Разработка стратегии строительного предприятия на рынке подрядных работ в регионе тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Кот, Евгений Анатольевич

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ОЦЕНКА ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ИНВЕСТИРОВАНИЯ РЫНОЧНОГО ЖИЛИЩНОГО СТРОИТЕЛЬСТВА.

1.1. Особенности строительной отрасли.

1.2. Особенности динамики строительного сектора

Российской Федерации.

1.3. Инвестиции в жилищное строительство Российской Федерации.

1.4. Состояние жилищного фонда и его развитие в Тюменской области.

ГЛАВА 2. МЕТОДИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МЕХАНИЗМА ФОРМИРОВАНИЯ СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1. Подходы к определению стратегии строительных предприятий.

2.2. Диагностика внешней и внутренней среды предприятия.

2.3. Определение миссии и постановка целей строительного предприятия.

2.4. Выбор стратегии предприятия.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА СТРАТЕГИИ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ПРИМЕРЕ

ОАО «ТЮМЕНСКАЯ ДОМОСТРОИТЕЛЬНАЯ КОМПАНИЯ».

3.1. Определение миссии и целей ОАО «Тюменская Домостроительная Компания».

3.2. Диагностика внешней и внутренней среды ОАО «Тюменская Домостроительная Компания».

3.3. Формирование стратегии ОАО «Тюменская Домостроительная Компания».

3.4. Оценка эффективности разработанной стратегии ОАО «Тюменская Домостроительная Компания».

Диссертация: введение по экономике, на тему "Разработка стратегии строительного предприятия на рынке подрядных работ в регионе"

Нарастание темпов конкурентной борьбы в жилищном строительстве, связанное с изменением статуса предприятия как основного звена экономики, выходом отрасли из кризиса, а также с увеличением спроса на качественное жилье, обуславливает пересмотр общей парадигмы управления для предприятий строительной сферы. Вошедшие в нашу жизнь сравнительно недавно рыночные отношения усложнили задачу выживания фирм. Усложнилась внешняя среда, воздействие которой на фирмы постоянно меняется. Претерпевают эволюционные изменения техника и технология, изменяются запросы клиентов и возможности конкурентов. Организация, чтобы выжить, должна уметь приспосабливаться к изменениям внешней среды.

Жилищная проблема в Российской Федерации остается достаточно острой. Об этом свидетельствует динамика ввода в действие жилых домов в Российской Федерации 1990-2000 гг., приведенная в Приложении 1. В значительной мере причиной этого является отсутствие в достаточных объемах инвестиций, особенно бюджетных и малой долей других источников инвестирования.

Инвестиции являются самыми важными элементами в развитии и расширении строительного производства. Инвестиции российских предприятий и организаций в основной капитал в 2000 году составили 659,3 млрд. руб., что в сопоставимых ценах составило 104,5% к уровню 1999 года (402,4 млрд. руб.), и 97,5% к уровню 1998 года (Приложение 2). Из общего объема инвестиций в основной капитал инвестиции в жилища составили в 2000 году лишь 14,1% (в 1999 году - 16,2%).

Для разрешения существующих проблем необходима эффективная и гибкая жилищная политика. Необходимость институциональных реформ в жилищной политике назрела, и они предусмотрены в "Основных направлениях социально-экономической политики Правительства

Российской Федерации на долгосрочную перспективу". Имеются также определенные предпосылки для их осуществления на современном этапе (экономический рост, наличие специализированной инфраструктуры, профицитный бюджет, увеличение инвестиционно-финансовых возможностей строительных организаций и т.д.).

Большое значение для успеха проводимых в жилищной сфере реформ, на наш взгляд, приобретают следующие основные направления жилищной политики:

- разработка механизма планирования строительства и реконструкции объектов жилищного фонда, позволяющего сократить бюджетное финансирование;

- формирование конкурентной среды в жилищной сфере;

- повышение инвестиционной активности в жилищной сфере за счет привлечения средств инвесторов и населения, развитие ипотечного кредитования строительства жилья;

- снижение затрат в жилищной сфере.

В настоящее время преимущества в конкурентной борьбе получает то предприятие, которое быстро и адекватно реагирует на изменения, происходящие в его окружении, строит свою деятельность на основе стратегии, обеспечивающей создание и поддержание устойчивого конкурентного преимущества, а также долговременную прибыль. Это можно сделать только владея инструментами стратегического управления.

Теория стратегического управления прочно вошла в арсенал методов внутрифирменного планирования всех развитых стран. В хозяйственной практике России механизм стратегического управления находится в стадии становления, руководителями предприятий (в том числе и строительных) недооценивается значение методов и подходов стратегического управления. Недостаточно освещены эти аспекты в настоящее время и российскими специалистами и исследователями. Поэтому тема настоящего диссертационного исследования представляется исключительно актуальной.

Цель настоящего диссертационного исследования состоит в формировании стратегии для ОАО «Тюменская Домостроительная Компания» на рынке строительства жилья г. Тюмени, а также в обобщении и выработке методических подходов к формированию стратегии строительной организации и оценке эффективности разработанной стратегии.

В соответствии с названной целью в диссертации поставлены и решены следующие задачи:

- определение проблем развития жилищного строительства в России и путей их разрешения;

- анализ процесса формирования стратегии строительной организации, основанный на обзоре трудов отечественных и зарубежных исследователей и практики стратегического управления;

- формирование стратегии строительной фирмы на основе применения методов и подходов стратегического управления;

- уточнение методических подходов к оценке эффективности стратегии организации;

- оценка эффективности разработанной стратегии организации.

Предметом исследования является организационно-экономические аспекты эффективного функционирования строительной организации в рыночной среде на основе стратегического управления.

В качестве объекта исследования выступает механизм функционирования строительной фирмы на рынке строительства жилья в г.Тюмени.

Теоретической и методической основой исследования явились труды зарубежных и отечественных экономистов, основные положения теории стратегического управления, Законы Российской Федерации и постановления правительства Российской Федерации по организации и регулированию инвестиционной деятельности и строительству, справочные и нормативные материалы по исследуемой проблеме.

Для обоснования выдвинутых в диссертации положений применялись методы стратегического управления (PEST, SWOT-анализ, портфельный анализ и др.), кабинетные исследования, диагностические интервью, экспертные оценки, методы логического и математического анализа, графический метод.

Научная новизна диссертации заключается в следующем:

- проведена диагностика состояния жилищного фонда в России и в Тюменской области;

- обобщены теоретические и методические подходы зарубежных и отечественных исследователей к стратегическому управлению;

- предложен методический подход к разработке стратегии строительной организации;

- разработана стратегия строительной фирмы на рынке строительства жилья г. Тюмени;

- проанализированы и обобщены методические подходы к оценке эффективности стратегии организации, функционирующей в рыночной среде;

- разработана методика оценки эффективности стратегии строительной организации;

- произведена оценка эффективности разработанной стратегии конкуренции строительной организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанная стратегия строительной фирмы и предложенные методы конкурентной борьбы позволят строительной организации сохранить конкурентоспособность на рынке строительства жилья в настоящее время, а также в долгосрочной перспективе. Разработанная стратегия будет являться надежной основой для стратегии роста, осуществляемой Компанией. Рассматриваемые аспекты и результаты исследования представлены в опубликованных работах.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кот, Евгений Анатольевич

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. В наши дни жилищная проблема для России является очень острой. Сегодня в среднем на одного жителя приходится только 18,9 м2 общей площади жилья (для сравнения - в развитых странах этот показатель составляет 40-45 м2). Жилищный фонд заметно ветшает. Более 42 млн. м2 общей площади жилых помещений размещено в аварийных и ветхих строениях, где проживают более 2 млн. человек; резко сокращается количество семей, улучшивших свои жилищные условия (за период с 1990 по 2001 гг. этот показатель сократился более чем в 3,7 раза.

2. Жилищная проблема в России может быть решена только при условии создания полноценного конкурентного рынка в строительной отрасли. На этапе становления рыночного механизма в жилищном строительстве в условиях жесткой конкуренции и быстро меняющейся ситуации строительные организации могут улучшать свою конкурентную позицию и обеспечивать долговременную прибыль только на основе стратегического управления.

3. В настоящее время большинство зарубежных строительных организаций используют методы и подходы стратегического управления. Зарубежная практика показывает, что те организации, которые осуществляют стратегическое управление, работают более успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. В нашей же стране практически отсутствуют методические разработки в области стратегического управления, особенно применительно к строительной отрасли. Кроме того, стратегическое управление для современной России - это принципиально новый вид профессиональной деятельности и соответственно новый объект изучения. Большинство руководителей российских предприятий не имеют ясного представления о сущности стратегического управления, его методах и подходах, недооценивают его роль.

4. Применение зарубежных методов и подходов стратегического управления к современным российским условиям оправданно только при условии их глубокой адаптации к российской специфике. Настоящее диссертационное исследование является попыткой разработать новые методические подходы, а также адаптировать исследования зарубежных ученых в области стратегического управления к реально функционирующей строительной организации ОАО «Тюменская Домостроительная Компания», которая является объектом данного исследования. В частности данная работа посвящена разработке конкурентной стратегии ОАО «ТДСК» на рынке строительства жилья г. Тюмени.

5. С этой целью в диссертационном исследовании проведен анализ теоретических подходов, которые активно применяются в практике стратегического управления на Западе (портфельные модели И. Ансоффа, Бостонской консультационной группы, консультационных фирм McKinsey и Arthur D. Little). Исследование выявило также недостаточность существующего методического обеспечения стратегического управления, его фрагментарность особенно применительно к строительной отрасли. В ходе исследования проанализированы методики оценки потенциальных возможностей строительной организации, разработанные Ю.В. Гусевым и научно-методический подход моделирования будущего строительной организации на основе сценарного подхода, предложенный В.М. Агапкиным. Они послужили основой для анализа долгосрочного стратегического позиционирования фирмы на рынке, по результатам которого автором предложена матрица «относительное значение стратегических зон хозяйствования - относительное значение ресурсов фирмы», которая может быть использована для любой строительной организации. Данная матрица позволяет оценить конкурентный статус фирмы и вероятность сохранения текущих позиций фирмы на рынке относительно конкурентов.

6. В данном диссертационном исследовании автором предлагаются подходы к разработке стратегии строительной организации на примере ОАО

ТДСК», которая осуществляет свою деятельность на сегментах крупнопанельного, кирпичного, смешанного и малоэтажного домостроения. Руководство ОАО «ТДСК» не имеет ясных стратегических направлений развития и не занимается стратегическим управлением.

Проведенная оценка текущего состояния портфеля вышеназванных бизнесов ОАО «ТДСК» позволяет сделать следующие выводы:

- Наиболее приоритетной для Компании стратегической единице бизнеса (СЕБ) - крупнопанельному домостроению соответствует стратегия инвестирования и роста. СЕБ крупнопанельного домостроения характеризуется очень хорошей конкурентной позицией в сегменте средней привлекательности.

- ОАО «ТДСК» не обладает сильной конкурентной позицией на рынке кирпичного домостроения, но высокая привлекательность этого сегмента предполагает хорошие перспективы и успех. Чтобы иметь возможность реализовать эти перспективы, Компания должна существенно усилить свою конкурентную позицию на этом рынке.

- Привлекательность рынка смешанного домостроения в настоящее время не является высокой, и размер этого рынка невелик. Однако достаточно хорошая конкурентная позиция делают этот бизнес доходным. Компании остается лишь удерживать занятые позиции и "собирать урожай".

- Сектор малоэтажного строительства для ОАО "ТДСК" не является сегодня перспективным несмотря на высокую долю на этом рынке ввиду слабой конкурентной позиции и низкой привлекательности данного сегмента, но в будущем картина может радикально измениться. Мировые тенденции показывают, что наиболее предпочтительным по потребительским свойствам является малоэтажное жилье. России этой тенденции, по видимому, не избежать, и в перспективе этот сегмент может оказаться очень привлекательным для инвестиций. Однако ограниченный платежеспособный спрос, определенные традиции и стереотипы, отсутствие новых дешевых и качественных технологий и материалов делают эту перспективу весьма отдаленной.

7. Для анализа стратегических альтернатив рекомендуется использование сценарного подхода. В исследовании разработаны три контрастных сценария развития внешней среды (оптимистичный, пессимистичный и наиболее вероятный). Целью такого анализа являлось прогнозирование привлекательности рынков панельного, кирпичного, смешанного и малоэтажного домостроения через 5 лет (на 2005 год). Прогноз базировался на основных тенденциях развития макросреды и зависящих от них изменений параметров микросреды в соответствии с принятыми сценариями. Наиболее важными прогнозными характеристиками были -будущие размеры рынков, их долевая структура, темпы роста, а также желаемая и возможная доля Компании на этих рынках. На основе проведенного анализа сделаны следующие выводы:

- Рынок жилищного строительства г. Тюмени в настоящее время растет и будет расти по большинству сценариев. Вероятность пессимистического сценария, по которому этот рынок будет сокращаться, сравнительно невелика, спад может быть вызван экономическим кризисом, после преодоления которого неизбежно начнется подъем.

- При любом сценарии самыми крупными и стратегически важными на ближайшие пять лет останутся сегменты крупнопанельного и кирпичного домостроения. Вероятность реализации оптимистичного сценария, при котором удельный вес малоэтажного строительства превысит долю панельного домостроения, очень низка.

- Инвестиционная привлекательность рынка кирпичного домостроения по большинству показателей наибольшая как сейчас, так и при большинстве сценариев и достаточно высокая при пессимистическом сценарии.

- На одном из двух ключевых стратегических сегментов (панельное домостроение) относительная конкурентная позиция Компании в настоящее время сильная, а на другом (кирпичное домостроение) - ниже средней.

8. В результате оценки стратегических альтернатив сформулирована следующая стратегия Компании:

ОАО «ТДСК» должна проводить в целом наступательную стратегию.

- Первоочередные инвестиции, которые необходимы для осуществления наступательной стратегии, следует направлять в СЕБ кирпичного домостроения. Ввиду высокой привлекательности рынка, эта СЕБ обещает в перспективе наибольшую рентабельность капиталовложений, поэтому рекомендуемой стратегией на данном рынке может быть агрессивная экспансия. Однако осуществить ее можно только, переместив эту СЕБ в более сильную конкурентную позицию. Для этого необходимо повысить конкурентоспособность кирпичных квартир ОАО «ТДСК» и увеличить долю Компании на этом рынке.

Ключевым конкурентным преимуществом, которое позволит Компании достичь этих целей, является хорошее качество при сравнительно невысокой цене. В настоящее время конкурентоспособность продукции ОАО «ТДСК» превосходит продукцию основных конкурентов по техническим параметрам, но уступает по экономическим. Следовательно, Компании следует ориентироваться на стратегию лидерства в издержках. Она может основываться на техническом перевооружении и внедрении новых технологий, позволяющих строить быстро и с минимальными затратами.

Компании следует разрабатывать ограниченное количество серий, наиболее полно отвечающих запросам массового потребителя, ориентирующегося на кирпичное жилье, особенно по совокупности ключевых факторов конкурентоспособности, обеспечивающим основное преимущество перед конкурентами (стандартное качество, современная, удобная, функциональная планировка и цена ниже, чем у конкурентов) и осуществлять стратегию концентрированного роста, расширяя объемы ввода и реализации жилья и увеличивая свою долю на этом рынке за счет вытеснения конкурентов. Реализация такой стратегии требует больших маркетинговых усилий.

Следующим этапом реализации стратегии роста, направленной на увеличение рыночной доли и усиление конкурентной позиции может быть горизонтальная интеграция, т.е. попытка установить контроль над наиболее слабыми из крупных конкурентов. Наиболее привлекательным в этом плане является Завод силикатных изделий. В настоящее время он контролирует наибольшую долю на рынке кирпичного домостроения, а конкурентоспособность его продукции по техническим параметрам ниже, чем у ОАО «ТДСК». Установление контроля над этим конкурентом сразу вывело бы Компанию в лидеры рынка и усилило бы ее материально-технический потенциал в обеспечении основным строительным материалом.

- Для СЕБ панельного домостроения основным стратегическим подходом является укрепление и защита существующих позиций. СЕБ панельного домостроения является вторым по приоритету объектом для инвестирования. В эту СЕБ рекомендуется направлять ограниченные инвестиции, так как ввиду невысокой привлекательности этого рынка рентабельность инвестиций в эту СЕБ для Компании будет ниже, чем инвестиции в СЕБ кирпичного домостроения. Эти ограниченные инвестиции надлежит использовать для поддержания и усиления существующих конкурентных преимуществ (обновление материально-технической базы, внедрение новых технологий и т.д.).

Вместе с тем, согласно жизненному циклу этого продукта в настоящее время панельное домостроение позиционируется на завершении стадии насыщения, т.е. спрос на него сокращается и объемы реализации постепенно снижаются. В этих условиях имеющееся лидерство в издержках уже не является решающим конкурентным преимуществом. Поэтому дальнейшая конкурентоспособность может быть обеспечена лишь дифференциацией данного продукта. Это может быть расширение ассортимента продукции (освоение новых планировочных решений - серий), отвечающих в большей степени запросам потребителей, развитие сети дополнительных услуг населению, стимулирование продаж, укрепление благоприятного имиджа

Компании и ее продукции на рынке). Дополнительным конкурентным преимуществом в этих условиях будет усиление контроля над важнейшими каналами сбыта, которое достигается стратегией прямой вертикальной интеграции с агентствами недвижимости. Это позволит получить дополнительные каналы сбыта, улучшить мониторинг спроса и предпочтений, достичь синергетического эффекта от интеграции с вторичным рынком жилья.

Достаточно перспективной стратегией, по нашему мнению, может быть также конгломеративная диверсификация - оживление рынка панельного строительства за счет продуктов нового функционального назначения (например, многоэтажные гаражи в черте городской застройки, жилых районов, тем более проекты и реальные воплощения таких продуктов уже существуют).

- Удельные веса сегментов смешанного и малоэтажного домостроения на рынке жилищного строительства вырастут незначительно. Эти сегменты не будут для Компании приоритетными, и темпы роста долей этих СЕБ в бизнесе Компании не должны превышать темпов роста соответствующих рынков. Это значит, что Компании нет необходимости улучшать свои конкурентные позиции на этих рынках, и она может пойти даже на уступку некоторой части своей доли на них конкурентам, перераспределяя ресурсы на более важные стратегические направления. На рынке малоэтажного домостроения Компания может следовать стратегии фокусирования на прибыльном сегменте коттеджного строительства. Однако, ввиду сравнительно небольшого размера этого сегмента, высокого уровня конкуренции на нем и слабой относительной конкурентной позиции ОАО «ТДСК» достижение лидерства на этом сегменте не должно быть приоритетной стратегической целью Компании.

9. Чтобы реализовать описанную выше стратегию, ОАО «ТДСК» необходимо осуществлять целенаправленную реорганизацию и оптимально использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. В диссертационном исследовании предложена конкретная программа стратегических мероприятий, осуществление которой, по нашему мнению, позволит реализовать разработанную стратегию, достичь поставленных перед Компанией целей и обеспечить долгосрочные конкурентные преимущества.

10. В диссертационном исследовании проанализированы различные подходы к оценке эффективности стратегии организации, выявлены их сильные и слабые стороны. В процессе исследования выявлено отсутствие надежной методики оценки эффективности стратегии в строительной отрасли. Разработаны методические основы и выработаны основные инструментальные приемы оценки разработанной во второй главе настоящего диссертационного исследования стратегии ОАО «ТДСК» на рынке строительства жилья г. Тюмени. Предложенные методические разработки основаны на оценке будущей привлекательности исследуемых СЕБ (в случае ОАО ТДСК» это панельное, кирпичное, смешанное и малоэтажное домостроение). При этом оценка будущей привлекательности включает две компоненты: изменения в перспективе роста СЕБ и изменения в перспективе рентабельности каждой из них. Обе эти компоненты интегрирование включают в себя оценку будущего конкурентного статуса соответствующей СЕБ, который непосредственно влияет как на динамику роста СЕБ, так и на показатель будущей рентабельности данной СЕБ.

На основе вышеназванной методики получены следующие результаты:

- Самая высокая интегральная оценка будущей привлекательности СЕБ - кирпичное домостроение (1,154). Это соответствует предусмотренному в разработанной стратегии Компании приоритетному развитию кирпичного домостроения. Ожидаемые уровень рентабельности инвестиций и темпы роста рынка кирпичного домостроения подтверждают правильность этой стратегии, поскольку она позволяет увеличить доходы Компании и достичь ее стратегических целей в долгосрочной перспективе.

- Привлекательность СЕБ панельного домостроения (интегральная оценка 0,89) оценивается выше средней. Для нее предусмотрена стратегия ограниченного инвестирования, так как ввиду невысокой привлекательности этого рынка рентабельность инвестиций в эту СЕБ для Компании будет ниже, чем инвестиции в СЕБ кирпичного домостроения.

- Интегральная оценка будущей привлекательности СЕБ смешанного и малоэтажного домостроения составляют соответственно 0,376 и 0,444. Значения этих оценок ниже, чем по кирпичному и панельному домостроению. Поэтому сегменты смешанного и малоэтажного домостроения не будут для Компании приоритетными в ближайшей стратегической перспективе. По результатам исследования по предложенной методике выявлено, что разработанная автором стратегия ОАО «ТДСК» на рынке строительства жилья г. Тюмени является эффективной.

По нашему мнению, данные методические разработки позволяют: оценить эффективность стратегии строительной организации; интерпретировать полученные в ходе оценки результаты; производить проверку достоверности результатов, полученных на предыдущих этапах исследования в процессе разработки стратегии; осуществлять постоянный мониторинг эффективности разработанной стратегии в зависимости от изменений внешней и внутренней среды строительной организации.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанная стратегия ОАО «Тюменская Домостроительная Компания», предложенные методы конкурентной борьбы позволят ей сохранить конкурентоспособность на рынке строительства жилья г. Тюмени в настоящее время и будут служить ключевым средством обеспечения будущего бизнес-успеха в долгосрочной перспективе. Предложенные методические подходы в области стратегического управления уже сейчас применяются ОАО «ТДСК» в практике жилищного строительства.

152