Проблемы обеспечения успешной диверсификации промышленной компании в современных условиях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Проблемы обеспечения успешной диверсификации промышленной компании в современных условиях"

¡ах рукописи

ТИХОМИРОВА ЕЛЕНА СЕРГЕЕВНА

ПРОБЛЕМЫ ОБЕСПЕЧЕНИЯ УСПЕШНОЙ ДИВЕРСИФИКАЦИИ ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ В СОВРЕМЕННЫХ УСЛОВИЯХ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 8 НОЯ 2010

Санкт-Петербург — 2010

004612891

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Войтоловский Николай Викторович

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Соколов Дмитрий Викторович;

кандидат экономических наук, доцент Кочемасова Светлана Петровна

Ведущая организация - Учреждение Российской

академии наук «Институт проблем региональной экономики РАН»

Защита состоится « У А. » I/ 2010 г. в_часов на заседании

диссертационного совета Д 212.237.1(/при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул. Садовая, д. 21, ауд. 7.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан «_ Ж 2010 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

Е.В. Песоцкая

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Имевший место ранее бум диверсификации начал сменяться достаточно настороженным отношением к данной проблеме как со стороны исследователей, так и практиков. Данная тенденция связана, прежде всего, со значительным числом неудачных проектов диверсификации, имевших место в зарубежных странах.

С нашей точки зрения, в основе большинства неудач диверсифицированной экспансии лежала недостаточная обоснованность принимаемых в данной области решений, связанная, в частности, и с отсутствием адекватного теоретического и методического обеспечения процесса принятия решений в сфере диверсификации.

Актуальность и важность данных вопросов определяется как значительными преимуществами, обеспечиваемыми компании в случае успешной диверсификации, так и значительными рисками и потерями, в случае неудачи.

Анализу преимуществ и недостатков диверсификации предприятий посвящено достаточно много публикаций российских и зарубежных авторов. До последнего времени в данной области общепринятой считалась портфельная теория, рассматривающая фирму как набор отдельных активов. Одним из основных выводов портфельной теории явилось обоснование невыгодности диверсификации для компании в связи с наличием комплекса дополнительных затрат на управление имеющимися у нее различными бизнесами.

В последние десятилетия на смену портфельному подходу к управлению бизнесами компании пришел ресурсный подход. Еще в 80-е годы теоретики ресурсного подхода Р. Рамелт, Д. Тис, С. Монтгомери и другие разработали базовые положения «ресурсной» теории диверсификации. В рамках ресурсной теории были обоснованы важность наличия стратегического соответствия между отдельными бизнесами диверсифицированной компании и преимущества связанной диверсификации.

Однако в данной сфере до сих пор существует значительное число проблем, требующих решения.

Степень разработанности научной проблемы. Анализу проблем, связанных с управлением диверсифицированной экспансией компании, посвящено достаточно большое число работ российских и зарубежных авторов. Так, общая характеристика диверсификации, как специфической стратегии компании, содержится в трудах Г. Минцберга, Т. Питерса и Р. Уотермана, Д. Коллиза и С. Монтгомери, А. Томпсона и А.Стрикленда, P.M. Гранта, И.Б. Гуркова и других.

Изложению основных идей ресурсной концепции стратегического управления в целом посвящены работы Б. Вернефельта, Г. Хамела и К.К. Прахалада, Д. Тиса, P.M. Гранта, Д. Коллиза и С. Монтгомери, B.C. Катькало и других. I

Структурные вопросы диверсификации нашли отражение в работах / P.M. Гранта, Б.З. Мильнера, И.Б. Гуркова и других.

Однако в данной области остается еще достаточно широкий круг вопро- \j\ сов, требующих проведения дополнительного исследования. Прежде всего, это

касается сравнительного анализа родственной и неродственной диверсификации; выявления условий, методов и форм проведения успешной диверсификации; разработки соответствующего методического аппарата. В частности, как показало проведенное нами исследование существующего методического аппарата диверсификации, такой важнейший вопрос, как обоснование необходимости самой диверсификации, остается практически без внимания.

Целью диссертационного исследования является разработка комплекса теоретических и методических положений и практических рекомендаций по определению целесообразности, путей и методов проведения успешной диверсифицированной экспансии промышленного предприятия в современных условиях.

В соответствии с поставленной целью в работе решаются следующие задачи:

• анализ современных тенденций в области диверсификации и выявление причин существующих в данной области проблем и неудач;

• анализ сущности, особенностей, видов и путей диверсификации;

• исследование целей, преследуемых менеджментом при проведении диверсифицированной экспансии компании, и потенциальных возможностей, возникающих в ее результате;

• анализ условий, обеспечивающих реализацию потенциальных возможностей диверсификации;

• исследование существующего методического обеспечения процесса диверсификации промышленной компании;

• анализ форм и методов диверсификации, позволяющих в полной мере воспользоваться ее потенциальными преимуществами;

• разработка методов оценки целесообразности, рисков и направлений диверсификации;

• формирование процедуры оценки целесообразности и выбора направлений, методов и форм диверсификации и разработка на ее основе соответствующего алгоритма;

• анализ конкретного проекта диверсификации.

В качестве объекта исследования выступает крупная диверсифицированная промышленная компания.

Предметом исследования являются теоретические и методические вопросы реализации диверсифицированной экспансии промышленного предприятия в современных условиях.

Теоретической и методологической основой исследования явились труды ведущих отечественных и зарубежных ученых в области общего и стратегического менеджмента, и, прежде всего, ресурсной концепции стратегического менеджмента. В работе использовался ряд общенаучных методов исследования: анализ и синтез, сравнительный и системный анализ, методы экономических измерений и экспертных оценок и другие.

Информационной базой исследования явились эмпирические данные, связанные с деятельностью и диверсифицированной экспансией ряда крупных

промышленных компаний, содержащиеся в отечественных и зарубежных публикациях, в том числе монографиях, периодической печати, материалах научных конференций, размещенные в интернете.

Вклад автора в проведенное исследование. Теоретические и методические положения, выводы и практические рекомендации, содержащиеся в диссертации, являются результатом самостоятельного исследования автора. Личный вклад автора в проведенное исследование заключается в следующем:

- в постановке и обосновании цели, выборе объекта и предмета исследования, определении совокупности взаимосвязанных задач и их решении;

- в обосновании роли и возможности диверсификации в обеспечении конкурентных преимуществ современной компании;

- в анализе терминологической базы диверсификации, уточнении определения диверсификации, разделении видов и стратегий диверсификации, разделении связанной и родственной диверсификации и обосновании преимуществ связанной диверсификации перед несвязанной;

- в разработке и обосновании оценки возможностей компании по извлечению прибыли из нового направления деятельности, позволяющей судить о степени целесообразности и путях диверсификации;

- в обосновании структуры и разработке метода оценки риска диверсификации;

- в формировании методического обеспечения, разработке отдельных процедур и алгоритма анализа целесообразности, путей и методов диверсификации компании;

- в проведении практических расчетов и формировании необходимых выводов и рекомендаций с использованием разработанного методического инструментария.

Научная новизна диссертационной работы состоит в том, что в ней проведено комплексное исследование теоретических, методических и практических аспектов проведения диверсифицированной экспансии современной промышленной компании, и на этой основе сформирован методический инструментарий, позволяющий принимать обоснованные решения в области диверсификации предприятия.

К числу основных результатов, определяющих научную новизну диссертационного исследования, относятся следующие:

• на основе анализа проблем большинства имевших место проектов диверсификации, потенциальных преимуществ диверсификации и условий их достижения определены возможности диверсификации в обеспечении конкурентных преимуществ современной компании;

• уточнен и развит понятийный аппарат, в частности, уточнены такие понятия, как связанная и несвязанная диверсификация, предложено разделять родственную и связанную диверсификацию в зависимости от уровня возможностей компании по извлечению прибыли из нового направления деятельности;

• обоснована необходимость и разработана процедура оценки возможностей компании по извлечению прибыли из нового направления деятельности, позволяющая судить о целесообразности и путях диверсификации предприятия;

• обоснована структура и предложен метод оценки рисков диверсификации, включающий в себя оценку новизны сферы деятельности для компании и уровень ее возможностей по извлечению прибыли из нового направления деятельности;

• разработаны методические рекомендации по оценке целесообразности и выбора направлений, методов и форм проведения диверсификации, позволяющих в полной мере воспользоваться ее потенциальными преимуществами, и предложен алгоритм реализации отдельных процедур оценки.

Теоретическая значимость диссертационного исследования состоит в развитии теоретических основ диверсификации, и, прежде всего, в обосновании роли и возможностей диверсификации в обеспечении конкурентных преимуществ современной компании, уточнении ряда важнейших понятий в данной сфере, теоретическом обосновании разработанной процедуры определения целесообразности, путей и рисков диверсификации.

Практическая значимость работы заключается в том, что содержащиеся в диссертации методические положения, выводы и рекомендации могут быть использованы менеджментом российских промышленных компаний для принятия практических решений в области диверсификации с целью разрешения имеющихся в данной сфере проблем и обеспечения наиболее полной реализации потенциальных выгод диверсификации.

Апробация результатов исследования. Основные положения, выводы и рекомендации диссертационного исследования докладывались и получили одобрение на научных сессиях профессорско-преподавательского состава, научных сотрудников и аспирантов СПбГУЭФ.

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

Начиная с 1980-х годов, бум диверсификации начал сменяться стремлением компаний к усилению специализации и отказу от непрофильных активов. Данная тенденция имеет следующие основные причины: ориентация руководителей, прежде всего, на капитализацию, а не на рост; усиление нестабильности окружающей деловой среды компании; появление и утверждение новых идей относительно корпоративной стратегии и природы фирмы.

Причиной большого числа неудачных проектов диверсификации, как правило, служит неправильная мотивация топ-менеджмента и недостаточная обоснованность принимаемых в данной области решений, что никоим образом не свидетельствует о неэффективности диверсификации как таковой.

В основе диверсификации лежат три главные цели: рост, снижение риска и прибыльность. Вместе с тем, хотя рост и снижение риска являются существенными основаниями для диверсификации, они, как правило, не согласуются с задачей увеличения стоимости компании.

Одной из существенных возможностей диверсификации в плане увеличения прибыльности компании является экономия за счет широты сферы деятельности, которая может быть получена, благодаря снижению издержек путем использования какого-либо ресурса (способности) в нескольких видах деятельности, осуществляемых не по отдельности, а в сочетании друг с другом. Кроме того, существенными плюсами диверсификации являются возможность сокращения транзакционных издержек, наличие информационных преимуществ и преимуществ, связанных с формированием собственных рынков капитала и трудовых ресурсов.

Диверсификация способна обеспечить как более эффективное использование динамических способностей компании, так и их дальнейшее развитие. Наличие у предприятия данного вида способностей значительно повышает шансы на успех при проведении связанной в стратегическом плане диверсификации.

Применительно к решению задач обеспечения роста эффективности деятельности компании путем ее диверсификации в стратегически связанные виды деятельности, динамические способности обладают следующими характеристиками (преимуществами):

1. Перенос их в новые области деятельности дает возможность получения значительной экономии от широты сферы деятельности.

2. Специфика данных способностей практически не допускает альтернативных форм расширения сферы их использования (лицензирование и т.д.).

3. Данные способности крайне сложно скопировать, следовательно, их перенос способен обеспечить, при успешном внедрении, долгосрочные конкурентные преимущества компании по новому направлению бизнеса.

4. Динамические способности характеризуются высоким уровнем адаптивности к новым областям и направлениям их приложения.

5. В диверсифицированной компании появляются дополнительные возможности развития динамических способностей путем использования ее информационных преимуществ.

Как показало проведенное исследование, диверсификация, несмотря на сложность и значительное число имеющихся в данной области проблем, обладает высоким потенциалом по созданию добавленной стоимости и увеличению эффективности деятельности компании.

Анализ терминологической базы исследования показал, что в вопросе определения понятия «диверсификация» существенных разногласий практически нет. Единственное замечание касается некорректного перечисления в определениях ряда исследователей целей диверсификации. С точки зрения автора, под диверсификацией целесообразно понимать расширение деятельности компании, связанное с проникновением на новые для нее рынки (сегменты рынков) товаров и услуг.

Кроме того, в диссертации проведен анализ различных классификаций видов диверсификации, проведено разграничение видов и стратегий диверсификации предприятия.

По мнению автора, для анализа целесообразности и методов проведения диверсификации, необходимо рассматривать общую характеристику соответствия компании и новой сферы бизнеса как оценку возможностей компании по извлечению прибыли из нового направления деятельности (ОВ-оценка возможностей). Такая оценка возможностей должна включать в себя две основные составляющие:

1. Возможности по извлечению дохода при вхождении в новый бизнес (OBI).

2. Возможности по извлечению дохода при длительном пребывании в данном бизнесе (ОВ2).

Необходимость разделения оценок объясняется тем, что у компании, как правило, есть два варианта поведения в отношении новой сферы бизнеса: извлечение прибыли и перепродажа и долгосрочное функционирование в ее рамках. Очевидно, что требования по соответствию здесь будут различаться.

В первом случае основным является возможность обеспечения роста стоимости нового бизнеса, что характеризуется, в первую очередь, соответствием ключевых компетенций компании ключевым факторам успеха нового бизнеса.

Во втором случае, соответствие ключевых компетенций компании ключевым факторам успеха нового бизнеса должно дополняться, прежде всего, комплексом характеристик, входящих в понятие стратегического соответствия. В данном случае, у компании появляется возможность получения в полной мере экономии за счет расширения сферы деятельности путем использования своих ключевых ресурсов и способностей в новой сфере деятельности.

Таким образом, мы будем понимать под родственной диверсификацией диверсификацию в новые сферы бизнеса, характеризующиеся высокой оценкой возможностей второго типа (ОВ2). Под связанной - диверсификацию в новые сферы бизнеса, характеризующиеся высокой оценкой возможностей первого типа (OBI).

Оценка возможностей по извлечению дохода при длительном пребывании в данном бизнесе (ОВ2) является шире общепринятой оценки стратегического соответствия. Она включает в себя как уровень соответствия ключевых компетенций компании ключевым факторам успеха нового бизнеса, так и близость методов стратегического управления в таких областях как:

• размещение ресурсов;

• кадровая политика;

• инновационная политика;

• формирование стратегии;

• управление эффективностью деятельности и контроль.

Важным для реализации цели настоящего диссертационного исследования вопросом, явилась сравнительная оценка связанной и несвязанной диверсификации.

В целом, как показал проведенный анализ, несвязанная диверсификация является потенциально гораздо более рискованной и менее прибыльной по сравнению có связанной. Именно связанная (и, прежде всего, родственная) диверсификация позволяет в полной мере воспользоваться приведенными выше потенциальными преимуществами диверсификации (экономия от расширения масштаба использования ресурсов, экономия на транзакционных издержках и т.д.).

С нашей точки зрения, имеющие место удачные проекты неродственной диверсификации в большинстве случаев были связаны с тем, что в соответствующих эмпирических исследованиях учитывалось, прежде всего, отсутствие операционного родства. В то время как стратегическое родство в предложенном выше плане не учитывалось вообще. Кроме того, успех проекта неродственной диверсификации возможен и в том случае, если она является связанной (то есть имеет место высокая оценка OBI).

В диссертационной работе был проведен комплексный анализ существующего методического аппарата диверсификации. Как показало проведенное исследование, существуют самые различные подходы к выбору направлений, методов и форм диверсификации. В целом же, исследованный методический аппарат имеет следующие недостатки:

• не позволяет судить о необходимости самой диверсификации;

• ориентирует на принятие решения о диверсификации, прежде всего, исходя из внешних (привлекательность рынка), а не внутренних характеристик (ресурсов и способностей) компании;

• не позволяет судить о методах и формах диверсификации, дающих возможность в наиболее полной мере использовать потенциал диверсификации;

• не позволяет проводить анализ возможностей, форм и методов диверсификации, способствующих развитию динамических способностей компании.

С точки зрения автора, для принятия обоснованного решения о проведении диверсификации компании соответствующий методический аппарат должен включать в себя следующие блоки (этапы):

1. Блок, позволяющий судить о необходимости проведения диверсификации для достижения имеющихся стратегических целей компании.

2. Определение новых привлекательных сфер деятельности.

3. Выбор направления диверсификации.

4. Оценка существующих рисков.

5. Определение методов и форм диверсификации, дающих возможность в наиболее полной мере использовать потенциал диверсификации.

6. Разработка проекта диверсификации.

Дадим общую характеристику выделенных выше блоков.

В задачи первого блока входит принятие решения относительно наличия или отсутствия необходимости в проведении диверсификации для достижения стратегических целей компании.

Исходя из проведенного в диссертации анализа основных преимуществ диверсификации была сформирована следующая система целей, для реализации которых целесообразно осуществлять диверсификацию (см. табл. 1).

Таблица 1

Оценка целесообразности проведения диверсификации для реализации

Цель Оценка необходимости диверсификации

Достижение цели возможно как путем диверсификации, так и другими способами Достижение цели возможно преимущественно путем диверсификации Достижение цели путем диверсификации возможно, но сопряжено со значительными рисками

1. Обеспечение быстрого роста компании

3. Увеличение стоимости компании

6. Обеспечение качественной рабочей силой

7. Обеспечение эффективного использования внутренних инвестиционных ресурсов

С использованием представленной в таблице 1 формы появляется возможность судить о целесообразности диверсификации. Так как диверсификация практически в любом случае сопряжена с риском, то об однозначной необходимости ее проведения может идти речь при наличии у компании стратегических целей, достижение которых «возможно преимущественно путем диверсификации» (то есть целей, попавших во второй столбец таблицы).

Процедура анализа целесообразности и путей диверсификации компании зависит от специфики конкретной ситуации, однако, с точки зрения автора, общая последовательность такого анализа может быть отражена следующей схемой (см. рис. 1).

В диссертации приводятся аналогичные изображенной на рисунке 1 блок-схемы алгоритма реализации каждого этапа (блока) процедуры анализа необходимости и выбора путей и методов реализации диверсифицированной экспансии компании. Объем автореферата не позволяет привести их все.

Рис. 1. Общая схема анализа целесообразности и путей диверсификации

При реализации следующего блока «Определение новых привлекательных сфер деятельности» может быть использован стандартный, достаточно хорошо разработанный методический инструментарий, общая характеристика которого приведена в настоящей диссертации.

В результате у компании формируется некоторый предварительный перечень привлекательных сфер деятельности.

Выбор направления диверсификации включает в себя следующие задачи:

• оценка уровня возможностей компании в каждом новом направлении бизнеса (OBI или ОВ2);

• оценка возможности реализации основных преимуществ диверсификации в каждой привлекательной сфере деятельности;

• выбор (ранжирование) сфер.

Для выбора направления диверсификации предлагается рассматривать общую характеристику соответствия компании и новой сферы бизнеса как оценку возможностей компании по извлечению прибыли из нового направления деятельности (OB).

Выбор той или иной формы оценки возможностей (OBI или ОВ2) зависит от целей компании, преследуемых в ходе диверсификации (долгосрочное пребывание в бизнесе или извлечение прибыли и выход).

Для оценки OBI может быть использована следующая форма (см. табл. 2).

Таблица 2

Оценка возможностей по извлечению дохода при вхождении в новый бизнес

(OBI)

Ключевые компетенции компании (КК) Ключевые факторы успеха 'КФУ) Общая оценка

1 • ••• j n

1 sil sli sin

i sil sil sin

ш sml smj smn

Итого: SI Sj Sn OBI

Оценки sij могут носить как качественный, так и количественный характер. С нашей точки зрения, целесообразно использовать оценки следующего вида:

1, если i-я КК обеспечивает в полной мере достижение j-ro КФУ sij— < 0,5, если i-я КК частично обеспечивает достижение j-ro КФУ (1)

0, если i-я КК не обеспечивает достижение j-ro КФУ Преимуществом балльных оценок является возможность использования для их обработки и анализа количественные методы. Так, Sj может быть определена как максимальная оценка по j-му столбцу, а общая оценка OBI составлять сумму частных оценок Sj (или, в случае необходимости, взвешенную сумму):

Sj=max sij (2)

i

OBl=£Sj/n (3)

Таким образом, появляется возможность расчета количественной оценки

OBI.

По результатам проведенного анализа рекомендуется отказаться от диверсификации в сферы деятельности, получившие низкие оценки OBI. Конкретное пороговое значение оценки OBI, за которым происходит отсечение неудовлетворительных вариантов, зависит от каждого конкретного случая. Однако, в целом варианты, имеющие OBI<0,3 являются повышенно рискованными.

Для оценки ОВ2 необходимо провести более развернутый анализ совместимости компании и нового направления бизнеса.

С точки зрения автора, целесообразно использовать следующую форму для расчета ОВ2 (см. табл. 3).

Таблица 3

Оценка возможностей по извлечению дохода при длительном пребывании

в новом бизнесе (ОВ2)

Группа возможностей Детерминанты стратегического сходства Оценка

Размещение ресурсов Сходные размеры инвестиционных проектов ss 11

Сходная продолжительность инвестиционных проектов ssl2 .

Сходные источники рисков ssl3

Сходные общие управленческие навыки, необходимые руководителям бизнес-единиц ssl4

Общая оценка ss 1 =(ss 11 +ss 12+ss 13+ss 14)/4

Кадровая политика Сходные требования к квалификации кадров ss21

Сходные процедуры повышения квалификации ss22

Общая оценка ss2=(ss21+ss22)/2

Инновационная политика Возможность переноса инноваций и совместного проведения исследований и разработок ss31

Сходство методов управления инновационным процессом ss32

Общая оценка ss3=(ss31+ss32)/2

Формирование стратегии Сходные стадии жизненного цикла отрасли ss41

Сходное конкурентное положение, занимаемое в отрасли новым направлением бизнеса ss42

Сходные ключевые факторы успеха ss43

Общая оценка ss4=(ss41+ss42+ss43)/3

Управление эффективностью деятельности и контроль Сходные параметры оценки эффективности деятельности ss51

Сходные периоды для достижения поставленных с точки зрения эффективности целей ss52

Общая оценка ss5=(ss51+ss52)/2

Итог OB2=(ssl+ss2+ss3+ss4+ss5)/5

С точки зрения автора, в качестве оценок ббц целесообразно использовать оценки в интервале [0;1], характеризующие степень близости соответствующих характеристик компании и нового направления бизнеса.

По результатам анализа данной оценки рекомендуется отказаться от долгосрочной диверсификации в сферы деятельности, получившие низкие оценки ОВ2. Конкретное пороговое значение оценки ОВ2 за которым происходит отсечение неудовлетворительных вариантов, зависит от каждого конкретного случая. Однако, в целом варианты, имеющие ОВ2<0,3 являются повышенно рискованными.

Оценка возможности реализации основных преимуществ диверсификации в каждой привлекательной сфере деятельности представляет собой:

1) Анализ возможности получения экономии за счет расширения сферы деятельности путем использования своих ключевых ресурсов и способностей в новой сфере.

В данном случае необходимо проанализировать возможности использования ресурсов и способностей компании в новой сфере. Прежде всего, такой анализ затрагивает КК компании, имеющие ненулевые оценки б У в таблице 2. Кроме того, в анализ могут быть включены и не вошедшие в таблицу управленческие способности компании.

Особое значение здесь имеет анализ возможностей использования и развития в новом направлении бизнеса динамических способностей компании.

2) Анализ возможности сокращения транзакционных издержек путем интернационализации транзакций.

Как обосновывается в диссертации, в России, где привлечение необходимых инвестиционных ресурсов с внешних рынков капитала связано со значительными рисками и издержками, ощутимое сокращение транзакционных издержек возможно достигнуть путем организации внутреннего рынка капитала.

Кроме того, возможно сокращение данного вида издержек и путем использования для нового направления бизнеса:

• существующей сбытовой сети компании;

• квалифицированных кадров компании;

• существующих каналов поставки компании и т.д.

3) Анализ возможностей использования информационных преимуществ.

Как отмечалось выше, диверсифицированная компания может получить

информационные преимущества за счет организации собственных внутренних рынков капитала и трудовых ресурсов. Очевидно, что данные преимущества тем существенней, чем большее значение для компании или ее нового потенциального направления бизнеса имеет возможность получения дополнительных источников финансирования и доступ к квалифицированной рабочей силе.

Выбор (ранжирование) сфер деятельности может быть проведено с использованием как процедур многокритериального выбора, так и на основе одного обобщенного критерия. Выбор инструментария должен зависеть, прежде всего, от числа и сравнительной важности критериев и противоречивости полученных оценок.

Так, если для менеджмента компании при принятии решения о диверсификации наибольшее значение имеют один-два критерия (например, потенциальная прибыльность и потенциальный рост нового направления) и отсутствуют значительные противоречия в оценках по основным критериям, то в данном случае можно обойтись и без реализации процедур многокритериального выбора. Разумеется, при условии отбрасывания вариантов с низким уровнем оценок OBI или ОВ2.

Противоположная ситуация будет иметь место, если при выборе придется учитывать большое число примерно равнозначных критериев, особенно если наилучшие варианты по одним критериям, имеют низкие оценки по другим. При такой ситуации использование однокритериальной оценки на базе обобщенного показателя может привести к некорректным результатам и в итоге повлечь за собой неверный выбор.

Оценка существующих рисков может проводиться как изолированно, после выбора наилучшей сферы деятельности (нескольких наилучших сфер деятельности), так и в рамках предыдущего этапа. Последний вариант позволяет сразу учитывать уровень риска в качестве одного из критериев при выборе предпочтительного направления для нового бизнеса.

Как показал проведенный в диссертации анализ существующего методического аппарата диверсификации, общий риск проекта ставится в зависимость, прежде всего, от степени новизны для компании основных параметров данного направления диверсификации (продукта, рынка и технологии). С точки зрения автора, при оценке уровня риска необходимо учитывать и уровень соответствия компании и нового направления бизнеса (OBI), так как чем в меньшей степени существующие способности компании позволяют осуществлять успешный бизнес в данной сфере, тем больше она рискует при диверсификации.

Совместив указанные выше оценки, мы получаем обобщенный количественный показатель риска диверсификации, для расчета которого целесообразно воспользоваться следующей формой (см. табл. 4).

Таблица 4

Форма для расчета риска диверсификации_

Показатели Оценка

Степень новизны продукта для фирмы N1 = [0; 1] 0-традиционный 1-новый

Степень новизны рынка для фирмы N2 = [0; 1] 0-традиционный 1-новый

Степень новизны технологии для фирмы N3 = [0; 1] 0-традиционная 1-новая

Общий уровень риска, связанный с новизной сферы деятельности N= (Nl+N2+N3)/3

Риск, связанный с отсутствием соответствия фирмы и новой сферы деятельности (ОВ1) RS=l-OBl Оценка OBI берется из таблицы 2

Общая оценка RD=(N+RS)/2

Таким образом, наличие высокой оценки возможностей (OBI) компенсирует риски, связанные с новизной сферы деятельности для компании. Оценка RD меняется в пределах от 0 до 1, нулевое значение соответствует минимальному риску, единичное - максимальному.

Количественная оценка риска позволяет:

• проводить сравнение различных вариантов диверсификации;

• осуществлять процедуры многокритериального выбора;

• корректировать ставку дисконтирования в инвестиционных расчетах.

Определение методов и форм диверсификации, дающих возможность в

наиболее полной мерс использовать потенциал диверсификации.

Реализация данного этапа включает в себя:

1) Выбор пути вхождения в новый бизнес.

2) Определение форм и методов организации нового бизнеса.

Что касается первой составляющей, то здесь речь идет о необходимости выбора между поглощением, внутренним развитием и созданием альянсов.

В диссертации приведен обзор методов выбора путей вхождения в бизнес и анализ преимуществ и потенциальных проблем каждого варианта.

С точки зрения автора, в качестве параметров, определяющих выбор того или иного пути, следует использовать:

• приведенную стоимость проекта полного цикла по сравнению с переделкой бизнеса под существующие корпоративные стандарты;

• уровень возможностей по извлечению дохода (ОВ1и ОВ2);

• уровень риска, связанного с новизной сферы деятельности;

• величину входных барьеров;

• временные ограничения.

Приведенная стоимость проекта полного цикла по сравнению с переделкой бизнеса под существующие корпоративные стандарты характеризует соотношение затрат на внутреннее развитие и покупку готового бизнеса. Чем больше приведенная стоимость проекта полного цикла, тем меньше аргументов в пользу внутреннего развития.

Уровень возможностей по извлечению дохода при вхождении в новый бизнес (OBI) характеризует соответствие существующих ресурсов и способностей компании новому бизнесу. Чем выше данный уровень, тем больше шансов на успешное вхождение в новую сферу путем внутреннего развития. Низкий уровень данной оценки предполагает либо создание альянсов, либо поглощение.

Уровень возможностей по извлечению дохода в долгосрочной перспективе (ОВ2) показывает степень необходимости ориентации на длительное пребывание в данном бизнесе. При низком уровне данной оценки рекомендуется ориентироваться на увеличение стоимости данного бизнеса и дальнейшую его перепродажу, что свидетельствует о нецелесообразности внутреннего развития или даже высокой степени интеграции его в компанию.

Влияние риска, связанного с новизной сферы деятельности, во многом аналогично предыдущему. Низкий уровень данного риска свидетельствует в

пользу развития собственной базы, средний - в пользу альянсов, высокий - в пользу поглощения.

Величина входных барьеров показывает затраты компании на вхождение в отрасль. Чем выше входные барьеры - тем сложнее попасть в желаемую отрасль путем внутреннего развития.

Временные ограничения позволяют оценить саму возможность диверсификации путем внутреннего развития. Наиболее серьезные проблемы могут ожидать компанию при попытке диверсификации путем внутреннего развития в очень динамичные отрасли, при значительных временных затратах на реализацию внутреннего проекта диверсификации.

В целом, влияние каждого фактора на выбор пути диверсификации отражено в таблице 5.

Таблица 5

Выбор пути диверсификации (фрагмент)_

Факторы Пути диверсификации

Внутр. развитие Учебное поглощение Поглощение Приобр. площадки Покупка лицензии Альянс

ОВ1 В Н Н Н В С С

Временные ограничения Н Н С В С в С Н С

Обозначения:

Н - низкий уровень соответствующего фактора;

В - высокий уровень соответствующего фактора;

С - средний уровень соответствующего фактора.

Приведенная таблица позволяет осуществлять обоснованный выбор пути (путей) вхождения в новый бизнес исходя из имеющихся рисков и ограничений.

Завершающим этапом является непосредственно разработка проекта диверсификации. В диссертации приводится общая характеристика данного процесса на основе стандартного методического обеспечения, отраженного в работах, содержащихся в библиографическом списке диссертационного исследования.

С использованием разработанного методического аппарата в диссертации проведено исследование целесообразности и рисков диверсификации группы «Синара» в аграрный сектор.

Анализ целесообразности диверсификации как таковой для реализации стратегических целей группы был проведен с использованием формы, отраженной в таблице 1.

Как показал анализ, на момент принятия решения, следующие стратегические цели компании могли быть достигнуты «преимущественно путем диверсификации»:

1. Обеспечение продовольственной безопасности региона.

2. Получение экономии за счет расширения сферы использования управленческих способностей компании.

3. Сокращение транзакционных издержек на привлечение инвестиционных ресурсов.

Таким образом, был сделан вывод о целесообразности диверсификации для реализации стратегических целей группы. На момент принятия решений диверсификация группы была обоснована. Избранное направление в целом соответствовало возможностям компании, но отличалось повышенным уровнем риска.

Расчет рисков диверсификации группы «Синара» приведен в таблице 6.

Таблица 6

Форма для расчета риска диверсис шкации группы «Синара»

Показатели Оценка

Степень новизны продукта для фирмы N1=1

Степень новизны рынка для фирмы N2 =1

Степень новизны технологии для фирмы N3 =1

Общий уровень риска, связанный с новизной сферы деятельности №= (Ы1+Ш+Ю)/3=1

Риск, связанный с отсутствием соответствия фирмы и новой сферы деятельности Я8= 1 -ОВ1=1-0,44=0,56*

Общая оценка Ш)=(К+118)/2=(1+0,57)/2=0,78

* Расчет оценки ОВ1 приведен в таблице 7.

Таблица 7

Оценка ОВ1 на момент принятия решения о диверсификации (фрагмент)

Ключевые компетенции компании Ключевые факторы успеха* Общая оценка ОВ1

1 2 3 4 5 6 7 8

Возможности привлечения значительных финансовых ресурсов 1 0,5 0 0,5 0 0,5 0,5 0

Наличие правительственной поддержки 1 0 0 0 0 0,5 0,5 0

..........

Итого: 1 0,5 0 0,5 0,5 0,5 0,5 0 0,44

* Ключевые факторы успеха:

1. Возможности привлечения необходимых финансовых ресурсов.

2. Квалифицированные кадры.

3. Развитая система менеджмента.

4. Передовые сельскохозяйственные технологии.

5. Налаженные отношения с потребителями.

6. Развитая транспортная инфраструктура.

7. Известная торговая марка

8. Высокое качество продукции

Таким образом, как показывает проведенный анализ, решение о диверсификации группы в агробизнес являлось в очень высокой степени рискованным.

Достаточно высокая оценка уровня возможности по извлечению дохода при вхождении в аграрный бизнес (OBI =44%) в данном случае объясняется тем, что большинство проблем агробизнеса в рассматриваемый период времени было связано с нехваткой инвестиционных ресурсов и отсутствием возможностей их привлечения и отсутствием адекватной системы менеджмента.

Расчетные выводы полностью подкрепляются значительными успехами, достигнутыми на практике группой в аграрном секторе, что привело к росту рентабельности и конкурентного положения вошедших в «Синару» предприятий.

В настоящее время ситуация изменилась. Агробизнес группы, превратившись в прибыльное направление, уже не нуждается в такой мере в инвестиционной поддержке «Синары». На первый план выходят проблемы менеджмента. Данный тезис можно проиллюстрировать оценкой возможностей группы по извлечению дохода при длительном пребывании в новом бизнесе. Оценка была проведена с использованием формы, отраженной в таблице 3 автореферата. В результате расчета, величина ОВ2 оказалась равной 0,07 (7%). Диверсификация группы «Синара» в аграрный сектор может быть признана связанной (но не родственной).

Таким образом, диверсификация в аграрный бизнес характеризовалась очень низкой оценкой ОВ2, что свидетельствует о нецелесообразности длительного пребывания группы в данном бизнесе. Данный вывод полностью согласуется с практикой. В настоящее время группа рассматривает возможности выхода из аграрного сектора.

III. ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

По теме диссертационного исследования опубликовано 6 научных работ общим объемом 1,45 п.л.:

1. Молодцова Е.С. Ресурсный подход к исследованию возможностей и проблем диверсификации // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. Выпуск 20 / Под ред. Д.В. Соколова и В.П. Чернова. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2009. - 0,15 п.л.

2. Молодцова Е.С. Диверсификация предприятия в современных условиях: проблемы и возможности // Вестник Российской академии естественных наук. Серия экономическая. - 2010. № 1. - 0,35 пл.

3. Молодцова Е.С. Методические проблемы обеспечения успешной диверсификации компании в современных условиях // Современные проблемы менеджмента: Межвузовский сборник. Выпуск № 9. _ СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010.-0,2 п.л.

4. Молодцова Е.С. Анализ целесообразности осуществления диверсифицированной экспансии предприятия // Современные проблемы менеджмента: Межвузовский сборник. Выпуск № 9. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. -0,15 пл.

5. Молодцова Е.С. Сравнительная оценка родственной и неродственной диверсификации // Современные аспекты экономики. - 2010. - № 4 (152). -0,4 пл.

6. Молодцова Е.С. Разработка количественных измерителей, позволяющих судить о целесообразности диверсификации в новую сферу деятельности компании // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении: Сб. науч. тр. Выпуск 21 / Под ред. Д.В. Соколова и В.П. Чернова. -СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2010. - 0,2 пл.

ТИХОМИРОВА ЕЛЕНА СЕРГЕЕВНА АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 14.10.10. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,25. Бум. л. 0,6. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 482

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.