Разработка механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой оценки тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Разработка механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой оценки"

На правах рукописи

ГУСЯТНИКОВ СТАНИСЛАВ АЛЕКСАНДРОВИЧ

и

Разработка механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой оценки

Специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством

(специализация -15. Экономика организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: Промышленность. Область исследования -15.13 Инструменты и методы менеджмента предприятий, отраслей, комплексов)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

МОСКВА - 2006

Работа выполнена на кафедре «Экономики, организации и планирования промышленных предприятий» ГОУ ВПО Рязанской Государственной Радиотехнической Академии

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

Доктор экономических наук, профессор Солдак Юрий Максимович

Заслуженный экономист РФ, доктор экономических наук, профессор Туровец Оскар Григорьевич

Кандидат экономических наук, доцент Голов Роман Сергеевич

Московский авиационный институт (Государственный технический университет)

Защита состоится «27» апреля 2006 г. в /<б часов ¿3£?минут на заседании диссертационного совета К 212.110.01 в ГОУ ВПО «МАТИ» - Российском государственном технологическом университете имени К.Э. Циолковского по адресу: 121552, г. Москва, Оршанская улица, дом 3.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «МАТИ» - Российского государственного технологического университета имени К.Э. Циолковского.

Ваш отзыв на автореферат в одном экземпляре, заверенный печатью, просим направлять по указанному адресу.

Автореферат разослан « марта 2006 г.

Ученый секретарь диссертационного к ! ЛI т

совета, кандидат экономических наук, М.Н. Черкасов

¿ообА

63 О€у

Общая характеристика работы

Актуальность исследования определяется необходимостью развития теории и практики управления подразделениями промышленного предприятия с использованием оценки их деятельности, методов выявления приоритетных подразделений и стимулирования их дальнейшей деятельности, построения принципов эффективного мониторинга внутренней среды промышленных организаций, обеспечения роста эффективности функционирования российских промышленных предприятий.

Одним из способов «внутрифирменной» оценки, на основании которого может строиться эффективный механизм управления, является сравнение результатов деятельности отдельных подразделений между собой, так называемая рейтинговая оценка. Она представляет собой ранжирование подразделений на основе комплексного индекса, оптимальным образом учитывающего количественные показатели, характеризующие различные направления деятельности подразделений. Рейтинговый подход, широко применяемый для сравнительной оценки обособленных («внешних») экономических субъектов, таких как государства, крупные банки или предприятия, может стать эффективным инструментом управления внутренней средой предприятия при условии использования ее приемов и методов на уровне подразделений.

На сегодняшний момент вопросы управления подразделений российских предприятий на основе оценочных, в том числе рейтинговых, методов, разработаны в недостаточной степени. Мало уделено внимания созданию соответствующих методов прикладного характера, пригодных к использованию в существующих российских условиях, недостаточно полно описан механизм применения результатов «внутрифирменной» оценки в системе управления подразделениями промышленного предприятия.

В настоящее время необходимы разработки в области оценочных технологий с использованием принципов ранжирования, отвечающих современным достижениям в области управления (повышение самостоятельности структурных элементов, применение идеологии «внутреннего рынка» и «внутренней конкуренции» на предприятии и т.д.) и позволяющих построить на их основе эффективный механизм управления внутренней средой предприятия. Все это определяет актуальность диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является разработка механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с применением рейтинговой оценки. Для достижения поставленной цели в диссертации определены следующие основные задачи: • исследование роли и места подразделений в современных производственных и организационных структурах управления, выявление степени воз-

действия результатов их деятельности на эффективность всего предприятия в целом;

• анализ существующих классификаций структурных элементов организации, выявление существенных черт различных типов подразделений, способных оказать влияние на систему оценки его деятельности;

• исследование существующих на сегодняшний день направлений в области оценки подразделений, упорядочение и типологизация существующих методов;

• разработка основных принципов рейтинговой оценки подразделений, формализованное определение «внутрифирменного» рейтинга, выявление его роли и места в общей системе управления предприятием;

• выбор критерия эффективности инвестиций при реализации механизма «внутрифирменного» рейтинга;

• разработка механизма рейтинговой оценки подразделений промышленного предприятия;

• построение алгоритма действия механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой оценки.

Объект исследования. Объектом исследования являются структурные подразделения промышленных предприятий.

Предмет исследования. Предметом исследования являются вопросы теории и практики управления подразделениями современных предприятий с использованием рейтинговой оценки.

Методы исследования. Методологической и теоретической основой исследования является использование системного подхода к анализу объекта исследования. Достоверность научных положений, выводов и практических рекомендаций основывается на теоретических и методологических положениях, сформулированных в исследованиях отечественных и зарубежных экономистов, на анализе статистической и фактической информации.

При работе над диссертацией автор опирался на труды отечественных и зарубежных ученых в области организации и управления - Ансоффа И., Виссема X., Гибсона Д., Деминга У., Друкера П., Егоршина А.П., Калачанова В.Д., Каплана Р., Карлоффа Б., Кендэлла М., Кунца Г., Милгрома П., Минц-берга Г., Мильнера Б.З., Моисеевой Н.К., Мыльника В.В., Нортона Д., О'Доннелла С., Парамонова Ф.И., Питерсона Т., Путятиной J1.M., Родинова В.Б., Саати Т., Скотт Синка Д., Солдака Ю.М., Туровца О.Г., Уотермена Р., Шумпетера Й. и многих других, а также открытые разработки международных рейтинговых агентств (Moody's, Standard And Poors, Fitch IBCA) и круп-

нейших консультационных фирм (в первую очередь, McKinsey и Boston Consulting Group).

При решении проблем оценки деятельности подразделений промышленных организаций использовались: методы и приемы системного анализа, построение классификаций, комплекс математических, статистических и экспертных методов (метода анализа иерархий, метод номинальной группы, ранговая корреляция, статистическая группировка и т.д.), компьютерное моделирование с применением прикладных программ.

Информационной базой исследования послужили статистические материалы, отражающие экономическую деятельность ряда промышленных предприятий Рязанской области и их подразделений, статистические и справочные материалы, опубликованные как в периодической печати, так и в информационной сети Интернет.

Научная новизна. Исследование теоретических и практических вопросов в области управления подразделениями промышленных предприятий, проектирования и внедрения систем оценки структурных элементов организации, а также анализ существующих практических разработок в области рейтингования обособленных экономических субъектов привело к следующим, выносимым на защиту, результатам:

• на основе большинства из известных вариантов классификации подразделений сформирована единая система, учитывающая особенности, определяющие специфику оценки деятельности структурных элементов различных типов;

• предложено понятие «жизненного цикла» подразделения, позволяющее определить этап развития, на котором находится подразделение, и выбрать стратегию управления структурным элементом промышленной организации;

• предложена классификация существующих методов оценки подразделений предприятия на основе комплекса признаков, позволяющая подобрать необходимый метод оценки в зависимости от целей исследования, имеющейся статистической базы и т.д., определено возможное место «внутрифирменного» рейтинга в указанной классификационной системе;

• дано формализованное определения рейтинга подразделения промышленного предприятия, описаны функции «внутрифирменного» рейтинга с точки зрения системы управления и мотивации на предприятии, способствующие повышению эффективности деятельности каждого структурного элемента и всего предприятия в целом. На основе анализа существующего опыта определены принципы, на основе которых должна проводиться разработка «внутрифирменного» рейтинга;

• выбран критерий эффективности функционирования механизма управления подразделениями промышленного предприятия с использованием рейтингового подхода;

• предложен метод статистической оценки подразделений промышленного предприятия на основе рейтингового подхода, апробированный на ряде рязанских предприятий;

• предложен алгоритм реализации механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой оценки.

Практическая значимость. Результаты диссертационного исследования могут быть использованы в целях оптимизации управления деятельностью промышленных организаций любой организационно-правовой формы и типа производства. Результаты исследования могут быть использованы при преподавании курсов: «Основы менеджмента», «Менеджмент предприятий и организаций», «Организация производства», «Финансовый менеджмент», а также при повышении квалификации руководящих сотрудников различных предприятий и организаций.

Апробация и реализация результатов исследования. Результаты исследования доложены на 38-ой научно-технической конференции Рязанской Государственной Радиотехнической Академии (Рязань, 2004 г.) и научно-практической конференции «Экономические, управленческие и социокультурные аспекты интеграции региона в федеральное пространство» (Рязань, 2005 г.). Положения диссертационной работы были апробированы и реализованы подразделениями ОАО «Рязанская нефтеперерабатывающая компания», ФГУП «Государственный Рязанский приборный завод», ОАО «Мясмолторг» (2002-2005 гг.). Методические положения, разработанные автором в рамках диссертационного исследования, нашли практическую реализацию в деятельности ряда промышленных предприятий, что подтверждается соответствующими документами.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 6 печатных работ общим объемом 2,3 п.л.

Структура исследования. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложения, изложенных на 216 страницах машинописного текста, содержит 33 рисунка и 12 таблиц. В библиографию включено 127 наименований отечественной и зарубежной литературы.

Содержание работы

Во введении обосновывается выбор темы исследования, ее актуальность, связь с проблемами действующих российских предприятий, формулируются цели и задачи, определены научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе - «Исследование возможностей эффективной оценки подразделений промышленного предприятия» дано описание подразделения промышленного предприятия как особой социально-экономической системы, выявлены особенности, определяющие оценку подразделений, проанализированы существующие в этой области подходы.

Обосновано, что подразделение промышленного предприятия, являясь подсистемой системы «предприятие», в то же время с определенными ограничениями можно представить как обособленную систему. Выявлено, что производственное подразделение обладает всеми свойствами, присущими социально-экономическим системам (синергизм, целеустремленность, эмерджентность, обратная связь и т.д.) и может быть описано в представлении «вход-процесс-выход» (рис.1), что позволяет говорить о возможности построения формализованной системы оценки его деятельности.

Внешняя среда

ПРЕДПРИЯТИЕ

/Энергия,

*РУД капитал, дамны* материалы

Прочие

подразделения

Руководство I предприятия |"

Рис. 1. «Подразделение» в представлении «Вход-Процесс-Выход»

Рассмотрены существующие подходы к классификации подразделений по целому набору признаков (степень самостоятельности, размер, положение относительно высшего руководства, департаментализация). Анализ предложенной сводной классификации (рис.2) подразделений промышленного предприятия, показал, что формализованная оценка их деятельности может быть применима ко всем выявленным типам с учетом их специфических особенностей.

ТИПЫ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ

Дапартамаитализация

Ст«ммь самостоятельности

Функциональная

Территориальная

Производственная

Проектная

Центры нормативных _затрат_

X

Центры прибыли

Центры инвестиций

Раммр

Поломим относительно руководства

X

Крупные

X

Средние

Рис. 2. Сводная классификация видов подразделений промышленного предприятия

Рассмотрена взаимосвязь понятия оценки подразделений с некоторыми из основных категорий менеджмента (такими как, внутренняя среда (внутренняя конкуренция), синергетический эффект, делегирование полномочий, жизненный цикл). С одной стороны, эти параметры определяют необходимость существования и условия использования систем «внутренней оценки», с другой стороны, оценка подразделений позволяет дать количественную оценку процессов управления внутренней средой промышленного предприятия.

Обоснована возможность описания уровня развития структурных элементов предприятия исходя из его положения на кривой «жизненного цикла подразделения», которая отражает изменение внутренней эффективности деятельности подразделения во времени. Оптимально действующая организация будет выстраивать свою внутреннюю среду таким образом, чтобы каждое подразделение постоянно находилось на этапе роста или зрелости и избегало перехода в этап упадка (использование «гребешковой» кривой). Эффективное управление жизненным циклом каждого подразделения будет «подталкивать» развитие предприятия в целом, помогая ему оставаться на вершине жизненного цикла организации.

Изучение принципов построения действующих методов оценки экономических субъектов, проведение классификации существующих оценочных методов оценки деятельности подразделений и предприятий (рис. 3) позволило выявить их значимость и применимость с точки зрения управления внутренней средой предприятия, определить основные параметры, которым должна соответствовать оптимальная методика «внутрифирменной» оценки. В то же время выявлен ряд недостатков, которые не позволяют использовать существующие методы, как действенный управленческий инструмент. В процессе исследования оценочных методик сделан вывод о том, что одним из решений проблемы оценки подразделений промышленных предприятий может стать внедрение «внутрифирменных» рейтингов - системы оценки и ранжирования

подразделений на основе ряда количественных и качественных показателей их деятельности, что определило дальнейшее развитие исследования.

МЕТОДЫ ОЦЕНКИ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ (ПРЕДПРИЯТИЙ)

Количество используемых критаривв

Вид оценочной

формулы

Баэа сравнения

I Мулыиплмшттиыв I Ограничительные 1

Суррогатные

Тип набора показателей

Использование мнения экспертов

Доступность методики расчетов

Возможность раня» ро вен ия

Прошлые

периоды

Другие субъекты

■Идеальные»

покамтели

индикаторы

Смещенные показатели

Математические

Закрытые

Рис. 3 . Классификация методов оценки деятельности подразделений

Во второй главе - «Разработка механизма управления деятельностью подразделений предприятия на основе рейтингового подхода» описаны общие подходы к формированию механизма управления подразделениями предприятия на основе «внутрифирменного» рейтинга», выявлены функции предлагаемого метода оценки в системе управления предприятием, отражены подходы к выбору критерия эффективности реализации проекта по внедрению «внутрифирменного» рейтинга, описан алгоритм построения статистического рейтинга подразделений промышленного предприятия.

Построенная схема информационных потоков, связанных с осуществлением деятельности промышленного предприятия, показала, что в качестве формализованного параметра, количественно характеризующего вектор «обратной связи» при управлении подразделением можно использовать рейтинговую функцию (скалярная функция, которая при улучшении показателей работы подразделения растет, а при ухудшении - падает). Рейтинг подразделений, как процесс, определен как ранжирование структурных единиц предприятия на основе результатов расчетов по рейтинговой формуле, представляющей собой вектор-«свертку» целого набора показателей; Подобная трактовка, кроме всего прочего, позволяет использовать принципы идеологии децентрализации и поощрения «внутрифирменной конкуренции» в управлении предприятием, когда подразделения стараются постоянно повышать эффективность своей работы, чтобы занять более высокое место.

Полученную на основании расчетов «внутрифирменного» рейтинга информацию можно использовать для решения широкого спектра управленческих задач. Проведенный анализ позволил выявить основные функции внутрифирменного рейтинга, начиная от оценки деятельности отдельных подразделений и оптимальности организационной структуры в целом, заканчивая его применением в системе мотивации и стимулировании на предприятии (рис. 4).

Рис. 4. Функции «внутрифирменнего» рейтинга

В основу механизма рейтинговой оценки подразделений промышленного предприятия должен быть положен набор принципов. Это, в первую очередь, соответствие метода принципам системного подхода, адекватность отображения ситуации, возможность сравнения работы отдельных подразделений, максимальная простота, соответствие современным требованиям управленческой науки, совместимость с действующей системой управления и организа- г ционной структуры, гибкость, универсальность, минимальная возможность манипулирования и низкая стоимость.

При создании механизма управления подразделениями промышленного предприятия на основе рейтинговой оценки их деятельности встает вопрос о критериях эффективности вкладываемых инвестиций в реализацию подобного проекта. Исходя из особенностей внедрения «внутрифирменных» рейтингов на промышленном предприятии, функций и задач, которые должны ставиться перед указанной управленческой системой, длительностью достиже-

ния возможных позитивных результатов, высокой степенью неопределенности возврата материальных и трудовых ресурсов, вложенных в разработку и апробацию «внутрифирменного» рейтинга на предприятии, наиболее приемлемым критерием является максимум чистого дисконтированного дохода (ИРУ). Этот критерий определяется следующим образом:

= (I)

м(1+г/ &(1+г/

где Ъ]РУ(Ые1_Рге$еп1_\/а1ие) - чистый дисконтированный доход;

В, - доходы в период £;

С( - расходы в период *;

г - ставка дисконтирования;

(= (1,2,3,...,Т) - период времени по реализации проекта.

Указанный классический критерий показывает собственную результативность проектов (например, внедрение механизма управления подразделениями промышленного предприятия на основе «внутрифирменного» рейтинга) и генерирования потоков наличности.

Сопутствующими и проверочными критериями могут являться так называемый индекс прибыльности - Р1(Рг о/ИаЬШу _ Ыйех), и дисконтированный период окупаемости проекта - ОРР(О1$оип1ес1 _ РауЬаск_ Репой) .

Затраты на построение механизма управления подразделениями предприятия с применением рейтингового подхода помимо текущих затрат включают капитальные и приравненные к ним затраты:

1С=С„+Сву+СР+Св, (2)

где 1С - капитальные и приравненные к ним затраты;

С„ - затраты на предпроектное обследование и оценку целесообразности внедрения «внутрифирменного» рейтинга на предприятии, руб.;

Сву - затраты на подготовку системы внутреннего учета, руб.;

Ср - затраты на разработку и апробацию системы рейтинговой оценки подразделений предприятия, руб.;

Св - затраты на внедрение «внутрифирменного» рейтинга, руб.

С целью оценки эффективности капитальных вложений во внедрение рейтингового механизма на предприятии предлагается дополнительно использовать показатели сравнительной эффективности капитальных вложений во внедрение рейтинга и показатели срока окупаемости дополнительных капительных вложений.

Важной задачей для оценки эффективности реализации проекта по внедрению рейтинга в систему управления предприятием является расчет текущих затрат, которые можно определить следующим образом:

^ тс а Срасч >

где С - затраты на осуществление необходимых периодических расчетов, поддержание актуальных баз данных, руб.;

Сов»' затраты на периодическое обновление системы рейтинговой оценки подразделений руб.;

Указанные текущие и капитальные затраты можно рассчитать со значительной степенью точности. В результате затраты за любой период реализации проекта можно определить следующим образом:

С, = 1С + СШ.. (4)

Причем, в любом периоде реализации проекта кроме первого 1С = 0 .

Проблема объективной оценки эффективности инвестиций по внедрению в систему управления предприятием рейтинга подразделений требует определения и учета основных факторов и источников формирования социально-экономических результатов. Причем при оценке результатов воздействия «внутрифирменного» рейтинга на деятельность предприятия не следует исходить из постулата, что оно всегда будет строго положительным. Как любая управленческий механизм, «внутрифирменный» рейтинг при неблагоприятном стечении обстоятельств (непринятие методики персоналом, сопротивление внедрению механизма рейтингования со стороны среднего управленческого звена и т.д.) может либо не оказать никакого воздействия на деятельность предприятия, либо даже его ухудшить.

В качестве основы предлагаемой линейной статистической методики рейтингования подразделения предлагается использовать аддитивный подход, выражающий в данном случае степень эффективности работы подразделений как сумму параметров деятельности подразделения (рейтинговых коэффициентов) с весовыми коэффициентами:

К = ]Л?,*К1+\Л/2*К2+... + ]Л?1,*К1,, (5)

где К - рейтинг «подразделения», рассчитанный исходя из 100% эффективности по тем принципам, на основе которых в дальнейшем будет осуществляться ранжирование; р- число параметров деятельности подразделения,

используемых в рейтинге; Кр - рейтинговый коэффициент, отражающий то

или иное направление функционирования подразделения; У>/р- «весовой» »

коэффициент, причем = 1(100%).

1=1

Рейтинг подразделений предлагается основывать на идеологии «от достигнутого». Подразделение, отработавшее в анализируемом отрезке времени приблизительно на том же уровне, что и в предшествующих (базовых) периодах, должно получать «средний» рейтинг 1 (100 баллов). В условиях «внутренней конкуренции», основанной на принципах мотивации и материального

стимулирования, стремление получить большее количество баллов, чем «базовые» 100, должно побуждать структурные элементы к постоянному улучшению основных (рейтинговых) показателей работы подразделений (рентабельность, объемы производства, качество продукции).

Предлагаемый алгоритм построения линейного статистического рейтинга подразделений выглядит следующим образом (рис.5). Среди основных этапов построения рейтинга следует выделить:

1. Отбор параметров (показателей) оценки элементов организационной структуры. Для выявления набора оценочных показателей, который будет отражен в рейтинговой формуле, предлагается использовать достаточно широко известный метод номинальной группы, который позволяет в сжатые сроки (1-2 дня) получить непротиворечивое мнение группы экспертов о решении конкретной проблемы. В данном случае с его помощью определяется состав рейтинговых показателей, наиболее полно описывающих деятельность подразделения данного предприятия.

В состав показателей могут быть включены как количественные, отражающие, например, эффективность деятельности подразделений (рентабельность, выручка, затраты и т.д.), так и качественные (например, качество продукции (услуги), трудовая дисциплина и т.п.) параметры.

Если предложенные параметры носят абсолютный характер, то прежде чем разрабатывать на их основе рейтинговые коэффициенты, указанные показатели необходимо нормировать, то есть привести к единой базе (например, численности работников) по всем подразделениям, что позволяет сравнивать их между собой.

2. Разработка на основе полученного набора параметров оценочных коэффициентов. Логика выбранной рейтинговой формулы позволяет сформулировать следующие требования к оценочным коэффициентам, описывающим относительно простые экономические показатели:

Рис.5. Алгоритм построения системы рейтинговой оценки подразделений промышленного предприятия

• При равенстве показателя нулю коэффициент тоже должен быть равен нулю.

• При работе по оцениваемому направлению на том же уровне, что и в предыдущие периоды, коэффициент должен быть равен единице.

• Если параметр принимает отрицательное значение (например, финансовый результат), то соответствующий коэффициент также должен быть меньше нуля.

Наиболее простым и эффективным решением в данном случае является сравнение значения данного параметра за исследуемый период (обычно, текущий месяц) с каким-то базовым. Таким базовым показателем может стать «наиболее вероятное значение данного показателя по данному подразделению». Предлагается рассчитывать это «базовое» значение на основе статистических данных о значениях этого параметра за предшествующие периоды времени (6-12 месяцев). Для расчета «базовых» значений используются два варианта:

«Корректированное среднее» - это среднее значение показателя за определенный период времени, построенное без учета тех значений временного ряда, которые не попадают в интервал: среднее арифметическое значение показателей за период плюс минус среднеквадратическое отклонение. Таким образом, удается снизить влияние так называемых «выбросов», то есть значений показателя, обусловленных чрезвычайными или случайными обстоятельствами.

«Экспоненциально взвешенное» среднее - это среднее значение показателя, которое можно выразить формулой и, = ай, +(1 - а)и, где и - экспоненциально взвешенное среднее за предыдущий и текущий периоды, й - текущее значение показателя, а - весовой коэффициент. Например, для 9-месячного периода (как следует из практики, наиболее применимого для решения подобных задач) формула примет вид и, = 0.2й1 + 0.8и. Подобный подход позволяет сократить необходимую базу данных, упростить расчеты и получать достаточно точные значения.

Выбор конкретного метода построения «базового» значения показателя

У5(Ц (корректированное среднее Укорр или экспоненциальное сглаживание и,) зависит от задач, стоящих перед системой рейтинговой оценки, и способа ее реализации (степень автоматизации).

Для построения линейного коэффициента можно использовать простое отношение текущего значения и базовой величины. Здесь возможны два основных случая:

1. Эффективно работающее подразделение должно стремиться к максимизации анализируемого показателя (например, выручка, финансовый результат). Если базовое значение показателя может принимать как отрицательные,

так и положительные значения, то формула расчета соответствующего коэффициента примет вид:

К = Р,(У)=

К» < 0,0

— I V XV >0.

(б)

2. Если же эффективно работающее подразделение должно пытаться снижать показатель (например, расходы или количество ошибок), то формула расчета коэффициента будет выглядеть как:

0,0 )

К = К2(У) =

(7)

Приведенные базовые формулы позволяю г упрощенно построить коэффициенты для описания параметров любого вида. Более того, содержание коэффициентов можно усиливать за счет введения ограничений на значения и т.д. Вид рейтингового коэффициента и его содержание должны точно определяться при «настройке» рейтинговой системы под конкретное предприятие.

При расчете линейных коэффициентов могут возникнуть искажения в оценке параметров, связанные со случайными, вероятностными явлениями или очень низкими значениями базового показателя, при делении на который ничем не примечательный текущий показатель дает в итоге очень большое (очень низкое) значение рейтингового коэффициента и т.д. С целью избежания подобных «искажений» предлагается использовать экспоненциальное сглаживание. Эта математическая процедура, которая будет «подтягивать» к среднему значению среди структурных элементов предприятия слишком высокие или чересчур низкие значения коэффициентов по отдельным подразделениям. Полученные значения нелинейных коэффициентов не только позволят получить более точную оценку текущего показателя с точки зрения «внутрифирменного» рейтинга как абстрактного метода, но и усилят в дальнейшем его мотивационную составляющую за счет отсутствия по результатам рейтингования «слишком» больших разрывов между подразделениями.

3. Построение «весовых» коэффициентов. В предлагаемую рейтинговую формулу входят относительные «веса», то есть величины, которые должны отразить относительную важность данного параметра с точки зрения эффективности подразделения. Так как эффективность (деятельность) подразделения можно представить в виде иерархического дерева, где основное понятие «эффективность» будет определяться параметрами и показателями низших уровней, то для построения «весовых» коэффициентов можно использовать метод парных сравнений. Эта методика позволяет на основе анкетного опроса группы экспертов (руководителей предприятия и подразделений и сторонних консультантов) оценить в количественном выражении их коллек-

тивное мнение о влиянии каждого из предложенных факторов на эффективность подразделения. Полученные в результате числовые значения будут являться «весами».

4. Построение итоговой рейтинговой формулы. На основе проведенных расчетов «весовых» коэффициентов и построения формул определения оценочных коэффициентов формируется итоговая аддитивная рейтинговая формула, учитывающую специфику конкретного предприятия и пригодная для ранжирования подразделений на ее основе.

5. Группировка элементов организационной и производственной структуры. Практические расчеты показали, что оценочные коэффициенты в рамках предлагаемой методики по крупным подразделениям будут реагировать на изменение внешней и внутренней среды гораздо медленней, чем те же коэффициенты у небольших подразделений, просто в силу большой абсолютной величины статистической базы (корректированного среднего). В то же время колебания показателей относительно статистической базы у небольших подразделений будут значительней, чем у крупных, но в силу уже низкой абсолютной величины этой базы. В таких условиях разумно разнести такие структурные элементы в разные группы и не сравнивать их между собой. Оптимальным представляется разбиение всех подразделений по объему и количеству операций на три группы: большие (крупные); средние; малые. Для отнесения подразделения к той или иной группе предлагается использовать методы многомерной статистической группировки, экспертную оценку, разбиение на приблизительно равные группы и т.д. Выбор конкретного метода зависит от специфики каждого конкретного предприятия, разброса в «размере» подразделений и других факторов, определяемых разработчиками.

Последовательная реализация всех описанных выше этапов должна позволить получить систему статистической рейтинговой оценки деятельности подразделений, пригодную для дальнейшего использования в системе управления предприятием. Все периодические расчеты достаточно просты и без особых проблем могут быть компьютеризированы. Программная реализация указанной методики разработана диссертантом и осуществлена в программе Microsoft Excel в виде набора дополнительных функций, что позволяет быстро и эффективно создавать расчетную систему для предприятий со значительным количеством оцениваемых подразделений с использованием большого количества коэффициентов.

Алгоритм функционирования механизма управления деятельностью подразделений промышленной организации на основе «внутрифирменного» рейтинга может выглядеть следующим образом (рис. 6).

На первом шаге определяются проблемы, стоящие перед подразделениями промышленного предприятия. Затем ставятся цели системе управления.

с

Проблемы

Постанови целей перед системой управления

Анализ внутренней структуры предприятия принятие | решения об использовании «внутрифирменного!* рейтинге |

Выбор критерия эффективности внедрения рейтинг» (НРУ-> тех, Р1 ОРР)

Формирование (корректировке) метоле рвсчета «внутрифирменного» статистического рейтинга

Ознакомление подразделений с принципами расчете рейтинге и системой мотивации

<

Для каждого подразделения

>

Расчет рейтинговых коэффициентов и сводного __рейтингового индекса_

Присвоение места (рент) среди подразделений в соответствии со сводным рейтинговым индексом

Управленческое аощвйствие, направленное мл улучшение

Управленчестве воздайствие,

1) «Отрицательная» мотивация или взыскания,

2) Передача дополнительных ресурсов

3) Изменения в технологии.

4) Решения об изменении е системе управления подразделениям (в тч реорганизация)

5)"

1) Материальное и моральное поощрение

2) Перераспределение ресурсов

3) Изучение и трансляция успешного опыта

4) Делегирование дополиигальиьа пелиомочий-

5) Прочее

Рис.6 Алгоритм формирования механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой

оценки.

На втором шаге для достижения поставленных целей должен решаться круг вопросов, определяющий возможность использования «внутрифирменного» рейтинга в системе управления подразделениями. Анализируется организационная структура предприятия, оценивается возможность применения рейтинговой оценки, принимается решение о внедрении «внутрифирменного» рейтинга. Происходит отбор множества (группы) подразделений для оценки.

На третьем шаге осуществляется подготовительная работа по использованию «внутрифирменного» рейтинга. Происходит формирование методики расчета статистического «внутрифирменного» рейтинга подразделений (отбираются показатели, строятся рейтинговые и весовые коэффициенты, вводится дополнительная группировка и т.д.). «Внутрифирменный» рейтинг формируется исходя из ранее выбранного критерия эффективности.

Четвертый шаг - периодические расчеты. Для каждого подразделения рассчитывается рейтинг, определяется его место среди оставшихся подразделений.

На пятом шаге проводится анализ полученных результатов в разрезе подразделений, на их основе формируется управленческое воздействие на подразделения, направленное на повышение эффективности их работы.

Шестой шаг подразумевает анализ общих результатов рейтинга, регулирование возникших отклонений. В случае если адекватность рейтинговой оценки вызывает сомнения, то методика корректируется (проводятся действия, начиная с третьего шага). Если же результаты сомнений не вызывают сомнений, то после принятия на основе полученных рейтингов «общих» решений по управлению внутренней средой предприятия в целом периодические расчеты возобновляются (начиная с четвертого шага).

Таким образом, формируется система управления подразделениями промышленного предприятия, позволяющая проводить постоянный мониторинг их деятельности, и оказывать на них своевременное воздействие, направленное на повышение эффективности «отстающих» подразделений и постоянное развитие «передовых» структурных элементов.

В третьей главе - «Реализация механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с применением рейтингового подхода» изложены предлагаемые подходы по формированию системы оперативного и стратегического управления подразделениями промышленного предприятия на основе данных «внутрифирменного» статистического рейтинга, описан алгоритм апробации и внедрения «внутрифирменного» рейтинга на промышленных предприятиях.

Для целей эффективного управления внутренней средой предприятия на основе статистической линейной методики предлагается рассчитывать два вида рейтингов. «Оперативные» (ежемесячные или ежеквартальные) рейтинги должны отражать эффективность текущей деятельности подразделения относительно остальных представителей группы, отражать потенциал и пер-

спективы его роста. Результаты «оперативного» рейтинга могут стать основой системы текущей мотивации (в частности, на основе занятых мест целесообразно распределять фонд текущего премирования). Кроме того, на его основе должны приниматься оперативные решения со стороны руководства среднего звена об оказании управленческого воздействия на подразделения, в том числе за счет перераспределения ресурсов внутри предприятия. Эти указания, приказы или распоряжения должны скорректировать деятельность подразделений в краткосрочном периоде в оптимальную сторону, подтолкнуть их к дальнейшему развитию с целью повышения своего места в общем рейтинге в течение 1-2-х периодов и получения большего материального и морального поощрения, возможности доступа к большему количеству ресурсов и т.д.

Для целей стратегического управления предлагается применять «годовые» рейтинги, позволяющие оценить деятельность подразделений за более длительный период времени (в данном случае за основу принят 1 год как наиболее часто используемый на практике период для подведения среднесрочных итогов). В основе «годовых» рейтингов могут лечь «оперативные» рейтинги, информация о которых должна накапливаться в специальных базах данных.

Рис. 7. Двухуровневая система управления подразделениями на основе «внутрифирменного» рейтинга

Приемлемым вариантом «годового» рейтинга может стать среднее хронологическое место, которое занимало подразделение по результатам «оперативного» рейтинга в течение года или соответствующее среднее значение «сводного» рейтингового коэффициента. «Годовые» рейтинги позволят выделить те подразделения, которые развивались наиболее стабильно в среднесрочном периоде, и, соответственно, внесли наибольший с точки зрения эффективности вклад в движение предприятия вперед. На основе указанного рейтинга и, соответствующего распределения мест среди подразделений должны, например, приниматься решения о распределении годовых премий, а также стратегические решения об управлении внутренней средой (например, о реорганизации или ликвидации того или иного подразделения). В целом предлагаемая двухуровневая система управления подразделениями промышленного предприятия представлена на рис.7.

По мере накопления статистической информации о результатах участия подразделений в «оперативном» и «годовом» рейтинге система «внутрифирменного» рейтинга может стать инструментом определения стратегии развития каждого конкретного подразделения. В этих целях целесообразно разделить все оцениваемые подразделения на несколько групп в зависимости от их расположения и движения показателей в координатах «Рост эффективности -Значимость для предприятия», которые позволяют оценить насколько оптимально происходит развитие подразделение и определить стратегию в отношении каждого конкретного подразделения.

На основе данных «внутрифирменного» рейтинга с применение только

количественных показателей можно выделить четыре основных группы подразделений (рис. 8):

I. Подразделения - «знак вопроса», характеризуются низкой степенью роста эффективности и небольшой значимостью. Это небольшие, только начинающие развиваться подразделения. Предприятие должно либо использовать дополнительные ресурсы для развития данного подразделения, либо признать бесперспективным и реорганизовать его работу

II. Подразделения - «потенциальные лидеры» показывают значительные темпы роста эффективности деятельности (по-

> к

II Подразделения ■ потенциальные лидеры III Подразделения-лидеры

: 1 Лодразделения = «знак вопроса» IV Подразделения-«доноры»

С Доли в общим производств* или фииднсо&ом рмульт«™ )

Рис. 8. Матрица оценки подразделений

промышленного предприятия на основе «внутрифирменного» рейтинга

стоянно занимая высокие места в рейтинге) в то же время, не занимая еще достаточно сильных позиций по значимости с точки зрения предприятия или конкретной технологической цепочки. С точки зрения предприятия такие подразделения являются залогом успешного будущего всей организации, поэтому по отношению к ним должны приниматься все меры для обеспечения их дальнейшего роста.

III. Подразделения - «лидеры» являются основой организации, показывая высокие темпы роста, они одновременно занимают значительную долю в соответствующем объеме производства. Руководства организации должно поддерживать такие подразделения в их стремлении удержать завоеванные позиции, так как их процветание является основой успешного существования предприятия сегодня.

IV. Подразделения-«доноры», в большинстве случаев, уже выбрали (или достигли локального максимума) резервы своего роста, но являются системообразующими с точки зрения предприятия или группы подразделений. Руководство организации должно четко определить свое отношение и политику в отношении каждого такого подразделения - либо стратегия «снятия сливок» -такие подразделения не получают фактически никаких ресурсов для развития, обеспечивая, в свою очередь, подразделения -«потенциальных лидеров» и «лидеров» средствами для движения вперед, либо вложение дополнительных организационных и материальных ресурсов для «разгона» деятельности подразделения-«донора» и перевода его в группу -«лидеров».

Предлагаемая матричная классификация подразделений тесно связана с предложенной концепцией жизненного цикла подразделения (рис. 9). Подразделения - «знак вопроса» находятся на начальном этапе своего развития, который соответствует этапу «созда-

t доля а абщш производств» или Ф1Ч*чоооом р«дупьтт« j

Рис. 9. Взаимосвязь матрицы оценки и жизненного цикла подразделений

ния» на кривой жизненного цикла. По мере своего роста эти подразделения переходят в группу «потенциальных лидеров», которые характеризуются постоянным ростом и расширением своего влияния в рамках организации (этап «роста «жизненного цикла»). Достигнуть статуса «лидера» подразделение может как на завершающих стадиях этапа «роста» своего жизненного цикла, так и в фазе «зрелости» (характеризующуюся, правда, в том числе и замедлением темпов развития). По мере прохождения высшей точки движения на кривой жизненного цикла и перехода в стадию «упадка» подразделение начинает демонстрировать черты «донора (снижение темпов роста с одновременным сохранением доминирующих позиций в рамках организации). Если же подразделению «донору» удается вернуться в группу «лидеров» за счет выявления дополнительных ресурсов роста, то такая ситуация может служить классическим примером использования преимуществ «гребешковой» кривой жизненного цикла, являющейся залогом успеха не только отдельных подразделений, но и всей организации в целом.

С целью определения долгосрочной стратегии управления тем или иным подразделениями в дополнение к параметрам «рост эффективности» и «значимость в рамках предприятия» предлагается ввести третье измерение -«время нахождения в группе подразделений». В этом случае модель оценки подразделений становится трехмерной и может быть графически отображена в виде «куба» или в виде следующей двумерной матрицы (рис. 10).

С точки зрения стратегии к подразделениям - «потенциальным лидерам» и «лидерам» со стороны руководства предприятия должны применяться только принципы стимулирования развития или помощи в удержании занятых высоких позиций. В то же время действия в отношении подразделений «знаков вопросов» и «доноров» должны зависеть от того насколько долго они находятся в этих группах.

Так, нахождение подразделения - «знака вопроса» в указанной группе

длительный период времени означает, что это подразделение не может найти способов обеспечить свое развитие, что требует от руководства организации принятия решительных мер вплоть до реорганизации работы данного подраз-Рис.Ю. Выбор стратегии управления подразделением деления или даже его в зависимости от времени нахождения в группе на расформирования,

основе матричной классификации Если же подразделе-

Время (период нахождения группе)

тЖВШЮ'" жттттт

1 Подразделения^ Стимуййрбвание П'МйШь.Ш. Реорганизация или

ЙПодраздеяеййя-_ „ лидеры 1 'вптматф

111Л0^азделейи«5 Мер« " рй|ития .; развития' . .

IV Подразделения-«доноры» V .....- , -5 Стимулирование .<,, штщ - «Сйятие сливок», рёорганйзация или расформирование

ние только недавно создано, то, естественно, следует придерживаться в отношении него только стратегии развития.

Если подразделение - «донор» является таковым достаточно долго тяжело говорить о его стратегической значимости для организации в долгосрочной перспективе. Скорее всего, оно полностью исчерпало ресурсы дальнейшего развития и перешло в стадию стагнации, поэтому необходимо обеспечивать его работу на минимально достаточном уровне, чтобы к моменту снижения активности на данном направлении обеспечить наличие других достаточно развитых подразделений, находящихся в настоящее время в группе «потенциальных» лидеров» или «лидеров». Если же подразделение находится в группе «доноров» непродолжительное время необходимо искать способы возобновить его рост, стимулируя его к переходу в группу «лидеров» (внедрить новую технологию, задействовать дополнительные ресурсы, инвестиции и т.п.).

Предлагаемый механизм управления с использованием рейтинговой оценки подразделений с определенными ограничениями, обусловленными текущим состоянием внутреннего учета, апробирован на ряде рязанских промышленных предприятий. Диссертантом подробно описаны и проанализированы результаты апробации «внутрифирменного» рейтинга на предприятиях с дискретным и непрерывным циклом производства, обоснована возможность применения «внутрифирменного» рейтинга в условиях практического управления предприятием.

Общие выводы и результаты

В соответствии с поставленными целями в результате проведенных исследований получены следующие результаты.

1. Показано, что подразделение промышленного предприятия представляет собой открытую социально-экономическую систему, которую можно описать при помощи набора «входных» и «выходных» параметров, что позволяет создать на их основе формализованную оценочную модель. Проведенная сводная классификации подразделений на основе различных признаков позволила выявить особенности, определяющие специфику оценки того или иного типа структурных элементов.

2. Предложено ввести понятие «жизненного цикла» подразделения, определенного как набор предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний структурного элемента в течение определенного времени.

3. Получена классификация существующих на сегодняшний день методик оценки подразделений предприятия на основе комплекса признаков. Указанная система позволяет в достаточно полном объеме «описать» большинство из известных оценочных моделей и применять их в соответствии с их спецификой.

4. Предложено понятие «внутрифирменного» рейтинга, который позволяет сравнить подразделения предприятия между собой и определенным образом проранжировать их. Рейтинговая формула представляет собой функцию, которая увязывает между собой набор результирующих переменных таким образом, чтобы с ростом (приближением) результатов работы подразделения к оптимальным, она растет, а при ухудшении падает. Подобная функция будет максимально приближена к функции «обратной связи» воздействия руководства на структурный элемент.

5. Выявлены функции «внутрифирменного» рейтинга в системе управления и мотивации на предприятии, определен набор принципов, которые должны учитываться при разработке и внедрении любой «внутренней» рейтинговой методики.

6. Выбран критерий эффективности внедрения механизма управления подразделениями промышленного предприятия с использованием рейтингового подхода - максимум чистого дисконтированного дохода ( NPV ). Сопутствующими проверочными критериями являются индекс прибыльности ( PI) и дисконтированный период окупаемости проекта (DPP ).

7. Предложен механизм управления подразделениями промышленного предприятия на основе статистического «внутрифирменного» рейтинга, основанного, как на оригинальных подходах, так и на математических и экспертных методах, уже применяющихся для решения прикладных задач.

Основные научные результаты диссертационного исследования опубликованы в следующих работах:

1. Гусятников С.А. Внутренний рейтинг подразделений как эффективный инструмент управления предприятием //Экономика и финансы, 2003, №18, с. 17-23, 0,55 п.л.

2. Гусятников С.А. Классификация моделей оценки эффективности деятельности предприятий (подразделений) // Организатор производства, 2005, №1, с. 9-12, 0,45 п.л.

3. Гусятников С.А. Модель линейной статистической оценки подразделений предприятия //Вестник Рязанской Государственной Радиотехнической Академии, 2003, Выпуск 13, с. 102-105,0,45 п.л.

4. Гусятников С.А. Статистический рейтинг подразделений предприятия //Экономика и финансы, 2003, №18, с. 13-17, 0,4 п.л.

5. Гусятников С.А. Внутренний рейтинг подразделения как инструмент управления предприятием //Государственная политика и управление социально-экономическими процессами: вопросы теории и практики. Сборник научных трудов, Рязань, 2003, с. 14-17, 0,25 пл.

6. Солдак Ю.М., Гусятников С.А. Жизненный цикл подразделения предприятия // Организатор производства, 2005, №1, с. 17-20, 0,4 п.л., из них авт. 0,2 п.л.

Подписано в печать 23.03.2006 г. Формат 60*90 1/16. Бумага офсетная. Печать трафаретная. Объем 1,4 п.л. Тираж 120 экз.

Редакционно-издательский центр РГРТА г. Рязань, ул. Гагарина, д. 59/1

I I

\

aoosft

¿aoJL

6 9 0 2

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Гусятников, Станислав Александрович

Введение.

1. Исследование возможностей эффективной оценки подразделений промышленного предприятия.

1.1. Подразделение предприятия, как открытая социально-экономическая система (подсистема), виды структурных элементов предприятия.

1.2. Взаимосвязь оценки подразделений промышленного предприятия и основных категорий менеджмента.

1.3. Влияние типа организационной структуры предприятия на систему оценки его подразделений.

1.4. Принципы построения и классификация существующих методов оценки деятельности подразделений.

1.5. Выводы по Главе 1.

2. Разработка механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой оценки.

2.1. Теоретические основы рейтингования подразделений предприятий, основные функции «внутрифирменного» рейтинга.

2.2. Выбор критерия эффективности механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой оценки.

2.3. Механизм управления деятельностью подразделений промышленного предприятия на основе рейтинговой статистической оценки.

2.4. Выводы по Главе 2.

3. Реализация механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с применением рейтинговой оценки.

3.1. Использование рейтинга подразделений в системе оперативного и стратегического управления внутренней средой предприятия.

3.2. Организация внедрения «внутрифирменного» рейтинга подразделений на промышленном предприятии.

3.3. Реализация механизма «внутрифирменного» рейтинга на промышленных предприятиях.

3.4. Выводы по Главе 3.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой оценки"

В современных условиях, характеризующихся необходимостью обеспечения постоянного промышленного роста и повышения конкурентоспособности российских предприятий, остро встает вопрос анализа и планирования деятельности предприятий и организации. Постоянно усиливающаяся конкуренция на внутренних и внешних рынках показывает, что наиболее успешными становятся те предприятия, которые смогли обеспечить необходимое качество своей продукции (услуги) при оптимальной себестоимости. Для достижения устойчивого положения на рынке и стабильного роста современное предприятие должно осуществлять эффективное и оперативное управление своей внутренней средой. Этот факт подтверждается практикой многих российских производственных организации, вынужденных проводить серьезную реорганизацию систем внутреннего управления и мотивации для того, чтобы достойно ответить на «вызовы» рынка.

Одним из наиболее очевидных и эффективных способов мониторинга и оперативного управления внутренней средой организации является постоянное отслеживание и оценка эффективности работы отдельных элементов организационной структуры, будь то филиал компании, отдел, отвечающий за определенный участок деятельности, или дивизион, обеспечивающий весь цикл создания и распространения какого-либо продукта или услуги. В конечном счете, будучи звеньями единой цепи, каждое подразделение в той или иной степени определяет величину конечного результата предприятия в целом.

Актуальность темы предлагаемого диссертационного исследования определяется необходимостью развития теории и практики разработки и использования методов оценки деятельности подразделений, выявления ведущих, приоритетных подразделений и стимулирования их дальнейшей деятельности, построения принципов эффективного мониторинга внутренней среды промышленных организаций, обеспечения роста эффективности функционирования российских промышленных предприятий.

Одним из наиболее приемлемых способов подобной «внутрифирменной» оценки является сравнение результатов деятельности отдельных подразделений между собой, так называемая рейтинговая оценка, то есть ранжирование подразделений на основе комплексного индекса, оптимальным образом учитывающего различные направления деятельности подразделений количественные показатели их характеризующие. Рейтинговая оценка, широко применяемая для сравнительной оценки обособленных («внешних») экономических субъектов, таких как государства, крупные банки или предприятия, может стать эффективным инструментом управления внутренней средой предприятия, при условии использования ее приемов и методов на уровне подразделений.

Надо сказать, что еще в советское время делались попытки создать целостные системы оценки подразделений промышленного предприятия, но они носили ярко выраженную специфику социалистической экономики (в частности, опора на план, спущенный предприятию «сверху») и, к сожалению, недостаточно пригодны в настоящее время. Большинство же публикаций последних лет в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения и разработки систем оценки подразделений.

Таким образом, на сегодняшний момент вопросы эффективности деятельности оценки подразделений российских предприятий, в том числе с использованием рейтингового подхода, разработаны в недостаточной степени, мало уделено внимания созданию соответствующих моделей прикладного характера, пригодных к использованию в существующих российских условиях и подходов к применению результатов «внутрифирменной» оценки в системе оперативного и стратегического управления внутренней средой предприятия.

В настоящее время крайне необходимы разработки в области конкретных оценочных технологий с использованием принципов ранжирования, отвечающих современным достижениям в области организационных структур (внедрение органических моделей, появление идеологии «внутреннего рынка» и внутренней конкуренции» на предприятии и т.д.). Вопросы формирования оптимальных производственных и организационных структур, определения степени самостоятельности отдельных структурных подразделений и принципов оценки их деятельности еще не достаточно решены и требуют к себе повышенного внимания. Все это определяет актуальность диссертационного исследования.

Целью диссертационной работы является формирование механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия на основе рейтингового подхода. Для достижения поставленной цели в диссертации определены и решены следующие основные задачи:

• исследование роли и места подразделений в современных производственных и организационных структурах управления, выявление степени воздействия результатов их деятельности на эффективность всего предприятия в целом;

• анализ существующих классификаций структурных элементов организации, выявление существенных черт различных типов подразделений, способных оказать влияние на систему оценки его деятельности;

• исследование существующих на сегодняшний день направлений в области оценки подразделений, упорядочение и типологизация существующих методов;

• разработка основных принципов рейтинговой оценки подразделений, формализованное определение «внутрифирменного» рейтинга, выявление его роли и места в общей системе управления предприятием;

• выбор критерия эффективности инвестиций при реализации механизма «внутрифирменного» рейтинга;

• разработка механизма рейтинговой оценки подразделений промышленного предприятия;

• построение алгоритма действия механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой оценки.

Объектом исследования являются структурные подразделения промышленных предприятий, а предметом исследования - вопросы теории и практики применения рейтингового подхода применительно к оценке подразделений современных российских предприятий.

Методологической и теоретической основой исследования является использование системного подхода к анализу объекта исследования. Достоверность научных положений, выводов и практических рекомендаций основывается на теоретических и методологических положениях, сформулированных в исследованиях отечественных и зарубежных экономистов, на анализе статистической и фактической информации.

При работе над диссертацией автор опирался на труды отечественных и зарубежных ученых в области организации и управления - Ансоффа И., Анискина Ю.П., Виссема X., Гибсона Д., Деминга У., Друкера П., Егоршина А.П., Калачанова В.Д., Каплана Р., Карлоффа Б., Кендэла М., Краюхина Г.А., Кунца Г., Милгрома П., Минцберга Г., Мильнера Б.З., Мыльника В.В., Нортона Д., О'Доннелла С., Парамонова Ф.И., Питерсона Т., Путятиной JI.M., Родинова В.Б., Саати Т., Скотт Синка Д., Солдака Ю.М., Туровца О.Г., Уо-термена Р., Шумпетера Й. и многих других, а также открытые разработки международных рейтинговых агентств (Moody's, Standard And Poors, Fitch IBCA) и крупнейших консультационных фирм (в первую очередь, McKinsey и Boston Consulting Group).

При решении проблем оценки деятельности подразделений промышленных организаций использовались: методы и приемы системного анализа, построение классификаций, комплекс математических, статистических и экспертных методов (метода анализа иерархий, метод номинальной группы, ранговая корреляция, статистическая группировка и т.д.), компьютерное моделирование с применением прикладных программ.

Источниками информации, на основе которой проводилось исследование послужили статистические и нормативные материалы, отражающие экономическую деятельность ряда промышленных предприятий Рязанской области (в частности, ЗАО «Рязанская нефтепереработывающая компания», ФГУП «Государственный Рязанский приборный завод», ОАО «Мясмолторг») и их подразделений, статистические и справочные материалы, опубликованные как в периодической печати, так и в информационной сети Интернет.

Наиболее существенные результаты и научная новизна диссертационной работы состоит в разработке эффективного механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с применением рейтинговой оценки.

Исследование теоретических и практических вопросов в области проектирования и внедрения систем оценки структурных элементов организации, а также анализ существующих практических разработок в области рейтинго-вания обособленных экономических субъектов (государств, банков, крупных предприятий) привело к следующим результатам, содержащим, по мнению автора, научную новизну:

• на основе большинства из известных вариантов классификации подразделений сформирована единая система, учитывающая особенности, определяющие специфику оценки деятельности структурных элементов различных типов;

• предложено понятие «жизненного цикла» подразделения, позволяющее определить этап развития, на котором находится подразделение, и выбрать стратегию управления структурным элементом промышленной организации;

• предложена классификация существующих методов оценки подразделений предприятия на основе комплекса признаков, позволяющая подобрать необходимый метод оценки в зависимости от целей исследования, имеющейся статистической базы и т.д., определено возможное место «внутрифирменного» рейтинга в указанной классификационной системе;

• дано формализованное определения рейтинга подразделения промышленного предприятия, описаны функции «внутрифирменного» рейтинга с точки зрения системы управления и мотивации на предприятии, способствующие повышению эффективности деятельности каждого структурного элемента и всего предприятия в целом. На основе анализа существующего опыта определены принципы, на основе которых должна проводиться разработка «внутрифирменного» рейтинга;

• выбран критерий эффективности функционирования механизма управления подразделениями промышленного предприятия с использованием рейтингового подхода;

• предложен метод статистической оценки подразделений промышленного предприятия на основе рейтингового подхода, апробированный на ряде рязанских предприятий;

• предложен алгоритм реализации механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием рейтинговой оценки.

Теоретическая значимость исследования, по нашему мнению, состоит в том, что основные выводы, рекомендации и наборы принципов, содержащиеся в работе, могут найти применение в научно-исследовательских работах по изучению проблем анализа эффективности организационных структур, вопросов управления и оценки внутренней среды организации и подразделений, как ее неотъемлемой части. Практическая значимость определяется тем фактом, что полученные результаты могут быть применены при оптимизации управления деятельностью субъектов предпринимательской деятельности.

Кроме того, результаты исследования могут быть использованы в преподавании курсов: «Основы менеджмента», «Организация производства» «Менеджмент предприятий и организаций», «Финансовый менеджмент», а также в повышении квалификации руководящих сотрудников различных предприятий и организаций.

Апробация результатов работы подтверждается их представлением на 38-ой научно-технической конференции Рязанской Государственной Радиотехнической Академии (Россия, Рязань, 2004 г.). Положения диссертационной работы были апробированы и реализованы подразделений были апробированы на базе ОАО «Рязанская нефтеперерабатывающая компания», ФГУП «Государственный Рязанский приборный завод», ОАО «Мясмолторг».(2002-2004 гг.). Методические положения, разработанные автором в рамках диссертационного исследования, нашли практическую реализацию в деятельности ряда промышленных предприятий, что подтверждается соответствующими документами. По теме диссертации опубликовано 6 статей общим объемом 2,3 п.л.

Структура работы. Работа состоит из: введения, трех глав, заключения и списка литературы и приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гусятников, Станислав Александрович

3.4. Выводы по Главе 3

• Механизм управления деятельностью подразделений промышленного предприятия на основе «внутрифирменный» рейтинг может использоваться в качестве составной части системы управления внутренней средой промышленного предприятия. С одной стороны, он предоставляет в сжатом формализованном виде руководству среднего и высшего звена информацию необходимую для принятия всего спектра оперативных и тактических решений по управлению подразделениями. С другой, за счет внедрения в деятельность предприятия принципа соревновательности между подразделениями, подталкивания подразделений к «гонке за лидером», рейтинг может стать инструментом «опережающего» управления, позволяющего обеспечить постоянный рост эффективности деятельности структурных единиц и всего предприятия в целом.

• Матричная классификация подразделений предприятия, построенная в зависимости от уровня достигаемых подразделением рейтинговых коэффициентов и его «значимости» в рамках предприятия может являться хорошим индикатором определения того этапа жизненного цикла, на котором находится структурная единица. В зависимости от времени нахождения подразделения в той или иной группе, руководство может определить стратегию, которой стоит придерживаться предприятию в отношении данного структурного элемента при оказании управленческих воздействий, распределении ресурсов и т.д.

• Опыт внедрения и апробации предлагаемой методики рейтинговой оценки подразделений показал возможность ее эффективного применения на предприятиях с различной технологической структурой и позволил оценить положительные перспективы ее использования на практике.

Заключение

Проведенное диссертационное исследование, по нашему мнению, позволило выделить основные из существующих на сегодняшний день проблемы управления подразделениями промышленного предприятия, наметило пути их решения при помощи использования механизма управления деятельностью подразделений с использованием рейтинговой оценки и дало возможность получить следующие результаты теоретического, научно-методологического и практического характера.

• Сведены в единую систему большинства из известных вариантов классификации подразделений на основе различных признаков, это позволило, кроме всего прочего, выявить особенности, определяющие специфику оценки эффективности того или иного типа структурных элементов;

• Определена четкая взаимосвязь оценки подразделений и основных категорий «классического» менеджмента, определяющих необходимость существования структурных элементов организации (таких как, внутренняя среда; делегирование полномочий; процессы децентрализации; синергетический эффект, жизненный цикл). В процессе анализа было предложено ввести понятие «жизненного цикла» подразделения, определенного как набор предсказуемых изменений с определенной последовательностью состояний структурного элемента в течение времени. Отметим, что в отличие от жизненного цикла организации (в условиях идеального рынка), жизненный цикл подразделения зависит не только и не столько от объективных факторов (конъюнктуры рынка, эффективности управления и т.д.), но и от административного воздействия руководства организации и других подразделений (так, прибыльное подразделение может быть расформировано в результате личного конфликта менеджеров и т.д.).

• На основе классической типологизации организационных структур предприятия (деления структур на «механистический» и «органистический» типы), а также классификации структур управления по степени самостоятельности бизнес-единиц выявлены особенности оценки структурных элементов для организаций того или иного типа, которые обязательно необходимо учитывать при разработке любой системы ранжирования;

• Получена классификация существующих на сегодняшний день методов оценки подразделений предприятия на основе комплекса признаков (количество используемых критериев (параметров); вид оценочной формулы (исходного результата); база сравнения; тип набора показателей; степень использования экспертного мнения; доступность методики расчета; и, наконец, возможность ранжирования структурных элементов). Указанная система позволяет в достаточно полном объеме «описать» большинство из известных оценочных методов и применять их точно в соответствии с их спецификой.

• В процессе исследований создан формализованную модель рейтинга подразделения, которая позволяет сравнить структурные элементы предприятия между собой и определенным образом проранжировать их (составить список). Рейтинговая формула, по нашему мнению, должна представлять из себя функцию, которая увязывает между собой набор управленческих переменных (воздействие руководства, воздействие других подразделений, воздействие внешней среды, отчетность (результаты работы)), таким образом, чтобы с ростом (приближением) результатов работы условно обособленного подразделения к оптимальным она растет, а при ухудшении падает. Как и в случае с внешними рейтингами подобная функция будет максимально приближена к функции «обратной связи» воздействия руководства на структурный элемент, что делает ее прекрасным инструментом управления внутренней средой предприятия.

• В процессе анализа и практических разработок были выявлены функции системы «внутрифирменного» рейтинга в системе управления и мотивации на предприятии. К ним, в частности, предлагается относить: о отслеживание изменений (мониторинг) внутренней среды организации; о оценка эффективности деятельности отдельных подразделений (элементов организационной структуры); о оценка результативности управленческих воздействий; о сравнение отдельных элементов организационной структуры между собой; о согласование целей подразделений и организации; о выявление тенденций развития (упадка) в деятельности отдельных подразделений и всей организации в целом; о помощь (математическая основа) при составлении стратегии развития и планов для отдельных подразделений и всей организации; о оценка преимущества (выгодности) производства одного вида продукции (услуги) перед другим; о оценка оптимальности имеющейся организационной структуры; о мотивация работников путем премирования и других видов поощрений на основе результатов рейтинга; о оценка имеющейся системы бухгалтерского и экономического учета и отчетности;

• На основе типологизации оценочных методов, а также разработок в области классификации банковских рейтингов (наиболее развитой, на сегодняшний день, отрасли рейтингования) предложена классификация существующих рейтинговых (в основном, внешних) моделей на основе целого комплекса признаков;

• Выбран критерий эффективности внедрения механизма управления подразделениями промышленного предприятия с использованием рейтингового подхода - максимум чистого дисконтированного дохода (NPV). Сопутствующими проверочными критериями являются индекс прибыльности (PI) и дисконтированный период окупаемости проекта (DPP);

• Определен набор принципов, которые должны учитываться при разработке и внедрении любой «внутрифирменной» рейтинговой методики. С использованием вышеописанных принципов, подходов и постулатов, определяющих, по нашему убеждению специфику разработки оценочных моделей на основе рейтингового подхода была разработан метод определения статистического «внутрифирменного» рейтинга. Он основана, как на оригинальных подходах, так и на математических и экспертных методах, применявшихся ранее для решения других прикладных задач (метод номинальной группы, линейная «свертка» коэффициентов, метод анализ иерархий, ранговая корреляция, статистическая группировка и т.д.). Указанная методика дает возможность получить достаточно точную линейную статистическую рейтинговую модель, позволяющую оценивать и сравнивать между собой подразделения предприятий, стабильной внешней среде. Статистический рейтинг легко подвергается «настройке» в случае изменения параметров внутренней или внешней среды.

• Предложен алгоритм последовательности действий по реализации механизма управления деятельностью подразделений промышленного предприятия с использованием «внутрифирменной» рейтинговой оценки. Указанный механизм был апробирован на ряде российских промышленных предприятий и заслужил высокую оценку экспертов этих организаций.

• Предложена схема управления подразделениями промышленного предприятия на основе постоянного анализа и принятия широкого круга управленческих решений по результатам расчетов рейтинга. Была разработана система классификации действующих подразделений предприятия на динамики их рейтинговых коэффициентов и «значимости» (доли объемов производства в рамках предприятия или технологической цепочки), позволяющая идентифицировать тот этап жизненного цикла, на котором находится сейчас подразделение и осуществить выбор стратегии, которой должно придерживаться предприятие в отношении данной структурной единицы с целью максимизации ее эффективности в долгосрочном периоде.

Таким образом, по нашему мнению, задачи, которым было посвящено данное диссертационное исследование, удалось решить в достаточной мере. Использование механизма управления подразделениями на основании «внутрифирменного» рейтинга позволяет снять целый ряд вопросов теоретического и прикладного характера и является одним из вариантов эффективного управления внутренней средой предприятия.