Государственного университета управления

Научный руководитель: кандидат экономических наук,

профессор Баткаева Ирина Александровна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Кокин Юрий Петрович

кандидат экономических наук, доцент Железное Игорь Алексеевич

Ведущая организация: Всероссийский 11,ентр Уровня Жизни

Защита состоится « 16 » ноября 2005 г. в 14.00 часов на заседании диссертационного Совета Д. 212.049.03 в Государственном университете управления по адресу: 109542 Москва, Рязанский проспек!, дом 99 Зал заседаний Ученого Совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления.

Автореферат разослан " 4Ц " октября 2005 I.

Ученый секретарь

диссертационного Совета Д. 212.049.03 кандидат экономических наук, профессор

12/ША

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования.

В России с переходом к экономике рыночного типа в сфере труда и социально-трудовых отношений произошли принципиальные изменения Ош изменения непосредственно отразились на жизни трудящихся, создающих материальные и духовные блага, которыми располагает общество Сталкиваясь с необходимостью адаптировать бизнес к новым условиям, считаться с законами и требованиями рыночных отношений, работодатель должен признать возрастающую роль каждого работника в обеспечении роста результативности деятельности организации

Проблема реализации потенциала работника, его способностей, интеллектуальных и физических качеств, волевых свойсчв связана с решением задач роста эффективности труда, гак как ог инициативы и творческого подхода к порученному делу всех участников производства прямо зависят увеличение производственной отдачи техники, рациональное использование ресурсов, достижение высоких конечных покаителей работы

Отношение работника к труду как к индивидуальной и общественной ценности, являясь условием самоутверждения личности в сфере производства, может сформироваться лишь в процессе такой трудовой деятельности, которая предоставляет человеку возможности для наиболее полного раскрытия и реализации его потенциала.

Резервом, который может быть использован для решения названной проблемы, является изучение условий оценки и реализации могивационного потенциала работника, который является катализатором трудовой активности персонала, определяя меру использования его трудовых возможности

Целью исследования, проводимого в диссертации, является теоретическое обоснование и разработка методических основ оценки мотивационного потенциала работника для выработки направлений стимулирования трудовой

деятельности персонала.

Для досг'- чия этой цели в рамках диссертационного исследования поставлены следующие задачи:

- дать определение мотивационному потенциалу на основе проведенного анализа теоретического материала по трудовому потенциалу и мотивации труда работника;

- выявить факторы, влияющие на реализацию мотивационного потенциала работника;

- уточнить и конкретизировать понятия, характеризующие могивационный потенциал работника;

- изучить сущность и составляющие удовлетворенности трудом с позиции взаимосвязи с мотивационным потенциалом работника;

- исследовать опыт применения существующих в российской практике меюдов

оценки мотивационного потенциала;

- разработать методические основы оценки мотивационно! о потенциала работников предприяшй общественною питания

Объектом исследования является персонал предприятий общественного питания.

Предметом исследования являются методические аспекты оценки мотивационного потенциала работников предприжий общее (венного питания База исследования - Ресторан «Французская сырная дырка», ресторан «Швейцарская сырная дырка», предприятие но приготовлению и доствке обедов в офис «Ромэнко» (г Москва); столовая Экспериметалыюго Машиностроительного Завода им. В.М Мясищева (г.Жуковский Моек обл ).

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, социологии, психологии и экономики: Аширова Д.А, Ьажаевой И.А , Гагаринской Г.П , Галаевой Е В., Дружилова С А., Замфир К , Заславской Т И , Здравомыслова А.Г., Иванько Л.И., Ильясова Ф.Н., Калмакана H.A., Кибанова А.Я, Китвель Т.А., Кокина Ю.П, Кунельского JIЭ., Патрушева ВД, Подмаркова В Г , Поповой И.М , Рыбкиной Р В, Шаровой А Ф , Шаталовой Н.И., Штольберга Р., Ядова В.А., и др

Научная новизна диссертации заключается в теоретическом и методологическом исследовании понятия мотивационного потенциала работника, а также в разработке методических и практических рекомендаций по его оценке.

1. Уточнено понятие мотивационного потенциала. Мотивационный потенциал работника определен как элемент трудового потенциала, составляющий его личностную характеристику наравне с интеллектуальным, творческим и коммуникативным потенциалом Сущность термина «мотивационный потенциал рабожика» раскрывается через понимание того, что в совокупности потребностей, ведущих мотивов, ценностных ориентаций кроются возможности работника, которые могут быть использованы для достижения определенной цели, решения какой-либо задачи в сфере труда

2. Разработаны принципы, направления и методы исследования мотивационного потенциала

3. Предложен комплекс мотивационных характеристик и показатели, характеризующие каждую из них В числе показателей мотивационного потенциала выделены уровни удовлетворенности работника трудовой жизнью и индифферентности, представлена иерархия смыслообразующих мотивов в разрезе статической и достижительной смысловой направленности.

4. Разработана методика оценки мотивационного потенциала

5. Рекомендованы направления по совершенствованию систем стимулирования работников предприятий общественного питания

Практическая значимость исследования. На основе разработанных практических рекомендаций на ряде предприятий общественного питания была проведены оценка мотивационного потенциала работников

Результаты оценки могивационното потенциала работников послужили основой для совершенствования направлений стимулирования на исследуемых предприятиях общественного питания.

Методические и практические рекомендации оценки мо1ивационно1 о потенциала работников могут быть использованы для повышения эффективности управления персоналом предприяшй общественною пшания Апробация результатов исследования.

Материалы диссертационного исследования докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях молодых ученых' «Реформы в России и проблемы управления - 2003», «Актуальные проблемы управления 2004» Кроме того, результаты исследования обсуждались на аспирантских семинарах кафедры «Управление персоналом» Государственного Университет Управления.

Структура и объем диссертационной рабо!Ы Диссертация состойI и) введения, трех глав, заключения, библиографического списка и! 165 наименований, X приложения; изложена на 187 страницах основного гексга Цифровой и графический материал представлен в Ю7 таблицах и И) рисунках

11. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во «Введении» обоснована актуальность выбранной темы, определены цель, задачи, объект и предме! исследования, раскрыта ею теоретическая основа; сформулированы наиболее сущес! венные резулыаты исследования, полученные автором, отражена их научная новизна и практическая значимое 1ь

В первой главе «Природа и структура мотивационною потенциала» исследуются сложившиеся представления об элемеюах, составляющих трудовой потенциал работника, и их взаимосвязях, а также рассматриваются различные подходы к вопросу удовлетворенности 1р>дом как компоненту реализации мотивационного потенциала и сс роли в процессе реализации способностей и возможностей работника в процессе труда.

На сегодняшний день хозяйственная практика свидетельствует, что исключительно за счет наращивания технического уровня или, дейсгвуя только административными рычагами управления хозяйственной деятельностью, без учета личного фактора в управлении персоналом становится проблематичным добиться значительного повышения

эффективности труда персонала. Соответственно поиск практических путей активизации деятельности должен быть неразрывно свя!ан с изучением закономерностей комплексного развития производительной способности работника, эффективной отдачи обществу его физических, моральных сил. навыков, знаний и умений.

Уровень развития потенциала работника, так же как и степень соответствующей ему эффективности труда, зависит не столько от какого-либо одного элемента, сколько от способа их интеграции, внутренней сбалансированности всех элементов, придающей, по су г и дела, новую, «дополнительную силу» самой производительной способности работника Ее формирование осуществляется тем же способом, как и развитие любой интегральной способности личности, т. е. на основе диалектического единства общих (психофизиологических, интеллектуальных), специальных (профессионально-квалификационных) и особенных (организаторские, творческих и т д.) способностей человека

6

Таким образом, с целью актуализации производительной способности работника необходимо изучение реализации его потенциала в единстве объединения всех его элементов.

Резервом, который может быть использован для решения названной проблемы, является изучение условий оценки и реализации мотивационного потенциала работника, который является катализатором трудовой активное^ персонала, определяя меру использования ею фудовых возможностей

По результатам изучения теоретических основ мотивации и трудового потенциала сформулировано определение термина «мотивационный потенциал работника» - это элемент трудового потенциала, составляющий ею личностную характеристику наравне с интеллектуальным, творческим и коммуникативным потенциалом

Сущность термина «мотивационный потенциал работника» раскрывается через понимание того, что в совокупности потребностей, ведущих мотивов, ценностных ориентации кроются возможности работника, которые могут быть использованы для достижения определенной цели, решения какой-либо гадами в сфере труда.

Как элемент мотивационной сферы работника, который заложен вначале процесса мотивации, мотивационный потенциал выполняет роль пускового механизма, который запускает в действие процесс мотивации при удачно сложившихся обстоятельствах, условиях, среди которых основным фактором является система стимулирования

Структура мотивационного потенциала базируется на: пофебностях; ведущих мотивах, ценностных ориентациях. Она обусловлена уровнем индифферентности силой мотивации Рели мотивация это тот процесс, который происходит, когда на основании потребностей и при взаимодействии со стимулом формируется moi ив, то мотивационный потенциал - это желания работника реализовать свои возможности в сфере труда еще до того, как появился объект удовлетворения

7

потребностей Процесс реализации мотивационного потенциала показан на Рис.!.

Рис. 1. Процесс реализации могивационного потенциала

Оценка мотивационного потенциала работника необходима для управления его реализацией, что обеспечивает более эффективное развитие мотивации труда персонала.

Оценка мотивационного потенциала работника служит дополнительным элементом в оценке трудового потенциала работника, в котором наибочьшее внимание уделяется производственно-квалификационному, творческому, интеллектуальному и коммуникативному потенциалам

Оценка мотивационною потенциала работника служит основой для разработки и совершенствования систем стимулирования персонала

При высоком уровне интеллекта, развитых коммуникативных способностях наличии обширных знаний и необходимых навыков, но при отсутствии желания реализовать эти возможности работник не сможет достичь высоких трудовых результатов. Именно это желание реализовать свои возможности и позволяет выявить оценка мотивационного потенциала работника

При этом оценка мотивационного потенциала работника в первую очередь направлена на интересы работодателя, позволяя выявить условия эффективного управления трудовым потенциалом работника в целом

Задачи оценки трудового потенциала и мотивационною потенциала работника решаются в рамках процедуры деловой оценки персонала

На предприятии оценку мотивационного потенциала работника в ходе деловой оценки может проводить как менеджер по персоналу, так и аоронняя организация, приглашенная для этих целей и специализирующаяся на вопросах управления персоналом

Если мотивационный потенциал работника реализуется полностью, то процесс мотивации будет идти в одном направлении с желанием работодателя и соответствовать целям организации Если мотивационный потенциал работника реализуется недостаточно, то процесс мотивации не окажет значительного влияния на достижение высоких трудовых результатов

На реализацию мотивационного потенциала работника оклывакн влияние различные аспекты его трудовой жизни - то, что получает работник от среды в порядке взаимообмена.

Такими факторами могут быть названы'

- условия труда;

- содержательность труда;

- психологический климат в коллективе, наличие системы управления карьерой

Все эти факторы формируются организацией намеренно с целью управления персоналом и оказывают влияние на личность через создание условий удовлетворения ведущих потребностей работника ГЗ свянт с гтим необходимым моментом реализации мотивационного потенциала работника является желание работодателя создать такие условия для реализации всех составляющих трудового потенциала работника Лишь при обоюдном желании субъектов труда посредством синергетического эффекта мотивационный потенциал работника может быть полностью реализован При этом желание и действия работодателя должны иметь направленность, отвечающую потребностям работника - и тем самым вызывающую у работника удовлетворенность трудом.

Общая удовлетворенность человека деятельностью состоит из частных видов удовлетворенности. На основании анализа частных видов удовлетворенности выделены три группы - удовлетворенность сущностью

деятельности (ее содержанием, процессом, результатами, общественной значимостью), удовлетворенность условиями ее существования (организацией труда, месторасположением, материальной базой, санитарно-гигиеническими условиями) и удовлетворенность межличностными отношениями, возникающими в процессе деятельности (с руководством, коллегами, подчиненными). Для определения общего уровня удовлетворенноеги работника трудовой жизнью необходимо оценить все три группы удовлетворенное!и

Рассмотрение мотивационного потенциала в рамках трудового потенциала, а также изучение вопроса удовлетворенности трудом как компонента реализации мотивационного потенциала позволило определить дальнейшие направления исследования.

Для этого во второй главе «Анализ методических подходов к оценке мотивационного потенциала работника» проанализированы результаты исследований в области мотивации трудовой аея ¡елыюсти, проведенных в различные временные периоды рядом авторов '

Данные методики проанализированы по следующим критериям цель исследования, в ходе которою была применена методика; метод сбора и обработки информации; количество и названия типов ценное!ной ориентации; определение ¡рудовых ценностей; наличие исследования удовлетворенности трудом.

Анализируемые методики включают от 7 до 17 различных элементов, определяющих трудовую мотивацию Каждая из методик имеет свою целевую направленность.

По итогам проведенного анализа систематизирована совокупность трудовых ценностей работников, которая представляет интерес в связи с необходимостью выделения приоритетных ценностей труда для работников предприятий общественного питания

1 Методика НИИ труда Методика Цешра исследовании и статистки науки Минначки РФ и РАН Методика ВЦИОМ Методика Я Э Ойдельмана и ЮН Лапмгина Методика под ред Магупа ВС Мегодика В И Климычева и А Л Смирновой Методика Красноярского краевою коми к* о статистки

Характерно 1ика предлагаемой методики оценки мотивационного потенциала работников предприятий общественною питания представлена в Таблице 2.

Таблица 2.

Характеристика предлагаемой методики оценки мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания

Цель исследования Изучение мотивационцых характерной« работников общественною питания но категориям

Метод сбора информации Анкетный опрос

Метод обрабоIки информации Группировка, ранжирование, метод парных сравнений

Количество типов ценностной ориентации 5

Название типов мотивации 1 Прагматический - хороший ¡арабогок справедливость опла 1 ы труда 2 Комфортно-ориеншрованный - нормальные условия и удобный режим рабо(ы 3 Коллективистский - общение с моаьмн 4 Достижительный - достижение высоких произодственных результатов воадожноегь продвижения 5 Преобразовательный - интересная работа вошожнос(ь проявления инициативы, самореализация

Наличие исследования удовлетворенности трудом Определение удовле!воренности различными аспектами трудовой жизни и общей удовлетворенное ж

Мотивационный потенциал работников общественного питания

формируется в сочетании 5 типов ценностных ориентации, среди которых 2-3

типа являются доминирующими в сознании работника, определяя !ем самым

реакцию человека на тог или иной способ стимулирования

Влияние стимулирования может быть дифференцировано в ¡ависимости от

доминирующего типа ценностных ориентаций работника.

Для того чтобы стимулирование персонала соответствовало целям

организации, необходим выбор соответствующих методов стимулирования,

воздействие которых на мотивационный потенциал рабо!ников обеспечш

требуемое организации поведение работников

Преде гавлена характеристика стимулов труда в зависимости от

потребностей работников, на удовлетворение которых они направлены и

удовлетворение которых возможно в сфере труда

Основные направления стимулирования и их использование в сфере

общественного питания в настоящее время представлены в Таблице 3

13

Таблица 3

Основные направления стимулирования и их использование в сфере _общественного питания

Виды Форма Руководитети и Прочие служащие

стимулирования стимулирования специалисты и рабочие

1 2 3 ___4__

Материальные Заработная плата Используется всегда Используется

денежные (основная и всег ца

дополни тельная)

Разовые выплаты из Использую1ся редко Практически не

прибыли (Бонусы) исполыуются

Выплаты через Используются только Не используются

участие в прибылях по отношению к

соучредитетям

Материальные Акции предприятия Практически не Не иенолыукнея

неденежные используются

Путевки на отдых и Не используются Не используются

лечение

Медицинское Иногда испочьзуются Не использую 1ся

обслуживание по отношению к

иностранным шеф-

поварам

Организация ншания Используются всегда Исполыуются

все1 да

Оплата транспортных Не используются Не используются

расходов или

обслуживание

собственным

транспортом

Страхование жизни Не используются Не использ}ются

Кредитование Не используются Не используются

Предоставление жилья Используются. как Не испотьзуюгся

(оптата проживания) правило, по

ошошению к

иностранным шеф-

поварам

Обеспечение деккими Не исполыуются Не используются

учреждениями

Предоставление прав Не используются Не исполыуются

на нриобре1ение

дефицитных благ

Организация труда. Зависит от уровня Зависит от уровня

санитарно- заведения ¡аведения

гигиенические условия

труда

Нематериальные Влас ть Исполыуются Не используются

социальные стимулы Карьерный рос! Используются Используются

редко

Нематериальные моральные ст имулы

Нематериатьные творческие стимулы

Нематериальные социально-психологические стимулы

Устная похвала, вынесение благодарности, награждение грамоыми, медалями, орденами, помещение фоюграфии на Доску почета присвоение различных ¡ваний, бла1 одарс I венные письма в семьи работников__

Гам процесс труда, уровень его содержа I ел ьнос I и, разрешение возникающих в ходе этого процесса 1ворческих задач_

Социально-психологический климат в коллективе Интерес, обусловленный престижем заведения

.1.

Продолжение Таблицы 3.

ИСП0ЛЫ>Ю1СЯ несистемно

Испопыутотся как правило, для шеф-поваров и кондитеров

Формируется в

каждом заведении индивидуально Исполь!уются

Испо 1ыукпся несистемно

Не испол1,?ую1ся

Формируется в каждом ¡аведении индивидуально Исполыуются для молодежи, работающей в должности официантов бармет юв_

Исследование природы и структуры мотивационного потенциала, проведенное в 1 Главе, а также выводы по результатам анализа методических подходов к оценке мотивационною потенциала работника, проведенного во 2 Главе позволили сделать заключение о необходимости разработки методических и практических рекомендаций оценки мотивационного потенциала.

Третья глава диссертационного исследования «Методические и практические рекомендации оценки мотивационною потенциала работников предприятий общественного питания» представляет собой разработку методических и практических рекомендаций для оценки мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания Обосновано применение репрезентативного выборочного опроса методом анкетирования.

В рамках исследования автор ориентировался на принцип комплексною и последовательного применения различных статистических методов и методик Комплексность в данном случае означает применение ряда схожих статистических методов для повышения надежности и обоснованности полученных выводов.

Определенная последовательность применения статистических методов требуется в связи с тем, что исходные данные социологического исследования не поддаются непосредственному статистическому анализу. Предварительно произведено структурирование, классификация, выделение наиболее информативных переменных при помощи какого-то одного метода, а затем уже применение других процедур.

Исходя из представления о мотивационном потенциале работника, выделены показатели, используемые для его оценки. Группировка этих показателей представлена в Таблице 4.

Таблица 4.

Группировка показателей, используемых для оценки мотивационною ____потенциала работника _

№ блока Название показателя Значение и содержание показателя Направленное! ь блока

1 2 3 4

1 Уловлет ворен-ность трудом по отношению к мотивационном) ядру может стабилизировать существующую ыруктуру пибо провоцировать ее изменение Кроме того, что несет социальный зффект имеет функционально-производственную шачимоиь Она влияет на количественные и качественные результат работы, срочность и точность выполнения заданий, обязательноегь в отношении других людей Расчет показателей удовлетворенности различными сторонами трудовой жизни позволяет садить о ыеиени реализации требований которые человек сознатетьно ити несознательно предъявляв) к работе о 1е\ расчожденияч в ижересач работодателя и рабошика, коюрые необходимо преодолеть для создания условий эффективной реализации мотивационного потенциала последнего

2 Уровень индифферентное) и степень безразличия к ишересам организации и невозможности самореализации на рабочем месте Персонал делится на - работники с критическим уровнем индифферентности - остальных работников Оценка > ровня индифферентности, позволяет работодателю адеквапю оценивать вошожность повышения эффективности произвотства с >чеюм человеческого факюра

Продолжение Таблицы 4.

1 2 3 | 4

3 I |ричины недоиспользования своих потенциальны X возможностей работниками Предлагается отметить все причины которые являю 1 ся личностно значимыми для респондента, а также предоставляется возможность указать любую другую причину, если ее нет в перечне Ответ на это г вопрос гкнвозяст с> жть о направзениях стимулирования рекомснд\емых к совершенствованию для повышения эффективности прои шодства

4 Ценное тая ориентация 1 Прагмагический 2 Комфортно-ориентированный 3 Коллективистскии 4 Достижительный 5 Преобразовательный Выделяю1ся ведущие гипы ценностной ориентации характерные отдельно для каждой категории работников, что позвопяет суди|ь об эффективности того или иного вида стимулирования. применяемого в организации в отношении определенной группы рабо!пиков и построить систему стимулирования в соответствии с потребностями персонала

5 Сила мотивации Определяема в баллах и харак(еризуется в соответствии с этим в диапазоне 01 слабой до сильной Харакгершуе! то насколько работник склонен к затрате трудовых \си>шй на основе того или иного вида стимулирования

6 Определение взаимосвязи между размером заработка и различными показателями, влияющими на трудовой вклад работника Дает оценку с позиции работника Позволяет оценить систему материального стимулирования в организации

7 Иерархия смыс юобразу ю щих мотивов Смыслообразующис мотивы выделены в соответсвии с рлплми ценностной ориентации заявченными в четвертом бтоке анкеты Их иерархия определяем в разрезе статической смысловой направленное! и достижительной смысловой направленности С ыгическая смыс ювая напран 1енпос1ь ошачает ориентацию не па ре>у 1ы<и а на процесс чеятельности, когда активность человека схраничена определенными рамками Досзижизельная смысловая направленность означает более высокий уровень активности, кот та ориентация на результат ¡аезавляе! человека выходить ы пределы предписанных норм в рамках трудовой деятельности

Предприятия анализировались раздельно в соо1ве1ствии со спецификой предоставляемых услуг:

ресторанные услуги -широкий ассортимент блюд сложною приготовления, включая заказные и фирменные, повышенный уровень обслуживания в сочетании с организацией отдыха;

услуги столовой - частичное самообслуживание, отсутствие сервировки стола, реализация блюд в соответствии с разнообразным по дням недели меню;

услуги по приготовлению и доставке обедов в офис - относительно новый вид услуг, характеризующийся временным разрывом между моменюм приготовления пищи и моментом ее употребления, что предъявляет более высокие требования к соблюдению технологии приготовления

Группировка результатов опроса производилась по категориям персонала, исследование показало значительную дифференциацию респондентов по типу ответов.

По итогам проведения оценки мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания на основе разработанной методики сделаны следующие выводы.

1. В результате настоящего исследования нашло практическое подтверждение предположение о том, что для работников предприятий общественного питания характерны 5 типов ценностного сознания.

2. В целом по обследованным предприятиям отрасли наблюдаются схожие тенденции относительно уровня удовлетворенности различными сторонами трудовой жизни работников, но существуют и отличия, обусловленные типом предприятия общественного питания. По катеюриям персонала уровни удовлетворенности различными сторонами трудовой жизни имеют значительные отличия.

Сравнительная характеристика показателей удовлетворенности различными сторонами трудовой жизни работников предприятий, на которых проводилось исследование, представлена в Таблице 5

Таблица 5.

Сравнительная характеристика показателей удовлетворенности различными сторонами трудовой жизни работников предприятий

общественного питания.

Вилы удовлетворенности Р\ководителн Специалисты Другие служащие Рабочие

рестора нов предпрм ятня по доставк е обедов в офис столово н рестора нов предпри ятня по лоставк е обедов в офис Столов ой рестора нов Предлр нятня по доставк е обедов в офис столово й ресторанов предпри ятия по доставк е обедов в офис Столов ой

офиииа нты прочие

1 применяемой системой стим>лирования -0 45 -0 39 -0 45 -0 43 -0 55 0 ч> -1 21 -0 80 -1 00 -1 30 1 26 -1 28 -1 24

2 размером заработка 0 26 Ü 13 -0 16 •0 16 3 -0 2ч -0 72 -0 60 -0 99 -0 65 -0 72 -0 80 -1 08

3 отношениями в коплектине 1 42 1 38 1 34 1 35 1 45 1 '0 1 39 1 40 1.66 1 45 1 19 1 65 1 67

4 отношениями с администрацией 1 06 1 01 1 17 0 99 1 00 1 00 0 32 0 60 0 68 0 15 0 38 I 0 64 0 90

5 содержанием деятельности 1 4? 1 18 134 1 44 1 21 1 25 0 94 0 54 0 68 -0 90 0 96 0 81 0 93

6 перспективами карьерною роста -0 54 -0 62 -0 83 0 53 0 25 -0 К) -0 12 -0 20 -0 32 -1 45 0 35 021 -0 17

7 возможностью самореализации 0 99 0 >2 0 34 0 61 035 0 21 -0 32 0 20 -0 32 -1 45 -(117 -0 37 -0 11

8 организацией тр>ла на предприятии 1 00 1 0) 0 99 0 64 0э5 0 1(1 0 4^ 0 40 0 35 0 41 j 0 61 1 0 53 0 59

9 профессионалы« ым стаччсоч 1 "Ч 1 64 1 34 0 92 0 62 0"! 0 52 0 40 0 32 1 "0 1 0 74 013 | 0 68

10 престижностью профессии 1 *т4 164 1 66 1 (li 1 16 1 21 0 12 0 20 0 32 1 80 I 0 13 0 31 ! 0 43 ¡

11 сопенью своего профессионализма 0 "9 0 0 81 0 92 0 12 0',4 0 75 0 40 0 44 0 60 | 0 69 0 69 1 1 09

12 1 возможное 1ью 1всрчесгва на р.юонем месгс ! 79 j 0 64 0 32 0 20 -0 55 0 21 -0 61 -0 80 0 98 0 35 -0 56 -133 | -143 1

1 И результатами деяте п,носги , U 1 0 86 0 83 1 07 ПК | 1 ОН 0 74 0 40 0 32 опо 099 0^3 0 65

14 техническом оснащенностью рлоочего места 1 п 0 67 1 09 042 j 0 so 0 94 0 80 0 10 0 90 0 96 0 88 0 19

1 Обшая \ ювлетвирениос i ь 1 12 | 0 39 | 0 80 j 0 84 0"0 062 0 27 | 0 22 | 0 11 | 0 24 , 0 39 0 27 0 26

Проведенная оценка мотивационного потенциала работников предприяшй общественною питания выявила, что официанты категория персонала, стоящая среди других особняком. У официантов о [личная от других категорий работников занятость и мотивация Это категория работников, долго не задерживающихся в организации, которые приходят временно, часто это студенты, получающие образование по другому профилю и не связывающие своих планов на будущее с отраслью общественного питания Именно поэтому уровень индифферешности у них самый высокий У них у единственных он преодолевает допустимый порог

а) Приоритетными причинами недоиспользования работниками ресторанов потенциальных возможностей, являются'

для руководителей, специалисте и рабочих - ограничение самостоятельности в выборе способов исполнения должностных обязанностей;

для других служащих - несоответствие работы полученной специальности;

для официантов - несоотвстс1вие работы желаемой специальности

б) Приоритетными причинами недоиспользования потенциальных возможностей работниками предприятия по илоювлению и доставке обедов в офис, являются:

для руководителей, специалистов и рабочих - ограничение самостоятельности в выборе способов исполнения должностных обязанностей.

в) Приоритетными причинами недоиспользования работниками сюловой потенциальных возможностей, являются'

для руководителей, специалистов, других служащих и рабочих -отсутствие необходимости полностью «выкладываться» на рабочем месте, что свидетельствует об имеющемся поюнциале работников для производства услуг более высокого качества, которые не

востребованы в данных производственных условиях, либо >слу[ такого же качества, но в большем объеме.

5. Структура ценностной ориентации работников предприятий общественного питания свидетельствует о преобладании прагматического и комфортно-ориентированного типов ценностного сознания. Для рабочих и официантов значимыми являются также ценности труда, связанные с общением (коллективистский тип ценностного сознания).

6. Сила мотивации работников предприятий общественного питания может быть определена как средняя, за исключением категории других служащих и официантов, имеющих слабую мотивацию

7. Иерархия смыслообразующих мотивов в разрезе статической смысловой направленности работника и достижительной смысловой направленности позволяет судить о стремлении работников к сохранению имеющегося положения и низкий уровень достижения.

Ярко выраженные ориентации на получение материальных благ, удовлетворение потребностей и интересов, с трудом не связанных, желание жить на уровне современных требований технического и кулы урною прогресса в сочетании с низкими ориентациями на преодоление преград, концентрацию усилий для досшжения поставленных целей формирует состояние неудовлетворенности отдельными сторонами трудовой жизни

Полученные результаты позволили разработать ряд практических рекомендаций для выработки направлений стимулирования трудовой деятельности работников предприятий общественного питания Рекомендации

После получения результатов обработки информации даны рекомендации по изменению трудовой ситуации на предприятиях, где проводилось исследование. Рекомендованы следующие направления совершенствования системы стимулирования работников предприятий общественного питания 1. Необходимость разрабо!ки новой системы вознатраждений, включающей поощрения и премирования работников, дифференцированной по категориям персонала с учетом превалирующих потребностей

21

2. Удовлетворение потребности сотрудников в причастности к большому и светлому делу, предоставление возможности реализовать потребность в общении, а также чувствовать на себе часть престижа заведения.

3. Поддержание нормальных взаимоотношений внуфи организации, гак как это способствует реализации потребности сотрудников в уважении со стороны коллег.

4. Публичная демонстрация заботы о сотрудниках и о членах семей сотрудников - это существенно укрепляв корпоративный дух.

5. Разработка схем нематериального стимулирования в первую очередь низкоквалифицированного персонала, таких как грамоты, публичные благодарности, привлечение к участию в мероприятиях для квалифицированного персонала, социальные гарантии, дополнительное время отдыха или более раннее начало отпуска

Рекомендации по совершенствованию направлений стимулирования, сформулированные по результатам проведенного исследования, призваны повлиять на управление мотивациоииым потенциалом работника

Главный смысл настоящего диссертационного исследования состоит в разработке меюдических и практических подходов к оценке мотивациоиного потенциала работников предприятий общественного пшания Важнейшие результатами диссертации состоят в следующем

- на основе анализа литературных источников отечественных и зарубежных авторов определено место мотивациоиного потенциала в структуре трудового потенциала работника,

- сформулировано определение мотивациоиного потенциала работника и раскрыта сущность данного понятия,

- определено роль и место оценки мотивациоиного потенциала работника в рамках процедуры деловой оценки персонала,

- определено влияние стимулирования на мотивационный потенциал работника,

- разработан методический инструментарий оценки могивационною потенциала работника общественного питания, предложен комплекс

22

мотивационных характеристик и показатели, характеризующие каждую из них;

- сформулированы практические рекомендации по совершенствованию направлений стимулирования работников предприятий общественного питания на основе оценки их мотивационного потенциала По мнению автора, дальнейшие направления исследования могут состоять в изучении воздействия внешних факторов (стимулирования) на мотивационный потенциал работника.

Теоретические, методологические и практические результаты настоящей диссертации позволят в дальнейшем продолжить исследования в направлении оценки мотивационного потенциала работника для эффективного управления его реализацией.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих рабоих

1. Микрюкова ЕВ. Роль стимулирования персонала ор1анизации в современных условиях. / Проблемы управления персоналом в ор!анизациях Тематический сборник научных трудов/ Под ред А Я Кибанова; М.: ГУУ, 2003 -0,26 п.л.

2 Микрюкова Е.В. Стимулирование как средство управления потенциалом работника. / Реформы в Росси и проблемы управления - 2003 М : ГУУ, 2003 -0,27 пл.

3 Микрюкова П В Конкуренция в сфере общественного питания как фактор стимулирования персонала предприятия данной отрасли / Проблемы управления персоналом в организациях: Тематический сборник научных трудов/ Под ред. А Я Кибанова; М • ГУУ, 2004 - 0,34 п л

4. Микрюкова Е.В. Удовлетворенность трудом и ее взаимосвязь с мотивационным потенциалом работника / Актуальные проблемы управления - 2004. М.: ГУУ, 2004 - 0,22 п.л

5. Микрюкова Е.В. Влияние стимулирования на потенциал работника организации./ Проблемы управления персоналом в организациях: Тематический сборник научных трудов/ Под ред. А.Я Кибанова, М . ГУУ, 2005 -0,42 п.л.

Подп. в печ. 13.10.2005. Формат 60x90/16. Объем 1,5 печ.л. Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 1067

ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский центр ГОУВПО "ГУУ"

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (095) 371-95-10, e-mail: ic^lhiu iu

www.guu.ru

tf

»

$ 1 9 3

РНБ Русский фонд

2006-4 21805

4

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Борисова, Евгения Васильевна

ВВЕДЕНИЕ

ОГЛАВЛЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПРИРОДА И СТРУКТУРА МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА

1.1. Мотивационный потенциал в структуре трудового потенциала работника

1.2. Удовлетворенность трудом как компонент реализации мотивационного потенциала.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ МЕТОДИЧЕСКИХ ПОДХОДОВ К ОЦЕНКЕ

МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКА

2.1 Методики исследования мотивационного потенциала: сравнительная характери стика

2.2 Характеристика отрасли общественного питания в современных условиях

2.3 Влияние стимулирования на мотивационный потенциал работника

ГЛАВА 3. МЕТОДИЧЕСКИЕ И ПРАКТИЧЕСКИЕ РЕКОМЕНДАЦИИ ОЦЕНКИ

МОТИВАЦИОННОГО ПОТЕНЦИАЛА РАБОТНИКОВ ПРЕДПРИЯТИЙ

ОБЩЕСТВЕННОГО ПИТАНИЯ

3.1. Принципы и методы, принятые при организации исследования

3.2. Методические рекомендации оценки мотивационного потенциала работника

3.3. Исследование мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания на основе предлагаемой методики

Диссертация: введение по экономике, на тему "Оценка мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания"

На современном этапе экономического развития проблема эффективного использования человеческого фактора является актуальной, как в масштабах государства, так и в масштабах отдельно взятого предприятия.

Реализация потенциала работника, его способностей, интеллектуальных и физических качеств, волевых свойств влияет на решение задач роста эффективности, так как от инициативы и творческого подхода к порученному делу всех участников производства - от рабочего до руководителя - прямо зависят увеличение производственной отдачи техники, рациональное использование ресурсов, достижение высоких конечных показателей работы.

Неполное использование ресурсов личности,ее способностей, потенциала ведет к экономическим и социальным потерям: ослаблению мотивации, снижению производительности труда и т.д.

В связи с этим перед работодателем встает необходимость наиболее полного использования потенциальных возможностей человека, в том числе его социально-психологических ресурсов, условий их актуализации, способов эффективного использования и развития. Для того чтобы управлять этими социальными процессами необходимо исследование детерминации трудовой активности, факторов, формирующих психологическую готовность человека реализовать себя, свои способности.

Зависимость между самочувствием человека и степенью его самореализации в сфере труда имеет устойчивый характер: многочисленные социологические исследования показали, что чем выше уровень самореализации работников в труде, тем больше среди опрошенных удельный вес людей, оценивших жизнь в целом положительно.

Ограничение возможностей для самореализации работника в конкретных технико-экономических и социальных условиях труда и производства создает неблагоприятный эмоциональный фон, влияющий на общее социально-психологическое самочувствие трудящегося человека, создавая дискомфорт.

Отношение работника к труду, как к индивидуальной и общественной ценности, являясь условием самоутверждения личности в сфере производства, может сформироваться лишь в процессе такой трудовой деятельности, которая предоставляет человеку возможности для наиболее полного раскрытия и воплощения его потенциала.

Все большее значение приобретают инициативность, самостоятельность в принятии решений, ориентация на творческое самовыражение, стремление к профессиональному мастерству, дисциплина и ответственность.

Актуальность исследования.

В России с переходом к экономике рыночного типа в сфере труда и социально-трудовых отношений произошли принципиальные изменения. Эти изменения непосредственно отразились на жизни трудящихся, создающих материальные и духовные блага, которыми располагает общество. Сталкиваясь с необходимостью адаптировать бизнес к новым условиям, считаться с законами и требованиями рыночных отношений, работодатель должен признать возрастающую роль каждого работника в обеспечении роста результативности деятельности организации.

Проблема реализации потенциала работника, его способностей, интеллектуальных и физических качеств, волевых свойств связана с решением задач роста эффективности труда, так как от инициативы и творческого подхода к порученному делу всех участников производства прямо зависят увеличение производственной отдачи техники, рациональное использование ресурсов, достижение высоких конечных показателей работы.

Отношение работника к труду как к индивидуальной и общественной ценности, являясь условием самоутверждения личности в сфере производства, может сформироваться лишь в процессе такой трудовой деятельности, которая предоставляет человеку возможности для наиболее полного раскрытия и реализации его потенциала.

Резервом, который может быть использован для решения названной проблемы, является изучение условий оценки и реализации мотивационного потенциала работника, который является катализатором трудовой активности персонала, определяя меру использования его трудовых возможностей.

Целью исследования, проводимого в диссертации, является теоретическое обоснование и разработка методических основ оценки мотивационного потенциала работника для выработки направлений стимулирования трудовой деятельности персонала.

Для достижения этой цели в рамках диссертационного исследования поставлены следующие задачи:

- дать определение мотивационному потенциалу на основе проведенного анализа теоретического материала по трудовому потенциалу и мотивации труда работника

- выявить факторы, влияющие на реализацию мотивационного потенциала работника

- уточнить и конкретизировать понятия, характеризующие мотивационный потенциал работника

- изучить сущность и составляющие удовлетворенности трудом с позиции взаимосвязи с мотивационным потенциалом работника

- исследовать опыт применения существующих в российской практике методов оценки мотивационного потенциала

- разработать методические основы оценки мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания

Объектом исследования является персонал предприятий общественного питания.

Предметом исследования являются методические аспекты оценки мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания. База исследования - Ресторан «Французская сырная дырка», ресторан «Швейцарская сырная дырка», предприятие по приготовлению и доставке обедов в офис «Ромэнко» (г.Москва); столовая Экспериментального Машиностроительного Завода им. В.М. Мясищева (г.Жуковский).

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды отечественных и зарубежных ученых в области управления персоналом, социологии, психологии и экономики: Аширова Д.А., Баткаевой И.А., Гагаринской Г П., Галаевой Е.В., Дружилова С.А., Замфир К., Заславской Т.И., Здравомыслова А.Г., Иванько Л.И., Ильясова Ф.Н., Калмакана Н.А., Кибанова А .Я, Китвель Т.А., Кокина Ю.П., Кунельского Л.Э., Патрушева В.Д., Подмаркова В.Г., Поповой И.М., Рыбкиной Р.В, Шаровой А.Ф., Шаталовой Н.И., Штольберга Р., Ядова В.А., и др.

Научная новизна диссертации заключается в теоретическом и методологическом исследовании понятия мотивационного потенциала работника, а также в разработке методических и практических рекомендаций по его оценке.

1. Уточнено понятие мотивационного потенциала. Мотивационный потенциал работника определен как элемент трудового потенциала, составляющий его личностную характеристику наравне с интеллектуальным, творческим и коммуникативным потенциалом. Сущность термина «мотивационный потенциал работника» раскрывается через понимание того, что в совокупности потребностей, ведущих мотивов, ценностных ориентаций кроются возможности работника, которые могут быть использованы для достижения определенной цели, решения какой-либо задачи в сфере труда.

2. Разработаны принципы, направления и методы исследования мотивационного потенциала

3. Предложен комплекс мотивационных характеристик и показатели, характеризующие каждую из них. В числе показателей мотивационного потенциала выделены уровни удовлетворенности работника трудовой жизнью и индифферентности, представлена иерархия смыслообразующих мотивов в разрезе статической и достижительной смысловой направленности.

4. Разработана методика оценки мотивационного потенциала

5. Рекомендованы направления по совершенствованию систем стимулирования работников предприятий общественного питания.

Практическая значимость исследования. На основе разработанных практических рекомендаций на ряде предприятий общественного питания была проведены оценка мотивационного потенциала работников.

Результаты оценки мотивационного потенциала работников послужили основой для совершенствования направлений стимулирования на исследуемых предприятиях общественного питания.

Методические и практические рекомендации оценки мотивационного потенциала работников могут быть использованы для повышения эффективности управления персоналом предприятий общественного питания.

Апробация результатов исследования.

Материалы диссертационного исследования докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях молодых ученых: «Реформы в Росси и проблемы управления - 2003», «Актуальные проблемы управления - 2004». Кроме того, результаты исследования обсуждались на аспирантских семинарах кафедры «Управление персоналом» Государственного Университета Управления.

Материалы исследования отражены в 5 научных статьях общим объемом -1,51 печатных листа.

Структура и объем диссертационной работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка из 165 наименований, I приложения; изложена на 187 страницах основного текста. Цифровой и графический материал представлен в 107 таблицах и J0 рисунках.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Борисова, Евгения Васильевна

ВЫВОДЫ ГЛАВЫ 3

1. В результате настоящего ислледования нашло практическое подтверждение предположение о том, что для работников предприятий общественного питания характерно 5 типов ценностного сознания.

2. В целом по обследованным предприятиям отрасли наблюдаются схожие тенденции относительно уровня удовлетворенности различными сторонами трудовой жизни работников. а) Так среди руководителей наивысший уровень удовлетворенности демонстрируют показатели удовлетворенности профессиональным статусом, престижностью профессии. Наиболее низкий уровень удовлетворенности для этой категории представляет собой показатель удовлетворенности перспективами карьерного роста и системой стимулирования применяемой на предприятиях. Однако уровень удовлетворенности перспективами карьерного роста из-за отсутствия возможности продвижения в столовой гораздо ниже этого показателя на других обследуемых предприятиях. б) Среди специалистов наивысший уровень удовлетворенности демонстрируют показатель удовлетворенности содержанием деятельности и показатель удовлетворенности отношениями в коллективе. Низший уровень удовлетворенности для этой категории представляет собой показатель удовлетворенности возможностью творчества на рабочем месте, а также (как и для руководителей) удовлетворенность системой стимулирования применяемой на предприятиях. Уровень удовлетворенности перспективами карьерного роста по предприятиям значительно отличается: самый высокий характерен для специалистов ресторанов, самый низкий - для специалистов столовой. в) Среди других служащих наивысший уровень удовлетворенности касается отношений в коллективе. Низший уровень удовлетворенности для этой категории представляет собой показатель удовлетворенности возможностью творчества на рабочем месте, а также показатель удовлетворенности системой стимулирования, применяемой на предприятиях, г) Среди рабочих наивысший уровень удовлетворенности характеризует показатель удовлетворенности отношениями в коллективе. Низший уровень удовлетворенности для этой категории представляет собой показатель удовлетворенности системой стимулирования применяемой на предприятии. Уровень удовлетворенности работой в целом у рабочих ресторанов выше, чем у рабочих других обследованных предприятий. Среди официантов наивысший уровень удовлетворенности демонстрирует показатель удовлетворенности отношениями в коллективе. Низший уровень удовлетворенности для этой категории представляют собой показатели удовлетворенности профессиональным статусом, престижностью профессии и возможностью самореализации.

2.1. Показатель удовлетворенности применяемой системой стимулирования для всех категорий работников имеет отрицательное значение. Учитывая, что нижним пороговым значением удовлетворенности является -2, то -1,21 (другие служащие ресторанов), -1,28(рабочие предприятия по доставке обедов в офис) - это показатели, демонстрирующие острую необходимость изменений в этом направлении. Данный показатель довольно низок и для руководителей всех предприятий. Немного выше остальных он у руководителей предприятия доставки обедов в офис (0,39) по сравнению с (-0,45) у руководителей других предприятий.

2.2. Показатель удовлетворенности размером заработка также довольно низок для всех категорий работников. Лишь для руководителей ресторанов он хотя и низкий, но имеет положительное значение(0,26)

2.3. Показатель удовлетворенности отношениями в коллективе довольно высок для всех обследованных организаций, при этом для руководителей ресторановон незначительно выше (1,42), чем для руководителей столовой(1,34). В свою очередь из последующего анализа видно, что удовлетворенность отношениями в коллективе остальных категорий работников(1,50 + 1,67) для столовой выше, чем для ресторанов(1,35

176

1,45), что свидетельствует о том, что руководители ресторанов и столовой предъявляют различные требования к состоянию морально-психологического климата в коллективе

2.4. Показатель удовлетворенности отношениями с администрацией находится на приемлемом уровне и наиболее высок для руководителей столовой(1,17 против 1,06 для ресторанов), что может быть вызвано меньшей численностью персонала, составляющего категорию руководителей в этой организации, большей теснотой связей и большей устойчивостью (меньшей текучестью) руководящего персонала в этой организации.

2.5. Показатель удовлетворенности, содержанием деятельности на довольно высоком уровне для руководителей всех организаций. Выше чем у остальных он у работников ресторанов(1,47 против 1,34 для столовой), что не удивительно, так как в ресторане работа может быть названа более творческой в силу специфики предоставляемых услуг. Для всех категорий работников он имеет положительное значение, кроме официантов ресторанов(-0,90), что характеризует данный вид работы как не представляющий интереса.

2.6. Показатель удовлетворенности перспективами карьерного роста довольно низок для руководителей, что свидетельствует об отсутствии возможности карьерного роста в рамках одной организации. Самый низкий этот показатель в столовой(-0,83 против -0,54 для ресторанов), что вероятно обусловлено распадом единой сети «треста столовых», существовавших в свое время, когда карьера работников могла реализовываться посредством перехода на более высокую ступень в рамках одной организации

2.7. Показатель удовлетворенности возможностью самореализации находится на приемлемом уровне. Он гораздо выше для работников ресторанов(0,99 против 0,34 для столовой). В ресторанах руководители (в эту категорию входят и шеф-повара) имеют больше возможностей оказывать влияние на качество предоставляемых услуг

8. Показатель удовлетворенности организацией труда находится практически на одинаковом приемлемом уровне для руководителей всех предприятий (0,99-И,00). Для других категорий этот показатель, хотя имеет положительное значение - ниже, чем у руководителей, что свидетельствует о недостаточной информированности руководителей о недостатках в системе организации труда на предприятии (а это зависит именно от руководителей).

9. Показатель удовлетворенности профессиональным статусом довольно высок для руководителей всех организаций, но особенно - для руководителей ресторанов( 1,74 против 1,34 для столовых). Объяснение этому может быть дано исходя из уровня заведения. Как правило, руководитель в ресторане имеет профессиональный статус выше, чем коллега такого же уровня в столовой. Для официантов этот показатель имеет отрицательное значение (-1,70).

10. Удовлетворенность престижностью профессии: здесь ситуация схожая с предыдущим показателем, но разрыв между рестораном и столовой уменынштся(1,74 против 1,66), что может иметь следующие объяснения: для руководителей столовой желание престижа ниже, чем для руководителей ресторана и соответственно показатель удовлетворенности выше, чем показатель удовлетворенности профессиональным статусом.

11. Показатель удовлетворенности степенью своего профессионализма находится на приемлемом уровне. Для руководителей столовой он немного выше(0,83 против 0,79), но и требования, предъявляемые к профессионализму руководителя столовой, ниже. В ресторанном бизнесе выше конкуренция и не прекращается развитие новых технологий обслуживания посетителей.

12. Показатель удовлетворенности возможностью творчества на рабочем месте очень сильно отличается для руководителей ресторанов(1,79 против 0,32 в столовой). Объяснение - специфика предоставляемых в ресторане услуг.

2.13. Показатель удовлетворенности результатами деятельности находится на приемлемом уровне. Но для руководителей ресторанов он ниже(0,69 против 0,86), что может быть объяснено конкуренцией, диктующей более высокие требования к деятельности ресторанов

2.14. Показатель удовлетворенности технической оснащенностью рабочего места в столовой ощутимо отстает от подобного показателя в ресторанах. Дело в том, что большинство действующих столовых было построено еще в 80-х годах, так как столовая - предприятие, как правило, менее прибыльное, чем ресторанный бизнес, а также доставка обедов в офис, то на ее переоснащение тратится меньше средств, чем на оснащение других подобных заведений

3. Таким образом, проведенная оценка мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания выявила, что официанты -это категория персонала, стоящая среди других особняком. У официантов отличная от других категорий работников занятость и мотивация. Это категория работников, долго не задерживающихся, которые приходят временно, часто это студенты, получающие образование по другому направлению и не связывающие своих планов на будущее с отраслью общественного питания. Именно поэтому уровень индифферентности у них самый высокий. У них у единственных он преодолевает допустимый порог.

4. а) Приоритетными причинами недоиспользования работниками ресторанов потенциальных возможностей, являются: для руководителей, специалистов и рабочих - ограничение самостоятельности в выборе способов исполнения должностных обязанностей;

Для других служащих - несоответствие работы полученной специальности

Для официантов - несоответствие работы желаемой специальности б) Приоритетными причинами недоиспользования мотивационного потенциала работниками предприятия по изготовлению и доставке обедов в офис, являются: для руководителей, специалистов и рабочих - ограничение самостоятельности в выборе способов исполнения должностных обязанностей. в) Приоритетными причинами недоиспользования работниками столовой потенциальных возможностей, являются:

Для руководителей, специалистов, других служащих и рабочих -отсутствие необходимости полностью «выкладываться» на рабочем месте, что свидетельствует об имеющемся потенциале работников для производства услуг более высокого качества, которые не востребованы в данных производственных условиях, либо услуг такого же качества, но в большем объеме. 5. Структура ценностной ориентации работников ресторанов свидетельствует о преобладании прагматического и комфортно-ориентированного типов ценностного сознания. Для рабочих и официантов значимыми являются ценности труда, связанные с общением (коллективистский тип ценностного сознания)

Сила мотивации работников ресторанов может быть определена как средняя, за исключением категории официантов, сила мотивации которых слабая. Это подтверждает показатель высокого уровня индифферентности данной категории работников.

Сила мотивации специалистов предприятия "Ромэнко" выше, чем у руководителей, хотя и у той и у другой категории - средняя сила мотивации. У рабочих и служащих данного предприятия - слабая сила мотивации. Прагматический тип ценностного сознания является приоритетным для рабочих и других служащих, занимает второе место у руководителей и специалистов.

Сила мотивации работников столовой может быть определена как средняя, за исключением категории других служащих, имеющих слабую мотивацию. 7. Иерархия смыслообразующих мотивов в разрезе статической смысловой направленности работника и достижительной смысловой направленности

180 позволяет судить о стремлении работников к сохранению имеющегося положения и низкий уровень достижения.

Ярко выраженные ориентации на получение материальных благ, удовлетворение потребностей и интересов, с трудом не связанных, желание жить на уровне современных требований технического и культурного прогресса в сочетании с низкими ориентациями на преодоление преград, концентрацию усилий для достижения поставленных целей формирует состояние неудовлетворенности отдельными сторонами трудовой жизни.

Полученные результаты позволили выработать ряд практических рекомендаций для выработки направлений стимулирования трудовой деятельности работников предприятий общественного питания.

Рекомендации

Оценка мотивационного потенциала работников предприятий общественного питания на основе разработанной методики показала, что назрела настоятельная необходимость в следующих преобразованиях: 1. Изменение системы материального стимулирования персонала. В первую очередь это касается стимулирования низкоквалифицированного персонала, удовлетворенность которого применяемой системой стимулирования имеет наиболее низкие показатели по сравнению с уровнем удовлетворенности других категорий персонала.

По итогам анализа результатов анкетирования следует разработать новую систему вознаграждений, включающую систему поощрений. Поощрительные системы.

Под поощрительной системой в данном случае понимается механизм, обеспечивающий повышение заработной платы относительно ее основной части, выплачиваемой за выполнение установленной нормы труда или за результаты деятельности по выполнению основного показателя, характеризующего трудовой вклад работника. Для организации очень важно определиться с соотношением этих составных частей заработной платы: основной и дополнительной. Доля основной заработной платы в общей заработной плате должна, по крайней мере, превышать 50%, а доля поощрительной — соответственно составлять менее 50%. То есть доля поощрительной части (Дп) должна быть равна разнице между 100% и долей основной оплаты (До) в общем заработке: Дп = 100% - До

Для внедрения поощрительных систем на предприятии они могут быть определены в три группы:

1) Системы, увязывающие основную оплату с уровнем выполнения и перевыполнения показателей, выходящих за пределы основной нормы труда работника. К ним относятся прежде всего различные премии за текущие (основные) результаты работы;

2) Системы, увязывающие основную оплату с личными деловыми качествами работника, уровнем его профессионального мастерства, его индивидуальными качествами, его отношением к работе. К ним относятся прежде всего доплаты и надбавки стимулирующего характера:

- за профессиональное мастерство

- за совмещение профессий (должностей)

- за выполнение прежнего или большего объема работ (услуг) меньшей численностью работников

3) Системы, увязывающие основную заработную плату работников с какими-либо определенными достижениями, не носящими систематического характера, или с какими-либо общими коллективными результатами труда в течение определенного, достаточно длительного, календарного периода (полугодие, год). Это различные единовременные премии и вознаграждения.