Применение системы контроллинга для управления предприятием малого и среднего бизнеса тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Применение системы контроллинга для управления предприятием малого и среднего бизнеса"

На правах рукописи

Расторгуев Андрей Геннадьевич

ПРИМЕНЕНИЕ СИСТЕМЫ КОНТРОЛЛИНГА ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА

Специальность 08 00 05 - «Экономика и управление народным хозяйством (предпринимательство)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации ш соискание ученой сIиюни кандидата экономических наук

Ойесиг, //

Москва 2007

003068943

Диссертация выполнена на кафедре макро- и микроэкономики факультета «Россииско-Немецкая высшая школа управления» Государственною образовательного учреждения высшего профессионального образования (ГОУ ВПО) «Академия народного хозяйства при Правительстве РФ»

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Фальцман Владимир Константинович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Мкртчян Мкртыч Цолакович

кандидат экономических наук, доценг Кудина Марианна Валерьевна

Ведущая организации. Институт Экономики РАН

Защита состоится 18 мая 2007 г в 12 00 часов в зале заседания Ученого совета на заседании Диссертационного совета К 504 001 01 в ГОУ ВПО «Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации» но адресу 119571,1 Москва, пр-т Вернадского, 82

С диссертацией можно ознакомиться в научной библиотеке ГОУ ВПО «Академия народного хозяйства при Правительстве РФ»

Автореферат разослан 17 апреля 2007 г

Ученый секретарь Диссертационного совета К 504 001 01 дэн

С II Капустин

1 ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования В настоящее время государство целенаправленно принимает меры по увеличению доли малого и среднего бизнеса в экономике России и поэтому крайне заинтересовано в стабильном росте численности таких предприятий и качестве управления ими Так как разоряется их столько же, сколько и создается Управление малыми и средними предприятиями, обусловленное созданием гибких организационных структур, а также осознание необходимости повышения качества работы и ответственности па всех уровнях, требует поиска эффективных механизмов и инструментов менеджмента, позволяющих в краткосрочной и долгосрочной перспективе обеспечить необходимый размер прибыли. достижение достаточного уровня ликвидности и финансовой стабильности, а также возможности расширения деловой активности

Таким образом, на сегодняшний день наиболее актуальными становятся проблемы управления предприятием в области принятия управленческих региетш, обусловленные ограниченным набором моделей управления и отсутствием регламентированных процедур и\ реализации, малым объемом информащга (адекватной потребностям пользователей), а также недостаточной проработанностью автоматизированных систем управления и эффективных критериев оценки управляемых объектов В теории и практике решения указанных проблем наиболее перспективными являются идеи контроллинга по координации деятельности предприятия для достижения поставленных целей и задач в долгосрочной перспективе

Контроллинг призван выполнять следующие функции сбор, измерение, анализ и интерпретация информационных данных о компании, структурирование и координация организационно-управленческой системы и бизнес-процессов в сфере закупок, производства, продаж и финансирования, создание информационно-аналитической и методической поддержки менеджмента в процессе принятия управленческих решений во всех футециональиых сферах деятельности бизнеса, обеспечение прозрачности, понятности и объективности получаемых результатов

Актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью создания системы управления малыми и средними предприятиями в России с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране, посредством адаптации существующих принципов, методов и инструментов, выработанных западной школой контроллинга как функционально самостоятельного направления экономической работы, нацелешюго на принятие эффективных стратегических и оперативных решений

Степень разработанности темы. Параллельно с развитием хозяйственных процессов, характерных для рыночной экономики, проблемы становления и функционирования контроллинга активно исследуются в работах как зарубежных, так и отечественных авторов Изучению проблем интеграции управленческих функции в систему контроллинга, а также разработке и описатпо классических элементов системы посвящены труды ведущих

зарубежных ученых Р Манна и Э Майера, Л Дайле, Д Хана Современные проблемы контроллинга нашли отражение в работах ГОргмана, ТСкоуна, X Штайнмана, Д Шнейдера, И Шрайога, И Сьюрца, В Ныомана, А Беккера, X -Ю Кюппера, Й Вебера, П Хорвата и др Среди отечественных авторов наибольшую известность получили публикации Н Г Данилочкипой, А М Карминского, Н И Оленева, А Г Примака и С Г Фалько, М JI Слуцкина и др Острота вопросов, связанных с разработкой контроллинга в системе управления малым и средним бизнесом, требует глубокого и обстоятельного исследования Однако ли вопросы не получили еще достаточного освещения в научных разработках и составляют предмет продолжающихся дискуссий Слабая изученность технологий совершенствования инструментов и методов контроллинга, учитывающих специфику деятельности этого бизнеса, определила необходимость разработки соответствующих специализированных методик и инструментария

Целыо днссертацпоппого исследования является разработка методических основ и научно-практических рекомендаций по адаптации модели контроллинга страны с развитой рыночной экономикой к системе управления малыми и средними предприятиями в специфических российских условиях

Реализация намеченной цели обусловила необходимость решения следующих задач для сферы малого и среднего бизнеса

-формирование концепции управления бизнесом на принципах контроллинга,

-адаптация современной рыночной модели конгроллинга с целью ее использования при решении управлетеских проблем в специфических российских условиях,

-разработка основ рационального внедрения контроллинга в систему управления,

-обоснование научно-практических рекомендаций по формированию модели контроллинга в системе внутрифирменного управления

Объектом исследования выступает система контроллинга как информационно-аналитическая основа для принятия решений в системе внутрифирменного менеджмента

Предмет исследования составляют теоретические и методические аспекты формирования системы контроллинга, содействующие повышению эффективности управления малым и средним бизнесом

Теоретическую и методологическую оспову исследования составили фундаментальные монографии и научные публикации в ведущих периодических изданиях по вопросам контроллинга, прикладные исследования зарубежных и отечественных специалистов в области теории и практики управления, концептуальных положений системы контроллинга, информационных технологий, управленческого учета, стратегического и оперативного управления, теории принятия решений, системного анализа

В процессе диссертационного исследования были использованы теоретические концепции, научно-практические подходы, разработки и методики российских и зарубежных ученых

Информационной базой упомянутого исследования послужили теоретические и методические разработки, посвященные рассматриваемой проблеме, материалы периодической печати и информация из сети Internet, а также фактические материалы, собранные в процессе реализации основных положении диссертации на предприятиях Микролаш, Комком-системы безопасности, Комком-иижиииринг, Топаз-электронике, Риком-Консалт, Логос, Фортесс и Активижн-М

Научная iioitmna исследования заключается в следующем

1 Методологически обоснован выбор концепции контроллинга в целях управления малым и средним бизнесом, включающий

-оценку развития концептуальных подходов к контролпингу, -формулирование его основной функции как информационно-аналитического обеспечения внутрифирменного управтепия в сфере принятия решений

2 Разработаны методические основы адаптации к российским условиям немецкой модели контроллинга А Дайле для малого и среднего бизнеса Выявлены особенносхи российских компаний действующие в этом бизнесе Рационализирован инструментарий контроллинга количественно и содержательно Усилена мотивационная направленность всего комплекса инструментов и методов на достижение результатов в командной работе

3 Разработан методический подход к успешному внедрению контроллинга в систему управления малым и средним бизнесом в условиях ограниченных ресурсов В соответствии с этим обоснована организационная структура управления, а также схемы бюджетного управления финансами с выделением центров ответственности по доходам и расходам

4 Предложена модель контроллинга в системе управления малого предприятия с экономической оценкой результата ее использования в бизнес деятельности

Теорешческая значимость результатов исследования заключае1ся в -обобщении концептуальных принципов контроллинга как внутреннего инструмента управления, обеспечивающего решение координационной задачи между стратегическим и оперативным у ровнями принятия решений,

-обосновании необходимоеш формирования системы контроллинга для российского малого и среднего бизнеса, а также использования его инструментария для улучшения результатов производственно-хозяйственной деятельности и совершенствования системы внутрифирменно! о управления

Практическая значимость Разработаны методические основы организации поэтапного внедрения эффективного контроллинга в систему управления предприятия в условиях ограниченных ресурсов Основные выводы и рекомендации, отраженные в диссертационном исследовании, в дальнейшем могут быть использованы

-в теоретических и научно-практических разработках по данной проблематике,

-для рационализации управления хозяйственной деятельностью в рамках малых и средних предприятий России с целью получения необходимого финансово-экономического результата в дол1 осрочной перспективе,

-в учебгалх программах подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих работников различных организаций

Апробация работы Разработанные методические положения и практические рекомендации по модернизации системы управления на основе формирования многоуровневой модели контроллинга в рыночных условиях проходят в настоящее время экспериментальную проверку на российских предприятиях Микролайт, Комком-Системы безопасности, Комком-Ипжиниринг, Топаз-Электропикс, Риком-Консалт работающих на рынке технических средств безопасности, что подтверждается соответствующими актами и справками о внедрении

Публикации. Основные положения диссертационной работы и научные результаты, полученные автором, опубликованы в печатных работах общим объемом 4,25 п л

О бьем и структура работы Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений Работа содержит 174 страницы, из них 152 страницы основною текста, 11 приложений, 4 таблицы, 20 рисунков, библиографический список использовашюй литературы включает 127 наименований научных трудов отечественных и зарубежных авторов

Структура основных разделов работы Глава 1 Комплексный анализ проблем адаптации и развития контроллинга как функции управления в российском бизнесе

1 1 Основные концептуальные положения контроллинга

1 2 Цели, задачи и функции контроллинга в информациошюй поддержке принятия решений

1 3 Перспективные направления развития контроллинга мировой опыт,

немецкая школа контроллинга, опыт контроллинга в России Глава 2 Организационно-экономические основы адаптации немецкой модели контроллинга на современном малом и среднем предприятии в России

2 1 Особенности подсистем модели контроллинга на российских малых

и средних предприятиях

2 2 Формирование модели контроллинга в системе внутрифирменного управления

2 3 Контроллинг в сфере руководства и стимулирования сотрудников

2 4 Адаптация инструментов и методов немецкой модели контроллинга

к российским условиям Глава 3 Разработка методических основ организации поэтапного внедрения эффективного котроллинга в систему внутрифирменного управления

3 1 Обоснование необходимости внедрения адаптированной модели

контроллинга в управленческую систему предприятия Микролайт

3 2 Практическое формирование модели контроллинга на предприятии Микролайт

3 3 Особенности процесса формирования модели контроллинга на этапах развития предприятия Микролайт

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ

1. Концепция управления малым и средним предприятием на пр ннципах кон I роллпнга

Практика функционирования рынка в России свидетельствует о гом, что последствия стратегических просчетов на предприятиях очень сложно корректировать в дальнейшем Поэтому растет потребность в современных инструментах управления, позволяющих наиболее эффективно влиять на результаты деятельности организации, прогнозировать развитие экономической ситуации и принимать своевременные и обоснованные управленческие решения Взаимосвязь элементов внешней среды, сложность и динамизм их развития повышают степень неопределенности ситуации, приводят к смене парадигм п направлении поиска более гибких методов управления, а также к появлению новых концепций

В разное время на роль современного подхода к управлегапо претендовали модели стратегического планирования, выбора стратегических позиций в конкуренции, управления на основе ранжирования стратегических задач, управления по слабым сигналам, управления всеобщим качеством, а также концепции маркетинга, логистики, реинжиниринга и другие Сею дня все большую популярность приобретает концепция контроллинга как современного подхода к у правлению Контроллинг претерпевает перманентные изменения и в настоящий момент находится в стадии становления

Среди важнейших задач управления следует назвать выбор только одной стратегии развития из нескольких принципиальных альтернатив При этом система управления должна обеспечивать прогнозирование, планирование и постоянный контроль финансового состояния предприятия, отклонение от намеченных финансовых параметров Именно эти задачи может с успехом выполнять система контроллинга

В результате проведенного исследования выявлено, что современная теоретическая база контроллинга характеризуется наличием разнообразных концепций и множеством определений В зависимости от предметной области, основных функций, информационной базы и степени системной интеграции обычно выделяют шесть основных концептуальных подходов, фактически сформировавшихся в контроллинге и взаимно дополняющих и усиливающих друг друга Можно сказать, что ого! отражают трансформацию контроллинга в процессе его развития При этом боиее поздние подходы частично базируются на предыдущих, акцентируя внимание на различных специфических аспектах и элементах контроллинга В результате зачастую невозможно выделить концепцию, однозначно ориентированную на конкретный объект или предмет исследования и учитывающую комплексный характер контроллинга Именно поэтому создается впечатление понятийного противоречия, отсутствия

целостного представления о системе контроллинга и его специфической роли в современном управлении предприятием

Анализ котщептуальных положений контроллинга как нового современного подхода к управлению предприятием показывает, что, несмотря на отсутствие однозначной и общепризнанной трактовки понятия «контроллинг», можно утверждать, что его главной задачей является обеспечение менеджмента результатами оперативных и стратегических исследований о состоянии и динамике внутренней и внешней окружающей среды и о поведении организации на рынке в процессе достижения поставленных целей

Однако как отечественные, так и зарубежные исследователи современных подходов к контроллингу недостаточное внимание уделяют тому факту, что основу контроллинга составляет формирование информационной базы при условии постоянной адекватной обратной связи, информирующей о процессах и результатах деятельности предприятия Поэтому главная функция контроллинга должна состоять в целевой ориентации менеджмента на достижение поставленных целей посредством регулярного информационного обеспечения Во избежание основных недостатков существующих концепций контроллинга, в диссертационной работе автором сформирован подход к контроллингу на основе интеграционной модели, исходящий из следующих положений

• контроллинг - это система, пронизывающая все функциональные системы предприятия,

• основная задача контроллинга - целевая интеграция бизнес-процессов, направленная на повышение эффективности управления предприятием,

• для соответствия современным требованиям рынка система контроллинга, изначально ориентированная на будущее, должна подходить к вопросам управления предприятием комплексно

Таким образом, в диссертации продемонстрировано, что контроллинг представляет собой систему для постоянного информационно-аналитического обеспечения, ориентированного на почучение максимально возможного результата в процессах подготовки, принятия и реализации управленческих решений менеджерами на всех уровнях управления, применительно ко всем функциональным системам предприятия

Возможно, данное определегате позволит избежать слитком узкого рассмотрения компетенций контроллинга, присущего известным концепциям, и четко обозначить его специфическую роль для малого и среднего бизнеса, что позволит в наибольшей степени реализовать его потенциал Намеченная концепция контроллинга предлагается к применению для управления малыми и средними предприятиями при условии ее адаптации к реалиям российского малого и среднего бизнеса Эффективность данного процесса может быть оценена системой показателей, отражающих улучшение практики хозяйствования

Решение дополнительных задач контроллинга предполагается осуществлять путем формирования набора функций, определяемых целями организации и теми видами управленческой деятельности, которые могут обеспечить полноту их достижения

Авюром внесены уточнения в понятие матою и среднего предприятия, так как в рамках дайной работы это имеет принципиальное значение с точки зрения финансовых затрат и сложности построения предлагаемой системы управления В настоящее время законом «О государственной поддержке малого предпринимательства в РФ» от 12 05 1995 (в ред закона от 21 03 2002 № 31-ФЗ) определено понятие малого предприятия, где одним из основных критериев определения размера бизнеса выступает чистешгость его работников В целях данной работы очень важно понимание того момента, для каких предприятий разрабатывается система контроллинга, поэтому дается следующее определение «Предприятие, находящееся на любом этапе развития, имеющее стабтъпое финансовое положение, значительные конкурентные преимущества продукта, с чисченностью от 25 до 200 человек, выручкой не бопее 250 млн рублей в год и собственным капитаном не менее 1,5 млн рублей является предприятием малого и среднего бизнеса, максимально отвечающим решению задачи внедрения предлагаемой системы контроллинга»

Усложнение условий деятельности и повышение степени неопределенности бизнес-среды требуют более квалифицированной управленческой практики Этому должна способствовать адаптация к российским условиям немецкой системы контроллинга

2 Оргашпацнопно-методпческне основы адаптации немецком модели контроллинга А Дайле для малого н среднего бизнеса

На рис 1 представлены подсистемы модели контроллинга, рекомендуемой для реализации на предприятии Для предприятии малого и среднего бизнеса особое значение имеют действия отдельных сотрудников, поэтому особенно актуальным и необходимым становится применение специальных технологий по управлению персоналом Из арсенала управленческих технологий, эффективно сказывающихся на улучшении управляемости компании, мотивированности ее персонала и повышении производительности труда, следует выделить управление по целям, управление по результатам, управление исключительными ситуациями, управление на базе активизации деятельности персонала (таблица 1)

Среди принципов управления предприятием, активно использующихся в подсистеме «руководство и стимулирование сотрудников», следует отметить делегирование полномочий и коллегиальность, которые, в конечном счете, позволяют создать из коллектива единую команду

МОДЕЛЬ КОШРОЛЛИ11ГА

npi] Il 1 рИ Я1Ия

I Подсистема II Подсистема

«управления бизнес-процессами» «руководство и стимулирование сотрудников»

Инструменты контроллинга Инструменты контроллинга

- Постановка целей предприятия,

- Анализ организации управления,

- Планирование, бюджетирование нормы управления деятельностью

- Информационная система менеджмента

- Контроль

- Основные принцигы руководства сотрудниками,

- Анализ организации руководства,

- Описание функций

- Информация для руководителя,

- Оценка и стимулирование сотрудников

Основные реализуемые управленческие технологии

-} правление по целям (МВО - Management by Objectées),

- управление по результатам,

- } правление исключительными ситуациями (EM-E\ceptlon Management)

- управление на базе активизации деятельности персонала

Реализуемые принципы управления

- делегирование полномочий

- коллегиальность (привлечение сотрудников)

- командообразование

Рис 1 Адаптация модели контроллинга А Дайле к управлению малым и средгаш предприятием

Использование механизма делегирования полномочий в рамках компании позволяет частично освободить топ-менеджера от оперативного управления процессом, мобилизовать интеллектуально-креативный ресурс, повысить мотивированность подчиненных за счет предоставления им большей свободы в достижении целей предприятия (подразделения), повысить оперативность реагирования предприятия на внешние факторы, усилить организационно-производственную устойчивость предприятия, стимулируя сотрудников к саморазвитию, самообучению и ответственному отношению к достижению целей предприятия Одним из важнейших принципов управления следует также считать принцип коллегиальности, при котором решение по конкретному вопросу принимается единолично руководителем предприятия после коллективного обсуждения и выработки рекомендаций на совете менеджеров, обладающих равными обязанностями, правами и компетенцией Команда, основанная на добровольном вхождении в нее сотрудников, обеспечивает максимальную реализацию их коллективного знания, опыта и энтузиазма Одним из принципов существования команды является равная возможность доступа ее членов к получению информации, что обеспечивает система контроллинга на предприятии

Таблица 1 Значимость управленческих технологий в реализуемой модели

контроллинга

Л*2 Управленческая технология Месготехнологин иMoiein контроллинга

1 управление по целям Технология преду сматривает формирование системы взаимосвязанных и взаимозависимых целей разрабатываемых не только для предприятия в целом но и для каждого ее сотрудника -це ш разр1багнваю1ся сверху вниз -процедура разработки целей для сотрудника преде гавляет собой процесс его совместной деятел ности с непофедственным руководителем -персональш ie цели каждого сопасутогся между собой на горизонтатыгам уровне (рядовых сотрудников в рамках отдела, начальников отделов между собой цели управлении между собой) -цели ка к^ого уровня согласуются мел ду собой на непротиворечивость, -цели представляющие критерии оценки каждого сотрудника заложены в систему мотивации «Управление по целям» является -бгзой построения систем стимулирования для руководителей предприятия и сотрудников подразделении, -основой универсальной системы премирования Поэтапный подход к внедрению технологии «управления по целям» позволяя предприятию постепенно совершенствовать систему управления имеет следующие преимущества, так как позволяет -добиться рационализации расходов на перестройку системы управления -получить практические результаты еще до полного завершения работ по внедрению технологии, -минимизировать финансовые и организационные риски

2 управление по результатам Технология основана на приоритете конечных результатов Основная функция - координация действий и решений в зависимости от полученного результата В рамках технологии «управление по результатам» руководитель (менед кер) -разрабатывает перечень и объем ресурсов необходимых для функционирования сформированного набора элементов системы производства и управления -разрабатывает (выбирает) вариант первоначального решения -контролирует ход использования ресурсов, -корректирует ход процесса реализации решений, исходя из величины отклонения текущего результата от запланированного (принимает новые решения или корректирует старые)

3 управление исключите тьмы ми ситуациями Технология основана на приоритете профессионализма исполнителей (отработанной и хорошо выполнимой производственной технологии над другими средствами и методами) Руководитель не вмешивается втворческии (интеллектуальный) процесс выполнения задания подчиненными Fro зтдача - устранить возникшие исключительные ситуации, мешающие работникам успешно bi гполнягь полученные задания Исключительная ситуация представляет собой некоторый барьер, возникший перед исполнителем

4 управление на б aie активизации деятельности персонала Технология базируется на приоритете (для работников) стимулов и поощрений над другими средствами и методами Роль руководителя заключается в подборе индивидуальных или групповых активизирующих воздействий Основная задача -управление эмоциональным состоянием человека Активизация объединяет стимулирование (моральное и материальное) и мобилизацию интеллектуального и энергетического потенциала работника -к материальному стимулированию относятся выплаты в денежной и товарной форме в форме услуг знаний и информации, -к приемам мобилизации относятся лозунги призывы просьбы приказы, личный пример руководителя или коллег осознание сотрудником важности выполняемого задания и т п

Неверное понимание и, как следствие, неправильная реализация контроллинга могут превратить его в консервативную технологию, что противоречит его принципам В то время как контроллинг может и должен явиться двигателем реинжиниринга бизнес-процессов, реорганизации структуры управления, сигнальной системой для менеджмента, требующей своевременного пересмотра планов и целей

Необходимость адсттсщии инструментов контроллинга определяется следующими особенностями российских предприятий в сфере малого и среднего бизнеса

1. Чрезвычайно большая потребность в профессиональных управленческих кадрах.

Малый и средний бизнес во всем мире испытывает недостаток квалифицированных управленческих кадров, в России эта проблема стоит особенно остро из-за высокой стоимости подобных трудовых ресурсов Данная особенность обуслошгена не только финансовыми ограничениями таких предприятий, но и желанием профессионалов работать в более стабильной и большой организации В связи с этим предприятия вынуждены создавать системы, позволяющие персоналу получать навыки и знания в процессе выполнения задач

Для адаптации немецкой теории АДайле в малом и среднем бизнесе предлагается упростить предложенный им комплекс методов и инструментов контроллинга и применять только следующие методы, направленные на самообучение и самоконтроллинг менеджеров компании

• совмещение дочжностей контроллера и генерального менеджера компании,

• проведение поиска и отбора кандидатов на вакансии членов управленческой команды только в соответствии с приемлемыми характеристиками кандидатов, на основе применения принципа assessment-ijeHmpa,

• формализация принятых предприятием принципов руководства, которые доступны для изучения и однозначного понимания каждым членом команды и подтверждены письменно собственниками бизнеса

• организация бюджета (посредством электронных таблиц Excel) как основы информации и учебного процесса сотрудников,

• подготовка мотивационных формуляров и бюджетов мотивационных выплат

Комплекс «знания, опыт, навык» помогает главному контроллеру (топ-менеджеру) быстро сплотить группу амбициозных (в положительном смысле), перспективных, но недостаточно квалифицированных менеджеров в команду управления, где главной целью является быстрая передача вышеназванного комплекса каждому члену команды Такие методы контроллинга, как план-факт анализ достигнутых результатов относительно поставленных целей, инструменты операционного планирования, бюджетный процесс и заранее

продуманный процесс стимулирования членов команды, позволяющие достичь поставленных целей, - являются достаточными условиями (но привлечение профессиональною управленца на должность 1\-Н менеджера - необходимое' условие) для подготовки профессиональных управленческих кадров в условиях малого и среднего бизнеса

2. Менталитет российских собственников предприятий, па который сильное влияние оказал короткий период становления российского предпринимательства

В настоящее время многие собственники российских компаний -рассматривают собственные предприятия как средство достижения своих краткосрочных целей,

-мало применяют современные, прогрессивные методы и инструменты управления, считая их сложными и затратными, рассматривая их как «дело будущего» (в основном, из-за отсутствия весомых доказательств эффективности последних)

Бурное развитие российского предпринимательства явилось причиной образования большого количества компаний-кооперативов, в которых требуется системный подход к управлению и формализация как основных целей компании, так путей их достижения

В малых и средних российских предприятиях собственниками обычно являются лица (зачастую они же - предприниматели, активно участвующие в управлении бизнесом), обладающие достаточно высоким интеллектуальным потенциалом и определенными техническими знаниями и навыками Это позволяет создать продукт, обладающий конкурентными преимуществами, которые выражаются в единстве цены и качества Являясь рационализаторами, которые во времена перестройки российской экономики оказались в безвыходном положении, предприниматели стали собственниками небольших компаний Хорошо зная специфику продукта и его полезность на рынке, собственники таких предприятии управляли компаниями самостоятельно - до того момента, когда знаний и опыта в управлении организационными структурами и системами стало недостаточно

Принимая на работу менеджера в сферу управления бизнесом, предприниматели ожидают получить быстрые результаты деятельности последнего В свою очередь, менеджеры отстаивают разработку и внедрение рычагов воздействия на конечный результат и системный подход к управлению, а это ведет к увеличению затрат на структуру и развитие компании Для достижения единого понимания (менеджерами и собственниками) целевой картины и пути развития компании требуется минимальное количество формализованных документов

Решение данной проблемы видится в дозированном применении элементов контроллинга, причем именно выбор минимального количества инструментов, обозначенных в работе А Дайле, и представтяет собой адаптацию западного контроллинга к российским условиям

В качестве дозированною комплекса методов и инструментов на разных уровнях управления можно предложить следующий перечень формализованных документов и методов работы в управлении

• «формуляр среднесрочного планирования» вместо «формуляра стратегического планирования»,

• методы менеджмента управление по целям, делегирование полномочий, коллегиальность (привлечение сотрудников к решению управленческих задачу, по исключительным событиям, по результатам,

• перенос акцента в применяемой модели контроллинга с подсистемы «управление бизнес-процессами» на подсистему «руководство и стимулирование персонала»

Под дозированным применением предполагается реализация всех элементов системы немецкой модели, представленной в работе А Дайле, по с разным уровнем формализации

3. Специфика корпоративной стратегии в сфере персонала и корпоративной культуры в российских компаниях Значительное число компаний возникло на технологиях российского оборонного комплекса во времена его распада Использование основных фондов государственных заводов и минимальный уровень заработной платы рабочих позволил российским компаниям, образовавшимся на этих ресурсах, определенное время успешно развиваться, не слишком задумываясь о будущем Сегодня многие из них нуждаются в формировании стратегии, политики, традиций, корпоративного духа, команды единомышленников Эти задачи приходится решать в условиях профессионального вакуума кадровых ресурсов в отличие от западных компаний, где сотрудники регулярно получают дополнительные навыки управления бизнесом в высоко конкурентных условиях

Увеличение эффективности малого и среднего бизнеса - чрезвычайно актуальная задача и требует резкого повышения качественного уровня управления этой сферой бизнеса, внедрения стратегических подходов в планировании бизнесом, изменения отношения к расходам на персонал, осуществления продуманной стратегии управления персоналом, рассчитанной на постоянный рост конкурентных преимуществ Следует исключить практику спонтанного набора персонала, а организационную структуру планировать поэтапно в зависимости от целей предприятия

Адаптация методов контроллинга основана на использовании бюджетного процесса в планировании численности и состава персонала с целью реализации общих целей предприятия в каждом направлении деятельности

• план по персоналу составляет каждый менеджер команды управления, отвечающий за свое подразделение совместно с лгенеджером по персоналу,

• реализация современного подхода к руководству персоналом на самых первых этапах внедрения контроллинга (главный принцип руководитель - тренер для своих подчиненных)

4. Преобладание принципа макси шпации и изъятия прибыли в предпринимательском подходе российского современного бизнеса.

Современные условия хозяйствования в России характеризуются несовершенством правового регулирования деятельности и вьтггуждагот российские компании максимизировать и изымать прибыль из собственного капитала Российские собственники осуществляют инвестиции в основном из собственных средств, поэтому решения об инвестировании в новые направления деятельности собственник принимает, выбирая между личной выгодой в настоящем и иллюзорной выгодой будущего В таких условиях методы западного инвестиционного менеджмента не могут применяться в том виде, в котором их изучает и знает классический меггеджмеггт

Собственники малого и среднего бизнеса могут быть уверены в удачном втожепии денег, если выполнение бизнес-планов происходит поэтапно

Поэтому в качестве адаптации процесса планирования предлагается использовать структурирование бизнес-плана и процесса планирования, предусматривающее несколько этапов

1 этап - бизнес-прогноз составляет главный контроллер (генеральный менеджер) на основе ситуационного анализа, применяя наименее затратные инструменты, он также составляет формуляр среднесрочного планирования Проводится весь спектр работ по экспресс-анализу, среднесрочному прогнозу и созданию бизнес-прогноза, который выполняется в табличном формате будущего Мастер-бюджета, рассчитывается динамика роста и прогноз развития компании на ближайшие три года

2 этап - бизнес-план, подтверждающий или корректирующий прогноз развития компании, составляется командой управленцев под руководством главного контроллера (генерального менеджера), уточняется формуляр среднесрочного тонирования

3 этап - Мастер-бюджет корректируется ежемесячно, в этом процессе принимает участие каждый менеджер, ответственный за свое направление

Собственники малого и среднего бизнеса воспринимают результаты деятельности компании, запланированные и достигнутые командой управленцев, с большей уверенностью в достижениях на последующих этапах развития, 41 о иривносш уверенность и в саму команду управленцев Процесс поэтапного планирования с распределением ответстветшости между всеми менеджерами команды управленцев позволяет собственникам безболезненно инвестировать в развитие бизнеса

5. Стратегические перспективы значительно размываются в условиях российской неопределенности Малые гг средние предприятия планируют свою деятельность па сроки гге более трех лет, в большинстве случаев стратегического прогноза вовсе не существует, так как подобные предприятия гге располагают необходимой для этого информацией, технической базой и достаточной квалификацией сотрудников

В качестве адаптации методов стратегического контроллинга в условиях малого и среднего российского предприятия выступает применение

стратегического подхода и использование минимального количества обязательных инструментов

• ситуационный анализ вместо SWOT-анализа,

• формуляр среднесрочного танирования вместо полномасштабного стратегического плана,

• принципы руководства сотрудниками,

• бизнес-прогноз на три года,

• перспективная организационная структура компании на каждом этапе развития (в целом не более 3-х лет),

• ежегодная корректировка бизнес-тана относительно новых внешних it внутренних условий в бизнесе

б Логистика всех российских предприятий в условиях нестабильности направлена на увеличение страховых запасов

Российский бизнес вынужден подстраховывать себя путем увеличения запасов в связи с трудностями, постоянно возникающими на таможне, либо у поставщиков Матые и средине предприятия вынуждены особенно тщательно планировать свои запасы из-за финансовых затруднении, но при этом не должны пренебрегать рисками из-за нестабильности российского бизнеса и использовать минимальное количество инструментов контроллинга, чтобы оптимизировать запасы относительно планов реализации продукции

Для адаптации методов управления запасами применяются такие инструменты, как

• расчетные таблицы, которые формируются в файлах MS Excel и представляют собой матрицы условий поставки, стоимости и количества комплектующих па единицу готовой продукции с минимальными запасами комплектующих, материалов и полуфабрикатов (совмегцаются с операционными бюджетами запасов),

• основой матрицы поставок является анализ Парето (метод ABC), другие виды анализа применять нецелесообразно

7. Специфика финансового учета в России.

Закон «О бухгалтерском учете» обязывает вести бухгалтерский (финансовый) учет, а главой 25 НК РФ регламентировано ведение налогового учета В условиях отягощенного регламентированного финансового учета управленческий учет приходится вести силами специально выделенных сотрудников и использовать отдельную базу данных, что увеличивает затраты на эту функцию управления Малые и средние предприятия, в основном, используют бухгалтеров для выполнения функции управленческого учета

Адаптация методов управленческого учета предполагает совмещение бюджетного процесса, бухгалтерского и у правленческого учетов

• формат Мастер-бюджета (в формате Excel) совмещается с таблицами кассы, расчетных счетов, дебиторской и кредиторской задолженности

В диссертации отмечается, что адаптируемый инструментарий контроллинга для исследуемых предприятий было бы рационально подразделять на

-инструменты регулирования деятельности подразделений (функция управления бизнес-процессами) для осуществления непрерывных взаимосвязанных действий по упрапчепию и организации, координации, контролю, анализу, оценке, принятию решений и т д ,

-инструменты для руководства и стимулирования работников (функция руководства и стимулирования сотрудников)

3 Поэтапное внедрение контроллнша в систему управления малым и средним предприятием п условиях ограниченных ресурсов

Внедрение системы контроллинга связано с осуществлением достаточно широкого комплекса задач В итоге, результатом внедрения контроллинга должна стать полная перестройка не только системы планирования, контроля и отчетности, но и взглядов менеджмента на методы управления предприятием

Алгоритм и примерное содержание пошагового внедрения контроллинга на малом и среднем предприятии представлены в таблице 2

Поэтапное внедрение и развитие элементов контроллинга параллельно формированию и развитию производственных подразделений предприятия представляется вполне приемлемым вариантом создания на нем минимально-затратной системы контроллинга Длительность этапов и количество внедряемых инструментов контроллинга определяется жестким требованием экономии ресурсов, величиной оборотного капитала и возможностями учредителей финансировать компанию - на начальных этапах, и величиной полученной прибыли - на последующих этапах

Первостепенная задача управления заключается в разработке и утверждении этапов развития предприятия и их длительности, планировании последующего внедрения необходимых элементов и инструментов контроллинга, обеспечивающих достижение целей каждого этапа

Адаптацией модели контроллинг на каждом эшпе развития предприятия предусматривается внедрение оптимального количества инструментов контроллинга в каждом элементе системы

Становление модели многоуровневой системы контроллинга на предприятии схематически представлено на рис 2

На первом этапе становления провозглашаются амбициозные (в положительном смысле) цели для всего предприятия, выявляются задачи поддерживающего управления и цели контроллинга Основной целью управления организацией в условиях недостаточных финансовых ресурсов и ограниченных сроков для выхода на мировой рынок является создание системы, которая в жестких условиях рынка могла бы обеспечить эффективность применения ресурсов, доступных для исследуемой компании В связи с принятием решения о формировании на предприятии модели контроллинга, все будущие структурные элементы управленческой системы предприятия анализируются с позиции затрат на внедрение и возможности достижения эффекта от его (контроллинга) функционирования на каждом последующем этапе

Таблица 2 Примерное содержание пошагового внедрения контроллинга на малых и средних предприятиях России

НАЗНАЧЕНИЕ

ЭКОНОМИЧЕСКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

-формировать целей виедрения, -разработка специфических требований к системе контротшнга

Возможный перечень целей внедрения контроллинга -увеличение конкурентоспособности предприятия,

-сокращение времени необходимого руководству для принятия обоснован!и IX

тактических и стратегических решении,

-повышение качества принимаемых решении,

-сокращение товарно-материальных запасов на предприятии,

-выработка обоснованных критериев оценки эффективности подразделений и

специалистов

-снижение уровня трансакцпонныч издержек

-достоверное определение себестоимости каждого отдельного продукта, -выделение любых видов затрат по предприятию, -упрощение взаимодействия подразделений предприятия

о ч

О ь

ы ы Н Е Эо ¡2?

§55

1° 5 н

Р. ы

££ д о

-разраоотка модели существующей организационной структуры

предприятия и

моделирование ее желаемого состояния; -внедрение в

подралдететгиях учетных форм -интеграция и

консолидация в

рамках предприятия системы отчетности согласно модели желаемого состояния -формирование внутрифирметгых инструментов и форм анализа отчетности

Решаются след\ющие задачи -своевременное получение руководством текущей информации о деятельности предприятия (в удобном формате) -улучшение взаимодействия между подразделениями,

-сокращение времени принятия управленческих решений ввиду уменьшения неопределенности

-улучшение мотивации сотрудников, -увеличение выработки сотрудников -снижение трудоемкости операций

-уменьшение величины запасов и потребности в ресурсах

-оптимизация использования производственных мощностей

-оптимизация потребления финансовых материальных и кадровых ресурсов

предприятия

-формирование системы планирования (бюджетировиги я), -выработка форматов планов и задании для различных подразделений с привлечением всех уровней иерархии руководства

Возможная структура системы планов предприятия

1 Целевые планы

-материально-вещественные цели - производимые товары и услуги, -стоимостные цели - финансовый результат, требования по ликвидности, левериджу, обороту,

-социальные цели - по отношению к инвесторам, партнерам, персонал}, общественности

2 Среднесрочные таны

-среднесрочные планы полей бизнеса а так лее функциональные и региональные стратегии,

-план совершенствования организационной структуры и правовой формы предприятия

-план совершенствования структуры управления

3 Оперативные планы

-ассортименгно-продукювый план (в стоимостном и натуральном выражении),

-планы по подразделениям (сбыт, производство материально-техническое снабжение, транспортно-складское хозяйство НИОКР, персонал, основные средства и т д ), -плановые проекты

4 Общий план результата/финансовый план (план по прибыли, выручке, издержкам плановый баланс план денежных потоков инвестиций)

5 Плановые значения ключевых показателей (в зависимости от применяемых инструментов)

Важнейшей задачей начальной с гадин становления системы контроллинга на предприятии является создание команды менеджеров, которая призвана заложить ггрочные основы управленческой политики организации

В качестве модели, описывающей сервисгпле задачи коптроллитгга по управленггю процессами (а также по руководству и стимулированию сотрудгагков), находящимися в ггепосредствеггггой компетенции команды менеджеров анализируемого предприятия МИКРОЛАЙТ, служит схема, представленная на рис 1

Созданию эффективной команды менеджеров на предприятии в значительной степени способствуют поэтапно внедряемые общие технологии менеджмента (табл 1)

• управление по целям,

• управление по результатам,

• управление исключительными ситуациями,

• управление на базе активизации деятельности персонала, и принципы управления

• делегирование полномочий,

• коллегиальность,

ориентированные на рост профессионализма менеджеров и поддержание производственного опыта на необходимом для предприятия уровне Все это мотивирует команду менеджеров в целом и каждого менеджера в отдельности Команда, понимающая свою мотивацию, работающая на основе прозрачной, быстро доступной, поггятной для всех уровней управленческого звегга информации, способна направить поэтапные целгг сотрудников компании на достижение общих целей, добиться ситтергетического эффекта от совместггой работы

При рассмотрении сферы управления предприятием (с учетом специфики диссертационного исследования) несомненный интерес представляет анализ финансовой структуры предприятия, в которой выделяется следующий блок объектов бюджетирования (форм бизнеса, других сфер фиггаггсовой отве г с гвеннос ги)

-центры финансовой ответственности (ЦФО), отвечающие за все финансовые результаты и обычно имеющие полную бюджетную схему по всем видам основных бюджетов,

-центры финансового учета (ЦФУ), отвечакпще только за некоторые финансовые показатели - доходы и часть затрат,

- места возникновения затрат (МВЗ), отвечающие только за расходы Для выполнения своих функций финансовый контроллинг на оперативном уровне уггравления должен опираться на систему бюджетов, позволяющую ру ководителю предприятия оценить эффективность управленческих решений, оптимальным образом распределить ресурсы между подразделениями, наметить пути развития предприятия и избежать кризисной ситуации Таким образом, основным инструментом в системе информации отдельного подразделения предприятия является бюджет, с помотцыо которого менеджер

Рис 2 Последовательность этапов внедрения контроллинга на предприятии

получает данные о бизнес-процессах компании, а система бюджетирования эффективно дополняет использование методов управленческого учета

Результатом внедрения бюджетирования на предприятии на этапе «Внедрение процедур планирования» становится Мастер-бюджет как совокупность взаимосвязанных между собой трех основных бюджетов компании

• Бюджет Доходов н Расходов (БДиР), Бюджет Движения Денежных Средств (БДДС), Расчетный Баланс (РБ),

а также набор операционных бюджетов

• Бюджет Продаж (БГТ),

• Бюджет Запасов (готовой продукции или товаров) (БЗ),

• Бюджет Производства (БП),

• Бюджет прямых Материальных Затрат (БПМЗ),

• Бюджет Прямых Затрат Труда (БПЗТ),

• Бюджет Прямых Операционных или Производственных затрат (БПОЗ, БППЗ),

• Бюджет Накладных (общепроизводственных) расходов (БНР),

• Бюджет Управленческих Расходов (БУР),

• Бюджет Коммерческих Расходов (БКР)

и вспомогательных бюджетов, необходимых для их составления

• План Капитальных (первоначальных) Затрат (ПКЗ),

• Инвестиционный План (ИП) или Кредитный План (КП)

Все перечисленные виды бюджетов необходимы как для составления прогнозов финансового состояния предприятия (проекта или бизнеса), так и для проведения план-факт анализа (ПФА), который представляет собой периодическое сопоставление запланированных в бюджетах показателей с фактическими показателями (данными отчетов об исполнении бюджетов за истекшие периоды), оценку и анализ выявленных отклонений (в абсолютном выражении или в процентах)

4 Эффективность внедрения процесса поэтапного формировании системы контроллинга на анализируемом предприятии Микролайт

Компания «Микролайт» была создана в мае 2002 г на базе конструкторского бюро при московском торговом предприятии Микровидео, работающем на российском рынке видеосистем безопасности свыше семи лет Основной продукцией явчяются диодные осветители с разчичными углами подсветки и дальностью действия, предназначенные для различных территорий видеонаблюдения в ближнем ИК-диапазоне 800-1000 нанометров Рациональное соотношение «цепа - технические характеристики» позволяет изделиям «Микролайт» успешно конкурировать с существующими диодными аналогами мировых лидеров как по привлекательности для потребителей в ценовом отношении, так и по показателям освещенности Начало производственной деятельности ООО «Микролайт» по времени совпало с моментом представления его продукции на промышленной выставке в г

Эссене (Германия) в октябре 2002 г, где она (продукция) вызвала интерес небольших торговых компании из США, Израиля и Германии

Микролайт представляет собой предприятие, лидирующее в России по производству инфракрасных прожекторов Сегодня это экспортер с персоналом более 60 человек с годовым оборотом более 60 млп рублей и собственным капиталом более 2 млн рублей Микролайт является хорошо известной компанией на мировом рынке в своем секторе

Адаптированная модель контроллинга формировалась в системе управления компании Микролайг но методическим рекомендациям автора с начала организации бизнеса и запускалась в действие поэтапно в соответствии с планами внедрения и развития элементов контроллинга

Как указывалось выше, эффективность от внедрения контроллинга определяется системой показателей, отражающих улучшение практики хозяйствования Такими показателями в рамках данной работы были

-выполнение планов среднесрочного и краткосрочного планирования деятельности предприятия с разбивкой по этапам внедрения,

-соблюдение заданных допусков по отклонению от плановых коэффициентов эффективности деятельности,

-достижение самоокупаемости в установленный бизнес-таном срок, -выполнение планов развития компании

За период 2002-2006 гг в анализируемом предприятии «Микролайг» выполнены планы внедрения всех намеченных этапов, система управления компании получила все необходимые инструменты контроллинга, среди которых бюджет предприятия стал основой для информационной платформы системы, а организационная структура компании готова для этапа «Улучшение процедур» По результатам этого периода производственно-торговая деятельность достигла запланированных целей, и финансовое состояние предприятия соответствует уровню, заданному в среднесрочном формуляре компании Как и планировалось, компания достигла самоокупаемости к середине 2004 г, при этом финансовые показатели соответствуют заданному уровшо За два года были выработаны политика компании, принципы работы, некоторые процедуры, основные инструкции и правила, скорректированы планы па будущее На этапе «Улучшение процедур» предстоит формализовать все изменения в документах и ввести их приказом

Основная задача создания полноценной системы контроллинга на этапе «Улучшение процедур» сведена к внедрению системы сертификации качества с использованием документации ИСО 9000 иод руководством менеджера по качеству Этап «Улучшение процедур» готовит систему контроллинга в обеих подсистемах менеджмента к новым среднесрочным целям, которые корректируются на новом витке развития компании Предполагается, что все элементы системы к моменту начала нового этапа будут иметь ответственного сотрудника в организационной структуре, а система контроллинга к тому моменту будет уже полностью отлажена и формализована

Главное достоинство внедряемой системы контроллинга на ООО «Микролайт», по мнению автора, состоит в том, что на всех последних этапах

любые отклонения 01 выполнения планов сразу же подвергались коррекции, поэтому допуски (в бизнес-плане) на плановые отклонения от результата деятельности предприятия в целом не превышали допустимого уровня в 25% Все группы коэффициеггтов эффект шшости деятельности предприятия и уровень чистого дохода находились в доггусгимых пределах - см рис 3

По аналогичной методике автор внедряет контроллинг егце в нескольких предприятиях малого и среднего бизггеса Сравгштельная таблица показателей эффективности внедрения контроллинга на этих предприятиях составлена на основе показателей отражающих улучшение практики хозяйствования - см табл 3 Предприятие Микролайт, к настоящему времени завершившее процесс внедрения контроллинга в систему внутрифирменного управления, показало минимальные отклонения от заплатпгрованттых показателей

В Заключении обобщены результаты проведенного исследования и даны рекомендации по применению адаптированных и разработанных в диссертащш подходов и методов котггролинга для управления предприятием малого и среднего бизнеса

Таблица 3 Сравнительная таблица показателей проекта внедрения контроллинга на предприятии Микролайт с показателями других проектов

№ Наименование показателен ФОГТРСС логос комком-ИНЖИНИРИНГ гиком КОНСАЛТ МИКРОЛА(1Т и й л < 5 С ы о я н rf КОМКОМ-СБ

Характеристика компании и проекта внедрения контроллинга

1 Период работы на рынке, мес 18 20 30 18 60 60 120

2 Средняя месячная численносгь чел 6 10 25 34 61 81 49

3 Средний месячный доход млн руб 0,3 2,6 0,8 1,6 5,0 9,1 16,9

4 Собственный капитал, млн руб 0,01 0,9 1,5 1 5 26 16,1 20,8

5 Явное конкурентное преимущество продукта нет нет есть есть есть есть есть

6 Процент выполнения проекта внедрения, % 20 31 42 31 100 31 31

7 Период фактического внедрения, мес 12 18 25 18 59 18 18

8 Затраты на внедрение, тыс руб 156 270 375 243 954 270 270

Отклонения показателей деятельности компании после внедрения контроллинга

9 От планов продаж, % 50 45 25 10 8 10 15

10 От планов развития, % 30 30 10 5 0 5 10

И От планов чистои прибыли % 25 30 15 10 5 15 20

12 Огклонения коэффициентов, из них

по коэф рентабельности продаж, % 15 15 10 5 2 8 11

по текущему коэф ликвидности, % 16 15 10 4 3 10 13

по коэф оборач-ти оборотных активов, % 15 14 9 4 2 12 12

по кооф отдачи па вложенный капитал % 25 27 13 8 4 12 18

Основные положения диссертации опубликованы п следующих работах-

1 Расторгуев А Г Шесть этапов развития контроллинга и его адаптация для условий российского малого бизнеса // Вопросы экономических наук - 2004 №6 (ноябрь) - С 167-176 - 1 ил

2 Расторгуев А Г Общие принципы формирования модели интегрированного контроллинга для малых производственных предприятий России // Вопросы гуманитар пых naj к -2005 №1 -С 83-94 - 1 пл

3 Расторгуев А Г Организационно-методические основы разработки внедрения системы интегрированного контроллинга на малом производственном предприятии // Проблемы экономики - 2005 №2 (3) - С 120-130 - 1 ил

4 Расторгуев А Г Адаптация методов и инструментов западного контроллинга для условий малого российского современного производственного предприятия // Материалы Седьмой Всероссийской конференции представителей малых предприятий России - М AcaCom Media OY, 2006 - 0,75 п л

5 Расторгуев А Г Эволюция концепгуального подхода к контроллингу и роль контроллинга в управлении предприятиями малого и среднего бизнеса

//Российское предпринимательство -2007 №1 (январь) -С 84-87 -0,5 п л

Подп к печати 12 апреля 2007 г Объем 1,5 п л Заказ № 142 Тираж 100 экз

Типография Управления «Реалпроект» 119526, г Москва, пр-т Вернадского, д 93 корп 1 Тел 433-12-13

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Расторгуев, Андрей Геннадьевич

Введение.

Глава 1. Комплексный анализ проблем адаптации и развития контроллинга как функции управления в российском бизнесе

1.1. Основные концептуальные положения контроллинга.

1.2. Цели, задачи и функции контроллинга в информационной поддержке принятия решений.

1.3. Перспективные направления развития контроллинга: мировой опыт, немецкая школа контроллинга, опыт контроллинга в России.

Глава 2. Организационно-экономические основы адаптации немецкой модели контроллинга на современном малом и среднем предприятии в России.

2.1. Особенности подсистем модели контроллинга на российских малых и средних предприятиях.

2.2. Формирование модели контроллинга в системе внутрифирменного управления.

2.3. Контроллинг в сфере руководства и стимулирования сотрудников.

2.4. Адаптация инструментов и методов немецкой модели контроллинга к российским условиям.

Глава 3. Разработка методических основ организации поэтапного внедрения эффективного контроллинга в систему внутрифирменного управления.

3.1. Обоснование необходимости внедрения адаптированной модели контроллинга в управленческую систему предприятия

Микролайт.

3.2. Практическое формирование модели контроллинга на предприятии Микролайт.

3.3. Особенности процесса формирования модели контроллинга на этапах развития предприятия Микролайт.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Применение системы контроллинга для управления предприятием малого и среднего бизнеса"

Актуальность темы исследования. В настоящее время государство принимает меры по увеличению доли малого и среднего бизнеса в отечественной экономике и поэтому заинтересовано в стабильном росте численности таких предприятий и качестве управления ими. Так как разоряется их столько же, сколько и создается.

Управление малыми и средними предприятиями, обусловленное созданием гибких организационных структур, а также осознание необходимости повышения качества работы и ответственности на всех уровнях, ставит задачу поиска эффективных механизмов и инструментов менеджмента, позволяющих в краткосрочной и долгосрочной перспективе обеспечивать необходимый размер прибыли, достижение достаточного уровня ликвидности и финансовой стабильности, а также возможности расширения деловой активности.

Таким образом, в настоящий момент наиболее актуальными становятся проблемы управления предприятием в области принятия управленческих решений, обусловленные ограниченным набором моделей управления и отсутствием регламентированных процедур их реализации, малым объемом адекватной потребностям пользователей информации, а также недостаточной проработанностью автоматизированных систем управления и эффективных критериев оценки управляемых объектов. В теории и практике решения указанных проблем наиболее перспективными являются идеи контроллинга по координации деятельности предприятия для достижения поставленных целей и задач в долгосрочной перспективе.

Контроллинг выполняет следующие функции: пополнение, измерение, анализ и интерпретация информационных данных о компании; структурирование и координация организационно-управленческой системы и бизнес-процессов в сфере закупок, производства, продаж и финансирования; создание информационно-аналитической и методической поддержки менеджмента в процессе принятия управленческих решений во всех функциональных сферах деятельности компании; обеспечение прозрачности, понятности и объективности получаемых результатов.

Актуальность темы диссертационного исследования определяется необходимостью создания системы управления малыми и средними предприятиями в России с учетом реальной ситуации, сложившейся в стране, посредством адаптации существующих принципов, методов и инструментов, выработанных немецкой школой контроллинга как функционально самостоятельного направления экономической работы, нацеленного на принятие эффективных оперативных и стратегических решений.

Степень разработанности темы исследования. С развитием хозяйственных процессов, характерных для рыночной экономики, проблемы становления и функционирования контроллинга активно исследуются в публикациях зарубежных и отечественных авторов.

Изучению проблем интеграции управленческих функций в систему контроллинга, а также разработке и описанию классических элементов системы посвящены труды ведущих зарубежных ученых Р.Манна и Э.Майера [68], А.Дайле [33], Д.Хана [109]. Современные проблемы контроллинга нашли отражение в работах Г.Ортмана, Т.Скоуна [93], Х.Штайнмана, Д.Шнейдера [125], И.Шрайога [119], И.Сьюрца, В.Ньюмана, Г.Пича и Э.Шерма [81], А.Беккера, Х.-Ю.Кюппера [122], Й.Вебера [127], П.Хорвата [120; 121] и др. Среди отечественных авторов наибольшую известность получили работы Н.Г.Данилочкиной [54], А.М.Карминского, Н.И.Оленева, А.Г. Примака и С.Г.Фалько [53], М.Л.Слуцкина [94; 95] и др.

Острота вопросов, связанных с разработкой контроллинга в системе управления малым и средним бизнесом, требует глубокого и обстоятельного изучения. Однако эти вопросы не получили еще достаточного освещения в научных исследованиях и являются предметом продолжающихся дискуссий.

Слабая изученность технологий совершенствования инструментов и методов контроллинга, учитывающих специфику деятельности этого бизнеса, определила необходимость разработки соответствующих специализированных методик и инструментария. Теоретическая и практическая значимость данной проблемы, а также ее актуальность обусловили выбор темы данного диссертационного исследования.

Целью диссертационного исследования является разработка методических основ и научно-практических рекомендаций по адаптации модели контроллинга страны с развитой рыночной экономикой к системе управления малыми и средними предприятиями в специфических российских условиях.

Реализация поставленной цели обусловила необходимость решения следующих задач для сферы малого и среднего бизнеса:

-формирование концепции управления бизнесом на принципах контроллинга;

-адаптация современной рыночной модели контроллинга с целью ее использования при решении управленческих проблем в специфических российских условиях;

-разработка основ рационального внедрения контроллинга в систему управления;

-обоснование научно-практических рекомендаций по формированию модели контроллинга в системе внутрифирменного управления.

Объект и предмет исследования. Объектом исследования выступает система контроллинга как информационно-аналитическая основа для принятия решений в системе внутрифирменного менеджмента. А предметом исследования - теоретические и методические аспекты формирования системы контроллинга, содействующие повышению эффективности управления малым и средним бизнесом.

Теоретическая и методологическая база исследования. Теоретическую основу исследования составили фундаментальные монографии и научные публикации в ведущих периодических изданиях по вопросам контроллинга, прикладные исследования зарубежных и отечественных специалистов в области теории и практики управления, концептуальных положений системы контроллинга, информационных технологий, управленческого учета, стратегического и оперативного управления, теории принятия решений, системного анализа.

В процессе диссертационного исследования были использованы теоретические концепции, научно-практические подходы, разработки и методики российских и зарубежных ученых.

Методологической основой исследования стали общенаучные методы познания (диалектический, сравнительный, логический), методы научной абстракции, дедукции и индукции, а также методы экономико-статистических сравнений и абстрактно-логических суждений. Исследование проводилось на принципах единства теоретического и эмпирического, исторического и логического, формы и содержания.

Информационной базой диссертационного исследования послужили теоретические и методические разработки, посвященные рассматриваемой проблеме, материалы периодической печати и информация из сети Internet, а также фактические материалы, собранные в процессе реализации основных положений диссертации на конкретных предприятиях Микролайт, Комком-Системы безопасности, Комком инжиниринг, Топаз-электронике, Логос, Фортесс и Активижн-М.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в следующем:

1. Методологически обоснован выбор концепции контроллинга в целях управления малым и средним бизнесом, включающий:

-оценку развития концептуальных подходов к контроллингу;

-формулирование его основной функции как информационно-аналитического обеспечения внутрифирменного управления в сфере принятия решений.

2. Разработаны методические основы адаптации к российским условиям немецкой модели контроллинга А.Дайле для малого и среднего бизнеса. Выявлены особенности российских компаний действующие в этом бизнесе. Рационализирован инструментарий контроллинга количественно и содержательно. Усилена мотивационная направленность всего комплекса инструментов и методов на достижение результатов в командной работе.

3. Разработан методический поход к успешному внедрению контроллинга в систему управления малым и средним бизнесом в условиях ограниченных ресурсов. В соответствии с этим обоснована организационная структура управления, а также схемы бюджетного управления финансами с выделением центров ответственности по доходам и расходам.

4. Предложена модель контроллинга в системе управления малого предприятия с экономической оценкой результата ее использования в бизнес деятельности.

Теоретическая значимость результатов исследования заключается в:

- обобщении концептуальных принципов контроллинга как внутреннего инструмента управления, обеспечивающего решение координационной задачи между стратегическим и оперативным уровнями принятия решений;

- обосновании необходимости формирования системы контроллинга для российского малого и среднего бизнеса, а также использования его инструментария для улучшения результатов производственно-хозяйственной деятельности и совершенствования системы внутрифирменного управления.

Практическая значимость диссертации состоит в том, что на базе теоретических исследований разработаны методические основы организации поэтапного внедрения эффективного контроллинга в систему управления предприятия в условиях ограниченных ресурсов.

Основные выводы и рекомендации, отраженные в диссертационном исследовании, в дальнейшем могут быть использованы:

-в теоретических и научно-практических разработках по данной проблематике;

-для рационализации управления хозяйственной деятельностью в рамках малых и средних предприятий России с целью получения необходимого финансово-экономического результата в долгосрочной перспективе;

-в учебных программах подготовки, переподготовки и повышения квалификации руководящих работников различных организаций.

Апробация и реализация результатов исследования. Разработанные методические положения и практические рекомендации по совершенствованию системы управления на основе формирования многоуровневой модели контроллинга в рыночных условиях проходят в настоящее время экспериментальную проверку на предприятиях Микролайт, Комком-Системы безопасности, Комком-Инжиниринг, Топаз-Электронике, Риком-Консалт работающих на рынке технических средства безопасности, что подтверждается соответствующими актами и справками о внедрении.

Публикации. Основные положения диссертационной работы и научные результаты, полученные автором, опубликованы в печатных работах общим объемом 4,25 п.л.

Структура и объем диссертационной работы. В соответствии с логикой исследования, обусловленной конкретными целями и задачами, диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка использованной литературы и приложений. Работа содержит 174 страницы, из них 152 страницы основного текста, 11 приложений, 4 таблицы, 20 рисунков; библиографический список использованной литературы включает 127 наименований научных трудов отечественных и зарубежных авторов.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Расторгуев, Андрей Геннадьевич

Основные выводы и практические рекомендации. Проведенный теоретико-методологический анализ проблем адаптации и развития концепции контроллинга как функции управления в российском бизнесе позволяет сделать следующие основные выводы.

1. На сегодняшний день пока не выработан единый концептуальный подход к контроллингу. В данной работе развитие концепции контроллинга рассмотрено в рамках шести основных подходов, сформировавшихся к настоящему времени:

-управленческий учет (Р.Манн, Э.Майер, Т.Скоун, Х.Й.Фольмут, А.Дайле и др.);

-управленческая информационная система (Т.Рейхман, П.Прайсслер, М.Брокгеймер, Х.Берр и др.);

-планирование и контроль (Д.Хан, П.Хорват, Д.Шнейдер и др.); -координация (Х.-Ю.Кюппер, А.Зунд, А.Шмидт, Й.Вебер и др.); -управление управлением (Х.Штайнман, И.Шрайог, Е.А.Ананькина, Н.Г.Данилочкина, С.Г.Фалько и др.);

-координация процесса принятия решений (Г.Пич, Э.Шрем, Х.Штайнман, А.Винделер, А.Гидцунс, А.Беккер, А.Дайле и др.).

2. Главная цель контроллинга - обеспечение достижения целей организации в долгосрочной перспективе. К основным функциям контроллинга относятся:

•информационно-аналитическая поддержка основных и специальных функций менеджмента организации;

•координация и интеграция деятельности организации по достижению целей;

•обеспечение оптимального использования потенциала организации; •содействие принятию оптимальных управленческих решений, направленных на достижение системы целей организации;

•формирование системы обеспечения конкурентоспособности (СОК) организации;

•управление прибылью организации;

•формирование интегрированного комплекса планирования путем оптимального сочетания стратегического и оперативного планирования, а также конкретизация стратегического и оперативного планов по центрам ответственности, сферам продаж (клиентам), группам товаров;

•обнаружение и устранение с помощью методов оперативного контроллинга «узких мест» в результатах деятельности организации;

•обнаружение и устранение с помощью методов стратегического контроллинга «узких мест» экономического роста и накопления потенциала.

3. Подводя итог историческому становлению контроллинга, можно отметить следующее:

-с течением времени контроллинг приобретает все более интегрированный характер, расширяя свою предметную область и охватывая систему управления;

-контроллинг включает в себя аспекты целеполагания в системе управления, структурные и поведенческие свойства объекта;

-технологии контроллинга направлены на снижение степени неопределенности в структуре и поведении организации, процессе принятия управленческого решения;

-в условиях быстрых изменений внешней среды интерес вызывают метатех-нологии управления, способные обеспечить упреждающее реагирование.

4. Современные подходы в контроллинге требуют большего внимания к изучению и проработке следующих вопросов:

-однозначная, не допускающая различных толкований и искажений, формулировка понятия «контроллинг»;

-четкое и однозначное определение предметной области контроллинга, так как это связано с вопросом «легитимизации» (узаконивания) контроллинга;

-точное указание моделей и методов, присущих исключительно контроллингу, что быстрее приведет к своевременному и эффективному их использованию;

-достижение единства во взглядах относительно позиционирования контроллинга в системе управления, что ускорит его институционализацию;

-достижение согласованного мнения относительно требований, предъявляемых к контроллеру, что должно содействовать росту численности специалистов в этой области.

5. По мнению автора, контроллинг представляет собой систему по организации постоянного информационно-аналитического обеспечения менеджмента, ориентированного на получение максимально возможного результата в процессах подготовки, принятия и реализации управленческих решений - на всех уровнях управления, для всех функциональных систем предприятия.

6. В настоящее время контроллинг как система экономического управления деятельностью организационных структур широко применяется во многих экономически развитых странах. В большинстве стран национальные концепции контроллинга весьма схожи, а различия проявляются, прежде всего, в понимании двух противоположных подходов: прагматического (когда тесно связанный с менеджментом контроллинг ориентирован на требования рынка и потребности клиентов) и подхода, основанного на совершенствовании системы в соответствии с менталитетом пользователей. Сегодня прагматический подход к контроллингу, который сводится к практическому применению определенного набора инструментов в различных ситуациях, характерен для США и некоторых европейских стран, в то время как в Германии преобладает тенденция академизма в контроллинге - стремление сначала создать теоретически целостную систему и лишь затем обеспечить ее воплощение на практике.

7. Существующие задачи российского предпринимательства, по мнению автора, неизбежно требуют формирования новых подходов к управлению, разработки инструментов их внедрения, которые позволили бы прогнозировать экономические трудности организации, своевременно принимать адаптивные меры, обеспечивать надежную информационно-аналитическую поддержку процессам выработки, принятия и реализации решений по управлению бизнес-процессами (в соответствии с установленными целями), помогать устранять «узкие места» в организации, ориентированной на перспективу. В качестве механизма модернизации организационной и информационной структуры российского малого и среднего предприятия могут быть использованы комплексная методология и основанный на ней аналитический инструментарий контроллинга как функционально обособленного направления экономической деятельности по обеспечению оперативных и стратегических управленческих решений на предприятии.

8. Автор придерживается мнения, что основные проблемы управления современным малым и средним предприятием в России сводятся к необходимости решения следующих важнейших задач:

-координации действий сотрудников компании по достижению общих целей под руководством менеджеров различных уровней;

-мотивации сотрудников к наилучшему выполнению своих непосредственных производственных обязанностей, что позволит обеспечить достижение общих целей компании и получить необходимый синергетический эффект от результативного взаимодействия коллектива предприятия в целом;

-поддержания профессионализма менеджеров на необходимом предприятию уровне путем перманентного контроля и самоконтроля достигнутых ими результатов, тщательного анализа причин отклонений от намеченных целей.

9. По мнению автора, определяющим фактором при построении системы контроллинга на малом и среднем предприятии должна стать прозрачность для руководства и сотрудников компании всех важнейших производственных показателей в числовой форме, что позволит не только согласовывать совместные действия, но и создать информационно-методическую базу для мотивации сотрудников и реализации их стремления к самообучению.

10. Управленческая деятельность малого и среднего предприятия, основанная на концепции контроллинга, должна быть направлена на реализацию скоординированных управленческих решений на всех уровнях.

11. Автор полагает, что из всех существующих концепций контроллинга для адаптации к условиям российского малого и среднего бизнеса наиболее применимы концепции, изложенные в рамках трех основных подходов к контроллингу (см. данную главу): «управленческий учет», «планирование и контроль», «координация процесса принятия решений»; концепции «управленческая информационная система», «координация» и «управление управлением» также отчасти применимы. При этом академический (немецкий) подход к контроллингу и его инструменты представляют особый интерес для решения задач данной работы. В целом, для формирования адаптированной модели контроллинга автором используется своеобразный симбиоз вышеперечисленных концепций.

12. Автор полагает, что наиболее актуальной задачей для малого и среднего предприятия, работающего в рыночных условиях, является создание системы методов и (основанного на них) инструментария, посредством которых возможна модернизация организационной и информационной структуры предприятия в целях эффективного решения основополагающих проблем, предопределяющих стабильные успехи предприятия не только в настоящем, но и в будущем.

13. Решение вопросов адаптации западной теории контроллинга к управлению малым и средним предприятием заключается в ограниченном применении инструментария немецкой модели контроллинга в специфических условиях российских предприятий, с учетом характерных отличий малого и среднего бизнеса от крупного. В процессе адаптации стратегический уровень заменен на среднесрочный - с применением стратегического подхода в управлении рассматриваемым предприятием.

14. По мнению автора, решение проблемы неэффективного управления современным малым и средним предприятием путем совершенствования системы менеджмента с помощью контроллинга как функционально самостоятельного направления экономической работы на предприятии может стать одним из наиболее важных направлений роста его эффективности. Разработка соответствующего организационно-экономического механизма управления предполагает адаптацию апробированных принципов, методов и инструментов немецкой школы контроллинга к условиям российской действительности.

15. Адаптированный к российским условиям малого и среднего бизнеса инструментарий контроллинга немецкой модели должен предусматривать формирование:

- инструментов планирования и регулирования деятельности подразделений (функция управления процессами);

-инструментов руководства и стимулирования работников (функция руководства людьми).

Подход к управлению как к процессу предполагает вид деятельности, направленной на достижение поставленных организацией целей посредством непрерывных взаимосвязанных действий-функций управления, включающих планирование, организацию, мотивацию, координацию, контроль, коммуникацию, анализ, оценку, принятие решений, подбор персонала и т.д.

Функция руководства и стимулирования сотрудников, прежде всего, предполагает наличие организационной структуры как субъекта управления, в рамках которой можно проводить сознательно координируемые мероприятия, направленные на достижение общих целей. Очевидно, что цели и планы только тогда могут стать выполнимыми, когда имеется соответствующий орган управления, занимающийся их непосредственным осуществлением. Менеджмент предприятия должен быть сориентирован на соответствие потребностям сотрудников путем выработки соответствующих методов и приемов стимулирования, направленных на активизацию их деятельности и повышение производительности труда.

16. Используемые менеджментом методы, лежащие в основе реализации модели контроллинга и формирующие гибкое поведение менеджеров, направлены на управление через мотивацию сотрудников. Автор придерживается мнения, что достижение конечного успеха возможно только на том предприятии, все сотрудники которого неуклонно следуют по намеченному пути «рост-развитие-прибыль» и каждый из них четко осознает свою роль и свой вклад в общий успех.

17. Современное понимание управленческой парадигмы сводится к управлению со стороны менеджеров всех уровней действиями персонала через систему управления финансами, производством и предприятием в целом. Сегодня успешная деятельность предприятия невозможна без тщательного анализа трудовых показателей, выявления резервов более эффективного использования кадрового потенциала предприятия, улучшения условий труда и его оплаты, создания благоприятного морального климата в команде и т.д.

18. Контроллинг предназначен для координации управленческой деятельности по достижению целей предприятия и обеспечения соответствующей информационной и консультационной поддержки принятия управленческих решений. Так, например, контроллинг в системе управления персоналом призван содействовать планированию, управлению, контролю и информационному обеспечению всех мероприятий в области менеджмента кадров. Кадровый контроллинг направлен на осуществление учета и контроля затрат на персонал, а также на их оптимизацию.

19. По мнению автора, специфика и содержание организационно-экономического механизма управления предприятием должны определяться, в первую очередь, его социально-экономическими задачами по обеспечению:

-целостности предприятия как самостоятельного хозяйственного субъекта; -конкурентоспособности выпускаемой продукции;

-устойчивой заинтересованности персонала в постоянном качественном и количественном развитии научно-технического потенциала предприятия;

-полной хозяйственной самостоятельности в сфере владения, пользования и распоряжения объектами собственности, закрепленными и приобретенными в процессе деятельности предприятия;

-высокодоходной и эффективной деятельности предприятия; -высокой трудовой активности и личной заинтересованности членов трудового коллектива в увеличении и улучшении результатов своей деятельности; -высокой степени самоуправления, самоорганизации и самоконтроля.

20. Главную функцию разрабатываемой модели контроллинга для малого и среднего предприятия автор видит в координации действий двух взаимозависимых подсистем контроллинга в сферах управления бизнес-процессами и руководства-стимулирования сотрудников в целях достижения поставленных оперативных и стратегических задач путем принятия соответствующих управленческих решений.

21. Принципиальные трудности реализации проекта по созданию конкурентоспособного производства инфракрасных прожекторов и подсветок для систем видеонаблюдения на мировом рынке, требующие внедрения системы контроллинга, связаны с:

-дефицитом финансовых ресурсов;

-малочисленностью высокопрофессиональных кадров;

-отсутствием прозрачной информационной базы, эффективных систем планирования, управленческого учета, контроля показателей и анализа отклонений;

-недостаточной разработанностью системы мотивации сотрудников, предназначенной для поддержания и наращивания профессионализма, решения проблемы координации совместных действий и готовности к самообучению.

22. Автор убежден, что выбор эффективной системы по согласованию действий менеджеров, созданию информационно-методической базы для мотивации сотрудников исследуемого предприятия должен быть основан на принципах контроллинга, адаптированного к особенностям российской малого и среднего бизнеса.

23. Многообразие задач, подтверждающих необходимость охвата всех структурных элементов управленческой системы анализируемого предприятия процедурами контроллинга, автор сводит к:

-формированию информации, прозрачной, понятной и с быстрым доступом для всех уровней управленческого звена, способной интегрировать цели отдельных сотрудников в общие цели компании;

-координации управленческих решений и действий менеджеров различных уровней в целях достижения общих целей компании;

-разработке механизма и способов получения синергетического эффекта от работы всего коллектива предприятия, повышению профессионализма менеджеров и поддержанию его на необходимом для предприятия уровне;

-оптимизации затрат на привлечение человеческих ресурсов на этапе роста предприятия;

-обоснованию необходимости поэтапного внедрения элементов системы контроллинга и последующему повышению эффективности управления на каждом этапе.

24. По мнению автора, первостепенная задача управления состоит в разработке и утверждении этапов развития предприятия, их продолжительности, в планировании соответствующих этапов внедрения элементов и инструментов контроллинга, обеспечивающих достижение целей на каждом этапе развития компании. Поэтапное внедрение и развертывание элементов контроллинга, происходящее параллельно формированию и развитию производственных подразделений компании, представляется наиболее приемлемым вариантом создания минимально-затратной системы контроллинга на предприятии. Продолжительность этапов внедрения контроллинга и используемый инструментарий определяются: величиной оборотного капитала и возможностями учредителей по финансированию компании - на начальных этапах, на последующих этапах развития предприятия - величиной полученной прибыли.

25. В соответствии с предложением автора, основу разработанной модели контроллинга составляет немецкая модель (контроллинга), состоящая из подсистем «управление процессами» и «руководство и стимулирование сотрудников»

Оптимизация процессов создания системы контроллинга на анализируемом предприятии, по мнению автора, должна иметь целью достижение максимальной эффективности реализуемой модели при минимальных затратах на каждом этапе развития предприятия. Степень эффективности определяется достижением запланированных количественных результатов по прибыли, а также качественных результатов в развитии предприятия.

Заключение

Становление новых рыночных форм хозяйствования, усложнение и рост динамики экономического пространства предприятия, усиление конкуренции со всей очевидностью требуют адекватного изменения стиля и методов управления бизнесом путем внедрения в практику хозяйственной деятельности новых концепций, инструментов и приемов работы.

В современной России на первый план постепенно выходят факторы эффективного развития экономики, происходят качественные изменения во всей структуре и методах управления предприятием, что находит свое отражение в процессах интеграции планирования, бухгалтерского учета, контроля и анализа в единую комплексную систему, призванную обеспечить принятие эффективных управленческих решений. Синтез данных функций (путем информационного и организационного объединения) при соответствующем изменении методологии составляет основу концепции контроллинга как нового элемента в развитии системы управления отечественных предприятий.

Несмотря на то, что контроллинг как теоретическое и практическое понятие не имеет единого толкования в научной литературе, он, тем не менее, находит довольно широкое использование в управленческой деятельности зарубежных фирм, ориентированных на рыночные принципы работы. При этом основной целью контроллинга, выступающего в качестве универсального инструментария для существенного повышения эффективности управления, является информационная поддержка процесса выработки, принятия и реализации управленческих решений.

В настоящее время в частном секторе отечественной экономики управленческий контроллинг находит довольно ограниченное применение, что вызвано недостаточной систематизацией, полнотой и точностью теоретических и практических подходов к его реализации, отсутствием модели, адаптированной к специфике российского предпринимательства.