Разработка теоретических и методических основ внутрисистемной реструктуризации интегрированных компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Разработка теоретических и методических основ внутрисистемной реструктуризации интегрированных компаний"

На правах рукописи

КУЗНЕЦОВ АЛЕКСАНДР ГЕННАДЬЕВИЧ

РАЗРАБОТКА ТЕОРЕТИЧЕСКИХ И МЕТОДИЧЕСКИХ ОСНОВ ВНУТРИСИСТЕМНОЙ РЕСТРУКТУРИЗАЦИИ ИНТЕГРИРОВАНННЫХ КОМПАНИЙ (НА ПРИМЕРЕ КРУПНОГО МОРСКОГО ПОРТА)

Специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным, хозяйством (по специализации - теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург 2004

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет 'экономики и финансов».

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Соколов Дмитрий Викторович

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Титов Антон Борисович

кандидат экономических наук, доцент Решетова Марина Вячеславовна

Ведущая организация Институт Управления и Экономики

(Санкт-Петербург)

Защита состоится «_»_2004 г. в_часов

на заседании диссертационного Совета Д.212.237.03 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, улица Садовая, д.21, ауд._.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан «_»_2004 г.

Ученый секретарь диссертационного Совета

Завгородняя А.В.

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время значительное число компаний самого различного профиля и масштаба вынуждены проводить реструктуризацию своей деятельности. Реструктуризация проводится с целью увеличения эффективности функционирования и развития предприятия и может затрагивать как всю компанию целиком, так и ее отдельные подсистемы.

Широкое распространение данных процессов в современной экономике России имеет ряд серьезных причин. Прежде всего, это общая нестабильность экономики нашей страны. Требуется постоянная адаптация предприятия к изменяющимся внешним факторам, что является необходимым условием успешной деятельности, а, подчас, и выживания компании.

Обострение конкуренции, связанное с включением России в мировое экономическое пространство также предъявляет жесткие требования к эффективности деятельности предприятия и его структурного механизма.

Структурный механизм компании решает важнейшие задачи структурной настройки предприятия к меняющимся внешним и внутренним условиям, обеспечивает координацию деятельности различных блоков компании в решении приоритетных проблем развития.

Особенно существенное значение вопросы совершенствования структурного механизма имеют для интегрированных компаний: холдингов, финансово-промышленных групп и других.

Сегодня ассоциативные формы деятельности и интегрированные структуры управления получают все большее распространение, что связано с наличием у них достаточно ощутимых преимуществ. Однако преимущества интегрированных компаний могут в полной мере проявляться только при соблюдении необходимых требований к их формированию и, прежде всего, при создании адекватного структурного механизма компании. В противном случае значительно возрастающая сложность управления компанией ввиду увеличения ее масштабов не позволит использовать все преимущества данной формы организации.

Следует отметить, что при высокой актуальности проблем реструктуризации вообще, и реструктуризации интегрированных компаний, в частности, данные вопросы не достаточно разработаны как в теоретическом, так и в методическом плане. Все множество специальной литературы ориентировано, в основном, на рассмотрение отдельных аспектов проблемы.

; НОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ I

библиотека «

Цель и задачи исследования. Целью настоящей диссертационной работы является разработка теоретических и методических вопросов внутрисистемной реструктуризации интегрированных компаний.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих основных задач:

уточнение понятийной базы исследования; > проведение анализа структурного механизма настройки управления компании, его особенностей и характеристик; исследование специфических особенностей структурного механизма управления интегрированных компаний; ^ выявление факторов, воздействующих на эффективность структурного механизма управления компании, вообще, и интегрированной компании, в частности;

формирование общего подхода к осуществлению внутрисистемной реструктуризации интегрированных компаний;

проведение сравнительного анализа современных методов реструктуризации; ^ формирование методических основ внутрисистемной

реструктуризации интегрированных компаний; ^ определение алгоритма реструктуризации интегрированной компании;

^ проведение анализа объекта исследования;

формирование модели внутрисистемной реструктуризации объекта исследования;

определение основных направлений внутрисистемной реструктуризации крупного морского порта. В соответствии с целями и задачами диссертационного исследования были определены его предмет и объект.

Предметом исследования выступает процесс внутрисистемной реструктуризации интегрированных компаний.

Объектом - крупный морской порт Санкт-Петербурга. Методологической основой диссертационного исследования послужили фундаментальные положения системного подхода и общей теории систем, теории хозяйственных систем, теории организаций, теории менеджмента.

В основу диссертационного исследования легли труды ведущих российских и зарубежных ученых в области организационного проектирования, теории организаций, теории, хозяйственных систем, стратегического управления: Д. Джонсона, Г. Минцберга, Д. Квинна, Р. Нельсона, М. Робсона, Дж. Траута, М. Хаммера, А.А. Баранова, Л.С.

Бляхмана, А.П. Градова, Г.Б. Клейнера, Б.И. Кузина, В.В. Кондратьева, Е.Г. Ойхмана и других.

В процессе исследования использовались методы системного анализа, экономико-математического моделирования и организационного проектирования.

II: ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

В результате проведенного анализа была установлена необходимость уточнения терминологической базы исследования. Так, под реструктуризацией предлагается понимать процесс осуществления структурных преобразований внутренней или (и) внешней среды компании, приводящих к существенным изменениям как минимум одной из ее подструктур и направленных на повышение эффективности деятельности компании в целом.

Согласно рассмотренным классификациям видов

реструктуризации, предметом исследования послужила внутрисистемная реструктуризация или изменение подсистем структурного- механизма управления компанией с целью увеличения эффективности ее деятельности.

Для характеристики процесса реструктуризации целесообразно рассматривать структурный механизм управления как совокупность элементов и . связей, характеризующихся определенными количественными и качественными признаками.

В данном контексте внутрисистемная реструктуризация представляет собой изменение компонент структурного механизма управления компании. Применительно к интегрированным компаниям, под которыми понимаются предприятия, возникшие в результате интеграции хозяйственных субъектов, реструктуризация может быть представлена как преобразования в следующих направлениях (по следующим блокам):

1. Определение типа объединения и функционального состава предприятий-участников (формирование количества и состава элементов структурного механизма управления).

2. Определение конкретного перечня предприятий-участников (определение качественных параметров элементов структурного механизма управления).

3. Формирование организационной структуры интегрированной компании (определение количества и состава связей между элементами структурного механизма управления).

4. Формирование механизмов координации деятельности (определение качественных параметров связей между элементами структурного механизма управления).

Эффективность структурного механизма управления компании определяется воздействием множества внутренних и внешних факторов. Как показал проведенный анализ, среди данного множества можно выделить ключевые факторы влияния, к которым относятся: среда, специфика деятельности, стратегия компании.

Особенностью данных факторов является то, что в своей совокупности они формируют воздействие остальных факторов и, таким образом, являются определяющими при решении задач создания эффективного структурного механизма управления компании.

Процесс внутрисистемной реструктуризации должен заключаться в проведении комплексного анализа необходимости и разработки направлений преобразований по 4 блокам структурного механизма управления с учетом воздействия ключевых факторов влияния. При этом стратегический фактор формирует систему целей реструктуризации, «среда» - элементы ограничений, «специфика деятельности» отвечает за правила преобразования.

Анализ основных методов реструктуризации позволил сформулировать систему общих требований к методическому аппарату внутрисистемной реструктуризации российских компаний:

У реструктуризация должна носить комплексный характер, то есть включать в себя изменение (в случае необходимости) всех блоков структурного механизма управления; г- при определении конкретных характеристик блоков структурного механизма управления необходимо учитывать множество ключевых факторов, влияющих на его формирование; > методический аппарат должен быть достаточно гибким, то есть адаптируемым к конкретным объектам и задачам; методический аппарат должен быть ориентирован на специфические особенности интегрированных компаний.

В процессе реструктуризации происходит изменение блоков структурного механизма управления с учетом стратегии, специфики деятельности компании и ее среды. Данный подход полностью удовлетворяет сформулированной выше совокупности требований и может быть реализован через формирование системы взаимосвязей, определяющих характеристики каждого блока на основе характеристик влияющих на него факторов.

Общая последовательность внутрисистемной реструктуризации интегрированной компании с использованием разработанного в

диссертации методического аппарата может быть представлена следующим образом:

1. Определение значения параметров ключевых факторов влияния.

Как отмечалось выше, в качестве ключевых факторов, влияющих на структурный механизм управления интегрированной компании, были выделены: среда, специфика деятельности и стратегия.

Среда. Выявление характеристик среды, влияющих на эффективность структурного механизма управления интегрированной компании, было проведено на основе модели М. Портера. Для реализации задач настоящего исследования использовалась скорректированная модель, в которую дополнительно введены общие характеристики среды и исключены параметры входных барьеров.

В результате был сформирован следующий перечень: Общие характеристики среды, уровень динамизма; уровень сложности.

Характеристики поставщиков. ^ уникальность ресурсов;

издержки переключения поставщиков;

> наличие ресурсов- субститутов;

^ уровень концентрации поставщиков;

> значимость объемов поставок для поставщика;

^ влияние цены ресурсов на стоимость товара или его дифференцирование.

Характеристики потребителей.

> концентрация потребителей; ^ объем закупок;

^ издержки переключения потребителей; ^ способность к интеграции;

> чувствительность к ценам; различия товаров;

узнаваемость торговой марки продукта; ^ выгоды потребителя.

Силы конкуренции внутри отрасли

> рост отрасли;

уровень перепроизводства; >• различия в продукции;

> издержки переключения;

> информационная сложность; корпоративные доли.

Специфика деятельности компании. Анализ данного блока включает в себя следующие составляющие: ^ общие характеристики деятельности; >" характеристики входа; > характеристики выхода; характеристики процессора.

Стратегия. При анализе влияния стратегии на структурный механизм управления компании важно выделить следующие характеристики:

^ общая направленность стратегии;

система стратегических целей компании.

В ходе экспертного опроса определяются значения параметров ключевых факторов влияния для объекта исследования в баллах. Заполняется форма, позволяющая выявить характеристики, имеющие значительные отклонения от средней величины. Эти характеристики на следующем этапе позволяют определить специфику структурного механизма управления компании.

2. Определение типа объединения и состава предприятий-участников по специализациям.

Содержанием данного этапа являлось решение следующих задач:

1> выбор типа интеграции;

> формирование требований к составу предприятий-участников по специализациям.

Тип интеграции определяется исходя из значений полученных на первом шаге характеристик по следующей таблице (табл. 1).

В таблице выделенные черным цветом области означают зависимость эффективности соответствующего вида интеграции от величины (степени выраженности) указанной характеристики. Данные зависимости были определены в результате исследования специфики каждого типа интеграции и обработки информационной базы по функционированию российских и зарубежных интегрированных компаний.

О целесообразности того или иного типа интеграции можно судить, во-первых, по средней величине параметров, предопределяющих его необходимость (выделенные черным цветом ячейки в таблице 1), и, во-вторых, по наличию ряда параметров с очень высокими значениями (8 баллов и выше).

О целесообразности того или иного типа интеграции можно судить, во-первых, по средней величине параметров, предопределяющих его необходимость (выделенные черным цветом ячейки в таблице 1), и, во-вторых, по наличию ряда параметров с очень высокими значениями (8 баллов и выше)

Следующий вопрос заключается в определении рекомендуемого состава предприятий-участников объединения по специализациям.

Для решения этой задачи проводится анализ тех параметров, по которым были проставлены высокие оценки. Каждому параметру может быть поставлена в соответствие определенная цель, стоящая перед интегрированной компанией, а затем и требования к составу компании.

3. Формирование перечня контрагентов

Отбор (анализ) предприятий-участников должен выполняться по двум направлениям:

> анализ соответствия компаний-участников определенному выше составу специализаций;

анализ эффективности деятельности предприятий.

Первое направление позволяет обеспечить полноту охвата необходимых областей (специализаций) и обеспечение преимущества интегрированной компании в наиболее важных сферах (соответствующих параметрам факторов влияния с наибольшим значением). Второе -качественный отбор участников в рамках выявленных специализаций.

Решение первой задачи не нуждается в дополнительных пояснениях. Происходит отбор предприятий, специализация которых соответствует определенному на предыдущем этапе перечню специализаций.

Формирование конкретного перечня предприятий-участников осуществлялся на основе анализа их оценок с помощью БНИАМЭМ-Ф (Базовая Нормативная Информационно-Аналитическая Модель Экономического Мониторинга в Финансовом варианте). Данная модель представляет собой упорядоченный набор агрегированных показателей бухгалтерского баланса и формы №2 квартальной отчетности, нормативная последовательность темпов роста которых обеспечивает эффективное функционирование предприятия: Последовательность анализа следующая:

отбор предприятий, реализующих необходимую специализацию (потенциальных участников объединения); сбор статистики по показателям БНИАМЭМ за ряд периодов;

> расчет цепных темпов роста показателей и их ранжирование;

> расчет оценок эффективности, качества, результативности; отбор предприятий с наивысшими оценками.

На окончательный состав участников помимо указанных аспектов оказывает влияние и множество неформализуемых факторов, например, возможность согласования интересов предприятий-участников. Формализованная модель позволит сформировать предварительную структуру объединения.

4. Формирование организационной структуры

интегрированной компании.

Тип организационной структуры может быть определен исходя из основных характеристик среды, деятельности и стратегии компании, полученных на этапе 1. Основную роль в выборе типа структуры управления интегрированной компании играет среда Специфика деятельности и стратегия позволяют выявить дополнительные параметры структуры управления.

Характеристики среды влияют на уровень развития процессов дифференциации и интеграции в структурах управления. Исходя из уровня развития процессов дифференциации выделяются «простые» и «сложные» структуры, интеграции - «постоянные» и «временные». В результате рассматриваются следующие классы структур:

> структуры с простой конфигурацией и стабильными связями между элементами (централизованная бюрократическая);

> структуры со сложной конфигурацией и стабильными связями между элементами (децентрализованная бюрократическая);

> структуры с простой пространственной и сложной временной организацией (централизованная органическая);

структуры со сложной пространственной и временной организацией (децентрализованная органическая) Специфика деятельности компании влияет на тип структуры по двум направлениям:

> уровень технологической сложности определяет степень формализации и централизации (или децентрализации) структуры;

разнообразие продуктов и услуг определяет степень автономности подразделений компании Соответствие вида стратегии и типа структуры выглядит следующим образом:

1> стратегия обороны: механическая, функциональная, единый продукт;

> стратегия роста: органическая, по продуктам, децентрализованная;

стратегия анализа: смешанная, матричная,

мультидивизиональная.

Путем сопоставления выявленных на первом этапе оценок и описанных выше соответствий осуществляется выбор адекватного типа организационной структуры компании. Разумеется, что таким образом даются только общие рекомендации, окончательный выбор структуры зависит от специфики каждого конкретного объекта

В настоящей работе в качестве методики проектирования структуры управления предлагается использовать методический и практический аппарат реинжиниринга бизнес-процессов компании, так как он в наибольшей мере адекватен потребностям интегрированных компаний. Таким образом реализуются следующие укрупненные шаги:

> формирование перечня бизнес-процессов компании;

> определение структуры функций, реализуемых в рамках каждого бизнес-процесса,

У закрепление функций за структурными подразделениями компании.

> формирование системы документооборота

При необходимости корректировки существующей структуры, преобразования осуществляются в направлении реализации указанных выше шагов

5. Определение механизмов координации деятельности подразделений.

На данном этапе происходит анализ либо разработка механизмов координации деятельности структурных подразделений интегрированной компании. Определяется тип координации, разрабатывается (корректируется) совокупность процедур и должностных инструкций.

Механизмы координации деятельности подразделений интегрированной компании разрабатываются для двух уровней: уровня объединения и уровня предприятий-участников.

На первом уровне определяется система взаимодействия и распределение функций между предприятиями-участниками и управляющей компанией, формируется схема корпоративного документооборота. На уровне отдельных предприятий происходит корректировка состава, функций, взаимодействия подразделений в рамках бизнес-процессов объединения.

Результатом является описание административной соподчиненности компании, построение упорядоченного дерева товарной номенклатуры и связанных с ним иерархий бизнес-функций и функций управления. Закрепление отношений между элементами указанных классификаторов позволяет сформировать перечень основных регламентов: Положения об организационно-функциональной структуре интегрированной компании, пакета Положений об организационно-функциональных структурах предприятий-участников и др.

6. Разработка системы мероприятий по корректировке существующего структурного механизма компании.

На данном этапе формируется система мер по осуществлению определенных на предыдущих этапах преобразований.

Предлагаемая методика реструктуризации была апробирована при разработке системы мер по корректировке организационной структуры ОАО «Морской порт Санкт-Петербург».

Проведенный анализ особенностей функционирования ОАО «Морской порт Санкт-Петербург» свидетельствуют о наличии проблем, которые в случае их некорректного разрешения могут привести к достаточно серьезным последствиям (переориентация грузопотоков в иностранные порты, уменьшение доли наиболее перспективных грузов).

В данном случае необходима внутрисистемная реструктуризация компании, которая позволит привести структурный механизм настройки управления порта в соответствии с изменениями внутренних и внешних условий его функционирования, что обеспечит дальнейшее эффективное развитие компании.

В ходе работы был проведен анализ распределения оценок по параметрам ключевых факторов влияния, говорящим в пользу каждого типа интеграции для объекта исследования. В результате было установлено, что наиболее целесообразной является организация компании по типу комбинированной интеграции (средний балл составляо около 6,5).

Высокая потребность в интеграции (оценка 8 баллов) имеется по двум параметрам: чувствительность грузовладельцев к ценам а возможность стандартизации услуг, еще ряд параметров имеют немного меньшее значение (чувствительность грузовладельцев к качеству обслуживания, дифференциация услуг и т.д.).

Каждому параметру может быть поставлена в соответстсие определенная цель, стоящая перед интегрированной компанией, а затем и требования к составу компании по специализациям.

Общий перечень специализаций выглядит следующим образом: функциональные службы, сокращающие себестоимость выполнения вспомогательных работ (транспортные, ремонтные

идр.);

стивидорные компании, находящиеся на территории порта; предприятия по оказанию всего спектра услуг по обслуживанию грузопотоков.

В рамках специализаций был определен перечень потенциальных участников интегрированной компании.. В результате обработки информации об эффективности деятельности предприятии на основе модели БНИАМЭМ-Ф были выявлены предприятия, получившие лучшие оценки эффективности деятельности. Для получения оценок использовались данные по предприятиям за 2000-2002 гг. (бухгалтерский баланс, отчет о прибылях и убытках).

Исходя из значений характеристик факторов влияния, наиболее адекватной была признана дивизиональная структура компании. Применительно к объединению дивизиональная структура должна включать в себя управляющую компанию, реализующую централизованные функции, и дивизионы (стивидорные компании и дочерние и зависимые предприятия, выполняющие вспомогательные функции).

Рекомендуемая укрупненная организационная структура интегрированной компании представлена на рисунке 1.

Рис. 1. Фрагмент рекомендуемой организационной структуры интегрированной компании.

Далее была сформирована организационная структура централизованных органов управления. Ее формирование происходило на основе:

совокупности бизнес-процессов компании;

выявленной системы целей (интеграции и стратегических

целей).

Цели интеграции были определены исходя» из необходимости обеспечения развития тех параметров, по которым существует потребность в интеграции. Перечень стратегических целей ОАО «Морской порт Санкт-Петербург» был сформирован в результате экспертного опроса руководства компании.

Предлагаемая структура централизованных органов управления компании представлена на рисунке 2.

Дочерние и . зависимые компании

Общее собрание акционеров ~~ 1 Совет директоров

Э

Генеральный директор

~Г

Гл бухгалтерий -

Коммерческая дирекций

Коммерческий отдел

Отдел маркетинга

Отдел претен и страх, раб

Транспортир-экспедит центр

Директор по финансам и развитию

Финансово-экономическ дирекция

Экономичен отдел

Отдел тарифов

Финансовый отдел

Отдел ценных бумаг

Директору проектов

Дирекция по развитию и инвестициям

Инвестицион группа

Исполнит дирекция

Центр координации операций

Информац -вычисл центр

Юридический отдел

Служба безопасности

Дирекция по имуществу

Отдел движимого имущества

Отдел недвижимого имущества

Техническая дирекция

Служба энергообесл

Лроектно-констр бюро

Военно-мобилизац отдел

Инженерно-техиич отдел

Админисграт дирекция

Служба охраны труда

Адм -хоз управление

Отдел по управлению персоналом

Протокольный отдел

Объекты соцсферы

Рис. 2. Рекомендуемая организационная структура ОАО «Морской порт Санкт-Петербург»

По результатам проведенного исследования были предложены следующие меры по внутрисистемной реструктуризации ОАО «Морской порт Санкт-Петербург».

Прежде всего, необходимо скорректировать перечень предприятий-участников объединения.

Кроме того, в настоящее время при существовании формальной зависимости предприятий холдинга, отсутствует система эффективной координации их деятельности, что ведет к несогласованности их развития. Для решения данной проблемы предлагается, во-первых, осуществить ряд мер по обеспечению координации реализации важнейших функций управления компанией; во-вторых, провести ряд изменений в существующей централизованной структуре управления холдингом.

Корректировка организационной структуры централизованных органов управления должна проводиться по следующим направлениям:

)> в существующей структуре компании значительное число связей замкнуто непосредственно на Генерального директора, что ведет к снижению возможности контролировать их;

^ функции управления финансами неоправданно рассредоточены по различным управлениям. Так, обособление инвестиционных функций может привести к ослаблению контроля финансовых потоков компании и не согласованности инвестиционной и финансовой политики (тем более с наличием в составе холдинга самостоятельной финансовой компании). Подчинение отдела ценных бумаг директору по имуществу уменьшит возможности компании по проведению целенаправленной политики в данной области;

> в существующей структуре по разным управлениям рассредоточены функции управления персоналом, что делает невозможным проведение единой действенной политики в области управления трудовыми ресурсами компании;

> предлагаемое переподчинение информационно -вычислительного центра связано с существенным различием функций данного отдела и коммерческой дирекции в целом;

> целесообразность существования отдела тарифов должна быть определена в результате анализа степени дублирования его функций и функций ЗАО «Морской тарифный центр»;

> в состав коммерческой дирекции предлагается ввести отдел маркетинга и отдел претензионной и страховой работы. Создание отдела маркетинга соответствует стратегической цели компании по привлечению грузопотоков. Организация страховой и претензионной работы позволит сократить издержки, связанные с кражами и порчей грузов;

^ возможно введение в структуру элементов матричной организации, то есть создание матричного подразделения по проведению технического перевооружения и модернизации технологии, либо обеспечение выполнения данных функций одной и компаний, входящих в состав холдинга (например, ООО «Санкт-Петербург порт консалтинг»).

Вопросы обеспечения эффективной координации деятельности подразделений компании должны решаться путем приведения системы регламентов (Положений) компании в соответствие с предлагаемыми изменениями ее организационной структуры.

Проблема обеспечения соответствия механизмов координации целям компании предполагает осуществление следующих мер:

передача функций формирования и контроля проведения технической политики компании в центр;

> централизация функций общего управления, устранение дублирования функций предприятий и структурных подразделений;

> централизованная закупка техники и оборудования;

> формирование единых стандартов качества, централизация функций контроля качества;

централизация функций стратегического планирования и контроля, централизованная тарифная политика

Все преобразования организационной структуры должны включать в себя анализ степени дублирования функций централизованного аппарата управления и компаний, входящих в состав холдинга. Устранение дублирования функций должно сопровождаться оптимизацией документооборота компании в направлении исключения не обоснованно существующих промежуточных звеньев в движении информации и определения необходимой степени агрегирования передаваемых данных.

Еще одним направлением реструктуризации может стать переход от мягких к более жестким формам интеграции, то есть создание на базе холдинга финансово промышленной группы, обладающей большими юридическими правами и возможностями.

Ш. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

Конкретный вклад автора в проведенное исследование заключается в том, что:

проведен анализ терминологической базы реструктуризации, сформулированы понятия реструктуризации и внутрисистемной реструктуризации компании;

проведено исследование структурного механизма управления интегрированной компанией;

^ выделены основные блоки структурного механизма управления интегрированной компанией, корректировка (или формирование) которых является содержанием

внутрисистемной реструктуризации;

проанализированы факторы, влияющие на эффективность структурного механизма управления интегрированной компанией, выявлены основные факторы влияния; на базе комплексного анализа существующих методов реструктуризации предприятий сформулирована система требований к методическому обеспечению внутрисистемной реструктуризации интегрированных компаний и сформировано методическое обеспечение внутрисистемной реструктуризации интегрированных компаний;

с использованием разработанной методики определены основные направления внутрисистемной реструктуризации крупного морского порта Санкт-Петербурга.

Эмпирической базой обеспечения доказательности концептуальных положений диссертации явились данные статистики Госкомстата РФ, «Агенства специальных исследований», агентства «Бизнес&Балтия», портовых предприятий, а также материалы, собранные автором в процессе проведения исследования. Это позволило обеспечить репрезентативность исходных данных, надежность научно-методического инструментария, научную обоснованность выводов и положений диссертационного исследования.

IV. СТЕПЕНЬ НОВИЗНЫ И ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РЕЗУЛЬТАТОВ ИССЛЕДОВАНИЯ

Предполагаемая научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:

> уточнено понятие внутрисистемной реструктуризации компании;

> сформулирован подход к анализу структурного механизма компании;

> выявлены факторы, оказывающие первостепенное влияние на формирование и эффективность структурного механизма интегрированной компании;

предложен общий подход к внутрисистемной реструктуризации интегрированных компаний;

^ разработан методический аппарат внутрисистемной реструктуризации интегрированной компании; сформирована модель внутрисистемной реструктуризации крупного морского порта Санкт-Петербурга.

Практическая значимость работы заключается в том, что разработанный методический аппарат может быть использован при практическом осуществлении внутрисистемной реструктуризации интегрированных компаний различного типа.

Предложенный методический аппарат прошел апробацию при разработке системы мер по реструктуризации ОАО «Морской порт Санкт-Петербург».

По теме диссертации опубликованы следующие научные работы

автора:

1. Кузнецов А. Г. Совершенствование организационных механизмов деятельности морского порта на современном этапе. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении. Сборник научных трудов. Выпуск №7. СПб.: Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2003. - 0,4 п.л.

2. Кузнецов А.Г. Особенности функционирования организаций морского транспорта на современном этапе. // Экономическая кибернетика: системный анализ в экономике и управлении. Сборник научных трудов. Выпуск №7. СПб.: Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов, 2003. - 0,4 п.л.

3. Кузнецов А.Г. Внутрисистемная реструктуризация интегрированных компаний. // Современные аспекты экономики, №2, СПб.: 2004. - 0,5 п.л.

5

КУЗНЕЦОВ АЛЕКСАНДР ГЕННАДЬЕВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02 97

Подписано в печать 17 02 04 Формат 60x84 1/16 Бум офсетная Печ л 1,25 Бум л 0,6 РТП изд-ва СПбГУЭФ Тираж 70 экз Заказ 149

Издательство Санет-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул,д 21