Преобразование системы менеджмента российских предприятий с целью повышения их конкурентоспособности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Преобразование системы менеджмента российских предприятий с целью повышения их конкурентоспособности"

ГРАЧЕВ Александр Николаевич

Преобразование системы менеджмента российских предприятий с целью повышения их конкурентоспособности

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 7 МАР 2014

Москва - 2014

005546430

Работа выполнена в федеральном государственном автономном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики»

Научный руководитель: Стерлигова Алла Николаевна,

доктор экономических наук, доцент, профессор кафедры общего и стратегического менеджмента Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики»

Официальные оппоненты: Масленникова Надежда Павловна, доктор

экономических наук, заместитель заведующего кафедрой управления инновациями в реальном секторе экономики Государственного университета управления

Царенко Андрей Сергеевич, кандидат экономических наук, доцент, заместитель заведующего кафедрой теории и технологий управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова

Ведущая организация: ОАО Всероссийский научно-исследовательский

институт сертификации (ОАО "ВНИИС")

Защита состоится 20 мая 2014 г. в 15.00 на заседании диссертационного совета Д 212.048.06 в Национальном исследовательском университете «Высшая школа экономики» по адресу: 105187, г. Москва, ул. Кирпичная, д.ЗЗ, ауд.^0^

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Национального исследовательского университета «Высшая школа экономики».

Автореферат разослан » марта 2014 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук . у'.,/. Царьков Игорь Николаевич

М-МI

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. После вступления России во Всемирную торговую организацию особенно остро встал вопрос конкурентоспособности государства и отдельных предприятий. В настоящее время конкурентоспособность нашей страны в мировых рейтингах оценивается как невысокая. Особенно низкие оценки получают характеристики, тесно связанные с системой управления предприятием. В рейтинге конкурентоспособности IMD1 (Institute of Management Development) Россия в группе показателей эффективности бизнеса по характеристике "методы менеджмента" в 2012 году заняла 57 место из 60 возможных. Среди характеристик, получивших самые низкие оценки в рейтинге конкурентоспособности Всемирного экономического форума2 (World Economic Forum, WEF) выделим следующие: степень ориентации на клиента; сотрудничество в отношениях работник-работодатель; ставка на профессиональное управление; внедрение новых технологий на уровне фирм; качество местных поставщиков; готовность делегировать полномочия; практика управления.

Остается невысокой активность российских предприятий3 и в развитии систем менеджмента (СМ) на основе требований международных стандартов ISO (International Organization for Standardization) и их российских аналогов в системе ГОСТ Р, в т.ч. отраслевых, в области менеджмента качества, экологического, энергетического менеджмента и их сертификации. При этом, наличие сертифицированной СМ является важным, а часто и обязательным условием выхода предприятия на российский и зарубежный рынок. Несоответствие большинства действующих СМ требованиям международных стандартов является барьером во взаимоотношениях В2В в глобальной цепочке "поставщик-потребитель", снижает доверие отечественных и зарубежных партнеров и других заинтересованных сторон к организации, отрицательно сказывается на инвестиционной привлекательности отечественных компаний и,

1 World Competitiveness Ranking 2013 [электронный ресурс] http://www.imd.org/wcc/news-wcv-ranking/ (дата обращения 28.07.2013)

^Глобальный отчет о конкурентоспособности 2012-2013 [электронный ресурс] http://reports.weforuni.org/global-competitiveness-report-2012-2013/ (дата обращения 28.07.2013) 3 The ISO Survey of Management System Standard Certifications (1993-2011) [электронный ресурс] http://www.iso.org/iso/home/standards/certification/iso-survev.htm (дата обращения 28.07.2013)

следовательно, снижает их конкурентоспособность. Здесь и далее к российским отнесены предприятия, находящиеся и зарегистрированные на территории России, большая часть капитала которых принадлежит российским собственникам.

Учитывая низкий рейтинг конкурентоспособности России по отдельным показателям, связанным с СМ, а также результаты проведенного автором исследования СМ крупных российских промышленных предприятий, можно утверждать, что большинство действующих СМ российских предприятий, как инструмент повышения конкурентоспособности, не обеспечивают постановку и/или достижение соответствующих целей. Не отрицая зависимость российских предприятий от внешних факторов, определяющих конкурентоспособность, для улучшения сложившегося положения необходимы также изменения на уровне отдельных компаний и их СМ.

Большая дистанция по показателям эффективности бизнеса, качества корпоративного управления между Россией и ведущими экономиками мира, продолжающееся ухудшение ситуации за последние годы [там же] говорят о необходимости принятия специальных действий, направленных на преобразование действующих на предприятиях СМ.

Организация и проведение преобразования СМ требует разработки и применения специальных схем, методов и приемов, основанных на научных разработках в области организационных изменений (ОИ) и учитывающих особенности российских предприятий.

Степень разработанности проблемы. Теоретические и прикладные вопросы, связанные с ОИ и преобразованием СМ рассматриваются в работах целого ряда отечественных и зарубежных ученых и связаны с такими направлениями исследований, как конкурентоспособность предприятий, теория организационных изменений, управление человеческими ресурсами, менеджмент проектов, организационное проектирование.

Управленческая основа проведения ОИ была заложена в работах Левина К., Шайна Э„ Шухарта В., Деминга Э. и др. Они определили развитие моделей ОИ как с точки зрения изменения поведения отдельных групп людей, так и изменения организации как системы. Дальнейшее развитие модели ОИ получили через изложение последовательности шагов и их детализацию,

направленных на изменение различных аспектов организации с указанием роли и функций менеджмента, персонала компании, других участников процесса ОИ (Тичи Н.и Деванна М., Гуияр Ф.Ж. и Келли Д.Н., Коттер Дж. и др). На основе модели Дж. Коттера немецкие исследователи Фраилингер К. и Фишер И. представили ОИ как итерационный процесс, допускающий пересмотр или повторение любого из пройденных шагов.

Отдельно можно выделить работы посвященные ОИ с точки зрения жизненного цикла организации (Грейнер Л., Липпитт и Шмидт У., Лиден Ф., Адизес И., Пригожин А.И., Широкова Г.В. и др.), менеджмента качества (Джуран Дж., Конти Т., Адлер Ю.П., Версан В.Г., Окрепилов В.В., Лапидус В.А.и др.), управления проектами (Гарайс Р., Фидлер С., Аныиин В.М., Демкин И.В., Коссов В.В. и др.).

Также существуют модели ОИ в рамках современных подходов к улучшению деятельности, таких как "шесть сигм", получившего отражение в международном стандарте ISO 13053, "бережливое производство" (Синго С., Монден Я., Вумек Д. и др.), "20 ключей" (Кобаяси Е.), "Кайдзен" (Имаи М.) и др.

Различные аспекты конкурентоспособности предприятия рассматриваются в работах Авдашевой С.Б., Васильевой З.А., Гуркова И.Б., Котлера Ф., Мескона М.Х., Миронова М.Г., Портера М., Поршнева А.Г., Стерлиговой А.Н., Прахалада К., Фатхутдинова P.A., Философовой Т.Г. и др. Влияние систем менеджмента качества, систем экологического менеджмента и др. на конкурентоспособность предприятия рассматривается в работах Конти.Т, Воронина Г.П., Белобрагина В.Я. и др.

Несмотря на глубину исследования ОИ зарубежными авторами, многие вопросы их проведения в конкретных социокультурных условиях остаются открытыми. Общие вопросы социокультурных особенностей управления в российских компаниях, рассматриваются в работах Кете де Вриса М., Моруа А. (с акцентом на особенности российского стиля руководства и лидерства), Хофштеде Г. (описание национальных культур в границах стран, поиск общих и специфических черт, присущих их усредненному представителю), а также российских исследователей, в частности, Прохорова А.П., Розова Н.С.,

Сергеевой A.B., Шкаратана О.И., Эфендиева А.Г., Яковенко И.Г и др., выделяющих различные характерные черты отечественного менеджмента.

В России изучение ОИ в части преобразования СМ предприятий только начинается и еще не предложены с достаточным уровнем проработки модели, ориентированные на особенности отечественных компаний. В связи с этим для дальнейшего развития моделей ОИ и их использования для преобразования СМ российских предприятий необходимы методологические разработки, позволяющие проводить ОИ с учетом социокультурных особенностей управления и содержащие соответствующие им организационные схемы, методы, приёмы преобразований.

Цель диссертационного исследования: разработать методологию преобразования СМ российских предприятий, обеспечивающую возможность повышения их конкурентоспособности за счет совершенствования производственных и управленческих процессов.

Для достижения поставленной цели в диссертационной работе были поставлены следующие основные задачи:

- Исследовать модели ОИ, провести их классификацию и выявить элементы, требующие дальнейшего развития для успешного проведения преобразования СМ в российских предприятий с целью повышения их конкурентоспособности;

- Выявить особенности управления в российских предприятиях, влияющие на проведение преобразования их СМ, и определить требования к проведению преобразования СМ с учетом выявленных особенностей;

- Разработать основные положения методологии преобразования СМ, учитывающей выявленные особенности управления в современном промышленном производстве в России;

- Разработать организационную модель проведения преобразования СМ из исходного состояния в целевое с учетом требований международных стандартов к СМ и соответствующую ей методику реализации представленной методологии.

Объектом исследования являются крупные российские промышленные предприятия.

Предметом исследования являются процессы ОИ и процесс преобразования СМ в частности, цель, принципы, схемы, методы и приемы преобразований СМ.

Теоретическая и методологическая база исследования. При проведении диссертационного исследования использованы методы системного и процессного подходов, сравнительного и статистического анализа, наблюдения, интервьюирования, экспертных оценок, методы классификации и группировок, моделирования. Теоретической базой исследования послужили труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященные проблемам конкурентоспособности предприятия, проведения ОИ, в том числе с учетом социокультурных особенностей отдельных стран, управления проектами, программами и портфелями проектов, процессного подхода к управлению, проектирования и развития систем менеджмента.

Информационную основу диссертационного исследования составили данные управленческого консультирования, полученные автором лично при работе с обширным рядом российских предприятий различных отраслей экономики; данные и сведения, содержащиеся в отечественной и зарубежной специальной литературе, а также сети Интернет.

Научная и практическая новизна исследования состоит в разработке методологии преобразования СМ российских предприятий, направленной на повышение их конкурентоспособности, учитывающей особенности действующих СМ российских предприятий, основанной на каскадной схеме вовлечения персонала и использования его потенциала для преобразования СМ. Наиболее существенные результаты, полученные автором, выражаются в следующих положениях, выносимых на защиту:

1. Систематизированы исследованные модели ОИ; разработаны их классификации (по содержанию, доминирующей научной основе, типу изменений, области применения), позволившие выявить элементы, требующие дальнейшего развития для повышения конкурентоспособности российских предприятий;

2. Выявлены и описаны особенности действующих СМ крупных российских постсоветских промышленных предприятий; на их основе

определены требования к проведению преобразования СМ рассматриваемой группы предприятий для повышения их конкурентоспособности;

3. Разработаны основные положения методологии преобразования СМ рассматриваемой группы предприятий, учитывающие определенные требования к проведению преобразований СМ, соответствующие международным стандартам по СМ и включающие следующие принципы: преобразование через лидерство; каскадное мультипликативное выполнение работ; проектно-модульная организация работ; окупаемость вложений в преобразования через выполнение мини-проектов; тестирование (проверка на полноту и совместимость общей схемы преобразований на каждом её этапе);

4. В соответствии с предложенными положениями методологии преобразования СМ разработаны организационная модель развертывания преобразований СМ предприятия, основанная на каскадной схеме работ с последовательным вовлечением персонала предприятия в преобразование СМ, и соответствующая ей методика реализации представленной модели, позволяющие в заданные сроки провести преобразование СМ силами сотрудников предприятия.

Теоретическая значимость диссертационного исследования заключается в развитии теории ОИ в части разработки методологии преобразования систем менеджмента, учитывающей особенности управления в России, включающей введенные и обоснованные автором принципы проведения преобразования СМ, организационную модель преобразования СМ для повышения конкурентоспособности российских предприятий.

Достоверность полученных в ходе исследования результатов подтверждается их успешным использованием в ряде российских компаний при проведении преобразований СМ, а также в консалтинговой фирме "Центр "Приоритет" при управленческом консультировании крупных отечественных промышленных предприятий различных отраслей.

Практическая значимость диссертационной работы определяется тем, что полученные результаты исследования, в том числе теоретико-методологические и методические разработки автора, могут быть использованы при преобразовании СМ крупных предприятий различных отраслей, холдингов, групп предприятий, при проектировании и эксплуатации СМ с целью

улучшения их результативности и эффективности, а также повышения конкурентоспособности предприятия в целом.

Апробация и публикации. Основные результаты, выводы, методика и предложения, полученные автором в процессе проведения диссертационного исследования, были апробированы при выполнении проектов по разработке и проведению преобразований СМ ОАО "КУМЗ" (г. Каменск-Уральский), ОАО "КАЗЦИНК" (г. Усть-Каменогорск), ОАО "КАМАЗ" (г. Набережные Челны), ОАО "ЗМЗ" (г. Заволжье), ООО "Тубор" (г. Бор), ОАО "РЖД" (г. Москва), по результатам апробации составлены соответствующие акты.

Основные положения диссертации были представлены на 12 научно-практических конференциях всероссийского и международного уровней в Москве (2005, 2013 г.), Нижнем Новгороде (2003-2007, 2010-2012 гг.), Севастополе (2002 г.), Токио (2005 г.), Белграде (2011 г.).

Результаты диссертационного исследования включены в лицензированные образовательные программы НОУ ДО "Высшая школа менеджмента и лидерства" по программе "Лидерство как система. Школа лидерства. Реализация стратегий преобразований", а также в программу НИУ ВШЭ - Нижний Новгород по дисциплине "Преобразование компании на-основе Лин-менеджмента" специализации «ЛИН - МЕНЕДЖМЕНТ» магистерской программы «Менеджмент» в соответствии с базовым учебным планом направления 080200.68 «Менеджмент».

По теме диссертации автором опубликовано 10 работ, в том числе 5 в журналах из списка ВАК. Основные положения исследования нашли отражение в следующих российских научных журналах, входящих в перечень ВАК: «Стандарты и качество», «Управление экономическими системами», «Вестник Университета» (ГУУ), а также в других научных журналах и сборниках материалов международных научно-практических конференций и семинаров. Всего опубликовано работ общим объемом 5 пл., из них авторских - 4 п.л.

Структура и содержание работы соответствуют цели, логике исследования и решения поставленных задач. Диссертационная работа включает введение, три главы, заключение, список литературы и 15 приложений. Основной текст диссертации изложен на 154 страницах, содержит 10 таблиц и 25 рисунков. Текст приложений занимает 55 страниц, содержит 10 таблиц и 9 рисунков. Использован 171 источник информации.

Диссертационная работа имеет следующую структуру. Введение

Глава 1. Исследование возможностей применения моделей организационных изменений для преобразования систем менеджмента предприятий с целью повышения их конкурентоспособности в России.

1.1 Обоснование необходимости проведения организационных изменений в современной конкурентной ситуации в России.

1.2 Критический анализ моделей организационных изменений, применяемых для преобразования системы менеджмента организации с целью повышения ее конкурентоспособности.

1.3 Анализ влияния особенностей систем менеджмента российских предприятий на проведение их преобразований.

Выводы

Глава 2. Разработка аппарата преобразования систем менеджмента организаций, ориентированного на повышение конкурентоспособности российских предприятий

2.1 Исследование практики изменений систем менеджмента на российских предприятиях.

2.2 Основные положения концепции преобразования системы менеджмента, направленного на повышение конкурентоспособности предприятия.

2.3 Методология преобразования системы менеджмента предприятия. Выводы

Глава 3. Разработка методики преобразования системы менеджмента, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия

3.1 Описание объектов применения разработанной методологии для её опробования.

3.2 Применение методологии преобразования системы менеджмента, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия.

3.3. Методика преобразования системы менеджмента предприятия.

Выводы

Заключение

Список литературы

Приложения

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ 2.1 Систематизированы существующие модели организационных изменений и разработаны их классификации, позволившие выявить элементы, требующие дальнейшего развития для повышения конкурентоспособности российских предприятий

Авторская позиция при рассмотрении вопроса повышения конкурентоспособности предприятия основывается на концепции заинтересованных сторон и заключается в необходимости преобразования СМ российских предприятий в соответствии с международными стандартами по CM (ISO серии 9000, 14000, 26000, 55000 и др.), направленными на обеспечение выполнения требований различных заинтересованных сторон, повышение их удовлетворенности и, следовательно, конкурентоспособности предприятия.

На основе проведённого анализа понятия "конкурентоспособность предприятия", структурированы и систематизированы выявленные составляющие конкурентоспособности и их взаимосвязи, предложены и обоснованы направления работ по повышению конкурентоспособности предприятий: 1) расширенное рассмотрение области конкуренции, дополняя рынок товаров и услуг рынком труда, рынком капитала, рынком природных ресурсов, рынком поставщиков и др. (рынки факторов производства); 2) рассмотрение оценивающих предприятие субъектов из числа заинтересованных сторон (стейкхолдеров), от степени удовлетворенности которых зависит положение предприятия на перечисленных рынках и, следовательно, уровень его конкурентоспособности. В качестве отдельных показателей, связанных с уровнем конкурентоспособности предприятия, выделены показатели функционирования СМ: характеристики результативности процессов СМ, уровень вовлеченности персонала в достижение целей предприятия, эффективность операционной деятельности и др.

Переход к СМ, обеспечивающей лучшие по сравнению с другими участниками рынка значения перечисленных показателей и удовлетворение

текущих и перспективных требований потребителей, как показало проведенное автором исследование, требует специально организованной деятельности по преобразованию действующих СМ ряда российских предприятий.

Для выбора схемы проведения преобразования СМ российских предприятий был проведен анализ моделей ОИ, результаты которого позволили выявить критерии и классифицировать данные модели по: 1) содержанию (целевые, процессные и комбинированные); 2) доминирующей научной основе (социопсихологические, биологические, менеджериальные и

комбинированные); 3) типу изменений (эволюционные и революционные); 4) по области применения (универсальные и специфические) (см. рис. 1).

Критерий Группа моделей

Содержание ( Целевые модели ) ( Процессные модели ^ { Комбинированные >

Доминирующая научная основа

[Социопсихологические Биологические Менеджериальные модели (модели ЖЦО) модели

[ Комбинированные |

Тип изменений / Эволюционные .-^^Революционные модели модели___

Область применения

| Универсальные модели || Специфические модели |

4 1 | Национальные ---Отраслевые |<--Ситуационные ]

Рис. 1. Предлагаемая классификация моделей организационных изменений

(составлено автором) В свою очередь анализ различных моделей ОИ с учетом времени и условий их появления позволил выделить следующие этапы развития моделей ОИ: 1) зарождение - выделение ОИ как отдельного направления исследований в рамках различных общественных наук; 2) накопление - разработка моделей ОИ

на какой-либо доминирующей научной основе; 3) интеграция — формирование комплексных моделей ОИ на основе нескольких наук (см. рис. 2).

Вместе с тем, выявленные группы моделей и логика их исторического развития показывают, что существующие модели ОИ не учитывают культурные, исторические, социальные особенности проведения ОИ, а также не рассматривают СМ как самостоятельный объект преобразования.

4. Адаптация будущее Индивидуализация комплексных моделей (по культурам, странам, отраслям)

3. Интеграция 90е годы XX в. -настоящее время Формирование комплексных моделей ОИ Н.Тичи и М. Деванна Ф. Ж. Гуияр и Дж. И. Келли Дж. Коттер

2. Накопление 60-90-е годы XX в Разработка различных моделей ОИ: • Жизненный цикл организации * Организационное развитие ♦ Реинжиниринг

1. Зарождение 30-60-е годы XX в К.Левин Э.Шайн В. Шухарт Организационные изменения э. Деминг (ОИ)как направление исследований г \ \ ч Философия Психология Социология Менеджмент Л. Грейнер, И. Адизес В. Бурк и Г Литвин М.Хаммер и Д. Чампи

I I - этапы развития, выявленные на основе анализа моделей ОИ - предполагаемый в будущем этап ОИ, предложенный автором.

Рис. 2. Выявленные этапы развития моделей организационных изменений

(составлено автором) 2.2 Выявлены и описаны особенности действующих СМ крупных российских постсоветских промышленных предприятий; на их основе определены требования к проведению преобразования СМ рассматриваемой группы предприятий.

С целью разработки методологии преобразования СМ для российских предприятий проведен анализ отечественных и зарубежных исследований, посвященных особенностям СМ российских предприятий. Также для

определения текущего состояния СМ российских предприятий автором было проведено полевое исследование с целью выявить качественные характеристики и особенности действующих СМ крупных постсоветских промышленных предприятий. В качестве основы данной работы использовались результаты исследований ряда российских и зарубежных ученых в этой области, а критериев оценки СМ - требования международных стандартов ISO серии 9000, европейская модель делового совершенства, формализованные требования потребителей (CSR - Customer-Specific Requirements).

Данные исследования проводились автором в Центральном, Северозападном, Приволжском, Уральском, Сибирском федеральных округах. Отрасли промышленности, участвовавшие в исследовании: черная и цветная металлургия, металлообработка и машиностроение (см. табл.1).

Табл. 1

Количество предприятий по видам экономической деятельности, участвовавших в исследовании (обрабатывающие производства)

Вид экономической деятельности Количество предприятий

Производство машин и оборудования 10

Производство электрооборудования, электронного и оптического оборудования 10

Металлургическое производство и производство готовых металлических изделий 21

Производство транспортных средств и оборудования 28

Схема проведения исследования, условия и применяемые методы соответствуют методологии, изложенной в международном стандарте по проведению аудитов CM ISO 19011. Исследование проводилось в период с 2008 по 2013 годы.

В результате проведенного исследования: 1) выявлены особенности СМ выбранной группы предприятий; 2) получена оценка показателей деятельности выбранной группы предприятий в сравнении с требованиями международных стандартов по СМ и ведущих компаний мира к своим поставщикам.

К особенностям СМ рассматриваемой группы предприятий относятся:

- управление предприятием осуществляется через приказы, распоряжения, систему совещаний, а не систему целей, планов, процессов, процедур;

- стремление к строгому контролю исполнения приказов, распоряжений и созданию громоздких систем контроля, а не к делегированию полномочий, вовлечению персонала в целеполагание, его обучение и развитие;

- стремление к ужесточению дисциплины, системе наказаний, а не к созданию условий для профессиональной самореализации, использованию творческих способностей персонала;

- ориентация на начальника, а не на внутреннего и внешнего потребителя;

- управление основано на обнаруженных отклонениях и несоответствиях, а не на анализе рисков и предупреждении отклонений, несоответствий.

В ходе исследования СМ выделенной группы предприятий сертифицированными в соответствии с требованиями ISO 19011 экспертами была проведена количественная оценка СМ по выбранным критериям на основе специально разработанной анкеты, содержащей 19 вопросов. Каждый вопрос анкеты представлен двумя полярными утверждениями, относящимися к СМ предприятия. Для получения количественных оценок, характеризующих действующую СМ, каждый ответ экспертам предлагалось выразить в виде целого числа (балла) от -3 до 3. Отрицательное значение свидетельствует о близости СМ к модели "ЗС", предложенной М. Врисом (состоянию А), а положительное - к выбранным критериям (целевому состоянию Б —

соответствие СМ требованиям международных стандартов). В рамках каждого предприятия оценки по всем вопросам анкеты были усреднены и в итоге получено значение, характеризующее СМ предприятия в целом. В результате по выбранной группе предприятий было получено 69 таких значений.

В итоге после обработки собранных данных (см. рис. 3) только три компании (5%) получили среднюю положительную оценку СМ, что свидетельствует о приближении к соответствию требованиям международных стандартов по СМ. Системы менеджмента остальных предприятий не соответствуют выбранным критериям: оценки СМ большинства предприятий, участвовавших в исследовании (68%), находятся в диапазоне от минус 1,7 до минус 0,3, а 95% - в диапазоне от минус 2,4 до 0,4. Только оценка одного предприятия в выборке значимо отличается от остальных и соответствует современным международным требованиям (1,47). Данное отличие обусловлено результатами проводимых преобразований СМ компании в течение последних семи лет.

-■Ими

I II I 1 I !

-3 -2-1 0 1 2 3

Рис. 3. Гистограмма средних значений оценок СМ исследованных предприятий

(составлено автором)

Таким образом автором установлено, что (1) характеристики СМ большинства исследованных предприятий (94%) не соответствуют выбранным критериям; (2) по всем показателям имеется существенное качественное и количественное отличие их текущих значений в выделенной группе предприятий от мирового уровня (см. табл. 2).

Табл. 2

Сравнительная оценка показателей деятельности предприятий (составлено автором)

Наименование группы показателей Показатели российских предприятий Показатели ведущих компаний мира

Показатели качества продукции Уровень дефектности продукции: проценты,число дефектов на миллион (ррт) Риски появления дефектов: индексы воспроизводимости процессов (Ст, Стк, Ср, Срк, Рр, Ррк)

Показатели поставок Точность поставки -дни, недели объем поставки - на неделю, месяц, квартал Точность поставки - часы, минуты объем поставки - на день, час

Показатели безопасности деятельности Количество несчастных случаев, травм - несколько случаев на 1000 чел. в год Количество несчастных случаев, травм - 0 риск получения травмы (управление факторами риска)

Показатели эффективности процессов Эффективность производственного цикла-десятые процента Эффективность производственного цикла - десятки процентов

Показатели мотивации сотрудников Количество опозданий, прогулов, нарушений норм поведения, трудовой дисциплины, текучесть кадров Количество предложений по улучшению от работников. Число вовлеченных в команды по улучшению деятельности

На основе результатов проведенного исследования СМ российских предприятий обоснована необходимость радикального повышения результативности и эффективности СМ по выделенным в таблице 2 группам показателей, связанным с удовлетворенностью заинтересованных сторон. В качестве объектов преобразования предлагается рассматривать подсистемы менеджмента, связанные с перечисленными показателями: подсистемы менеджмента качества, -менеджмента логистики, менеджмента производства,

менеджмента персонала (в том числе в части постановки целей, выбора принципов и методов менеджмента). Конкретный перечень подсистем и их элементов уточняется для каждого предприятия отдельно на основе результатов диагностики текущего состояния СМ.

На основе выявленных особенностей СМ российских предприятий автором сформированы требования к проведению преобразования СМ, ориентированного на повышение конкурентоспособности предприятия. Данные требования определены для решения двух задач: 1) активизировать способствующие проведению преобразования СМ факторы; 2) исключить или минимизировать препятствующие. Исходя из этого, при проведении преобразований СМ необходимо: 1) опираться на так называемый административный ресурс, различные властные ранги и статусы на всех уровнях управления; 2) предусматривать поощрение за взятие ответственности как противовес особенности её избегать; 3) создать условия принятия руководством компании роли лидеров преобразований с целью компенсации авторитарного стиля руководства; 4) использовать преимущественно коллективные формы работ, возможно, с элементами принуждения и четким управлением, исключающим разобщенность; 5) выявлять и задействовать неформальных лидеров на уровне производственной ячейки; 6) предусмотреть проведение изменений с чередованием непродолжительных этапов, требующих сверх усилий, и этапов фиксации результатов; 7) формулировать такие задачи для работников, решение которых требует изобретательности, использования творческого потенциала; 8) использовать мобилизационное управление, начиная с верхних уровней иерархии организации (подход "сверху вниз"); 9) стимулировать разработку элементов СМ внутри организации и силами её сотрудников, опираясь на накопленный ими опыт.

2.3 Разработаны основные положения методологии преобразования СМ рассматриваемой группы предприятий

В соответствии с поставленными целями преобразований СМ и установленными в ходе исследования требованиями к проведению преобразования СМ, автором предложены и обоснованы следующие основные положения (принципы) преобразования СМ: 1) преобразование через лидерство; 2) последовательно-параллельное выполнение работ по преобразованию СМ; 3) каскадное мультипликативное выполнение работ; 4) проектно-модульная организация работ; 5) окупаемость вложений в преобразования через выполнение мини проектов за счет получения экономических эффектов от их реализации; 6) тестирование (апробация, проверка на полноту и совместимость) общей схемы преобразований во время выполнения мини-проектов. Для проверки соответствия основных положений преобразования СМ требованиям к проведению преобразования СМ составлена матрица их взаимосвязи. В результате проверки установлено, что каждое требование учтено и реализуется в основных положениях преобразования СМ.

Для формирования целевой модели СМ обоснован перевод СМ из исходного состояния, обозначенного как состояние А, зафиксированного в результате проведенного исследования, в целевое, обозначенное как состояние Б. В качестве основы целевого состояния СМ предприятия предлагаются модели СМ, заложенные в международные стандарты по CM: ISO 9004, 14000, 26000, 31000, 55001 и др. Каждый из стандартов направлен на создание определённых механизмов в рамках СМ предприятия для выполнения требований одной или нескольких заинтересованных сторон, а их интеграция в соответствии со стандартом PAS 99:2012 обеспечивает согласованное применение данных моделей, повышение удовлетворенности заинтересованных сторон, что в итоге повышает конкурентоспособность предприятия.

В качестве теоретической основы проведения преобразований СМ, в соответствии с выдвинутыми основными положениями, предложено использовать циклы РОСА и БОСА. В соответствии с ними, в рамках каждого из циклов и их этапов, автором выделены следующие шаги преобразования СМ: (1) Формирование команды лидеров преобразований и планирование каждого этапа для снижения риска недостижения цели преобразования СМ. (2) Осуществление плана преобразований. (3) Мониторинг выполнения плана преобразований и проверка получаемых результатов, для снижения риска отклонения от цели преобразования СМ. (4) Устранение отклонений при реализации плана в случае неполучения ожидаемых результатов и отклонения от цели. (5) Описание полученных результатов (документирование) преобразования СМ в виде стандартов, процедур, регламентов и т.п. (6) Работа по новым стандартам, процедурам, регламентам и т.п. (7) Проверка выполнения стандартов, процедур, регламентов и т.п. (8) Корректировка разработанных стандартов, процедур, регламентов и т.п. (при необходимости).

2.4 Разработана организационная модель развертывания преобразований СМ предприятия и соответствующая ей методика.

Для проведения преобразования СМ в соответствии с выделенными шагами предложено создать временную структуру, представленную межфункциональными командами на каждом уровне управления во главе с лидерами, подготовленными по специальной программе. Программа подготовки направлена на активизацию и развитие лидерских качеств, получение управленческих знаний, умений и навыков соответствующих современным принципам менеджмента.

Для реализации командами выделенных шагов преобразования СМ в соответствии с циклами РБСА и ББСА разработана каскадная схема преобразований СМ из состояния А в целевое состояние Б (см. рис. 4).

I Выход каскада 2:

©

• команда лидеров-руководителей проектов 2-го каскада.

• внутренние тренеры,

• проекты новых/измененных элементов СМ в соответствии с планом преобразования СМ (описания моделей подсистем СМ, порядка их функционирования, методов управления, результаты их применения на пипотных объектах),

• "свободные проекты* с установленным экономическим эффектом

Условные обозначения: - входы, выходы этапа

! *

I 1 - информационные потоки

Выход каскада 3:

команда лидеров-руководителеЛ проектов 3-го каскада, внутренние тренеры.

функционирующая СМ, вт.ч- утвержденные документы новых/измененных элементов СМ в соответствии с планом преобразования СМ (новые.;изыененнь;е стандарты организации, процедуры, регламенты положения, методики, инструкции, формы и т.д). "свободные проекты" с установленным экономическим эффектом

"Название"

- этап преобразования СМ

- каскад действий по преобразованию СМ

Рис. 4. Организационная модель каскадного развертывания преобразований СМ в компании (авторская разработка) Центральное место в данной схеме занимают три каскада проектов: каскад 1 - планирование преобразований СМ; каскад 2 - проектирование элементов СМ; каскад 3 - стандартизация » введение в действие СМ. Каждый каскад начинается с формирования и подготовки команды лидеров

преобразований, организации лидерами на инициативной основе проектов по преобразованию элементов СМ, вовлечения в процесс преобразований следующего уровня управления в качестве участников проектов. Данная схема направлена на развитие сотрудников предприятия и использование их потенциала для осуществления преобразований СМ, что позволяет устранить сопротивление персонала, снизить риски несогласованности разрабатываемых элементов СМ, обеспечить разворачивание работ по преобразовании СМ на всех уровнях управления предприятием.

Методология преобразования СМ была опробована на нескольких предприятиях, посредством выполнения следующих этапов: 1. Экспресс диагностика действующей СМ. 2. Организация проекта по преобразованию СМ: (1) Каскад 1 - планирование преобразования СМ; (2) Каскад 2 -проектирование элементов СМ. (3) Каскад 3 - стандартизация и введение в действие СМ. На каждом этапе преобразования СМ были получены результаты, соответствующие установленным целям. После проведения преобразования СМ с использованием разработанной методологии, получена количественная оценка характеристик СМ, подтвердившая наличие значимых запланированных изменений в СМ по сравнению с исходным состоянием. Статистически значимое различие оценок было подтверждено соответствующими расчетами.

Для подтверждения устойчивости полученного результата, а также учитывая отсроченное влияние изменений в СМ на конкурентоспособность, проведен мониторинг достигнутых результатов спустя 3-5 лет на предприятиях, где проводилось опробование. Полученные данные подтвердили наличие значимых изменений в СМ (см. табл. 3).

Табл. 3

Результаты преобразования СМ предприятия, где проводилось опробование методологии (составлено автором на основе отчетов сотрудников

предприятия)

Заинтересованная сторона / требование Стандартизованная модель СМ Показатели до преобразования CM Показатели после преобразования СМ

Потребители (В2В): качество продукции, качество процессов - • число дефектов на миллион менее 233 РРМ, • индекс возможностей процесса Ррк>1,33 (для ключевых характеристик продукции) ISO 9001. ISO/TS 16949, AS 9100, IRIS Число дефектов на миллион более 10000 РРМ Ррк-.1,33 (для ключевых характеристик продукции) Число дефектов на миллион - менее 100 РРМ Ррк '1,66 (для ключевых характеристик продукции)

Персонал: развитие человеческого потенциала и обучение на рабочем месте ISO 9004, ISO 26000 Количество предложений по улучшению - менее 1 на чел. в год Количество предложений по улучшению - более 3 на чел. в год

Собственник: повышение эффективности операционной деятельности ISO 9004, ISO 55001 Эффективность производственного цикла - менее 1% Эффективность производственного цикла - более 5%

Общество: снижение риска негативного воздействия на экологию, здоровье персонала ISO 14000, ISO 26000 Риск негативного воздействия -приоритетное число риска RPN>100 баллов Риск негативного воздействия -приоритетное число риска RPN<100 баллов

Повышение конкурентоспособности предприятия было подтверждено экспертами конкурса на соискание Премии Правительства РФ в области качества с помощью интегрального показателя делового совершенства, учитывающего удовлетворенность заинтересованных сторон организации. Предприятие становилось дипломантом и лауреатом данного конкурса, что свидетельствует о его превосходстве над другими, а значит его

конкурентоспособности.

Объективным свидетельством результативности разработанной методологии является также внешнее признание соответствия (сертификация)

ряда подсистем менеджмента предприятия международным стандартам (требованиям), что позволяет предприятию получать лучшие оценки в рейтингах поставщиков, участвовать и побеждать в тендерах на поставку продукции, снижать издержки, связанные с дополнительным контролем со стороны потребителя во взаимоотношениях В2В.

Таким образом, результаты, полученные в ходе преобразований СМ, позволили предприятиям улучшить ключевые показатели конкурентоспособности (качество продукции, эффективность операционной деятельности, и др.), переместиться по результатам аудита со стороны потребителей в наивысшую категорию "надежный" или "отличный" поставщик, получить особый статус лучшего поставщика ("Q1" в системе оценки поставщиков Ford), дающий предприятию приоритетное право поставки продукции на заводы Ford, и выйти на международный рынок, заключить контракты на поставку своей продукции с ведущим компаниями мира, таких как Airbus, Goodrich, Bombardier, Ford и др.

На основе результатов опробования методологии разработана методика преобразования СМ, содержащая последовательность действий от проведения экспресс диагностики СМ предприятия до введения в действие преобразованной СМ. Данная методика позволила организовать и провести преобразования в соответствии с представленной в работе авторской методологией, в том числе и без участия автора, в ряде российских предприятий (ОАО "Русполимет", ООО "Тубор", ОАО УМЗ), что подтверждает её практическую применимость.

Экономический эффект от использования методики преобразования СМ предприятия предлагается рассчитывать на основе подхода «Бережливое производство», как одного из элементов целевой модели СМ. Исходя из данного подхода, а также предложенного определения конкурентоспособности предприятия, эффект определяется с учетом трех составляющих: увеличение ценности для заинтересованных сторон, сокращение потерь по всем областям

деятельности предприятия (подсистемам менеджмента, процессам), затраты на поведение преобразования СМ.

Таким образом, подход к оценке экономического эффекта методики (Э) преобразования СМ можно представить следующим выражением:

где п — количество рассматриваемых заинтересованных сторон;

ДУ1 - разность между создаваемой ценностью для ¡-ой заинтересованной стороны после и до преобразования СМ;

ш - количество областей деятельности предприятия;

ДИ^- - разность между потерями в] - ой области деятельности до и после преобразования СМ;

р — количество выполненных практических работ по преобразованию СМ предприятия;

Ск - затраты связанные с выполнением к-ой практической работы;

К - затраты на консалтинговые услуги.

Моделирование экономического эффекта и применение разработанной методики преобразования СМ показали, что положительный эффект обеспечивается низкими затратами на консалтинговое сопровождение за счет встроенного в методологию элемента подготовки внутренних тренеров-консультантов, требованиями к выбору тем проектов, экономической эффективности и управлению рисками каждого проекта. В дополнение к этому, использование подхода «Бережливое производство», а также его модификаций при выполнении проектов каждого каскада, позволяет сократить потери в рассматриваемых областях в несколько раз, увеличить производительность труда и скорость выполнения операций, а также в целом скорость потоков создания ценности для заинтересованных сторон.

Разработанная методология была использована при проведении преобразований СМ рядом крупных российских предприятий (ОАО "ЗМЗ",

п

т

Р

ОАО "КУМЗ", ОАО "Русполимет", ОАО "КАМАЗ" и др.). В результате проведения преобразования СМ в соответствии с разработанной методологией в каждой компании были получены результаты, соответствующие установленным в начале проекта целям и признанные заказчиками преобразований. Воспроизводимость разработанной методологии обусловлено описанием схемы её применения, отдельных этапов и работ, включая ссылки на документы: программы подготовки участников преобразований СМ, анкеты, вопросы для интервью, формы и др.

2.5 Основные выводы и результаты

В результате проведенного исследования теоретически разработана и экспериментально подтверждена методология преобразования СМ, которая выражается в следующих научных и практических результатах диссертационного исследования:

1. Систематизированы исследованные модели ОИ; разработаны их классификации (по содержанию, доминирующей научной основе, типу изменений, области применения). Выявленные группы моделей и логика их исторического развития, показывают, что существующие модели ОИ не учитывают культурные, исторические, социальные особенности проведения ОИ, а также не рассматривают СМ как самостоятельный объект преобразования. На основе анализа моделей ОИ определена и обоснована необходимость их дальнейшего развития в части рассмотрения и учета специфики преобразования СМ российских предприятий;

2. Уточнено определение конкурентоспособности предприятия на основе концепции заинтересованных сторон для выделения направлений преобразования в рамках СМ. Уточнения даны в части перечня рынков, на которых представлено предприятие, а также оценивающих предприятие субъектов из числа заинтересованных сторон (стейкхолдеров), от степени удовлетворенности которых зависит положение предприятия на перечисленных рынках. Проведено исследование требований потребителей в системе

взаимоотношений В2В, в результате которого выделены показатели, влияющие на конкурентоспособность предприятия и их целевые значения.

3. Выявлены и описаны особенности действующих СМ крупных российских постсоветских промышленных предприятий, свидетельствующие о несоответствии применяемых моделей менеджмента современным стандартам в этой области. Для проведения преобразований СМ, направленных на повышение конкурентоспособности выделенной группы предприятий, на основе выявленных особенностей СМ, определены требования к проведению преобразования СМ рассматриваемой группы предприятий, в соответствии с которыми предложено вести разработку методологии преобразования СМ;

4. Разработаны основные положения методологии преобразования СМ российских предприятий, в том числе определены принципы проведения преобразования СМ, целевое состояние СМ, соответствующее требованиям современных международных стандартов по СМ, выделены элементы СМ, подвергаемые изменению, изложены этапы преобразования СМ из исходного состояния в целевое;

5. В соответствии с предложенными основными положениями методологии разработаны организационная модель и методика развертывания преобразований СМ предприятия, основанные на каскадной мультипликативной схеме работ с последовательным вовлечением персонала предприятия в преобразование СМ, включающие этапы диагностики СМ, формирования и подготовки команды лидеров преобразований, разработки целевого состояния СМ, преобразования СМ силами сотрудников предприятия, стандартизации и введения в действие изменений в СМ и её дальнейшего совершенствования.

6. На основе разработанной методологии проведено преобразование СМ ряда российских промышленных предприятий, в результате которого улучшены выделенные показатели результативности СМ, определяющие конкурентоспособность предприятия.

3. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ АВТОРА ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Работы, опубликованные автором в ведущих рецензируемых научных журналах, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ

1. Грачев А.Н. Преобразование компаний на основе лидерства. Методология преобразований // Стандарты и качество. — 2007. - №3. — с.74-79. - 0,6 п.л. (в соавт. с Лапидусом В.А., вклад автора -0,5 п.л.)

2. Грачев А.Н. "58": от метода к культуре. Система преобразования производственной культуры на основе метода "58" // Стандарты и качество. - 2009. - №5. - с.88-93. - 0,5 п.л. (в соавт. с Киселевым И.А., вклад автора -0,4 п.л.).

3. Грачев А.Н. Преобразование системы менеджмента как фактор повышения конкурентоспособности предприятия // Стандарты и качество. -2013. - №9. -с.76-81. - 0,5 п.л.

4. Грачев А.Н. Анализ влияния характеристик группового и индивидуального поведения работников на проведение преобразований систем менеджмента российских предприятий [Электронный ресурс] // Управление экономическими системами. — 2013. - №10. — Режим доступа: http://www.uecs.ru/teoriya-upravleniya/item/2417-2013-10-11-05-37-55. - 0,5 п.л.

5. Грачев А.Н. Подход к определению конкурентоспособности предприятия на основе концепции заинтересованных сторон // Вестник Университета (ГУУ). - 2013. - №12. - с.167-170. - 0,25 п.л.

Публикации в других изданиях:

6. Грачев А.Н. Системный подход к менеджменту // Материалы межгосударственного семинара "Международные стандарты ИСО серии 9000 и статистические методы". - Нижний Новгород. - 2002. -с.74-77. - 0,3 п.л. (в соавт. с Кочетковым Е.П., вклад автора - 0,2 п.л.)

7. Грачев А.Н. Преобразование компаний на основе лидерства // Непрерывное совершенствование деятельности организации: доклады и тезисы выступлений участников семинара. - Москва, МКиС "Металлсертификат" МИСиС. - Москва. - 2005. - с.115-119. - 0,3 пл.

8. Грачев А.Н. Преобразование компаний на основе лидерства. Методология преобразований // Практические аспекты разработки и внедрения систем управления качеством на основе международных стандартов (на примере Нижегородской области). Выпуск 2: Методическое пособие / Под общ. ред. В.Г. Кутяйкина, H.A. Макарова. - Нижний Новгород: Нижегородский филиал Академии стандартизации, метрологии и сертификации. - 2006. - с.25-31. - 0,5 пл. (в соавт. с Лапидусом В.А., вклад автора - 0,4 п.л.)

9. Грачев А.Н. Организация работ по получению одобрения потребителем производства автокомпонентов // Методы менеджмента качества. - 2011. - № 6. - с.40-42. - 0,25 п.л. (в соавт. с ¡Пашковым В.В., вклад автора - 0,2 п.л.)

10. Грачев А.Н. Преобразование производственных систем на принципах Lean: от внедрения методов к изменению принципов // Материалы международной конференции "Life cycle engineering and management". - г. Белград. - 2011. - c.20-27. - 0,4 п.л. (в соавт. с Лапидусом В.А., вклад автора -0,3 п.л.)

11. Грачев А.Н. Преобразование производственных систем на принципах "Бережливого производства" на уровне региона // Практические аспекты разработки и внедрения систем управления качеством на основе международных стандартов (на примере Нижегородской области). Выпуск 9: Методическое пособие / Под общ. ред. В.В.Нефедова, H.A. Никонова. - Нижний Новгород: ГОУ ДПО "Академия CMC". - 2013. - с.45-53. - 0,5 п.л. (в соавт. с Лапидусом В.А., вклад автора - 0,25 п.л.)

12. Грачев А.Н. Систематизация основных элементов, подтверждающих выполнение организацией требований ISO/TS 16949:2009 // Методы менеджмента качества. - 2013. - № 12. - с.18-23. - 0,4 п.л. (в соавт. с Осмининым К.А., Шашковым В.В., вклад автора - 0,2 п.л.)

Лицензия ЛР № 020832 от «15» октября 1993 г. Подписано в печать «17» марта 2014 г. Формат 60x84/16 Бумага офсетная. Печать офсетная. Усл. печ. л. 1,2.

Тираж 100 экз. Заказ № -Ш Типография издательства НИУ ВШЭ, 125319, г. Москва, Кочновский пр-д., д. 3.