Разработка и анализ эффективности стратегии в сфере посреднического предпринимательства

Шилыковский, Алексей Викторович

Темы диссертаций по экономике » Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда

Разработка и анализ эффективности стратегии в сфере посреднического предпринимательства тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат

Ученая степень: кандидата экономических наук
Автор: Шилыковский, Алексей Викторович
Место защиты: Москва
Год: 2009
Шифр ВАК РФ: 08.00.05

Разработка и анализ эффективности стратегии в сфере посреднического предпринимательства - тема диссертации по экономике, скачайте бесплатно в экономической библиотеке

Диссертация

Автореферат диссертации по теме "Разработка и анализ эффективности стратегии в сфере посреднического предпринимательства"

На правах рукописи

ШИЛЫКОВСКИИ АЛЕКСЕИ ВИКТОРОВИЧ

РАЗРАБОТКА И АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СТРАТЕГИИ В СФЕРЕ ПОСРЕДНИЧЕСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА (НА ПРИМЕРЕ АВТОМОБИЛЬНОГО ДИЛЕРСТВА)

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством Область исследования .'предпринимательство

АВТОРЕФЕРАТ ^ 3 [1ОЯ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2009

003484176

Диссертация выполнена на кафедре менеджмента НОУ ВПО Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы

Научный руководитель: ЛЕВШИНА Ольга Николаевна

кандидат экономических наук, доцент

Официальные оппоненты: МОРГУНОВ Вячеслав Иванович ,

доктор экономических наук, доцент УСМАН Елена Владимировна,

кандидат экономических наук

Ведущая организация: НОУ ВПО Российский новый университет

Защита состоится «09» декабря 2009 г. в 16— часов на заседании диссертационного совета ДМ 850.006.01 при НОУ ВПО Московская академия предпринимательства при Правительстве Москвы по адресу: г. Москва, Планетная ул., д. 36.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы.

Автореферат разослан «09» ноября 2009 г. Ученый секретарь О.Д. Кузнецова

диссертационного совета, д.э.н., проф.

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Российский рынок становится частью мирового рынка, ориентированного на потребителей и все, что может быть выгодно потребителям, должно внедряться теми организациями, которые хотят развиваться.

Для предпринимательства в сфере торговли машинами, техникой, оборудованием, запасными частями и услугами по сервисному обслуживанию машин в России имеются широкие возможности. Успех такого рода деятельности зависит от современной организации структуры компании, ее торговой политики, подготовки кадров, контроля за качеством продукции. Как показывает опыт зарубежных лидирующих дилерских компаний, данная политика включает:

• накопление и анализ статистических данных о продажах определенного вида продукции;

• отслеживание отраслевой и региональной конкуренции;

• формирование методов повышения конкурентоспособности;

• накопление и анализ данных статистики о фактических продажах запасных частей и комплектующих, об отказах в продаже из-за отсутствия деталей и узлов в запасах на складах, об упущенных продажах;

• определение номенклатуры для сбыта, для хранения на складах;

• определение географии размещения и оптимальных объемов складов на перспективу;

• управление запасами в системах складов;

• разработку рекомендаций для модифицирования или обновления оборудования или машин.

На Западе автодилерский бизнес является достаточно привлекательным для инвесторов даже более, чем, например, само автопроизводство. Автодилерский бизнес более стабильный, поскольку даже в период рецессий, когда продажи автомобилей падают, сервис продолжает давать гарантированный доход. В России же данная тенденция прямо противоположна. Инвестиционная привлекательность автодилерского бизнеса довольно низкая, поскольку дилер в РФ всецело в руках производителя и только от руководства российского представительства зависит продлить или нет дилерский контракт. В то же время автодилерская отрасль сейчас является одной из наиболее развивающихся отраслей экономики России. Отечественным дилерам необходимо учитывать опыт зарубежных дилерских компаний в ведении бизнеса, предоставления гарантий, контроля за качеством, реализуемой продукции и обслуживания клиентов, внедрении новых информационных, финансовых и бухгалтерских систем, развития и совершенствования внутренней структуры организации с учетом запросов и потребностей рынка.

Конкуренция в данной сфере растет, особенно обострившись в период экономического кризиса, который повлек в 2008-2009 гг. значительное падение спроса на автомобили отечественных и зарубежных производителей. В связи с этим организации-дилеры активно разрабатывают стратегии восстановления продаж и удержания позиций, достигнутых за последнее десятилетие роста

доходов отечественных покупателей автомобилей.

Таким образом, актуальность темы исследования обусловливается потребностью разработки методов и способов повышения конкурентоспособности и совершенствования конкурентной стратегии организации-посредника в сфере реализации автомобилей.

Теоретической и методологической основой исследования конкурентоспособности послужили труды зарубежных и отечественных экономистов в области экономической теории и теории рынка, а также экономистов-практиков в области проблем качества и конкуренции. Проблемы конкурентоспособности продукции и конкурентных стратегий исследовались в работах таких специалистов как Азгальдов Г. Г., Амбарцумян К. А., Ансофф И., Долинская М. Г., Кузин Д. В., Ламбен Ж.-Ж., Лафлин Дж., Левитт Т., Перекалина Н. С., Портер М., Фатхутдинов Р. А., Хилл Т., Чемберлен Э., Юданов А. Ю.1

Кроме этого постоянно велись теоретические и практические исследования в сфере предпринимательства, в том числе и посреднического, такими экономистами как Аванесова Г.А., Базилевич А.И., Бахрушина М.А., Горфинкель В.Я., Журавлев П.В., Лапуста М.Г., Масленников В.В., Швандар В.А., Череданова Л.Н. и др.

Все вышеизложенное и обусловило выбор темы диссертационной работы, предопределило комплекс проблем и задач исследования.

Цель диссертационной работы состоит в формировании стратегии поддержания конкурентоспособности организации-дилера автомобилей на лидирующих позициях на основе анализа организационно-экономических и структурных факторов среды.

Исходя из этого, в работе были поставлены и решены следующие задачи: 1. систематизировать подходы к развитию и поддержанию конкурентоспособности посреднических организаций с учетом российской специфики и оценки их конкурентных преимуществ;

'. Азгальдов Г. Г. Теория и практика оценки качества товаров: основы квалиметрии. М.: Экономика, 1982; Амбарцумян К.А. Методы оптимизации качества, надежности и эффективности процессов создания и освоения новой продукции. М: Знание, 1986; Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство «Питер», 1999; Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М.: Издательство стандартов, 1991; Предпринимательство в конце XX века / Дынкин А.А., Кузин Д.В. и др. М.: «Наука», 1992; Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб, 1996; Sheu С. and Laughlin J. L. Integrating Marketing and Manufacturing Functions through Focused Manufacturing Design. Integrated Manufacturing Systems 7/6, 1996; Levitt Th. Marketing Myopia. Harvard Business Review 53. 1975. № 26; Перекалина H. С. Инновационные менеджмент и маркетинг на промышленном предприятии // Экономика и управление в машиностроении. 2008. №0; Портер М. Конкуренция. М; «Вильяме», 2005; Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Маркет-ДС, 2008; Hill D. R. С. Object-oriented analysis and simulation. New York: Addison-Wesley Publishing Company, 1996; Чемберлен Э. Теория монополистической конкуренции. Издательство: Экономика, 1996; Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. М.: Гном-Пресс, 1998. 2 Аванесова Г. А. Сервисная деятельность Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. М., 2007; Антонова О.В. , Базилевич А.И. , Бобков Л.В. Экономика организации (предприятия, фирмы). М.: Вузовский учебник, 2008; Бахрушина М.А. Управленческий анализ. М. Омега-Л, 2008; Горфинкель М.Я. Предпринимательство. М.: ЮНИТИ, 2009; Журавлев П.В. и др. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности. М.: Экзамен, 2008; Лапуста М.Г. Предпринимательство. М.: Инфра-М, 2008; Масленников В.В., Крылов В.Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. М.: Инфра-М, 2009; Богатин Ю.В., Швандар В.А. и др. Экономическое управление бизнесом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001; Череданова Л.Н. Основы экономики и предпринимательства. М.: Academia, 2008.

2. выделить конкурентную стратегию, наиболее эффективно обеспечивающую сохранение позиций организации-посреднику на рынке сбыта автомобилей;

3. оценить основные факторы конкурентоспособности организации-посредника на рынке автомобильной продукции в условиях экономического кризиса;

4. определить уровень входных барьеров для организации-посредника на отечественный рынок продажи автомобилей с использованием основных требований и регламентов в рамках дилерского соглашения;

5. разработать алгоритм реализации конкурентной стратегии организации-посредника для сохранения лидерских позиций на отечественном рынке сбыта автомобилей.

В диссертации использованы современные методы экономического анализа, дедукции, индукции и методы исследования монополии и рыночной конкуренции.

Информационной базой исследования послужили статистические справочники и отчеты предприятий сферы производства и реализации автомобилей, экспертные оценки отечественных и зарубежных аналитиков.

Объектом исследования явилась организация-посредник, занимающаяся предпринимательской деятельностью в области реализации автомобилей.

Предметом исследования послужила область управления конкурентоспособностью отечественной организации-посредника в условиях падения спроса на автомобили.

Научная новизна состоит в совершенствовании конкурентной стратегии организации-дилера за счет внедрения системы управления издержками на основе проведенного комплексного анализа конкурентных преимуществ. Основные результаты, составляющие научную новизну диссертации, заключаются в:

• выделении двойственной функции и характеристик организации-дилера автомобильной продукции как субъекта предпринимательства и как посредника на сфере торговли;

• обобщении результатов 8\ЮТ-анализа деятельности группы компаний «Независимость», выявивших проблемы в сфере маркетинга, невысокую квалификацию менеджеров, недостаточное разнообразие программного обеспечения, что может стать критическим для организации, тогда как к сильным сторонам относится финансовая обеспеченность;

• разработке рекомендаций по совершенствованию конкурентной стратегии предпринимательской организации-дилера автомобилей с использованием матрицы стратегического положения, карты стратегических групп и оценки конкурентных преимуществ группы компаний «Независимость» на основе БРАСЕ-метода;

• организационно-экономическом обосновании роста входных барьеров на отечественный рынок продажи автомобилей на основе сравнительного анализа затрат на ведение дилерской деятельности и требований автопроизводителей к торгово-сервисным центрам;

• выделении цепочки ценности в концепции стратегического управления издержками на основе управления лояльностью клиентов группы компаний «Независимость».

Практическая значимость результатов исследования определяется возможностью: управления конкурентоспособностью организации-автомобильного дилера с учетом динамично изменяющихся экономических условий; оценки конкурентоспособности организаций-посредников на рынке продажи автомобилей и соответствия нормативным требованиям компаний-производителей; выявления факторов, воздействующих на конкурентоспособность; разработки мероприятий по ее повышению для организации-посредника в автомобильном бизнесе и эффективности использования конкурентных преимуществ организации-посредника на рынке реализации автомобилей.

Апробация и внедрение результатов исследования. Результаты исследования были апробированы и нашли практическое применение в виде рекомендаций по совершенствованию конкурентной стратегии, что способствовало усилению конкурентных позиций организации-дилера на московском и региональном рынках сбыта автомобилей.

Отдельные результаты диссертационного исследования апробированы и внедрены в практику деятельности ООО «ААА Независимость Премьер Авто» и ООО «Муса Моторс Джей Эл Эр», что подтверждено справками о внедрении.

Основные результаты проведенного исследования докладывались на III научно-практической конференции «Предпринимательство и его место в экономике современной России» (Москва, 2008 г.), научно-практической конференции «Найденовские чтения» (Москва, 2009 г.), 4-й ежегодной международной научно-практической конференции «Экономика и предпринимательство: стратегия и тактика реформ-2009» (Барнаул, 2009 г.).

Публикации: по теме диссертации опубликовано 9 работ, общим объемом 4,04 п. л., в т.ч. в изданиях, рецензируемых ВАК - 1 статья.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, приложений и списка используемой литературы.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. В работе были выделены организационно-экономические и нормативно-правовые особенности ведения предпринимательской деятельности российских организаций-дилеров в сфере продажи автомобилей.

продаже, гарантии, ремонту и обеспечению запасными частями проданной продукции. Располагая необходимыми финансовыми средствами для закупки товаров, дилеры, тем не менее, предпочитают работать по поручению клиентов, так как не в состоянии накапливать значительные товарные запасы из-за отсутствия достаточных складских мощностей.

Помимо затрат на продажу товаров, максимальные риски дилера включают в себя риски, связанные с неблагоприятными изменениями цен на товары и отсутствием продаж вообще.

Дилеры принимают или участвовуют в принятии решений относительно выбора целевого рынка, формирования товарного ассортимента и комплекса сопутствующих услуг, ценообразования, стимулирование методов продаж, выбора места размещения торговых пунктов и т.д. При этом организация взаимодействия их с предприятиями-производителями должна строиться на основе плана маркетинга как элемента бизнес-плана производителя.

Использование посредника в сфере реализации автомобилей объясняется, прежде всего, высокой эффективностью его деятельности. С целью ускорения оборачиваемости капитала, а также компенсации потерь от «замораживания» средств, вложенных в нереализованную технику, фирмы-изготовители могут предусматривать в контрактах финансовую ответственность дилеров за затягивание сроков продажи. Благодаря включению посредника в цепочку взаимоотношений производитель-потребитель обеспечивается широкая доступность товара для всех (или почти всех) потребителей. Другая сторона этой проблемы сводится к способности посредника эффективно довести товар производителя до целевых рынков. Посредник обычно предлагает производителю значительно больше того, что сам производитель в состоянии осуществить. С точки зрения потребителя, посредничество позволяет полнее и значительно быстрее удовлетворить существующие у него потребности за счет образования более эффективного канала распределения.

2. Анализ статистических данных за последние десять лет показал, что в России стала формироваться и развиваться дилерская сеть по реализации зарубежных машин, которые востребованы отечественными потребителями в силу качества, комфорта и системы сервиса.

Развитие сбытовой сети заключается не только в поиске новых дилеров, но и в привлечении независимых мастерских к ремонту техники, обучении их механиков и заключении договора о сервисном агентстве. Здесь может возникнуть проблема конкуренции, но уже между дилером и независимыми мастерскими. Поэтому цены на запасные части для независимых мастерских обычно устанавливаются выше, чем для дилеров, чтобы защитить права последних.

Многие клиенты выбирают независимые мастерские из-за более удобного расположения. Также клиентов могут привлечь более низкие цены, но у дилеров более квалифицированный персонал и новейшие диагностическое и ремонтное оборудование - таковы требования компаний, которых представляют дилеры.

кавдой из сторон, их взаимной ответственности, предотвращения недопониманий и споров. В какой-то степени, дилерское соглашение можно считать одним из методов страхования фирм от различных рисков, связанных с их взаимной деятельностью.

Дилеры, реализующие новую технику, несут также ответственность перед изготовителем за ее гарантийное обслуживание. Обязательства распространяются только на технику, проданную первоначальному покупателю. В условиях острой конкурентной борьбы изготовителей гарантийные сроки могут быть разные. Также в Соглашении должны быть оговорены вопросы, связанные с использованием дилером торгового знака продуцента.

Среди прочих условий также предусматривают обязанности дилера по сохранению репутации продуцента. Это предполагает строгое соблюдение стандартов, установленных продуцентом, инструкций по общим вопросам управления предприятием, политике цен. Как правило, предусматривается и финансовый контроль за деятельностью дилера со стороны продуцента. Такой контроль может заключаться в ежемесячных отчетах дилера о размерах сбыта, финансовом положении, а также в участии в ежегодном аудите качества работы, который должен включать средства и программы усовершенствования работы дилера.

Для этого дилеры составляют перечень всех операций своей фирмы и сопоставляют характер их исполнения с аналогичными операциями конкурентов, выясняют, что можно было бы предложить клиентам дополнительно. Сравнивают также часы работы, системы предварительной записи на ремонт, доставку техники в ремонт и из ремонта, рекламу, гарантии, системы оплаты механиков и т.д. Применяются все более совершенные компьютеры, телекоммуникации, более подробная и статистика сбыта техники и запасных частей, более основательная подготовка специалистов для всех звеньев сбытовых сетей.

В качестве методов оценки уровня потенциальной организации-дилера можно выделить:

1) анализ организации производства, при этом используются такие показатели, как ритмичность, уровень специализации, структура затрат рабочего времени, уровень механизации;

2) оценка комплекса основных производственных фондов, при этом используются такие показатели, как доля активных фондов, техническое вооружение труда и т.д.;

3) оценка технологии предприятия и факторов ее определяющих, при этом используются такие показатели, как технологическая оснащенность, уровень прогрессивности и т.п.;

4) оценка влияния технической оснащенности на экономическую эффективность, при этом используются такие показатели, как рентабельность, производительность труда, фондоотдача и т.д.

Например, компания «Volkswagen» при подборе дилеров в России требует наличия следующих возможностей: площадь помещений для сервисного цеха -500-800 кв. м, для склада запасных частей - 200-300 м2 для демонстрационного зала - 250-500 м2 плюс помещения для офиса и свободная территория - 1600 м2.

Первичная закупка запасных частей должна быть на сумму около 100 тыс. евро, специнструмента - на сумму около 70 тыс. евро, новых автомобилей для демонстрационного зала - по одному желательных моделей. Дилерами могут выступать только частные фирмы. После проверки упомянутых возможностей и финансовых гарантий к кандидату выезжают менеджер по сбыту, технический директор и архитектор. Они осматривают мощности, знакомятся с банком. И только после всего этого компания принимает решение о сотрудничестве или отказе.

Дилеры же выбирают тех поставщиков, которые гарантированно обеспечивают их качественной продукцией, пользующейся спросом; полным ассортиментом запасных частей для ремонта и обслуживания.

Дилеров привлекают к сотрудничеству эффективной торговой политикой на рынке, предлагая технику, обладающую высокой конкурентоспособностью. Большое значение имеют ёмкость рынка и его насыщенность аналогичными товарами. При малой емкости рынка и избытке конкурентных товаров возрастают трудности в подборе дилеров, усиливается борьба за них между конкурентами. Работа по подбору дилеров и созданию сбытовой сети проводится поставщиками постоянно.

При создании дилерской сети важно учесть взаимные риски сторон. При обосновании создания дилерской сети предлагается оценивать риск организационно-коммерческого решения, определяемого вложением капитала, отдельно для предприятия-производителя и предприятий-дилеров.

В отношении предприятия-производителя следует рассматривать риск инвестирования средств в формирование дилерской сети, а в отношении торгового посредника-риск неисполнения обязательств по возмещению затрат вследствие удлинения сроков окупаемости этих инвестиций.

При обосновании функционирования дилерской сети предлагается оценивать риск проведения коммерческих операций, определяемых исполнением договорных обязательств. Учитывая, что в зависимости от вида договора его сторонами могут быть и производственные предприятия, и торговые посредники, можно указать, не уточняя, что этому риску подвергаются участники сделок. Конкретно его следует рассматривать как риск неполучения прибыли от увеличения объёма продаж, риск снижения рентабельности и т.д.

3. Анализируя роль дилеров автомобилей в современной экономике, необходимо выделить их двойственную роль с точки зрения субъекта предпринимательства и как посредника в посреднических операциях (рис. 1). Подобное явление дает возможность дилерским структурам успешно использовать функциональные возможности и первого, и второго видов экономической деятельности.

Следует отметить, что один из основных факторов, влияющих на состояние посреднического предпринимательства в сфере дилерства автомобилей, - уровень развития кредитного рынка, который, в свою очередь, зависит от общей экономической ситуации в стране, наличия необходимой законодательной базы, политической стабильности и других условий, а также потребительской способности покупателей, их уровня социального статуса и т.п.

Рис. 1. Двойственность функций дилера в сфере реализации автомобилей

4. В условиях постоянного роста объема продаж автомобилей в России в последние годы значительно усилилась конкуренция между различными автосалонами. Все больше и больше появляется дилеров различных автоконцернов с мировым именем. Подобное увеличение разнообразия автомобилей, представленных для продажи в автосалонах, вывело на первый план проблему качества обслуживания клиентов.

Прежде всего, это связано с тем, что компании стараются диверсифицировать портфель автомобильных марок с целью компенсации потерь от продаж тех моделей автомобилей, спрос на которые неэластичен. Повышение интереса к открытию дилерских центров связано с планами иностранных автогигантов по расширению сборочного производства в России. В этом отношении весьма показателен Ford, наращивающий объемы продаж автомобилей Ford Focus российской сборки. Однако отечественному автопрому объективно нечего предложить, особенно новому поколению автовладельцев, которые отдают предпочтение надежным и стильным иномаркам.

из автопроизводителей есть свои корпоративные требования, и в настоящий момент авторынок крупных городов России стремится к соблюдению установленных стандартов. Об этом свидетельствует открытие салонов, только полностью соответствующих требованиям фирм-производителей.

Чтобы получить статус официального дилера конкретной марки, в первую очередь, необходимо выйти на стабильный уровень объема продаж. Немаловажное значение имеет место возведения автоцентра. К критериям отбора города относится численность населения (предпочтение отдается городам-миллионникам) и средний уровень доходов его жителей. Также оценивается емкость рынка и опыт работы дилеров конкурирующих марок.

Наиболее активный рост сервисно-сбытовых сетей в России наблюдается у тех зарубежных брендов, которые организуют в нашей стране промышленную сборку. Как отмечается агентством Автостат, в России крупнейшие сервисно-сбытовые сети зарубежных брендов организованы уже действующими совместными автосборочными предприятиями. На начало 2009 г. это: «ТагA3» (176 дилеров), GM-ABTOBA3 (117), KIA (150), Ford (124). Динамично развиваются сервисно-сбытовые сети Opel (116), Mitsubishi (89), Chevrolet (140), Renault (94), Uz-Daewoo (89). При этом практически все зарубежные автомобильные бренды имеют в России генерального импортера - как правило, это дочерние структуры автоконцернов.

При этом самая крупная сервисно-сбытовая сеть в России принадлежит ОАО «АВТОВАЗ» - на сегодняшний день 445 предприятий занимаются продажей и обслуживанием автомобилей Lada. Впрочем, на рынок продолжают негативно влиять ограничители. В первую очередь, это катастрофическая нехватка специализированных автосервисов, постоянные пробки на дорогах и нехватка парковочных мест.

В последнее время растет доля тех, кто выбирает не подержанные иномарки, а новые автомобили. С одной стороны, этому способствуют изменения таможенных правил и ставок, которые моментально сказываются на цене импортного автомобиля «со стажем», а с другой -снижение цен на новые машины и льготные программы кредитования в автосалонах для привлечения клиентов. Также покупатели очень ценят преимущества гарантийного технического обслуживания при покупке в салоне. Располагая определенными финансовыми средствами, позволяющими приобрести автомобиль с пробегом более высокого класса, нежели новый за ту же цену, но ниже классом, покупатели стали чаще делать выбор в пользу последнего.

Помимо этого, требования динамичного авторынка ужесточают условия работы поставщиков: если два года назад было достаточно в рамках одной площадки развести конкурирующие марки по разным входным группам, то теперь необходимо представлять их в отдельно стоящих шоу-румах. Принимая во внимание условия городов-миллионников и ограниченные с этим возможности, все же подчеркнем, что наиболее важные требования — это большой земельный участок, не менее одного гектара, который должен располагаться вдоль транспортных магистралей, рядом с гипермаркетами, где сосредоточено много народа, это должны быть просторные шоу-румы площадью минимум 1000 м2 для

того, чтобы дилер мог представить весь модельный ряд, со всей необходимой инфраструктурой: парковкой, помещениями для банка, лизинговой компании, банкоматами, кафе, залами отдыха для клиентов.

Таким образом, сравнительный анализ затрат на ведение дилерской деятельности и, собственно, сам выход на рынок данного вида предпринимательской деятельности показали, что конкуренция и ужесточение требований автопроизводителей к торгово-сервисным центрам привели к существенному увеличению затрат на это прибыльное дело. Если лет 10 назад вход на рынок оценивался в 1 млн долл., то сейчас объем инвестиций достигает от 3 до 10 млн долл. Окупить инвестиции возможно в течение 3-5 лет.

Стоимость возведения автосалонов зависит от представляемой марки. Участники рынка отмечают, что у японских компаний корпоративные стандарты более либеральны, чем у немецких производителей. Существенных отличий у автопроизводителей разных марок нет, но сами требования для получения статуса официального дилера достаточно жесткие. А наличие крупных инвестиций в данном сегменте в последние годы существенно обостряет конкуренцию между дилерскими центрами и заставляет разрабатывать стратегию развития и свое поведение с учетом жесткого соперничества за покупателя.

Быстрорастущий на протяжении последних лет рынок оправдывал вложения в автобизнес. По данным PricewaterhouseCoopers, с 2002 по 2007 гг. объем продаж иномарок в России вырос более чем в 14 раз (с 2,8 млрд долл. до 40,8 млрд), а доля российского рынка (в денежном выражении), занимаемая новыми иномарками за период, увеличилась с 26% до 76%. Компании привлекали кредиты и развивали сети. Однако финансовый кризис, хоть и с запозданием относительно западных рынков, добрался и до России. Дефицит заемных средств, снижение доступности кредитов для среднего класса, сокращения людей в компаниях, изменение курсов валют - все это отразилось на продажах автомобилей. Авторынок стал «лакмусовой бумажкой» состояния экономики. Большое влияние на продажи новых автомобилей оказало именно сжимание кредитных схем — по самым скромным подсчетам, в последние годы в кредит покупалось более 50% автомобилей. В такой ситуации для большинства компаний стратегии развития превратились в стратегии выживания. Те из дилеров, кто в прошлом сильно увлекся доступными кредитами, не рассчитал собственные силы и привлек много заемных средств, сегодня участвуют в процедуре банкротства. Остальные прежде всего оптимизировали свои затраты: сократили расходы на персонал, аренду, складские запасы и т.д. Практически все дилеры отказались от инвестиционных проектов. Об этом свидетельствуют данные компаний - даже в планах расходы на инвестиции в 2009 г. меньше в 5-10 раз инвестиционных расходов прошлого года, но и те подлежат секвестрованию. Тогда как еще в 2007 г. российский автомобильный рынок показал рекордные темпы роста: по данным агентства Автостат, 35,5% в количественном выражении и 57,3 - в денежном. На фоне стагнирующего европейского рынка это были особенно хорошие показатели. В 2007 г. Россия стала приоритетным рынком для многих автоконцернов. Например, Toyota и Mitsubishi продали здесь автомобилей больше, чем в любой европейской стране, а российский рынок иномарок, по

данным международной консалтинговой компании А.Т. Kearney, вырос на 60%. По темпам роста продаж новых автомобилей Россию обходил только Китай.

Отечественный автопром уже несколько лет назад фактически отдал местный рынок на откуп иностранным автоконцернам. Российские же автоконцерны с начала 2007 г. до конца 2008 г. потеряли 7% рынка в денежном отношении - и это худшая динамика за все их время.

Как показал проведенный анализ, автомобильный рынок России серьезно изменился за последние 8-10 мес. Уверенный рост сменился падением. И это касается практически всех ценовых сегментов. Тенденция эта вполне объяснима. Ужесточились условия кредитования. Покупатели вынуждены были стать более прагматичными в вопросе приобретения автомобиля.

Консалтинговое агентство PricewaterhouseCoopers (PWC) сделало прогноз для России на 2009 г. По расчетам экспертов падение составит от 25% до 50%. Причиной снижения продаж новых автомобилей называется повышение кредитных ставок, повышение ввозных пошлин и ослабление курса рубля.

На сегодняшний день сохранить средний уровень рентабельности имеет возможность только отечественный автопром. Это обусловлено тем, что государство пообещало субсидирование кредитных ставок на покупку машин стоимостью до 600 тыс. руб. и госзаказы вкупе с распоряжением для госучреждений приобретать только машины, собранные на территории РФ.

По прогнозу PWC, российский авторынок восстановится примерно через три года. Вместе с тем, цена вновь становится немаловажным фактором при выборе машины. Потребитель стал обращать гораздо более серьезное внимание на соотношение «цена - потребительские свойства». И здесь существенное превосходство проявляется у российских производителей.

Это обусловлено тем, что по прогнозам зарубежных экономистов, шестнадцать европейских автозаводов могут закрыться уже в ближайшие три года на фоне глобального экономического кризиса и связанного с ним резкого спада продаж новых автомобилей. По мнению аналитиков Goldman Sachs, продажи автомобилей в Европе упадут в 2009 г. более чем на 20% - до 10,7 млн шт.

При этом, как отметил эксперт в автомобильной промышленности А. Эллингхорст (банк Credit Suisse), в настоящее время суммарные мощности европейских автозаводов превышают не только текущий, но и докризисный объем продаж, поскольку создавались в расчете на дальнейший рост спроса. По его мнению, наибольшему риску закрытия подвергаются заводы, расположенные в странах с самой дорогой рабочей силой.

5. Исследование особенностей формирования стратегии дилера автомобильной продукции производилось на примере деятельности группы компаний «Независимость», которая была основана в 1992 г. и является одной из крупнейших компаний по продаже и обслуживанию автомобилей в Российской Федерации.

На сегодняшний момент группа компаний «Независимость» представляет на российском автомобильном рынке такие марки как Audi, BMW, Volkswagen, Land Rover, Jaguar, Volvo, Mazda, Ford и Peugeot.

В Группу компаний «Независимость» входят 9 бизнес-подразделений: компания «Авто Ганза», ведущий дилер концерна Volkswagen AG, компания Ауди Центр Москва, один из крупнейших в России официальных дилеров германского концерна Audi AG, компания «Автокрафт» дилер BMW, а также 6 подразделений «Независимость» — официальные дилеры марок Volvo, Land Rover, Jaguar, Mazda, Ford и Peugeot, а также «Независимость-Финсервис», которое специализируется на предоставлении клиентам полного спектра услуг по страхованию, кредиту, лизингу и экспертной оценке.

Проведенный автором анализ стратегических планов развития компании позволил выявить следующие направления:

• сохранить лидирующие позиции на рынке с существующими марками автомобилей, путем постоянного улучшения качества предоставляемых нами услуг и максимального удовлетворения потребностей клиентов;

• расширить рынки сбыта за счет более активного выхода в регионы и увеличения числа субдилеров;

• наладить контакты и провести переговоры об открытии дилерств ведущих мировых автопроизводителей.

В рамках исследования для оценки уровня конкурентоспособности группы компаний «Независимость» был проведен SWOT-анализ (таблицы 1,2).

Таблица 1.

Анализ факторов внутренней среды группы компаний «Независимость»

Факторы внутренней среды Оценка качества Важность

5 4 3 2 1

1. МАРКЕТИНГ:

1.1. Известность компании на рынке + 0,04

1.2. Доля рынка + 0,04

1.3. Репутация в отношении качества + 0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания + 0,05

1.5. Реклама + 0,06

1.6. Эффективность продаж + 0,04

1.7. Эффективность НИОКР + 0,03

1.8. Месторасположение + 0,02

2. ФИНАНСЫ:

2.1. Стоимость каптала + 0,05

2.2. Доступность капитальных ресурсов + 0,02

2.3. Доходность капитала + 0,03

2.4. Финансовая стабильность + 0,05

3. ПРОИЗВОДСТВО:

3.1. Современное оборудование + 0,04

3.2.Удовлетворение покупательского спроса + 0,05

3.3. Соблюдение сроков поставок + 0,04

3.4. Разнообразие производимого программного обеспечения + 0,05

3.5. Затраты на производство + 0,02

3.6. Технический уровень производства + 0,03

4. ОРГАНИЗАЦИЯ:

4.1. Квалификация руководства + 0,04

4.2. Малый штат сотрудников + 0,04

4.3. Квалификация и способности менеджеров + 0,05

4.4. Реакция на изменение рыночной ситуации + 0,04

4.5. Преданность работе сотрудников + 0,03

4.6. Инициативность руководства + 0,04

4.7. Оперативность принятия решений + 0,05

Таблица 2.

Матрица анализа сильных и слабых сторон группы компаний «Независимость»

Оценка качества

Очень слабое Слабое Нейтральное Сильное Очень сильное

Важность Высшая 1.4., 2.1., З.2., 3.4. 1.5., 4.3 1.З., 4.7. 2.4.

Средняя 4.2. 1.6., 4.1., 4.4. 1.2. 3.1.,3.3,4.6. 1.1.

Низшая 1.7, 1.8 2.2., 3.5. 2.3.,3.6., 4.5.

Как видно из матрицы анализа слабых и сильных сторон (таблица 2), слабые стороны предприятия преобладают над сильными. Надо отметить, что самыми проблемными факторами являются те, которые расположены в верхнем левом углу матрицы - проблемной области, это - 1.4., 2.1., З.2., 3.4., 4.2., 1.5., 4.З., 1.6., 4.1., 4.4 согласно перечню факторов в таблице 1.

Показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации (таблица 3). Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность компании. Существенный минус в производственном факторе - недостаточное разнообразие производимого программного обеспечения, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить потребности заказчика программного обеспечения. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация менеджеров компании.

Возможности - это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.

Таблица 3.

Итог анализа деятельности группы компаний «Независимость»_

Факторы Сильные стороны Слабые стороны Последствия

МАРКЕТИНГ Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка Низкий уровень обслуживания, низкая эффективность НИОКР, невысокая репутация в отношении качества, средняя эффективность продаж, имеет неудобное месторасположение, недостаточная реклама Падение уровня продаж, возможно, потеря клиентов

5?3 Высокая доходность капитала, финансовая стабильность Невысокая стоимость капитала доступность капитальных ресурсов Благополучное финансовое состояние компании

ПРОИЗВОДСТВО Высокотехнологичное современное оборудование, своевременная поставка продукции Большие затраты на производство, невысокая степень удовлетворения покупательского спроса Потеря клиентов, увеличение стоимости продукции

ОРГАНИЗАЦИЯ Инициативное руководство, достаточно преданные организации работники Недостаточная квалификация менеджеров низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников Нескоординирован-ная работа компании

Перечислим основные угрозы и возможности группы компаний «Независимость» (таблица 4).

Таблица 4.

Список основных угроз и возможностей группы компаний «Независимость»

Угроза Возможность Последствия для фирмы Возможные меры для избегания угрозы или не использования возможностей

Потеря клиента Финансовые потери, а в случае потери крупного клиента, значительные; возможно, уменьшение з/платы сотрудников или сокращение штата. Падение репутации компании Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом

Появление клиента Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств Скидки, рассрочки платежа, дополнительные услуги, заключение договора на длительный срок.

Преимуще ства конкурентов Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами.

Слабость конкурентов Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов

Потеря постав-шика Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета компании, поиск нового поставщика Улучшение деловых отношений, рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы

Появление нового поставщика Выбор между поставщиками, наиболее приемлемых условий для заключения контрактов Перезаключение договоров имеет смысл делать только тогда, когда новый поставщик имеет хорошую репутацию или значительно более выгодные условия для сотрудничества.

Введение дополните льных налогов Повышение стоимости продукции Попытка получения налоговых льгот

Предоставле ние государством субсидий Снижение стоимости продукции, расширение компании и увеличение объемов производства Попытка получения новых субсидий

6. Автором было проведено исследование конкурентных преимуществ группы компаний «Независимость» на основе БРАСЕ-метода (таблица 5) для

формирования стратегии развития.

Таблица 5.

_Конкурентные преимущества группы компаний «Независимость»_

Конкурентные преимущества Оценка

1 .Доля бизнеса компании в отрасли Сильное сокращение 0 1 2 3 1 5 6 Сильный рост

2.Изменение уровня персонала Сильное сокращение 0 1 2 3 4 5 6 Сильный рост

3.Наполнение портфеля заказами Неудовлетворительное 0 1 2 4 5 6 Удовлетворительное

4.Приверженность потребителей к продукции компании Низкая 0 2 3 4 5 6 Высокая

5.Финансовое положение компании Плохое 0 2 'л 4 5 6 Хорошее

б.Состояние бизнеса у конкурентов Хорошее 0 2 3 4 5 6 Плохое

7.Уровень деловых связей Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий

КП= 7 =3,43.

Далее были оценены факторы, определяющие стратегический потенциал компании (таблица 6).

Таблица 6.

Стратегический потенциал группы компаний «Независимость»_

Показатели стратегического потенциала Оценка

1.Возожность выхода на новых клиентов Сильно ограниченные 0 1 2 3 4 5 6 Неограниченные

2.Возможности определения и диагностики проблем клиента Низкие 0 1 2 3 4 5 6 Высокие

3.Научно - исследовательский потенциал Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий

^Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения Низкие 0 1 2 3 4 5 6 Высокие

5.Уровень исследования и экспертизы проблем клиента Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Превосходный

6.Уровень новизны идей и рекомендаций Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий

7.Эффективность внедрения разработок Низкая 0 1 2 3 4 5 6 Высокая

8.Учебно - методический уровень Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий

СП= 8 =3,13.

В работе были оценены факторы, определяющие условия бизнеса (таблица 7).

Таблица 7.

Показатели условий бизнеса Оценка

1.Условия для внедрения новых технологий Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие

2.Политические условия Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 б Очень хорошие

З.Макроэконоические условия Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие

4.Государственно-правовые условия Неудовлетворительные 0 1 : 3 4 5 6 Очень хорошие

5.Социальные условия Неудовлетворительные 0 1 2 3 1 5 6 Очень хорошие

6.Культурные и демографические условия Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие

7.Географические и климатические условия Неудовлетворительные 0 1 2 3 4 5 6 Очень хорошие

УБ= 7 =3,71.

Далее были проанализированы факторы, определяющие привлекательность отрасли (таблица 8).

ПО= 7 =3,14.

Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество компании, ее стратегический потенциал, условия бизнеса и привлекательность отрасли, были нанесены на график 8РАСЕ-метода (рис. 1). Таким образом, видим, что от центра максимально удалены стороны консервативности и агрессии. Это свидетельствует о том, что компания использует традиционные инструменты реализации своих интересов на рынке и при этом ведет агрессивную политику по сравнению с конкурентами.

Таблица 8.

Показатели привлекательности отрасли Оценка

1.Вероятность вытеснения продукта компании продуктом-заменителем Высокая 0 1 2 3 4 5 6 Низкая

2.Уровень покупательной способности в данной отрасли Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий

3.Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли Высокая 0 1 2 3 4 5 6 Низкая

4.Уровень спроса на данный продукт на рынке Низкий 0 1 2 3 4 5 6 Высокий

5.Вероятность появления в отрасли компаний-конкурентов Высокая 0 1 2 3 4 5 6 Низкая

б.Требования потребителей к качеству продукта Высокие 0 1 1 3 4 5 6 Низкие

7.Сгепень соперничества между основными конкурентами Высокая 0 1 2 3 4 5 6 Низкая

Условия бизнеса (возможность развития) высоким

--В

- - 5

Коиоерити|ное

Агресси»ное

Оборонительное

Конкурентное

низкая

Привлекательность отрасли

Рис. 1. Матрица стратегического положения и оценки действий группы компаний «Независимость»

Координаты X и У определяются следующим способом:

Х = (ПО + КП)-6 (1)

У = (СП +УБ )-6 (2)

Х = (3,14+3,43)-6 = 0,57, У = (3,13+3,71)-6 = 0,84. Полученные результаты были нанесены на прямоугольную систему координат, в которой каждая из полуосей служит представлением общего критерия по группе. В координатах, характеризующих привлекательность отрасли

и конкурентную позицию компании (рис. 2), найдена точка, которая соответствует позиции группы компаний «Независимость».

Узкая комбинированная стратегия

1 .Захват рынка

1.Развитие продукта

2.Развитие рынка

3.Поглощение конку

1. Сокращение

2.Ликвидация

кп

1 .Реорганизация

1.Развитие сопутствую] 2-Поиск нового товара существующем рынке 3.Поиск дополннтелът продукта

1.Сокращение

2. Ликвидация

1. Захват рынка

2.Развитие продукта

1.Развитие рынка

2.Поглощение дилеров, продавцов

3.Поглощение поставщиков

1.Поглощение конкурентов, . партнеров

2.Поиск дополнительных качеств продукта

>по

1 .Поиск дополнительных качеств продукта

1 .Развитие сопутствующих товаров 2. Поиск новых товаров на существующем рынке

¡.Организация совместных предприятий

|Широкая комбинированная стратегия]

Рис. 2. Направление совершенствования стратегии «Независимость» в плоскости возможных вариантов

группы компании

Как показал анализ, перспективным направлением развития группы компаний «Независимость» является стратегия концентрированного роста, которая направлена на изменение производимого продукта и (или) позиции в отрасли. Это обусловлено тем, что на сегодняшний день позиция компании определяется как агрессивная при наличии несомненного конкурентного преимущества - имеющегося финансового потенциала.

7. В рамках совершенствования конкурентной стратегии компании необходимо выделить ее основных конкурентов на рынке (таблица 9).

Таблица 9.

Организация Ценовой сегмент Основные бренды

Рольф Средний, верхний средний, премиум Hyundai, Mitsubishi, Mazda, Ford, Audi, Land Rover

Автомир Нижний, нижний средний Hyundai, Kia, Daewoo, Suzuki, Nissan, Renault, Skoda

Инком-авто Нижний, нижний средний Hyundai, Kia, Daewoo, Renault

Бизнес-Кар Верхний средний, премиум Toyota, Lexus

Независимость Средний, верхний средний, премиум Audi, Volkswagen, Ford, Toyota, Volvo, Jaguar, Land Rover, Peugeot, Mazda, BMW

Major Средний, верхний средний, премиум Audi, Skoda, Nissan, Chrysler, Ford, Jeep, Toyota, Volvo, Chevrolet, Land Rover, Opel, Toyota, Mazda, BMW, Mitsubishi

Атлант-М Средний, верхний средний, премиум Volkswagen, Chevrolet, Land Rover, Opel, Toyota, Audi, Skoda, Citroen

Для выяснения конкурентной ситуации компании на рынке была построена карта стратегических групп конкурентов. Для построения использованы показатели:

• ассортимента и номенклатуры услуг;

• интенсивность стимулирования сбыта услуг.

Выбор данных показателей обусловлен тем, что они характеризуют наиболее существенные различия конкурентов и не взаимосвязаны между собой. Площадь секторов, обозначающих фирму на рис.3, отражает долю их реализации на рынке.

Проанализировав карту стратегических групп (рис. 3), видим, что на ней очень близко к группе «Независимость» располагается конкурент 1, что указывает на то, что он является самым опасным конкурентом. Также можно сделать вывод о том, что группа «Независимость» является лидером на рынке, а конкурент 1 -идущий вслед за лидером с минимальным отрывом.

номенклатура и ассортимент услуг

интенсивность стимулирования сбыта услуг

Рис.3. Карта стратегических групп конкурентов группы компаний «Независимость»

Обозначения на рисунке: 1. Группа компаний «Независимость»; 2. Конкурент 1 - Рольф; 3. Конкурент 2 -Бизнес - Кар; 4. Конкурент 3 - Атлант - М.

Из этого следует, что если конкурент 1 начнет наступление, используя слабости группы компаний «Независимость», то имеет возможность выиграть в конкурентной борьбе. Поэтому у группы «Независимость» существует реальная необходимость пересмотреть свою конкурентную стратегию и в соответствии с ней предпринять шаги в борьбе с конкурентами.

На основе данного исследования компанией намечены на 2009-2010 гг. мероприятия по снижению издержек производства и послепродажного обслуживания. В качестве метода борьбы с конкурентами в условиях кризиса компания планируется интенсифицировать использование способа реализации товаров в рассрочку путем расширения линейки кредитных продуктов и перепродажи автомобилей. Кроме того, принимая во внимание влияние на результаты деятельности группы компаний «Независимость» экономического кризиса, следует использовать из стратегии лидерства по издержкам в качестве дополнительных элементов снижение затрат на содержание персонала, частичное переключение на средний ценовой сегмент реализуемых автомобилей из-за падения платежеспособности населения, стимулирование сбыта предлагаемых сервисных услуг.

8. Для реализации компанией данной стратегии рекомендована к применению концепция стратегического управления издержками (Strategie Cost Management, SCM). Планирование системы управления затратами в рамках SCM резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования компании: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование

увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество. Так, проведенное исследование показало, что группа компаний «Независимость» имеет возможность за счет повышения качества сервисных услуг увеличить объемы их реализации, а также привлечь большее количество потребителей послепродажных услуг. Планируемые мероприятия повысят лояльность клиентов группы компаний (рис. 4), что позволит сохранить рентабельность оказываемых услуг на приемлемом уровне.

Адаптация к условиям рынка 0

Стандарт

Процесс - Продукт - Обучение Поведение

Отличительный, присущий только :: компании ; Опыт клиента

[сказуемый ыт клиента I

Нестабильный опыт клиента

■ 1

Последовательнь л Намеренный Адаптирован! Ценный

2007 2008 2009 2010

Рис. 4. «Лестница» роста лояльности клиента группы компаний «Независимость»

Стратегическое управление издержками на основе повышения лояльности клиентов дает возможность не только получать дополнительную прибыль, но и совершенствовать дилерские стандарты, программы компетентности, определять действительно актуальные направления обучения персонала (рис. 5). Как показало исследование в компании, повышение лояльности клиентов в 20082009 гг.на 4% привело к дополнительной прибыли в 7%.

1. Определение

2. Измерение

3. Анализ

4. Внедрение

5. Контроль

Высочайшая удовлетворенность клиентов CLP - Программа Лояльности Клиентов Анализ результатов CLP

Дилерские Стандарты /Улучшение дилерских процессов / Right First Time / Обучение /Программы Компетентности

Отчеты / Измерения/Размер дилерской маржи

Рис. 5. Формирование цепочки ценности на основе управления лояльностью клиентов группы компаний «Независимость»

Основные положения диссертационного исследования отражены в следующих публикациях автора:

Публикации в ведущих рецензируемых изданиях (Перечень ВАК РФ)

1. Шилыковский A.B. Оценка направлений развития стратегического потенциала организации-посредника в условиях долгосрочной корректировки спроса на автомобили // Экономические науки. М., 2009. №53. 0,5 п.л.

Прочие публикации

2. Шилыковский A.B. предпосылки усиления конкуренции в отечественном автобизнесе // Тезисы III научно-практической конференции «Предпринимательство и его место в экономике современной России». 2008. 0,19 п.л.

3. Шилыковский A.B. вопросы информационно-технического обеспечения конкурентоспособности в автомобилестроении // Вестник Академии. 2008. №3. 0,38 п.л.

4. Шилыковский A.B. Функциональный анализ посреднического предпринимательства в сфере автомобилестроения // Вестник Академии. 2008. №4. 0,9 п.л.

5. Шилыковский A.B. анализ бюджета мероприятий по реализации стратегии лидерства компании-автодилера // Материалы научно-практической конференции «Найденовские чтения». М., 2009. 0,5 п.л.

6. Шилыковский A.B. Формирование стратегической зоны хозяйствования в автомобильном дилерстве / Вестник Академии. 2009. №1. 0,38 п.л.

7. Шилыковский A.B. Разработка стратегии сохранения конкурентоспособности организации на рынке продаж автомобилей в условиях экономического кризиса // Материалы 4-й ежегодной международной научно-практической конференции «Экономика и предпринимательство: стратегия и тактика реформ-2009». Барнаул: АЗБУКА, 2009. 0,44 п.л.

8. Шилыковский A.B. Основные направления совершенствования стратегии лидерства в условиях экономического кризиса // Вестник Академии. 2009. №3. 0,44 п.л.

9. Шилыковский A.B. Ситуационный анализ рынка реализации автомобилей в России в условиях кризиса// Вестник Академии. 2009. №4. 0,31 п.л.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Шилыковский, Алексей Викторович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ПРЕДПОСЫЛКИ РАЗВИТИЯ ПОСРЕДНИЧЕСКОГО ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСТВА В СФЕРЕ АВТОМОБИЛЬНОГО ДИЛЕРСТВА

1.1. Развитие посреднического предпринимательства в экономике: причины и тенденции

1.2. Функциональный анализ посреднического предпринимательства в сфере автомобильного бизнеса

1.3. Формирование стратегической зоны хозяйствования дилера продукции автомобильной промышленности

1.4. Классификация основных стратегий лидерства в условиях развития посреднического предпринимательства

ГЛАВА 2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ГРУППЫ

КОМПАНИЙ «НЕЗАВИСИМОСТЬ».

2.1. Анализ ситуации и тенденций рынка реализации автомобилей в России и за рубежом в условиях кризиса

2.2. Оценка технико-экономического уровня развития группы компаний «Независимость» и анализ ее внутренней среды

2.3. Анализ стратегического потенциала группы компаний «Независимость» в условиях долгосрочной корректировки спроса на автомобили

2.4. SWOT-анализ группы компаний «Независимость» в условиях использования стратегии концентрированного роста

ГЛАВА 3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ПРОЦЕССА РАЗРАБОТКИ И

РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ КОНЦЕНТРИРОВАННОГО РОСТА ГРУППЫ КОМПАНИЙ «НЕЗАВИСИМОСТЬ».

3.1. Основные направления совершенствования стратегии концентрированного роста в условиях экономического кризиса

3.2. Развитие взаимоотношений с клиентами в рамках реализации стратегии концентрированного роста группы компаний «Независимость»

3.3. Стратегическое планирование деятельности группы компаний «Независимость»

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка и анализ эффективности стратегии в сфере посреднического предпринимательства"

Для предпринимательства в сфере торговли машинами, техникой, оборудованием, запасными частями и услугами по сервисному обслуживанию машин в России имеются широкие возможности. Успех такого рода деятельности зависит от современной организации Структуры компании, ее торговой политики, подготовки кадров, контроля за качеством продукции. Как показывает опыт зарубежных лидирующих дилерских компаний, данная политика включает:

• накопление и анализ статистических данных о продажах определенного вида продукции;

• отслеживание отраслевой и региональной конкуренции;

• формирование методов повышения конкурентоспособности;

• определение номенклатуры для сбыта, для хранения на складах;

• определение географии размещения и оптимальных объемов складов на перспективу;

• управление запасами в системах складов;

• разработку рекомендаций для модифицирования или обновления оборудования или машин.

Лафлин Дж., Левитт Т., Перекалина Н. С., Портер М., Фатхутдинов Р. А., Хилл Т., Чемберлен Э., Юданов А. Ю.1

Исходя из этого, в работе были поставлены и решены следующие задачи:

1. систематизировать подходы к развитию и поддержанию конкурентоспособности посреднических организаций с учетом российской специфики и оценки их конкурентных преимуществ;

Азгальдов Г. Г. Теория и практика оценки качества товаров: основы квалиметрии. М.: Экономика, 1982; Амбарцумян К.А. Методы оптимизации качества, надежности и эффективности процессов создания и освоения новой продукции. М.: Знание, L986; Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство «Питер», 1999; Дол и не гая М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М.: Издательство стандартов, 1991; Предпринимательство в конце XX века / Дынкин А.А., Кузин Д.В. и др. М.: «Наука», 1992; Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб, 1996; Sheu С. and Laughlin J. L. Integrating Marketing and Manufacturing Functions through Focused Manufacturing Design. Integrated Manufacturing Systems 7/6, 1996; Levitt Th. Marketing Myopia. Harvard Business Review 53. 1975. №26; Перекалина H. С. Инновационные менеджмент и маркетинг на промышленном предприятии // Экономика и управление в машиностроении. 2008. №0; Портер М. Конкуренция. М: «Вильяме», 2005; Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Маркет-ДС, 2008; Hill D. R. С. Object-oriented analysis and simulation. New York: Addison-Wesley Publishing Company, 1996; Чемберлен Э. Теория монополистической конкуренции. Издательство: Экономика, 1996; Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. М.: Гном-Пресс, 1998.

2 Аванесова Г.А. Сервисная деятельность Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. М., 2007; Антонова О-В., Базилевич А.И., Бобков Л.В. Экономика организации (предприятия, фирмы). М.: Вузовский учебник, 2008; Бахрушина М.А. Управленческий анализ. М. Омега-Л, 2008; Горфинкель М.Я. Предпринимательство. М.: ЮНИТИ, 2009; Журавлев П.В. и др. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности. М.: Экзамен, 2008; Лапуста М.Г. Предпринимательство. М.: Инфра-М, 2008; Масленников В.В., Крылов В.Г. Процсссно-стоимостное управление бизнесом. М.: Инфра-М, 2009; Богатин Ю.В., Швандар B.A. и др. Экономическое управление бизнесом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001; Череданова Л.Н. Основы экономики и предпринимательства. М.: Academia, 2008.

Научная новизна состоит в совершенствовании конкурентной стратегии организации-дилера за счет внедрения системы управления издержками на основе проведенного комплексного анализа конкурентных преимуществ. Основные результаты-, составляющие научную новизну диссертации, заключаются в:

• обобщении результатов SWOT-анализа деятельности группы компаний «Независимость», выявивших проблемы в сфере маркетинга, невысокую квалификацию менеджеров, недостаточное разнообразие программного обеспечения, что может стать критическим для организации, тогда как к сильным сторонам относится финансовая обеспеченность;

Отдельные результаты диссертационного исследования апробированы и внедрены в практику деятельности ООО «AAA Независимость Премьер Авто» и ООО «Муса Моторс Джей Эл Эр», что подтверждено справками о внедрении.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Шилыковский, Алексей Викторович

Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации (табл. 2.2.5). Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность предприятия. Существенный минус в производственном факторе - недостаточное разнообразие производимого программного обеспечения, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить потребности заказчика программного обеспечения. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация менеджеров фирмы.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В работе выделены организационно-экономические и нормативно-правовые особенности ведения предпринимательской деятельности российских организаций-дилеров в сфере продажи автомобилей.

Дилер - юридическое и физическое лицо, работающее как независимый посредник и приобретающий товар в собственность за свой счёт (в отличие от агента и комиссионера). Прибыль дилера формируется как разность между ценой купли и ценой продажи продукции. Деятельность дилера базируется, как правило, на основе дилерского соглашения, заключаемого с производителем. В работе с предприятиями-производителями дилеры предоставляют им информацию о рынке товаров, проводят маркетинговые исследования, оказывают услуги по рекламе и стимулированию сбыта на месте продажи, решают вопросы по продаже, гарантии, ремонту и обеспечению запасными частями проданной продукции. Располагая необходимыми финансовыми средствами для закупки товаров, дилеры, тем не менее, предпочитают работать по поручению клиентов, так как не в состоянии накапливать значительные товарные запасы из-за отсутствия достаточных складских мощностей.

Деловые взаимоотношения с юридически и экономически самостоятельными дилерами строятся посредством оформления дилерского соглашения. Дилерское соглашение предназначено для конкретизации функций каждой из сторон, их взаимной ответственности, предотвращения недопониманий и споров. В какой-то степени, дилерское соглашение можно считать одним из методов страхования фирм от различных рисков, связанных с их взаимной деятельностью.

В качестве методов оценки уровня потенциальной организации-дилера можно выделить:

3. Анализируя значение дилеров автомобилей в современной экономике, необходимо выделить их двойственную роль с точки зрения субъекта предпринимательства и как посредника в посреднических операциях. Подобное явление дает возможность дилерским структурам успешно использовать функциональные возможности и первого, и второго видов экономической деятельности.

Основная причина активного роста числа дилерских центров заключается в ужесточающихся требованиях представительств зарубежных автопроизводителей в отношении российских дистрибьюторов и дилеров. Сегодня каждая компания, представляющая ту или иную марку в России, требует от своих дилеров строительства отдельного центра. Причем у каждого из автопроизводителей есть свои корпоративные требования, и в настоящий момент авторынок крупных городов России стремится к соблюдению установленных стандартов. Об этом свидетельствует открытие салонов, только полностью соответствующих требованиям фирм-производителей.

Сравнительный анализ затрат на ведение дилерской деятельности и, собственно, сам выход на рынок данного вида предпринимательской деятельности показали, что конкуренция и ужесточение требований автопроизводителей к торгово-сервисным центрам привели к существенному увеличению затрат на это прибыльное дело. Если лет 10 назад вход на рынок оценивался в 1 млн долл., то сейчас объем инвестиций достигает от 3 до 10 млн долл. Окупить инвестиции возможно в течение 3-5 лет.

Консалтинговое агентство PricewaterhouseCoopers (PWC) сделало прогноз для России на 2009 г. По расчетам экспертов, падение составит от 25 до 50%. Причиной снижения продаж новых автомобилей называется повышение кредитных ставок, повышение ввозных пошлин и ослабление курса рубля.

• расширить рынки сбыта за счет более активного выхода в регионы и увеличения числа субдилеров;

• наладить контакты и провести переговоры об открытии дилерств ведущих мировых автопроизводителей.

В рамках исследования для оценки уровня конкурентоспособности группы компаний «Независимость» был проведен SWOT-анализ. Таблица 2.

Показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее изменение сложившейся ситуации. Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится финансовая стабильность компании. Существенный минус в производственном факторе - недостаточное разнообразие производимого программного обеспечения, большие затраты на производство, это приводит к тому, что компания не может полностью удовлетворить потребности заказчика программного обеспечения. Минусом организационного фактора является недостаточная квалификация менеджеров компании.

6. Автором было проведено исследование конкурентных преимуществ группы компаний «Независимость» на основе SPACE-метода для формирования стратегии развития. Полученные результаты со средними оценками воздействия факторов, определяющих конкурентное преимущество компании, ее стратегический потенциал, условия бизнеса и привлекательность отрасли, были нанесены на график SPACE-метода, что позволило сделать вывод, что компания использует традиционные инструменты реализации своих интересов на рынке и при этом ведет агрессивную политику по сравнению с конкурентами.

7. В рамках совершенствования конкурентной стратегии компании были выделены основные конкуренты на рынке и построена карта стратегических групп конкурентов. Для построения использованы показатели: ассортимента и номенклатуры услуг; интенсивность стимулирования сбыта услуг.

На основе проведенного исследования компанией намечены на 20092010 гг. мероприятия по снижению издержек производства и послепродажного обслуживания. В качестве метода борьбы с конкурентами в условиях кризиса компания планируется интенсифицировать использование способа реализации товаров в рассрочку путем расширения линейки кредитных продуктов и перепродажи автомобилей. Кроме того, принимая во внимание влияние на результаты деятельности группы компаний «Независимость» экономического кризиса, следует использовать из стратегии лидерства по издержкам в качестве дополнительных элементов снижение затрат на содержание персонала, частичное переключение на средний ценовой сегмент реализуемых автомобилей из-за падения платежеспособности населения, стимулирование сбыта предлагаемых сервисных услуг.

8. Для реализации компанией данной стратегии рекомендована к применению концепция стратегического управления издержками (Strategic Cost Management, SCM). Планирование системы управления затратами в рамках SCM резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования компании: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное -преимущество. Так, проведенное исследование показало, что группа компаний «Независимость» имеет возможность за счет повышения качества сервисных услуг увеличить объемы их реализации, а также привлечь большее количество потребителей послепродажных услуг. Планируемые мероприятия повысят лояльность клиентов группы компаний, что позволит сохранить рентабельность оказываемых услуг на приемлемом уровне.

Стратегическое управление издержками на основе повышения лояльности клиентов дает возможность не только получать дополнительную прибыль, но и совершенствовать дилерские стандарты, программы компетентности, определять актуальные направления обучения персонала. Как показало исследование в компании, повышение лояльности клиентов в 2008-2009 гг. на 4% привело к дополнительной прибыли в 7%.

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Шилыковский, Алексей Викторович, Москва

1. Гражданский Кодекс РФ.

2. Конкурентное право Российской Федерации / Васильев Н. В., Горячева Ю. Ю.5 Доронина Н. Г. и др. М.: Логос, 1999.

3. Концепция национальной системы стандартизации / Стандарты и качество. 1998. № 9.

4. Абрамов А. А. Сертификация продукции и услуг. М.: Ось-89, 2000.

5. Аванесова Г.А. Сервисная деятельность Историческая и современная практика, предпринимательство, менеджмент. М., 2007.

6. Азгальдов Г. Г. Теория и практика оценки качества товаров: основы квалиметрии. М.: Экономика, 1982.

7. Азоев Г. Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.

8. Амбарцумян К.А. Методы оптимизации качества, надежности и эффективности процессов создания и освоения новой продукции. М.: Знание, 1986.

9. Анализ и моделирование производственных систем / Б. Г. Тамм, М. Э. Пуусепп, Р. Р. Таваст и др.; Под ред. Б. Г. Тамма. М.: Финансы и статистика, 1987.

10. Ю.Ансофф И. Стратегическое управление. М., 1999.11 .Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. СПб: Издательство «Питер», 1999.

11. Антонова О.В. , Базилевич А.И. , Бобков Л.В. Экономика организации (предприятия, фирмы). М.: Вузовский учебник, 2008.

12. Богатин Ю.В., Швандар В.А. и др. Экономическое управление бизнесом. М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2001.

13. Вахрушина М.А. Управленческий анализ. М. Омега-Л, 2008.

14. Введение в информационный бизнес / Под ред. В. П. Тихомирова, А. В. Хорошилова. М.: Финансы и статистика, 1996.

15. Веилл П. Искусство менеджмента. М.: Новости, 2003.

16. Виханский О.С., Наумов А.Д. Менеджмент. М.: Банки и биржи, 2003.

17. Виханский О. С. Стратегическое управление. М.: Гардарики, 2002.

18. Волгин В.В. Автомобильный дилер: практическое пособие по маркетингу и менеджменту сервиса и запасных частей. М.: Ось-89, 1997.

19. Волков О. И. Предпринимательство, содержание, формы, тенденции. М.: Рос. экон. акад., 1994.

20. Волков О. И., Скляренко В. К. Экономика предприятия. Курс лекций. М.: Инфра-М, 2001.

21. Гальперин В. М. Микроэкономика. Издательство: Экономическая школа, 1999. В 2-х тт.

22. Глудкин А. Всеобщее управление качеством. М.: Радио и связь, 1999.

23. Горнев В. Ф., Емельянов В. В., Овсянников М. В. Оперативное управление в ГПС. М.: Машиностроение, 1990.

24. Горфинкель М.Я. Предпринимательство. М.: ЮНИТИ, 2009.

25. Громов Г. Р. Национальные информационные ресурсы: проблемы промышленной эксплуатации. М.: Наука, 1985.

26. Долинская М. Г., Соловьев И. А. Маркетинг и конкурентоспособность промышленной продукции. М.: Издательство стандартов, 1991.

27. Дэниеле Дж., Радеба Л. Международный бизнес. М., 1994.

28. Журавлев П.В. и др. Экономика предприятия и предпринимательской деятельности. М.: Экзамен, 2008.

29. Исикава К. Японские методы управления качеством. М., 1988.

30. Искусственной интеллект: Применение в интегрированных производственных системах / Под ред. Э. Кьюсиака; пер. с англ. А. П. Фомина. М.: Машинстроение,1991.

31. Кирцнер И. Конкуренция и предпринимательство. М.: Социум, 2009.

32. Клейнер Г.Б. Словарь основных понятий стратегического планирования. М., 2002.

33. Кныш М. И. Конкурентные стратегии. СПб., 2000.

34. Козлов А. В. Стратегическое планирование и управление инновативным предприятием / Управление наукой в странах ЕС. М.: Наука, т. 3, 1999.

35. Коробов Ю. И. Теория и практика конкуренции. Саратов: Саратов, гос. экон. акад., 1996.

36. Крылова Г. Д. Основы стандартизации, метрологии и управления качеством товаров. М.: ЮНИТИ, 1998.

37. Ламбен Ж.-Ж. Стратегический маркетинг. Европейская перспектива. СПб, 1996.

38. Лапуста М.Г. Предпринимательство. М.: Инфра-М, 2008.

39. Макклеланд Д. Мотивация человека. СПб.: Питер, 2007.

40. Макконнелл К.Р., Брю С.Л. Экономикс. М.: Инфра-М, 2003.

41. Мангольдт Г. Учение о предпринимательской прибыли. 1855.43 .Марка Д., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проектирования / Пер. с англ. М., 1993.

42. Масленников В.В., Крылов В.Г. Процессно-стоимостное управление бизнесом. М.: Инфра-М, 2009.

43. Методика оценки уровня конкурентоспособности промышленной продукции. М.: Издательство стандартов, 1984.

44. Мизес Л. Индивид, рынок и правовое государство / Антология под ред. Д. Антисери и М. Балдини. СПб.: Пневма, 1999.

45. Михайлов О. В. Основы мировой конкурентоспособности. М.: Издательство «Познавательная книга плюс», 1999.

46. Моисеева Н. К. Международный маркетинг. М.: Центр экономики и маркетинга, 1998.

47. Моисеева Н. К., Анискин Ю. П. Современное предприятие: конкурентоспособность, маркетинг, обновление. М.: Внешторгиздат, 1993.

48. НайтФ. Риск, неопределенность и прибыль. 1921.

49. Норенков В. П., Трудоношин В. А. Телекоммуникационные технологии и сети. М.: Изд-во МГТУ им. Н. Э. Баумана, 1998.

50. Овчинников Г. П. Микроэкономика. Макроэкономика. М.: Мир, 1997.

51. Паламарчук А. С., Паштова JI. Г. Экономика предприятия. М.: Инфра-М, 2001.

52. Перекалина П. С. Качество в системе маркетинга, М.: «Система», 1992.

53. Пешкова Е. П. Маркетинговый анализ в деятельности фирмы, М.: «Экспертное бюро», 1996.

54. Портер М. Конкуренция. М: Вильяме, 2005.

55. Портер М. Конкурентное преимущество: Как достичь высокого результата и обеспечить его устойчивость. М,: Альпина Бизнес Букс, 2005.

56. Портер М. Международная конкуренция / Пер. с англ. под ред. В. И. Щетинина. М.: Международные отношения, 1993.

57. Предпринимательство в конце XX века / Дынкин А.А., Кузин Д.В. и др. М.: «Наука», 1992.

58. Протас В. Ф. Микроэкономика: структурно-логические схемы. М.: ЮНИТИ, 1996.

59. Райзберг Б. А., Фатхутдинов Р. А. Управление экономикой. М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1999.

60. Робинсон Дж. Экономическая теория несовершенной конкуренции. М.: Прогресс, 1986.

61. Рубин Ю. Б., Шустов В. В. Конкуренция: реалии и перспективы. М.: Знание, 1990.

62. Сало В. В., Везиров В. Н., Давыдов А. Н., Барабанов В. В. Техническая политика Минэкономики России в области обеспечения качества и конкурентоспособности промышленной продукции. Проблемы продвижения продукции и технологий на внешний рынок. М., 1997.

63. Сероштан М. В., Михеева Е. Н. Качество непродовольственных товаров. М.: Издательский дом «Дашков и К», 2000.

64. Стандартизация и управление качеством продукции. М.: ЮНИТИ, 2000.

65. Тихонов Р. М. Зарубежный опыт создания конкурентоспособной продукции. Обзор. М.: НИИмаш, 1984.

66. Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегий / Пер с .анг. М.: ЮНИТИ, 2006.

67. Тюнен И. Изолированное государство в его отношении к сельскому хозяйству и национальной экономике. 1826.

68. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность: экономика, стратегия, управление. М.: ИНФРА-М, 2000.

69. Фатхутдинов Р. А. Менеджмент конкурентоспособности товара. М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез», 1995.

70. Фатхутдинов Р. А. Управление конкурентоспособностью организации. М.: Маркет-ДС, 2008.

71. Фольмут X. Й. Инструменты контроллинга от А до Я / Под ред. и с предисл. М. JI. Лукашевича и Е. Н. Тихоненковой. М.: Финансы и статистика, 2001.

72. Фомин В. Н. Квалиметрия. Управление качеством. Сертификация. М.: «ТАНДЕМ». Издательство «ЭКМОС», 2000.

73. Хайек Ф. Познание, конкуренция и свобода. СПб.: Пневма, 1999. 79.Чемберлен Э. Теория монополистической конкуренции. Издательство:1. Экономика, 1996.

74. Череданова Л.Н. Основы экономики и предпринимательства. М.: Academia, 2008.

75. Чечевицына Л. Н. Микроэкономика. Экономика предприятия (фирмы). М.: Феникс, 2000.

76. Шумпетер Й. Теория экономического развития, М., 1982.

77. Юданов А. Ю. Конкуренция: теория и практика, 2-е изд. М.: Гном-Пресс, 1998.

78. Абакумов В. Система сопровождения проектных данных IMAN. «Открытые системы». 1996. № 5.

79. Андрианов В. Конкурентоспособность России в мировой экономике / Экономист. 1997. № 0.

80. Брагин Е. Конкуренция любимое дитя рынка / МЭМО. 1997. № 4.

81. Бурнышев К. Инновации и проблема качества. / Вопросы экономики. 2001. №7.

82. Видгорчик Е., Нещадин А., Липсин И., Эйкельпаш А., Рыбакова Т., Каазер М. Пути повышения конкурентоспособности предприятий / Экономист. 1998. № 11.

83. Глухов А. Оценка конкурентоспособности товара и способы ее обеспечения / Маркетинг. 1999. № 2.

84. Горнев В. Ф., Ковалевский В. Б. Компьютерная интеграция и интеллектуализация производств на основе их унифицированных моделей / Программные продукты и системы. 1998. № 3.

85. Дубова Н. Системы управления производственной информацией / Открытые системы. 1996. № 3.

86. Кононенко И. Метод экспресс-анализа уровня конкурентоспособности продукции / Экономика Украины. 1998. № 2.

87. Краюшкин В. Система Optegra управление производственными данными / Открытые системы. 1997. № 1.

88. Кузин Д. В. Конкурентоспособность национальной экономики / Общество и экономика. 1992. №№ 3,4.

89. Мильгром Д. А. Оценка конкурентоспособности экономических технологий / Маркетинг. 1999. № 5.

90. Пасяда Н.И. Эволюция организационных форм торгового посредничества в России / Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук. СП-б, 1995.

91. Перекалина Н. С. Инновационные менеджмент и маркетинг на промышленном предприятии // Экономика и управление в машиностроении. 2008. №0.

92. Российский статистический ежегодник. 2005-2008 гг. М.: Госкомстат России.

93. Фатхутдинов Р. А. Конкурентоспособность — цель реформирования экономики России / Наука и промышленность России. 2001. № 1.

94. Чирихин С. Н. Конкуренция в пеленках / ЭКО, 1998, № 6.

95. ШапотМ. Интеллектуальный анализ данных в системах поддержки принятия решений / Открытые Системы. 1998. № 1.

96. Ansoff I. Implanting Strategic Management. Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N. J., 1984.

97. Bloor M. Product Data Exchange. UCL Press Limited, London, 1995.

98. Cantillon R. Essai sur la nature du commerce en general. London, 1755.

99. DeMarcoD., McGoman C. SADT: Structured analysis and design technique. Sidney: MeGraw Hill, 1988.

100. Hill T. Manufacturing Strategy, Macmillan, 1993.

101. Levitt T. Industrial Purchasing Behavior: A Study of Communication Effects, 1964.

102. Millar V. E. Decision-Oriented Information, Datamatiom. January, 1984.

103. Mintzberg H. Five Ps for strategy. California Management, 1987.

104. Porter M. On competition and strategy/ A Harvard Business Review Paper back, 1991.

105. Porter M. What is a Strategy? Harvard Business Review, 1996.

106. Porter M. Competitive Advantage. New York: Free Press, 1985.

107. PrinsR. Developing Business Objects A framework driven approach. MeGraw Hill, 1996.

Разработка и анализ эффективности стратегии в сфере посреднического предпринимательства тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Разработка и анализ эффективности стратегии в сфере посреднического предпринимательства"

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Шилыковский, Алексей Викторович

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка и анализ эффективности стратегии в сфере посреднического предпринимательства"

Диссертация: библиография по экономике, кандидата экономических наук, Шилыковский, Алексей Викторович, Москва

Похожие диссертации

Каталог диссертаций