Развитие инвестиционной сферы предприятия на основе использования услуг управленческого консалтинга тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Развитие инвестиционной сферы предприятия на основе использования услуг управленческого консалтинга"

На правах рукописи

Табачникова Алла Александровна

РАЗВИТИЕ ИНВЕСТИЦИОННОЙ СФЕРЫ ПРЕДПРИЯТИЯ НА ОСНОВЕ ИСПОЛЬЗОВАНИЯ УСЛУГ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО КОНСАЛТИНГА

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (управление инновадоми и инвестиционной деятельностью)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва, 2003 т.

Работа выполнена в Государственной академии повышения квалификации и переподготовки руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы

Научный руководитель-

кандидат экономических наук, доцент ЛочанСА

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Ивчик ТА

кандидат экономических наук, доцент Иванкина Е.В.

Ведущая организация:

Российская академия предпринимательства

Защита состоится сентября 2003 г. в часов на заседании Диссертационного Совета Д 212.043 01 по присуждению ученой степени доктора экономических наук в Государственной академии профессиональной переподготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы (ГАСИС) по адресу: 129272, г.Москва, ул. Трифоновская, д. 57 ауд. 201.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГАСИС.

Автореферат разослан ■Л "августа 2003 г.

Ученый секретарь

Диссертационного совета, , ,

к.э.н„ доцент Лочан С .А

Общая характеристика работы.

Актуальность исследования. В современных рыночных условиях развитие инвестиционной сферы России начало приобретать четкие границы, выраженные методами, технологиями и моделями организации инвестиционной деятельности на отечественных предприятиях. Развитие столь динамичной сферы народного хозяйства как инвестиционная, привело к формированию множества способов и механизмов, позитивно влияющих на развитие отечественных предприятий, корпораций и отраслей народного хозяйства. При сложившихся условиях должны были появиться специалисты, способные оказать содействие в управлении инвестиционной деятельностью и формировании конкурентоспособных механизмов хозяйствования для любого предприятия - консультанты по управлению.

Появление консультантов, предоставляющих услуги по управлению, имеет важное значение для развития инвестиционной сферы. По сути, консультанты привносят «свежую (инновационную) мысль», заставляя руководство предприятий по-новому взглянуть на процессы, происходящие в инвестиционной сфере управляемого ими предприятия. Конечным результатом деятельности консультанта является не только решение конкретных задач управления инвестиционной сферой, но и повышение общей эффективности деловой активности предприятия при увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях -создание конкурентных преимуществ и вывод предприятия на новый уровень хозяйственных отношений в сфере интересов его рыночной ниши.

В целом сектор консалтинговых услуг в мире развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями мировой экономики. Развитие российского рынка консалтинговых услуг не менее очевидно. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что консалтинг «проник» во все отрасли народного хозяйства. Консультанты столкнулись со сложными управленческими задачами по выводу страны из кризиса, начали адаптировать зарубежный опыт и внедрять собственные инновационные разработки. Становление российского рынка консалтинговых услуг еще не произошло, поэтому исследованию данной отрасли уделяется много внимания отечественными учеными и практиками.

Вопросам оказания консалтинговых услуг в инвестиционной сфере следует посвятить больше научно-практических работ. Поэтому особый теоретический и практический интерес вызывает изучение процесса оказания консалтинговых услуг в инвестиционной сфере, формирование концепции стратегического развития инвестиционной сферы предприятия, использование инструментария инвестиционного консалтинга для привлечения и приумножения финансовых ресурсов предприятия.

РОС. НАЦИОНАЛЬНАЯ 1 БИБЛИОТЕКА .| 3 С. Петербург , уд |

ОЭ ТОП*, «кт^/Д \

Актуальность проблем развитая управленческого и инвестиционного консалтинга и его влияние на инвестиционную деятельность отечественных предприятий обусловили большое внимание к ним со стороны ученых и практиков. В ряде работ зарубежных и отечественных исследователей получили освещение различные аспекты истории развитая и особенностей становления консалтинга в России. Этому вопросу посвящены труда известных российских ученых и практиков: Блинов А.О., Гительмана ЛД, Гончаров В.В., Капустин П., Литвак Б.Г, Посадский А.П., Ременников В.Б., Уткин ЭД Шура П. и др.

Помимо этого, при написании диссертации использовались научные труды ведущих экономистов различных областей экономики, финансов и инвестиций. В их числе работы следующих авторов различных школ и направлений: Афанасьева М.П., Бланка И.А., Ефремова B.C., Липсиц И.В., Малышкова В.И., Панкратова Ф.Г. Значительный вклад в разработку теоретических подходов к решению данных проблем внесли такие зарубежные исследователи как Бек Р., Кишел Г., Коуп М., Кубра М., Майерс С., Макхэм К., Николас Т., Твитчелл Д., Теппер Р., Херли Н., Хольц Г., Шен-сон X. и др. Отдельные аспекты выбранной темы достаточно широко освещены в академических учебниках и периодических изданиях.

Несмотря на достаточное количество работ, описываемых историю возникновения и процедуру оказания консалтинговых услуг, в экономической литературе мало внимания уделено вопросам влияния услуг управленческого консалтинга на развитие инвестиционной сферы. Между тем, формирование и развитие консалтинговых услуг инвестиционной сферы отечественных предприятий сегодня требует пристального внимания, поскольку оно может оказать существенное воздействие на процесс принятая решений, качественно улучшающих экономическое состояние предприятия. Данная область исследования не достаточно широко представлена в отечественной литературе и обладает необходимой новизной.

Целью диссертационной работы является исследование теоретических и методических основ управленческого консалтинга, его влияния на развитие инвестиционной сферы предприятия и использование инструментария консалтинговых услуг для повышения качества управления инвестиционным процессом на предприятии. Для достижения цели диссертационного исследования ставились следующие основные задачи:

- определить роль услуг управленческою консалтинга в развитии отечественных предприятий и охарактеризовать особенности организации консалтинговых услуг в России;

- определить механизмы воздействия услуг управленческого консалтинга на развитие инвестиционной сферы предприятия и эффективность размещения его инвестиционных ресурсов на рынке;

- осуществить всестороннее исследование существующих концепций стратегического развития инвестиционной сферы предприятия, предлагаемых ведущими консалтинговыми компаниями и оценить их достоинства и недостатки для различных предприятий;

- рассмотреть особенности применения консультантами различных концепций стратегического развития инвестиционной сферы предприятия и провести комплексный анализ основных направлений их воздействия на общий уровень развития инвестиционной деятельности предприятия;

-обосновать механизмы использования консалтинговых услуг в инвестиционной сфере для привлечения и размещения финансовых ресурсов;

- предложить способы развития финансово-инвестиционных потоков предприятия с помощью инструментария инвестиционного консалтшга и сформировать параметры эффективного управления инвестиционной сферой при реализации управленческих решений.

Предметом исследования является совокупность консалтинговых услуг, оказываемая отечественным предприятиям в области управления их инвестиционной деятельностью, а также совокупность организационно-экономических и социальных отношений в сфере предоставления консалтинговых услуг.

Объектом исследования является инвестиционная сфера предприятия, включающая в себя процессы привлечения, организации, размещения и учета финансово-инвестиционных ресурсов, необходимых для осуществления текущей производственной деятельности и социально-экономического развития.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященных вопросам теории и практики управления инвестиционной сферой предприятия в условиях формирования и функционирования экономики рыночного тигта, раскрывающие основную сущность и содержание управления, его принципов и функций.

В качестве методологической базы применялись общенаучные методы: абстракции, классификации, сравнения, системный подход, аналогии и прочие. Совокупность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений. При проведении исследования использованы принципы:

1. охвата максимально возможного круга вопросов, касающихся особенностей развития и предоставления консалтинговых услуг в инвестиционной сфере;

2. изучения наиболее важных проблем теории и методологии предоставления консалтинговых услуг в инвестиционной сфере предприятия;

3. анализ исследуемых вопросов с максимально возможного числа сторон.

В ходе диссертационного исследования проделана работа по изучению общей и специализированной литературы. В качестве информационной базы использованы аналитические материалы ведущих консалтинговых компаний, материалы научных конференций, симпозиумов и семинаров, а также федеральные, региональные и корпоративные статистические материалы Госкомстата РФ, Министерства экономики и развития РФ и Министерства финансов РФ.

Научная новизна диссертации заключается в разработке методов управления инвестиционной сферой предприятия на основе использования услуг консалтинговых компаний по моделированию процессов организации их инвестиционной деятельности.

К основным положениям, которые, по мнению автора, обладают научной новизной и выносятся на защиту, относятся следующие:

- проведена оценка особенностей и роли базовых услуг управпенческого консалтинга в развитии отечественного предприятия, позволившая определить механизмы совершенствования инвестиционной сферы и параметры эффективного размещения его инвестиционных ресурсов в зависимости от качества и своевременности предоставления консалтинговых услуг;

- определены и обоснованы параметры эффективной организации инвестиционной сферы предприятия, основанные на использовании механизмов различных концепций ее стратегического развития, предлагаемых ведущими консалтинговыми компаниями в качестве моделей управления инвестиционной деятельностью;

-предложены индикаторы развития инвестиционной деятельности предприятия, позволяющие опредепитъ уровень и характер воздействия услуг управленческого консалтинга на повышение прибыльности и качество управления его инвестиционными проектами;

- разработаны и обоснованы модули формирования информационной базы по привлечению инвестиционных ресурсов, необходимые для построения системы инвестиционного проектирования и формирования инвестиционного бюджета предприятия, а так же способствующие повышению производительности труда, как отдельных сотрудников, так и предприятия в цепом;

- предложены способы организации финансово-инвестиционных потоков предприятия, основанные на использовании инструментария управленческого консалтинга и позволяющие повысить эффективность решений при реализации его инвестиционных проектов.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования обусловлена необходимостью использования инструментария консалтинговых услуг для развития инвестиционной сферы отечественных предприятий. Основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы для дальнейшего изучения вопросов, связанных с моделированием процесса управления инвестиционной деятельностью предприятий.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в целесообразности применения ее положений и выводов при организации исестиционной деятельности предприятий различных отраслей народного хозяйства.

Изложенные в диссертационной работе теоретические выводы и практические рекомендации по совершенствованию инвестиционной деятельности предприятий с применением инструментария управленческого консалтинга могут быть использованы при написании учебных и практических пособий и чтении общих лекционных и специальных курсов в высших экономических учебных заведениях, а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в инвестиционной сфере.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методо- -логические положения диссертационной работы апробированы при чтении учебных лекций и семинаров в Государственной академии профессиональной подготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы. Содержание диссертационной работы отражено в трех публикациях общим объемом 3,26 пл.

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений. Работа изложена на 204 страницах машинописного текста включая приложения, содержит 30 таблиц и 30 схем. Список литературы содержит 154 наименования, в том числе 23 наименований на иностранном языке. Структура диссертационной работы приведена в таблице 1.

Таблиц а 1. Структура диссертации.

Наименование главы/параграфа Схемы Таблицы

Введение

Глава 1. Теоретические основы управленческого етнсаптжга и определение его рот в развитии инвестиционной сферы предприятия §1.1. Роль услуг управленческого консалтинга в развили предприятия §1.2. Особенности развития услуг управленческого пнсалтинта в России §1.3 Консалтинг в развитии инвестщиожой сферы предприятия 1 4 8 5

Глава 2. Анализ стратегий развития инвестиционной сферы предприятия, используемых консультантами §2.1. Обзор концепций стратегического развития жеестиционной сферы предприятия §22. Особенности применения консультантами разпнных концепций развития инвестиционной сферы предприятия §2.3. Оценка эффективности воздействия различил вМ4епций на общий уровень развития жвестирютой сферы предприятия 4 3 3 2 1 1

Глава 3. Управленческий консаптют как механизм развития инвестиционной сферы предприятия §3.1. Использование управленческого консалтинга для привлечения финансово-инвестиционных ресурсов §32 Основные направления повышения эффективности ювестиционных решений на основе использования услуг управленческого консалтинг §33 Поиск стратегических партнеров и »ые способы организации финансово-инвестиционных потоков предприятия на основе управлетесхого консалтинга 2 4 10 2 7 4

Заключение

Приложения

Всего 30 30

Основное содержание работы.

I. Как и любой другой продукт консалтинговые услуги имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые - появляются, и их следует внедрять. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консалтинга, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов консалтинга в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.

Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, сгруппированные под семью следующими заголовками:

1. Развитие организации и разработка политики.

2. Управление производством.

3. Маркетинг, сбыт и распределение.

4. Финансы и управление.

5. Управление персоналом и его отбор.

6. Экономический анализ.

7. Управленческие информационные системы и электронная обработка данных.

Мировой рынок управленческих консультационных услуг поделен следующим образом: 40

самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% рынка, 180 средних фирм - 25%, 1500 мелких фирм - 9%. Крупная консалтинговая фирма имеет от 300 до 30000 профессионалов и годовой доход от 68 млн. до 3 млрд. долл. В средней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн. долл. Мелкие фирмы - это фирмы, в которых в среднем около 4-х профессиональных консультантов и годовой доход не более 0,5 млн. долл. Структура оказываемых консалтинговых услуг по сферам деятельности представлена в табл. 2.

Табл. 2 Существуют два ведущих ме-

ждународных профессиональных объединения консалтинговых компаний: Европейская федерация ассоциаций по экономике и управлению (ФЕАКО) и Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ). В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межна-

циональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.

По сути, управленческий консалтинг - это вид деятельности, связанный с решением проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании. Консалтинг предусматривает проведение определенной аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом деятельности консультанта является не только решение конкретных проблем управления, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях - создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень. Авторская классификация услуг управленческого консалтинга (схема 1) не претендует на полноту охвата - в диссертации мы старались систематизировать и структурировать основные направления деятельности и виды услуг. Хотя схема представляется довольно упрощенной и не отражает всех особенностей работы, она позволяет получить пред-

ставление об отрасли в целом и ее структуре с функциональной точки зрения.

Основные причины, по которым руководители компаний нанимают консультантов, является необходимость: получить объективную (негфедвзятую) оценку проблем и/или задач; воспользоваться знаниями и опытом консультантов; прюлечь дополнительные ресурсы для решения специфических задач. Поэтому основной целью консалтинга можно считать улучшение качества руководства, повышение эффективности деятельности компании в целом и увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника. При этом предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы: 1. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

2. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик-составление прогнозов по указанным выше направлениям);

3. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д);

4. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента , так и рынка в целом;

5. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

На российском рынке сегодня представлены все вццы услуг управленческого консалтинга: стратегическое планирование и организационное развитие; финансовое управление; налоговый консалтинг; управление персоналом и его подбор; организация производства товаров и услуг; маркетинг и отношения с общественностью; информационные технологии - управленческий консалтинг; информационные технологии - разработка и системная интеграция; юридический консалтинг в области хозяйственного права; оценочная деятельность

Основной потребитель консалтинговых услуг в России - промышленность (табл. 3). Почти 60% выручки консалтинговых компаний заработаны в промышленности, в том числе 26% от клиентов в нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным ФЕАКО, в других странах на все сырьевые отрасли приходятся лишь около 5% совокупной выручки. Наиболее существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла компания IBS, Табл. 3 которая проводила системную интеграцию в 'Газпроме", ■ЛУКойле', "Сибнефти* и 'ЮКОСе". Но дал® если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые предприятия, дают консультантам лишь 15% выручки.

II. Практически во всех ведах финансово-инвестиционного анализа проводятся расчеты и применяются коэффициенты, используются они и консультантами. Проблема в том, что существует так много коэффициентов и их вариаций, что клиент может прийти в смятение. К счастью, нет необходимости знакомить клиента со всеми коэффициентами, достаточно вы-

Структура выручки консалтинговых компаний по отраслям и сферам

экономию России (м мрид с 01.01.09 до 01.07 АО), %

брать десяток и добиться наиболее эффективного их использования. При этом в список коэффициентов следует обязательно включать показатели, представляющие четыре области, представленные на схеме 2.

1. касающиеся ликвидности (способности оплавдвать счета в срои). Наиболее важный - "припивает оценка' (отношение ликвидности к сумме долговых обязательств).

2. касающиеся эффективности убавления, выраженные через цифры оборота. Наиболее важные - дебиторская задолженность, выражаемая средним дневным оборотом, и оборотный фонд, определяемый средней стоимостью товаров, преданны» за пень._

коэффициенты

С

3. отражающие структуру капитала (относительное соотношение между заешым и собственным капиталом) Могут использоваться-соотношение между долгосрочным заемным и собственным капиталом и др. Важно выбрать один и использовать его последо-_вательно_

4. определявшие рентабельность (прибыть кэ общую стоимость имущества или на собственный капитал, возможные вариации). Все о™ допустимы, но важно допотннть их коэф-фм9«ектом, снимающим влияние фжансоеой структуры на рентабельность: "дохода до вычета процента и налогов как процентный доход на общую стоимость имущества'.

Схема 2. Коэффициенты финансово-инвестиционного анализа.

Каждому производственному предприятию (фисущ определенный 'производственно-коммерческий цикл*, в течение которого материалы покупаются, хранятся, преобразуются в конечный продукт и, наконец, продаются. Даже в сфере обслуживания имеется такой цикл, хотя его продолжительность короче. Наличные средства выходят за пределы организаций, когда делаются закупки, и возвращаются, когда собирается дебиторская задолженность. Основная задача консультанта - с помощью представленных выше коэффициентов помочь клиенту понять производственно-коммерческий цикл собственной организации и затем найти способы повышения эффективности работы и возможности сокращения цикла и сохранения средств предприятия. Опыт показал, что в большинстве организаций улучшить использование наличных средств на 25-40% часто можно просто путем тщательного анализа и применения здравого смысла. Один из факторов, который консультант должен помнить (и одно из преимуществ, которое он имеет перед банкиром или бухгалтером в этой области), — то, что изменения, ведущие к улучшениям использования наличности, могут быть не чисто 'финансовыми", а относиться к сфере производства или иным областям деятельности предприятия.

Сегодня большинство консультантов склоняются к мысли, что основой управления 'произ- . водственно-коммерческим циклом" предприятия является система бюджетирования. Поэтому консультантов чаще всего просят помочь разработать данную систему на предприятии, а не формальные официальные системы бухгалтерского учета. Упор делается здесь на "управленческий учет": методы сбора и анализа данных в поддержку принятия внутренних решений, а не составление официального финансового отчета. При этом для помощи а принятии решений информация нужна быстро и что лучше приблизительная, но своевременная информация, чем точная, но с

опозданием на три и более месяцев. И задачей консультанта является постановка системы бюджетирования, соответствующей этим условиям.

Чтобы успешно управлять в современных условиях риска и высокой инфляции, недостаточно менять методы бухгалтерского учета и формировать бюджеты. Необходимо предпринять ряд практических шагов. При этом консультанты могут оказать следующие услуги предприятию: разработать прогнозы уровня инфляции; видоизменить методы анализа инвестиций, так чтобы учитывать ожидаемую инфляцию; включить инфляционные прогнозы в систему стратегического планирования; пересмотреть методы управления оборотным капиталом; сохранять повышенное внимание к тесной взаимосвязи между уровнем инфляции и изменениями стоимости валюты на зарубежных валютных рынках. В последнем случае, наиболее ценной услугой консультанта будет - показать клиенту, что не существует "золотых правил" или "магических формул", а операции с иностранной валютой требуют систематического поэтапного анализа и принятия решений.

Ш. Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий России нет интегрировавюй системы стратегического управления. В лучшем случае руководство стремится к интенсификации коммерческих усилий маркетинговых служб и создает себе иллюзию реализации "эффективной практической стратегии". В то же время, в России нет объективных причин, препятствующих успешному внедрению системы стратегического управления. Творчество консультантов в данной области можно свести к совершенствованию "граней" стратегического управления инвестиционной сферой предприятия (схема 3) рядом общедоступных либо индивидуально разработанных моделей. Первую грань можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высоко мотивированной команды. Вторая грань представляет собой философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться увеличения порядка. Третья грань предполагает, что деятельность предприятия сообразуется с текущим эволюционным этапом развития системы корпоративного планирования. Четвертая грань - это совокупность процессов принятия и реализации инвестиционных решений с целью сохранения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Пятая грань характеризует стратегическое управление инвестиционной сферой гдедприятия как систе-

7. Процедуры

1. Принцип «Три П»: Патриот+Про--фессионап-»Порядочный человек

му интегрированного внутрифирменного планирования. Шестая грань — это реализация идеи стратегического управления предприятия на основе маркетингового подхода. Седьмая грань — совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления инвестиционной сферой предприятия. ^

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования инвестиционной сферы предприятия ,ом принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель Boston Consulting Group - BCG 04 (схема 4). Модель представляет своеоб-

Трдаше Звезды А

Л Дойжые коровы

0.1

Схема 4. Модель ВСв.

разное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для темпов роста рынка, а другая - для относительной доли продукции предприятия на данном рынке рассматриваемого продукта.

Основное внимание в модели ВСв сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, который либо направляется (потребляется) на проведение инвестиционной операций в отдельно взятой бизнес - области, либо возникает (порождается) в результате таких инвестиционных операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли предприятия на этом рынке. Темпы роста бизнеса предприятия определяют темп, в котором оно будет использовать денежную наличность.

Основная аналитическая ценность модели ВС6 состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса предприятия, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения предприятием денежных средств от каждой бизнес - области в будущем. Успех, который сопутствовал данной модели, стимулировал методические

исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие

2 ; а> 1 с:

о

Победитель (1) Победитель (2) Вопрос

Победитель (3) Сред«« бизнес Пропревший (1)

Создатель прибыли Проигравший (3) Проигравший (2)

Относительное преимущество на рынхе Схема 5. Модель GE/McKinsey.

сущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

Та«, в начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией Genera! Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey" (схема 5). К1980 году она стала наиболее популярной многофакгорной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 1980-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и плакирования.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача инвестициожых вложений, которые могут быть получены предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Основное внимание в модели сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждого из них в общую экономическую эффективность предприятия в ближайшем будущем. Модель не позволяет получить точного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес - портфеля организации. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

В 1975 году Британ-ско-Голлэндская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной инвестиционной политики (Direct Policy Matrix). Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраспевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В

Ведущее_Сшжкмое_Зшстяое_Дрочяое_Сддбог

Is

J

ж? Им хювес □ывхть юсобвость

Относительнее положение на рынке

Схема 6. Модель Shell/DPM.

отличие от широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM (схема 6) меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемого предприятия в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Изначально, при использовании модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Как и многие другие классические модели стратегического анализа и планирования ин-

' вестиционной сферы предприятия, модель Shell/DPM является описательно - инструктивной. Это

значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой)

* позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Но определяемые стратегии следует рассматривать с осторожностью. Инвестиционная модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их.

Модель ADULC (схема 7) была разработана известной в области

i

инвестиционного управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров

• оригинальной методикой стратегического анализа и планирования инвестиционной сферы предприятия, дать им по воэ-

( можности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной ди-

версификации деятельности многоотраслевого предприятия, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдепьных хозяйственных звеньев. Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель предприятия, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный инвестиционный портфель согласно концепции модели ADL имеет ряд особенностей.

1. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

Удвокть объем производства кок свернул, бизяес у Стратегия ускияваяия преимуществ к Лидер вида N. бизнеса \ 1

Продолжать бхз НГС с осторожностью ш частично свертывать ХфОЮВОДСТВО \ т ПрЬдахжпь 6т нее с остодожностыо \ ХМ Стратегия риска

Стратегии свертевши* бизнеса Стратегия частэтЛкс1 свертывания Стратех&я генератора денегаов наличности

Конкурентоспособность бизнеса

Схема 7. Модель ADULC.

2. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

3. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - ROÑA) no всем видам бизнеса удовлетворяет целям предприятия.

4. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель предприятия.

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого веда бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные инвестиционные стратегии предприятия для балансировки своего бизнес - портфеля. О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каздого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбапансирован.

Схема 8. RONA-граф.

При этом RONA-граф, используемьм в модели, схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другое виды бизнеса предприятия (схема 8). Внутреннее перераспределение - показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки, а механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

IV. Одним из ключевых моментов для привлечения прямых инвестиций является постановка деятельности предприятия-реципиента в области стратегического планирования. Данный компонент менеджмента влияет на инвестиционный процесс как бы на двух уровнях. Это разработка бизнес-плана предприятия, без которого невозможно даже начать работу по привлечению инвестиций. Уже на этом уровне необходимо привлечение аппарата стратегического ппанирова-

ния деятельности предприятия (анализ рынков продуктов или услуг, анализ конкурентной среды, разработка бюджетов и т.д.). Однако успешная реализация бизнес-плана возможна лишь при использовании стратегического планирования "на регулярной основе" как неотъемлемого элемента ежедневного управления. Именно на это сейчас, в условиях нестабильности, обращает внимание стратегический инвестор при выборе объекта инвестирования.

В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес предприятия в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их усповно можно разделить на четыре группы: стратегии роста; стратегии ограниченного роста; стратегии сворачивания деятельности; комбинации из вышеперечисленных стратегий. При этом сверхжесткие ограничения ресурсов требуют от компаний постоянного мониторинга направлений деятельности и стратегий развития каждого из них. Исключительно важно сейчас и построение организационной структуры, адекватной ставящимся перед предприятием задачам, а также четкий выбор принципа построения структуры (функциональная, продуктовая, географическая и т.д.), предусматривающий разбиение структуры по критериям. При этом консультанты выделяют две основные концепции построения организационной структуры предприятия:

Первая — концепция управления при помощи так называемых матричных (проектных) структур. Необходимость реорганизации традиционных организационных структур связана с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов предприятия. При этом может складываться ситуация, когда нарушается четкость формулировок целей и задач подразделений; появляется дублирование функций в системе управления; возникают также ситуации, нерегпа-ментированные инструкциями и требующие творческою подхода. Выходом из создавшейся ситуации может стать в недоение в компании адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы предприятие имело возможность быстро реагировать на изменения внешней среды. В матричной структуре члены проектной группы (специалисты, собранные для реализации конкретного проекта) подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Вторая концепция связана с реструктуризацией корпораций, сочетающих различные (часто не связанные технологически) виды бизнеса, выделенные в самостоятельные компании. Управление такими компаниями осуществляется менеджером, имеющим свои персональные взгляды на целевые функции бизнеса и технологию управления. С точки зрения собственника корпорации, такая система управления ресурсами, вовлеченными в бизнес, может представляться неоптимальной. При делегировании полномочий по управлению руководству компаний возникает необходимость согласовать с ним приемлемые с позиций собственника принципы и технологию управ-

ления, а также контроль над их соблюдением. Отсутствие координации между отдельными компаниями, убавляемыми разными лицами, может привести к снижению эффективности управления ресурса»« собственника (негативный синергетический эффект).

Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) всегда была важнейшей составной частью процесса стратегического планирования. Этот этап как бы 'закольцовывал* весь процесс стратегического планирования, превращал его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей предприятий, этот этап становится едва ли не ключевым, поскольку 'правила игры' на российских рынках меняются со сменой правительств.

Для внедрения любого инвестиционного проекта следует учитывать всю цепочку стратегического планирования на предприятии. При этом начинать внедрение инвестиционного проекта следует в том случае, когда все участники имеют реальную возможность включиться в этот процесс, т.е. кота они располагают необходимым временем и энергией. Наиболее оптимальным временем для внедрения являются середина квартала, время после летних отпусков и т.п. Внедрение нужно проводить поэтапно, причем на каждом этапе ставятся свои цели. Разумно немного завышать эти цели, что мобилизует участников внедрения. Цели можно подразделить на подцели, достижение каздой из которых вселяет уверенность в участников внедрения. Каждое нововведение имеет свой ритм. Консультант должен следить за тем, чтобы темп внедрения соответствовал этому ритму, т.е. был бы не слишком медленным и не слишком быстрым.

V. В ходе практического использования сложной системы показателей привлечения финансовых ресурсов инвестиционными консультантами важно правильно сгруппировать всю уместную информацию по определенным классификационным признакам. В ходе исследования мы попытались составить наиболее полную классификацию различных показателей. В табл. 4 указаны признаки классификации, соответствующие им группы информационных данных, а в исследовании дана более полная информация, учитывающая характеристику каздой группы показателей. Из всех представленных групп особое место занимают показатели, классифицированные по модулям аналитической информации.

В базе данных анализа долгосрочных инвестиций мы выделяем 15 таких модулей, в которых собираются однородные данные (табл. 5). Показатели любого модуля информации могуг быть востребованы на каледой стадии жизненного цикла инвестиционного проекта по привлечению финансовых ресурсов. Исключение не составляют и учетные данные (модули 4,14,15), на основании которых могут быть осуществлены расчеты потребности в финансовых ресурсах, прогноз уровня доходов и расходов в будущих периодах, обоснование оптимальной структуры и цены средств финансирования долгосрочных инвестиций.

Табл.4. Классификация информационных показателей в анализе долгосрочных инвестиций.

Кпассифшациониый пртпк Группы информационных данных (показателей)

1. По отношению «учету Учетные и внеучетные

2 По местам получения информации Внутренние и внешние

3 По этапам жизненного цикла проекта Предпроектые, монтажные и пусхоналадочные, операционные, ликвидационные

А По степени определенности Определенная иифоомзция и данные, полученные на основе вероятностных оценок

5 По планированию Плановые показатели «данные, полученные в результате чрезвычайных обстоятельств

6 По модулям аналит. информации Законодэтелыше, маркетинговые, технические, технолотчеоие и пр

7. По единицам измерения Стоимостное, натуральные и условно-натуральные

8 По видам экономического анализа Прогнозные, оперативные, ретроспективные

9. По стелем доступности Конфеденциалыие и публичные, бесплатные и платные

10. По охвату информации Комплексные (обобщающие) и частные

11 .По степени объективности Фактические данные, аналитические (расчетные) показатели, суждения экспертов

12. По степени надежности Достоверные и недостоверные

13 По уровню автоматизации Подготовленные к компьютерной обрэботте и не применимые в условиях автоматизации

14 В завис, от соотношения показателей Объемные и удельные

15. По степени усреднения Индшидуальные и средние

Табл.5. Модули формирования информационной базы по привлечению финансовых ресурсов.

1. Законодательна!) база 2. Юридические (договорные) условия реализации проекта 3. Экспертизы 4. Сметно-норматианая база 5. Техтческая документация

6 Технологическая документам 7. Текущее положение, тенденции развития отрасли и экономит 8. Информация из по-бальных мформацммшх сетей 9 Аудиторская информация 10 Маркетинговая информация

11. Методическое* программное обеспечение 12. Данныео кадровом потенциале 13. Бизнес-планы, пржаз по инвеспчионной политике, бюджеты 14. Данные первичной и сводаой учетной документации 15. Данные бухгалтерами статистической отчетности

Как уже отмечалось, одним из важнейших источников информации для инвестиционных консультантов является инвестиционный бюджет. В нем аккумулируется и обобщается важнейшая информация, прежде всего финансовые характеристики реализуемых на предприятии проектов. В то же время результаты анализа инвестиций сами могут быть использованы в ходе обоснования инвестиционного бюджета (финансового плана в целом по предприятию и бюджета конкретного варианта капиталовложений). Для качественной подготовки инвестиционного бюджета требуются объединение усилий многих специалистов и достаточно большие затраты времени. Повышению оперативности и эффективности этого процесса способствует предварительная разработка всло-могатепьных материалов, представляющих организационно-методическую документацию и стратегические ориентиры в области долгосрочного инвестирования: список целей; направления и условия инвестирования; график работ; детальные и унифицированные формы инвестиционного бюджета; копии инвестиционных бюджетов за прошлые периоды.

Существенным элементом инвестиционной политики предприятия является процесс разработки и реализации инвестиционных проектов. И роль инвестиционного консультанта здесь достаточно велика. Любой инвестиционный проект в качестве одной из главных целей имеет получение экономического или другого вида эффекта. Достижение поставленной цели требует формирования рациональной системы управления и консультационной поддержки.

Известные в теории инвестиционного консультирования подходы применимы к такому объекту, каковым является инвестиционный проест. В соответствии с этим важным представляется характеристика не только приемлемости, рациональности и эффективности использования при реализации инвестиционных проектов известных консультационных подходов к управлению, но и формализация особенностей инвестиционного проекта как_ объекта управления. В современных условиях консультанты, как правило, используют три взаимозависимых подхода к управпению вложениями в инвестиционные проекты - процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход предусматривает рассмотрение управления финансовыми вложениями как серию непрерывно осуществляемых взаимосвязанных действий инвестиционных консультантов по реализации функций управления — прогнозирования и планирования, организации, координации, мотивации и контроля. С позиций процессного подхода управпение инвестиционным проектом консультантами можно подразделить на следующие шаги (схема 9).

Коооепмрова хода инвеспиионного процесса

Пропюяфование и планирование —— Организация [—— Координация и мотивация —»- Контроль

Схема 9. Управпение инвестиционным проектом.

Согласование мероприятий для реализадо инвестиционного проекта с текущими планами предприятия должно быть доведено до всех подразделений. На уровне подразделений цели и задачи инвестиционного проекта соизмеряются с цепями и задачами подразделений и их потенциальными возможностями. Детализированные финансовые расчеты инвестиционного бизнес-плана сопоставляются с бюджетами подразделе»«. Помимо координации целей, задач и ресурсов инвестиционные консультанты осуществляют обеспечение заинтересованности подразделений в выполнении мероприятий по инвестиционному проекту. Как правило, при наличии общей системы мотивации достижения стратегических цепей предприятия заинтересованность в реализации инвестиционных проектов обеспечивается на основе контроля реализации его инвестиционных проектов (схема 10).

5. хода инвестиционного проекта с нидш отслеживанием степени достижение дифференцированных показателей в сооижястаии с расчетными характеристиками эффективности

Схема 10. Контроль реализации инвестиционных проектов.

Любой инвестиционный проект можно представить в виде открытой системы. Кроме того, инвестиционный проект, в свою очередь, является подсистемой инвестиционной политики, а она -подсистемой стратегии предприятия. При этом следует учитывать обратную связь - влияние результатов и особенности реализации инвестиционных проектов на направления инвестиционной политики и изменение стратегии предприятия. Процесс управления инвестиционным проектом на основе системного подхода представлен ниже (схема 11).

Схема 11. Системный подход к управлению инвестиционным проектом.

Широкий диапазон целей и задач, решаемых в процессе разработки и реализации инвестиционных проектов, а также разнообразие условий их реализации требуют соответствующей дифференциации подходов к управлению ими. Увязать хонкретные условия с целями, поставленными перед инвестиционным проектом и далее - целями предприятия, инвестиционным консультантам позволяет ситуационный подход.

Использование ситуационного подхода эффективно для инвестиционных проектов раз-пичного масштаба при наличии условий, что инвестиционный консультант, принимающий инвестиционные решения: знаком с концепциями управления, способен оценить их положительные и отрицательные стороны применительно к конкретному инвестиционному проекту; владеет достоверной и полной информацией, характеризующей особенности ситуации; способен ранжировать факторы, определяющие конкретную ситуацию с вычленением наиболее и наименее значимых; умеет применить в конкретной ситуации подход, позволяющий получить наибольший результат при наименьших затратах.

При наличии ряда проектов, возможных к внедрению, и ограниченных ресурсов инвестиционный консультант должен подсказать оптимальное их сочетание с целью получения максимального эффекта либо достижения цели инвестиционного портфеля. Поэтому в диссертации предлагается и детально классифицируется семь основных тактик внедрения консультационных результатов по управлению инвестиционными проектами (схема 12).

VI. Уровень развития инвестиционной политики предприятия, несмотря на вид собственности и оргаизационно-правовую форму, зависит от'особенностей инвестиционной политики государства и, соответственно, на ее формирование оказывают влияние факторы, сдерживающие инвестиционную активность российской экономики: -относительно высокий уровень инфляции; -достаточно высокий уровень налогов;

-неполное финансирование государственных инвестиционных программ; -низкая эффективность инвестиционных вложений;

-недостаток собственных средств у предприятий для обновления основного капитала и трудности в получении коммерческих кредитов из-за неустойчивого их финансового положения и высоких процентных ставок коммерческого кредита; -высокий инвестиционный риск.

1. 'Наилучший метод» - идентификация инвестжуонных прост» и внутреннее принятие инвестиционных прослое У 2. 'Внедрение с интервалам». Показатели работ улучиаотся быстрее, сильнее и на более долгий срок, ест новые иегдвы вводятся относительно быстро с последующими периодами отдыха, а не непрерывно или массированно. 2 «Ловяврете« Умения и навыки улучшаются при прими «ч ни метода внедрения с интервалами, при условии, конечно, что выбраш правильные подходы.

4. «Переход от известного к неизвестному. Прежние знамя и навыки могут положительно или отрицательно влиять на приобретение новых знаний и навыков.

5 гУстаювпивать трудные, но рвалисглшные цели». Согласно СБ. Геллерману при постановив целей желательно 'рагпаюне' (задачи нужно устанавливать немного выше, чаи атдаемый резу1ътзт).

в гУттееть погющекщую слсеобмосты. Пюди аиьно отличаются по своей способности попющагть новую инфор-

Умарю и заниматься новым родом деятельности. Офммоая входящую информацию нижним пределом шалы Г.В. Миллера (пятью единицами позитивно усваиваемой шформа|ри), консультант может избежать переутомления аудитории, хотя и может вызвать определенное нетерпение среди наиболее одаренных.

7. гПриеодить факты и обеспечивать обратную связь> Словесное убеждение нестабильно и требует подкрепления в |виде доказанных фантов._

Схема 12. Тактики внедрения консультационных результатов по инвестиционным проектам.

Основа инвестиционной политики предприятия - в определении объема, структуры и направлений использования инвестиций для достижения полезного эффекта. Капиталообразующие направления инвестирования прямо определяются производственной стратегией предприятия, процесс выработки которой для инвестиционных консультантов, по нашему мнению, складывается из следующих этапов:

1. Определение вцда деятельности и концепции долгосрочного развития предприятия (в зависимости от размера и вида деятельности предприятия на 3-10 лет вперед). Этот этап связан с исследованием рынка и выбором места на нем, определением круга потребителей, нужды и потребности которых предприятие решило удовлетворять. Одновременно выявляется и способ удовлетворения этих потребностей.

2. Определение конкретных целей и задач для их достижения. Этап конкретизации деятельности в планируемые промежутки времени. Они могут быть как долгосрочными (3 года и более), так и краткосрочными (1-2 года). Именно тот этап, при осуществлении которого инвестацион-

ным консультантом задействуются не только центральное руководство, но и подразделения предприятия для получения общей картины перспективного его развития, обосновывает необходимость инвестиций и определяет их виды и направления. Таким образом, разработка инвестиционной политики инвестиционным консультантом является фактором, определяющим эффективность достижения поставленных стратегических целей перед предприятием.

3. Непосредственная разработка стратегии. Данный этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней и внутренней среды, оценка рынка и конкурентных преимуществ предприятия позволяют сформировать так называемый "портфель стратегий", включающий стратегии: маркетинга; инноваций; инвестирования; ассортиментную и внешнеэкономическую и т.д. (схема 13) Данный перечень может изменяться в зависимости от вида деятепьности. Неизменной составляющей является инвестиционная стратегия и формирование портфеля инвестиций, от эффективности которого зависит доходность предприятия. Таким образом, третий этап разработки стратегии является центральным в инвестиционном консалтинге в определении инвестиционной политики предприятия.

4. Реализация выработанной стратегии представляет собой как разработку, так и использование механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия, направленную на выполнение разработанных мероприятий во всех подразделениях.

5. Контроль, анализ хода реализации стратегии и корректировка мероприятий в случае отклонения от текущих критериев достижения конечной цели.

Как видно из содержания этапов разработки стратегии предприятия, инвестиционная стратегия является одной из его функциональных стратегий и разрабатывается на третьем этапе. Место инвестиционной стратегии (инвестиционной политики) предприятия в составе его функциональных стратегий показано на схеме 13.

| Деловая стратега (бизиеослитегия) предприятия . I

Фунпрюншьные стратегии

Маркетинговая [ Инновационная [ Инвестициоиия I ПоряЬиьзавзов I Кадровая | Внешнеэкономическая |_Операционньге стратегии пений предприятия_|

Схема 13. Взаимосвязь стратегий по уровням управления предприяшя. В рамках формирования стратегии развития инвестиционной сферы предприятия, в современных условиях мы выделяем следующие основные конкурентные стратегии (схема 14):

1. Лидерство в низких издержках. Минимизация издержек достигается различными путями, не всегда требующими инвестиций. Предпочтение в части капиталообразующих инвестиций отдается вложениям: в совершенствование отраслевых технологий; модернизацию оборудования; мо-

дернизацию продукции согласно предпочтениям потребителей; техническое перевооружение производства; обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.

2. Стратегия дифференциации. Она ориентируется на широкий охват потребителей за счет горизонтальной или вертикальной дифференциации товаров одного функционального назначения. При этом горизонтальная дифференциация, когда производятся товары различной модификации в рамках определенного уровня цен, имеет те же приоритеты, что и стратегия лидерства в низких издержках, и, соответственно, те же направления инвестирования. Вертикальная дифференциация лредпопагает широкий ценовой разброс товаров одного функционального назначения и, соответственно, требует достаточно серьезных вложений в проведение НИОКР по кардинальному усовершенствованию продукции и приданию ей новых свойств, отличных от конкурентных в дополнение к вышеприведенным вложениям.

3. Стратегия фокусирования (на низких издержках или дифференциации). Предприятия, выбравшие данную стратегию, ориентируются на узкий сегмент потребителей, имеющих особые потребности. Поскольку стратегия фокусирования применяется в основном малыми и средними предприятиями, не располагающими как крупными собственными финансовыми ресурсами, так и свободной возможностью их привлечения, инвестиции осуществляются локально, а именно: в совершенствование продукции дгш придания ей специфических свойств и совершенствование технологии в тех же целях.

4. Инновационная стратегия основана на приобретении конкурентных преимуществ за счет освоения производства новой продукции, использования перспективных материалов, прорывных технопогий, способствующих созданию ранее не существовавших или удовлетворению имеющихся потребностей новыми методами. Это наиболее капиталоемкий тип стратегий, требующий объемных инвестиций практически во все сферы — производственную, экологическую, социальную, информационную.

Схема 14. Стратегии развития инвестиционной сферы и механизм управления инвестиционными проектами предприятия.

Данные стратегии позволяют определить механизм управления проектами предприятия. Мы полагаем, что наиболее эффективным является механизм управления портфелем инвестиционных проектов предприятия. При этом краткая классификация портфелей представлена на схеме 14.

VII. Участие в рабочей группе, консультирующей компанию сВиммь-Билль-Данн> (ВБД) по ряду инвестиционных проектов развития в 2002 году, позволило нам произвести практическое внедрение механизмов стратегического развития инвестиционной сферы компании. В ходе анализа параметров развития инвестиционной сферы компании (в 2002 году В&Д получила 68% выручки от молочной продукции, 32% - от соков и сокосодержащих напитков и планирует занять достойное место на рынке бутилированной воды), рабочая группа сформировала предложения по стратегии развития компании с учетом инвестиционных рисков и портфеля существующих инвестиционных проектов. Результатом работы группы стал аналитический отчет о развитии инвестиционной сферы. Структура данного отчета представлена ниже:_._

i i 1. Описание отрасли (сегмент молочных продукта, reniem соков и схжосодержащих продуктов)

2. Бизнес (производство молочной продукции, производство ажи, производство Оптированной воды) 3 Стратегия развития компании

4. Краткий обзор финансового состояния (операдахая эффективность, анализ существующей задолженности)

V5 Программа инвестиций. 6 Факторы инвестиционной привлекательности 7. Инвестиционные рис».

При этом особый интерес в данном отчете представляет стратегия развития компании, программа инвестиций, факторы инвестиционной привлекательности и инвестиционные риски, предлагаемые консультантами.

Основными стратегическими целями компании, по мнению консупьтантов, явпяются: производство высококачественных продуктов, сохранение лидирующих позиций по основным направлениям бизнеса, а также рост доходов и прибыли. Для достижения этих целей ВБД должна работать в направлениях: дальнейшей концентрации ресурсов на двух основных направлениях бизнеса - производстве молочных продуктов и соков; расширения географического присутствия и производственных мощностей; повышения эффективности производства.

В соответствии с разработанной совместно с консультантами программой инвестиций на 2003-2004 год ВБД планирует осуществление масштабных программ, объем которых должен составить порядка 18-20% от общей выручки. За эта годы планируется реализовать проекты технологического перевооружения, нацеленные на создание условий стабильного роста компании и усиление ее позиций на рынке.

В качестве основных факторов инвестиционной привлекательности ВБД можно выделить: лидирующее положение компании в отрасли, наличие условий досрочного погашения долговых обязательств, корпоративную прозрачность, привязку купона по облигациям ВБД к инфляции. Структура основных инвестиционных рисков ВЕД представлена на схеме 15.

Инвестиционные риски

Риои. связанные с (Ьинансовым положением компании:

- рост уровня инфляции ведет к снижению рентабельности деятельности компании;

- повышение издержек коы-пании_

Схема 15. Инвестиционные риски

Рекомендации рабочей группы легли в основу подготовки решения совета директоров ВБД о выпуске облигаций на сумму в 1,5 млрд. руб. и оформления необходимой документации для его регистрации.

В заключении приведены основные выводы и предложения автора диссертационного исследования по совершенствованию теории и практики управления инвестиционной сферой предприятия на основе услуг управленческого консалтинга.

Пубпмсации:

1. ТАБАЧНИКОВА АЛ Развитие управленческого консалтинга в России и за рубежом. II Журнал Кадровая политика, 2000, №1 (2,5 п.л.).

2. ТАБАЧНИКОВА А.А. Услуги управленческого консалтинга как новация предприятия. Управление инновациями и инвестиционной деятельностью. Сб.нзучлр. Выпуск 1 II М., ГАСИС, 2002. (0,38 пл.).

3. ТАБАЧНИКОВА А А Роль услуг управленческого консалтинга в развитии инвестиционной сферы предприятия. Управление инновациями и инвестиционной деятельностью. С6.науч.тр. Выпуск 2IIМ., ГАСИС, 2003. (0,38 пл.).

Риски, связатые с ведение дела"

- звзшмндгвш спад и снижение предполагаемых доходов населения;

- внедрение еяшых стандартов качества и эффективной системы дистрибь-юрк

- задисииппь прибыли компании от уровня цен на упаковсмые материалы;

- зависимость рентабельности производства от уровня цен на ингредиенты;

- увелтеме доли местного производства иностранными кокурентами;

- слияние и поглощение региональных компаний_

Подписано в печать 15.08.2003. Сдано в производство 15.08.2003. Формат бумаги 60х9(У16. Усл. леч. л. 1,1. Тираж 100 за. Заказ №

Издательство ГАСИС. Москва, ул. Трифоновская, 57.

2.00? -л "RTÜ"

1442 8

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Табачникова, Алла Александровна

Введение

Глава 1. Теоретические основы управленческого консалтинга и определение его роли в развитии инвестиционной сферы предприятия

1.1. Роль услуг управленческого консалтинга в развитии предприятия

1.2. Особенности развития услуг управленческого консалтинга в России

1.3. Консалтинг в развитии инвестиционной сферы предприятия

Глава 2. Анализ стратегий развития инвестиционной сферы предприятия, используемых консультантами

2.1. Обзор концепций стратегического развития инвестиционной сферы предприятия

2.2 Особенности применения консультантами различных концепций развития инвестиционной сферы предприятия

2.3. Оценка эффективности воздействия различных концепций на общий уровень развития инвестиционной сферы предприятия

Глава 3. Управленческий консалтинг как механизм развития инвестиционной сферы предприятия

3.1. Использование управленческого консалтинга для привлечения финансово-инвестиционных ресурсов

3.2. Роль управленческого консалтинга в содействии принятия решений об осуществлении инвестиций

3.3. Поиск стратегических партнеров и иные способы развития финансовоинвестиционных потоков предприятия на основе управленческого консалтинга

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие инвестиционной сферы предприятия на основе использования услуг управленческого консалтинга"

Актуальность исследования. В современных рыночных условиях развитие инвестиционной сферы России начало приобретать четкие границы, выраженные методами, технологиями и моделями организации инвестиционной деятельности на отечественных предприятиях. Развитие столь динамичной сферы народного хозяйства как инвестиционная, привело к формированию множества способов и механизмов, позитивно влияющих на развитие отечественных предприятий, корпораций и отраслей народного хозяйства. При сложившихся условиях должны были появиться специалисты, способные оказать содействие в управлении инвестиционной деятельностью и формировании конкурентоспособных механизмов хозяйствования для любого предприятия - консультанты по управлению.

Появление консультантов, предоставляющих услуги по управлению, имеет важное значение для развития инвестиционной сферы. По сути, консультанты привносят «свежую (инновационную) мысль», заставляя руководство предприятий по-новому взглянуть на процессы, происходящие в инвестиционной сфере управляемого ими предприятия. Конечным результатом деятельности консультанта является не только решение конкретных задач управления инвестиционной сферой, но и повышение общей эффективности деловой активности предприятия при увеличении индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях - создание конкурентных преимуществ и вывод предприятия на новый уровень хозяйственных отношений в сфере интересов его рыночной ниши.

В целом сектор консалтинговых услуг в мире развивается опережающими темпами по сравнению с другими отраслями мировой экономики. Развитие российского рынка консалтинговых услуг не менее очевидно. Сегодня можно с уверенностью говорить о том, что консалтинг «проник» во все отрасли народного хозяйства. Консультанты столкнулись со сложными управленческими задачами по выводу страны из кризиса, начали адаптировать зарубежный опыт и внедрять собственные инновационные разработки. Становление российского рынка консалтинговых услуг еще не произошло, поэтому исследованию данной отрасли уделяется много внимания отечественными учеными и практиками.

Вопросам оказания консалтинговых услуг в инвестиционной сфере следует посвятить больше научно-практических работ. Поэтому особый теоретический и практический интерес вызывает изучение процесса оказания консалтинговых услуг в инвестиционной сфере, формирование концепции стратегического развития инвестиционной сферы предприятия, использование инструментария инвестиционного консалтинга для привлечения и приумножения финансовых ресурсов предприятия.

Актуальность проблем развития управленческого и инвестиционного консалтинга и его влияние на инвестиционную деятельность отечественных предприятий обусловили большое внимание к ним со стороны ученых и практиков. В ряде работ зарубежных и отечественных исследователей получили освещение различные аспекты истории развития и особенностей становления консалтинга в России. Этому вопросу посвящены труды известных российских ученых и практиков: Блинов АО., Гительмана Л.Д., Гончаров В.В., Капустин П., Литвак Б.Г, Посадский А.П., Ременников В.Б., Уткин Э.А, Шура П. и др.

Помимо этого, при написании диссертации использовались научные труды ведущих экономистов различных областей экономики, финансов и инвестиций. В их числе работы следующих авторов различных школ и направлений: Афанасьева М.П., Бланка И.А., Ефремова B.C., Липсиц И.В., Мапышкова В.И., Панкратова Ф.Г. Значительный вклад в разработку теоретических подходов к решению данных проблем внесли такие зарубежные исследователи как Бек Р., Кишел Г., Коуп М., Кубра М., Майерс С., Макхэм К., Николас Т., Твитчелл Д., Теппер Р., Херли Н., Хольц Г., Шенсон X. и др. Отдельные аспекты выбранной темы достаточно широко освещены в академических учебниках и периодических изданиях.

Несмотря на достаточное количество работ, описываемых историю возникновения и процедуру оказания консалтинговых услуг, в экономической литературе мало внимания уделено вопросам влияния услуг управленческого консалтинга на развитие инвестиционной сферы. Между тем, формирование и развитие консалтинговых услуг инвестиционной сферы отечественных предприятий сегодня требует пристального внимания, поскольку оно может оказать существенное воздействие на процесс принятия решений, качественно улучшающих экономическое состояние предприятия. Данная область исследования не достаточно широко представлена в отечественной литературе и обладает необходимой новизной.

Целью диссертационной работы является исследование теоретических и методических основ управленческого консалтинга, его влияния на развитие инвестиционной сферы предприятия и использование инструментария консалтинговых услуг для повышения качества управления инвестиционным процессом на предприятии. Для достижения цели диссертационного исследования ставились следующие основные задачи:

- определить роль услуг управленческого консалтинга в развитии отечественных предприятий и охарактеризовать особенности организации консалтинговых услуг в России;

- провести оценку базовых услуг управленческого консалтинга и определить механизмы их воздействия на развитие инвестиционной сферы предприятия и эффективность размещения инвестиционных ресурсов на рынке;

- осуществить всестороннее исследование существующих концепций стратегического развития инвестиционной сферы предприятия, предлагаемых ведущими консалтинговыми компаниями и оценить их достоинства и недостатки для различных предприятий;

- провести комплексный анализ основных направлений воздействия консалтинговых услуг на общий уровень развития инвестиционной сферы предприятия и рассмотреть особенности применения консультантами различных концепций стратегического развития инвестиционной сферы;

- обосновать механизмы использования консалтинговых услуг в инвестиционной сфере для привлечения и размещения финансовых ресурсов;

-предложить способы развития финансово-инвестиционных потоков предприятия с помощью инструментария инвестиционного консалтинга и сформировать параметры эффективного управления инвестиционной сферой при реализации управленческих решений.

Предметом исследования является совокупность консалтинговых услуг, оказываемая отечественным предприятиям в области управления их инвестиционной деятельностью, а также совокупность организационно-экономических и социальных отношений в сфере предоставления консалтинговых услуг

Объектом исследования является инвестиционная сфера предприятия, включающая в себя процессы привлечения, организации, размещения и учета финансово-инвестиционных ресурсов, необходимых для осуществления текущей производственной деятельности и экономического развития.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования послужили законодательные акты РФ, научные труды отечественных и зарубежных исследователей, посвященных вопросам теории и практики управления инвестиционной сферой предприятия в условиях формирования и функционирования экономики рыночного типа, раскрывающие основную сущность и содержание управления, его принципов и функций.

В качестве методологической базы применялись общенаучные методы; абстракции, классификации, сравнения, системный подход, аналогии и прочие. Совокупность используемых методов позволила обеспечить достоверность и обоснованность выводов и практических решений. При проведении исследования использованы принципы:

1. охвата максимально возможного круга вопросов, касающихся особенностей развития и предоставления консалтинговых услуг в инвестиционной сфере;

2. изучения наиболее важных проблем теории и методологии предоставления консалтинговых услуг в инвестиционной сфере предприятия;

3. анализ исследуемых вопросов с максимально возможного числа сторон.

В ходе диссертационного исследования проделана работа по изучению общей и специализированной литературы. В качестве информационной базы использованы аналитические материалы ведущих консалтинговых компаний, материалы научных конференций, симпозиумов и семинаров, а также федеральные, региональные и корпоративные статистические материалы Госкомстата РФ, Министерства экономики и развития РФ и Министерства финансов РФ.

Научная новизна диссертации заключается в разработке методов управления инвестиционной сферой предприятия на основе использования услуг консалтинговых компаний по моделированию процессов организации их инвестиционной деятельности.

К основным положениям, которые, по мнению автора, обладают научной новизной и выносятся на защиту, относятся следующие:

- проведена оценка базовых услуг управленческого консалтинга, на основе которой определены механизмы развития инвестиционной сферы предприятия и эффективности размещения инвестиционных ресурсов на рынке в зависимости от качества и своевременности предоставления консалтинговых услуг;

- осуществлен всесторонний анализ существующих концепций стратегического развития инвестиционной сферы предприятия, предлагаемых ведущими консалтинговыми компаниями, рассмотрены позитивные и негативные особенности применения консультантами данных концепций и определены основные направления воздействия консалтинговых услуг на общий уровень экономического развития предприятия в зависимости от исследования той или иной концепции его стратегического развития;

- обоснованы механизмы использования консалтинговых услуг в инвестиционной сфере, необходимые для привлечения и оптимального размещения финансовых ресурсов, а так же способствующие повышению производительности труда, как отдельных сотрудников, так и предприятия в целом;

- предложены способы развития финансово-инвестиционных потоков предприятия с помощью инструментария инвестиционного консалтинга и сформированы параметры эффективного управления инвестиционной сферой при реализации управленческих решений на основе технологических решений, предложенных консультантами.

• Теоретическая и практическая значимость результатов исследования обусловлена необхо- • димостью использования инструментария консалтинговых услуг для развития инвестиционной сферы отечественных предприятий. Основные теоретические положения и выводы, содержащиеся в диссертации, могут быть использованы для дальнейшего изучения вопросов, связанных с моделированием процесса управления инвестиционной деятельностью отечественных предприятий.

Практическая значимость диссертационной работы состоит в целесообразности применения ее положений и выводов при организации инвестиционной деятельности предприятий различных отраслей народного хозяйства.

Изложенные в диссертационной работе теоретические выводы и практические рекомендации по совершенствованию инвестиционной деятельности предприятий с применением инструментария управленческого консалтинга могут быть использованы при написании учебных и практических пособий и чтении общих лекционных и специальных курсов в высших экономических учебных заведениях, а также на курсах повышения квалификации работников, занятых в инвестиционной сфере.

Реализация и апробация результатов исследования. Основные теоретические и методологические положения диссертационной работы апробированы при чтении учебных лекций и семинаров в Государственной академии профессиональной подготовки и повышения квалификации руководящих работников и специалистов инвестиционной сферы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Табачникова, Алла Александровна

Эти выводы подтверждаются исследованием, проведенным аналитиками Kennedy Information Group. Если в период с 1992 по 1996 годы средние темпы роста в этой сфере составляли 10%, то в 1997 году они возросли до 15%. В том же году объем рынка составил 3,95 млрд. долларов, а к 2002 году достиг 5,8 млрд. Примерный список компаний, специализирующихся на предоставлении консалтинговых услуг в сфере подбора и управления персоналом, приведен в Таблице 6.

Деятельность этих фирм направлена на повышение эффективности управления, улучшение взаимодействия между сотрудниками, подбор сплоченных команд. Они работают над созданием корпоративной культуры, усовершенствованием системы взаимоотношений с клиентами, разрабатывают программы повышения квалификации и способствуют возникновению творческой атмосферы. Еще одним развивающимся направлением являются консультации в области подбора персонала и увольнений.

Менеджеры не склонны недооценивать важность подобных услуг. Такая работа пользуется уважением и оплачивается соответственно. Компании, входящие в эту группу, заинтересованы в специалистах по психологии, управлению человеческими ресурсами.

Кроме различий по основным направлениям деятельности выделяют консалтинговые фирмы, занимающиеся узкой специализацией на рынке, компании, предоставляющие весь спектр услуг (так называемая элита управленческого консалтинга) и компании, ассоциированные с «Большой пятеркой».

Сфера деятельности узкоспециализированных фирм связана с определенными отраслями и/или видами услуг. Такие компании отличает небольшое (особенно по сравнению с первыми двумя фуппами) количество консультантов (их численность редко превышает 500-600 человек), хотя деятельность свою они могут осуществлять во многих странах. Для хороших специалистов эти компании предлагают отличные карьерные перспективы в рамках своей специализации.

К узкоспециализированным фирмам относятся: Advisory Board Company и АРМ (в сфере здравоохранения и медицинского обслуживания), Corporate Executive Board (в области исследований компаний - cross-company research), CSC Planmetrics (в сфере энергетики и коммунального хозяйства), Cluster Consulting (в сфере телекоммуникаций и информационных технологий), Marakon Associates и Vertex Partners, Roland Berger & Partners (strategy and operations/в сфере стратегического планирования), Mitchell Madison Group и Oliver Wyman (в секторе финансовых услуг), PRTM (в сфере высоких технологий), Strategic Decisions Group (принятие решений - decision analysis).

К группе элиты управленческого консалтинга относятся самые известные в мире консалтинговые фирмы. Они занимаются всеми видами управленческого консалтинга, но наиболее сильная их сторона - предоставление консультационных услуг в области корпоративной стратегии и стратегического планирования, маркетинга, и управления производственными процессами. Клиентами этих компаний (Таблица 6) традиционно являются руководители крупнейших корпораций, большинство из которых можно найти в списке FORTUNE 500, или аналогичные по масштабам деятельности национальные компании.

Услуги консультантов, работающих в этих компаниях, наиболее дороги. Обычно туда принимают лучших выпускников самых престижных западных бизнес-школ. Поскольку уровень подготовки этих специалистов позволяет им работать практически в любой сфере и на различных проектах, компании были собраны в отдельную группу.

В фуппу компаний, ассоциированных с «Большой пятеркой», входят независимые или внутренние подразделения компаний «Большой пятерки» (PricewaterhouseCoopers, Andersen Worldwide, Ernst & Young, KPMG, Deloitte & Touche Tomatsu International). Эти компании занимают доминирующее положение в сфере аудита и предоставления финансовых услуг. По данным Kennedy Information Group, их совокупный доход за 1998 год оценивается в 60 млрд. долларов, а количество сотрудников превышает 500 ООО человек.

По мнению Комиссии по ценным бумагам и биржам США (Security and Exchange Commission), то, что консультационные и аудиторские услуги предоставляются одной фирмой может вызвать конфликт интересов. В связи с этим, компании Большой Пятерки, скорее всего, уйдут с рынка консалтинговых услуг. Управленческим консалтингом будут заниматься независимые фирмы, созданные на основе специализированных подразделений этих компаний (Andersen Consulting, Deloitte Consulting, KPMG Consulting). В скором будущем ожидается разделение PricewatertiouseCoopers, а Ernst & Young ведет переговоры с французской компанией Cap Gemini о продаже своего отдела, занимающегося управленческим консалтингом.

Фирмы, входящие в эту группу (Таблица 7), предоставляют широкий спектр услуг как в области стратегического планирования, так и в сфере информационных технологий, электронной коммерции и управления персоналом. Они обладают огромным опытом и возможностями, развитыми информационными системами и системами управления и накопления знаний (knowledge management systems). Обычно компании этой группы нанимают большее число консультантов, чем остальные, и имеют более сложную организационную структуру. Все перечисленные особенности позволяют выделить эти фирмы в особую группу, тем более что и в плане конкуренции они стоят обособленно, соперничая преимущественно между собой.

Мы указали далеко не все возможше способы классификации консалтинговых компаний. Разделение можно проводить на основе таких критериев, как: количество сотрудников/партнеров, представительство по странам и регионам и т.д.

Согласно данным Kennedy Research Group, доходы от предоставления услуг в сфере управленческого консалтинга по всему миру достигли в 2000 году 114 млрд. долларов, а список 30 крупнейших международных консалтинговых компаний представлен в Таблице 8. Как видно из приведенной таблицы, лидирующие позиции наряду с компаниями Большой Пятерки занимают фирмы, специализирующиеся на информационных технологиях и электронной коммерции: IBM Global Services, Computer Sciences Corporation. Показателен пример Andersen Consulting. Компания стала независимой только в 1988 году, но в настоящее время уже является одной из крупнейших.

Заключение

I. Как и любой другой продукт консалтинговые услуги имеют свой жизненный цикл: стадии проектирования и разработок, апробирования, выпуска на рынок, роста, зрелости, насыщения и упадка. Этот процесс имеет также и временное измерение, так как некоторые услуги устаревают, и их следует заменять, а некоторые - появляются, и их следует внедрять. Системность характеристик, даваемых каждому новому виду консалтинга, позволяет сравнить его возможности и оценить его эффективность по отношению к другим. Оценивая соотношение видов консалтинга в хозяйственной практике, можно наблюдать тенденции этих изменений в динамике, что позволяет вносить соответствующие коррективы в развитие консалтинговой деятельности.

Ассоциация консультантов Великобритании выделяет 63 области консультационной активности, сгруппированные под семью следующими заголовками:

8. Развитие организации и разработка политики.

9. Управление производством.

10. Маркетинг, сбыт и распределение.

II. Финансы и управление.

12. Управление персоналом и его отбор.

13. Экономический анализ.

14. Управленческие информационные системы и электронная обработка данных.

Мировой рынок управленческих консультационных услуг поделен следующим образом: 40 самых крупных консалтинговых фирм обслуживают 66% рынка, 180 средних фирм - 25%, 1500 мелких фирм - 9%. Крупная консалтинговая фирма имеет от 300 до 30000 профессионалов и годовой доход от 68 млн. до 3 млрд. долл. В средней фирме трудится от 100 до 300 профессионалов, генерируя годовой доход до 20 млн. долл. Мелкие фирмы - это фирмы, в которых в среднем около 4-х профессиональных консультантов и годовой доход не более 0,5 млн. долл.

Существуют два ведущих международных профессиональных объединения консалтинговых компаний: Европейская федерация ассоциаций по экономике и управлению (ФЕАКО) и Ассоциация менеджмент-консалтинговых фирм (АМКФ). В отличие от ФЕАКО АМКФ пока не межнациональное, а транснациональное объединение, так как ее международный статус основывается на том, что членами этой организации являются крупнейшие американские консалтинговые фирмы, имеющие филиалы практически во всех регионах мира.

По сути, управленческий консалтинг-это вид деятельности, связанный с решением проблем и/или задач, стоящих перед менеджерами высшего звена в области стратегического планирования, управления хозяйственной, инвестиционной и финансовой деятельностью, оптимизации и повышения эффективности деятельности компании. Консалтинг предусматривает проведение определенной аналитической и исследовательской работы. Конечным результатом деятельности консультанта является не только решение конкретных проблем управления, но и повышение эффективности деятельности компании в целом и/или увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника, а в некоторых случаях - создание конкурентных преимуществ и вывод компании на новый уровень. Авторская классификация услуг управленческого консалтинга не претендует на полноту охвата - в диссертации мы старались систематизировать и структурировать основные направления деятельности и виды услуг. Хотя схема представляется довольно упрощенной и не отражает всех особенностей работы, она позволяет получить представление об отрасли в целом и ее структуре с функциональной точки зрения.

Основные причины, по которым руководители компаний нанимают консультантов, является необходимость: получить объективную (непредвзятую) оценку проблем и/или задач; воспользоваться знаниями и опытом консультантов; привлечь дополнительные ресурсы для решения специфических задач. Поэтому основной целью консалтинга можно считать улучшение качества руководства, повышение эффективности деятельности компании в целом и увеличение индивидуальной производительности труда каждого работника. При этом предоставляемые консалтинговой компанией услуги могут принимать следующие основные формы:

6. Ревизия деятельности предприятия-клиента;

7. Прогнозирование (на основе проведенного анализа и используемых консультантом методик -составление прогнозов по указанным выше направлениям);

8. Аналитическая деятельность (анализ и оценка внутрихозяйственной и финансовой деятельности предприятия-клиента, анализ инвестиционных проектов, исследования деятельности конкурентов, рынков сбыта, движения цен и т.д.);

9. Консультации по самому широкому кругу вопросов, касающихся как деятельности компании-клиента, так и рынка в целом;

10. Участие в деятельности предприятия-клиента (стратегическое планирование, решение проблем, связанных с организацией управления в различных сферах деятельности, а также разработка и внедрение информационных систем, системная интеграция и т.д.).

На российском рынке сегодня представлены все виды услуг управленческого консалтинга: стратегическое планирование и организационное развитие; финансовое управление; налоговый консалтинг; управление персоналом и его подбор; организация производства товаров и услуг, маркетинг и отношения с общественностью; информационные технологии - управленческий консалтинг; информационные технологии - разработка и системная интеграция; юридический консалтинг в области хозяйственного права; оценочная деятельность.

Основной потребитель консалтинговых услуг в России - промышленность. Почти 60% выручки консалтинговых компаний заработаны в промышленности, в том числе 26% от клиентов в нефтегазовой отрасли. Для сравнения, по данным ФЕАКО, в других странах на все сырьевые отрасли приходятся лишь около 5% совокупной выручки. Наиболее существенный вклад в сумму выручки всех консультантов в этой отрасли внесла компания IBS, которая проводила системную интеграцию в "Газпроме", "ЛУКойле", "Сибнефти" и "ЮКОСе". Но даже если не учитывать деятельность IBS, нефтегазовые предприятия, дают консультантам лишь 15% выручки.

II. Практически во всех видах финансово-инвестиционного анализа проводятся расчеты и применяются коэффициенты, используются они и консультантами. Проблема в том, что существует так много коэффициентов и их вариаций, что клиент может прийти в смятение. К счастью, нет необходимости знакомить клиента со всеми коэффициентами, достаточно выбрать десяток и добиться наиболее эффективного их использования.

Канадому производственному предприятию присущ определенный "производственно-коммерческий цикл", в течение которого материалы покупаются, хранятся, преобразуются в конечный продукт и, наконец, продаются. Даже в сфере обслуживания имеется такой цикл, хотя его продолжительность короче. Наличные средства выходят за пределы организаций, когда делаются закупки, и возвращаются, когда собирается дебиторская задолженность. Основная задача консультанта - с помощью представленных выше коэффициентов помочь клиенту понять производственно-коммерческий цикл собственной организации и затем найти способы повышения эффективности работы и возможности сокращения цикла и сохранения средств предприятия. Опыт показал, что в большинстве организаций улучшить использование наличных средств на 25-40% часто можно просто путем тщательного анализа и применения здравого смысла. Один из факторов, который консультант должен помнить (и одно из преимуществ, которое он имеет перед банкиром или бухгалтером в этой области), — то, что изменения, ведущие к улучшениям использования наличности, могут быть не чисто "финансовыми", а относиться к сфере производства или иным областям деятельности предприятия.

Сегодня большинство консультантов склоняются к мысли, что основой управления "производственно-коммерческим циклом" предприятия является система бюджетирования. Поэтому консультантов чаще всего просят помочь разработать данную систему на предприятии, а не формальные официальные системы бухгалтерского учета. Упор делается здесь на "управленческий учет": методы сбора и анализа данных в поддержку принятия внутренних решений, а не составление официального финансового отчета. При этом для помощи в принятии решений информация нужна быстро и что лучше приблизительная, но своевременная информация, чем точная, но с опозданием на три и более месяцев. И задачей консультанта является постановка системы бюджетирования, соответствующей этим условиям.

Чтобы успешно управлять в современных условиях риска и высокой инфляции, недостаточно менять методы бухгалтерского учета и формировать бюджеты. Необходимо предпринять ряд практических шагов. При этом консультанты могут оказать следующие услуги предприятию: разработать прогнозы уровня инфляции; видоизменить методы анализа инвестиций, так чтобы учитывать ожидаемую инфляцию; включить инфляционные прогнозы в систему стратегического планирования; пересмотреть методы управления оборотным капиталом; сохранять повышенное внимание к тесной взаимосвязи между уровнем инфляции и изменениями стоимости валюты на зарубежных валютных рынках. В последнем случае, наиболее ценной услугой консультанта будет - показать клиенту, что не существует "золотых правил" или "магических формул", а операции с иностранной валютой требуют систематического поэтапного анализа и принятия решений.

III. Не секрет, что на подавляющем большинстве промышленных предприятий России нет интегрированной системы стратегического управления. В лучшем случае руководство стремится к интенсификации коммерческих усилий маркетинговых служб и создает себе иллюзию реализации "эффективной практической стратегии". В то же время, в России нет объективных причин, препятствующих успешному внедрению системы стратегического управления. Творчество консультантов в данной области можно свести к совершенствованию "граней" стратегического управления инвестиционной сферой предприятия рядом общедоступных либо индивидуально разработанных моделей. Первую грань можно определить как целенаправленное творчество компетентной и высоко мотивированной команды. Вторая грань представляет собой философию бизнеса и менеджмента, благодаря которой предприятие на основе законов организации и самоорганизации сможет добиться увеличения порядка. Третья грань предполагает, что деятельность предприятия сообразуется с чения порядка. Третья грань предполагает, что деятельность предприятия сообразуется с текущим эволюционным этапом развития системы корпоративного планирования. Четвертая грань - это совокупность процессов принятия и реализации инвестиционных решений с целью сохранения конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Пятая грань характеризует стратегическое управление инвестиционной сферой предприятия как систему интегрированного внутрифирменного планирования. Шестая грань — это реализация идеи стратегического управления предприятия на основе маркетингового подхода. Седьмая грань — совокупность процедур, обеспечивающих функционирование системы стратегического управления инвестиционной сферой предприятия.

Исторически первой моделью корпоративного стратегического планирования инвестиционной сферы предприятия принято считать так называемую модель "роста-доли", которая больше известна как модель Boston Consulting Group - BCG. Модель представляет своеобразное отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве, определяемом двумя координатными осями, одна из которых используется для темпов роста рынка, а другая - для относительной доли продукции предприятия на данном рынке рассматриваемого продукта.

Основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности предприятия, который либо направляется (потребляется) на проведение инвестиционной операций в отдельно взятой бизнес - области, либо возникает (порождается) в результате таких инвестиционных операций. Считается, что уровень дохода или расхода денежной наличности находится в очень сильной функциональной зависимости от темпов роста рынка и относительной доли предприятия на этом рынке. Темпы роста бизнеса предприятия определяют темп, в котором оно будет использовать денежную наличность.

Основная аналитическая ценность модели BCG состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса предприятия, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности. Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения предприятием денежных средств от каждой бизнес - области в будущем. Успех, который сопутствовал данной модели, стимулировал методические исследования в этой области. Одна за другой начали появляться аналитические модели, несущие подобную BCG смысловую нагрузку и даже весьма схожие с ней в основополагающей идее, но, вместе с тем, некоторым образом отличные, а в чем-то, несомненно, превосходящие ее.

Так, в начале 1970-х годов появилась аналитическая модель, совместно предложенная корпорацией General Electric и консалтинговой компанией McKinsey & Со. и получившая название "модель GE/McKinsey". К 1980 году она стала наиболее популярной многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Одно время в середине 1980-х годов оценивалось, что примерно 36% организаций из списка Форчун 1000 и 45% организаций из списка Форчун 500 внедрили у себя эту методику анализа и планирования.

В центре внимания модели GE/McKinsey находится будущая прибыль или будущая отдача инвестиционных вложений, которые могут быть получены предприятием. Другими словами, основной упор сделан на то, чтобы проанализировать, какое влияние на прибыль могут оказать дополнительные инвестиции в конкретный вид бизнеса в краткосрочной перспективе. Основное внимание в модели сосредотачивается на балансировании инвестициями. Определяя позиции каждого вида бизнеса в пространстве стратегических позиций матрицы GE/McKinsey, выявляется ожидаемый вклад каждою из них в общую экономическую эффективность предприятия в ближайшем будущем. Модель не позволяет получить точного ответа на вопрос о том, как следует перестроить структуру бизнес - портфеля организации. В большинстве случаев модель может предложить определенные стратегические путеводители в форме общих стратегий.

В1975 году Британско-Голландская химическая организация Shell разработала и внедрила в практику стратегического анализа и планирования свою собственную модель, получившую название матрицы направленной инвестиционной политики (Direct Policy Matrix). Ее появление было непосредственно связано с особенностями динамики экономической среды в условиях имевшего в то время место энергетического кризиса: переполнение мирового рынка сырой нефтью, неуклонное падение цен на сырую нефть, низкая и постоянно снижающаяся отраслевая норма прибыли, высокая инфляция. Традиционные методы финансового прогнозирования оказывались бесполезными, когда речь заходила о выборе долгосрочной инвестиционной стратегии в таких условиях. В отличие от широко распространенных в то время моделей BCG и GE/McKinsey модель Shell/DPM меньше всего полагалась на оценку достижений анализируемого предприятия в прошлом и главным образом сосредотачивалась на анализе развития текущей отраслевой ситуации.

Изначально, при использовании модели DPM организация Shell больше заботилась об обеспечении рационального потока денежной наличности. В литературе можно встретить описание первого использования модели DPM как критерия для классификации видов бизнеса при решении вопросов размещения финансовых, материальных и высококвалифицированных трудовых ресурсов. Как и многие другие классические модели стратегическою анализа и планирования инвестиционной сферы предприятия, модель Shell/DPM является описательно - инструктивной. Это значит, что менеджер может использовать модель как для описания фактической (или ожидаемой) позиции, определяемой соответствующими переменными, а также и для определения возможных стратегий. Но определяемые стратегии следует рассматривать с осторожностью. Инвестиционная модель предназначена для того, чтобы помогать принимать управленческие решения, а не заменять их

Модель ADL/LC была разработана известной в области инвестиционного управления консалтинговой компанией Артур Д. Литтл. Ее исходное предназначение состояло в том, чтобы обеспечить менеджеров оригинальной методикой стратегического анализа и планирования инвестиционной сферы предприятия, дать им по возможности мощный инструмент анализа портфельных стратегий для определения разумной диверсификации деятельности многоотраслевого предприятия, который можно было бы использовать как на корпоративном уровне, так и на уровне отдельных хозяйственных звеньев. Базовая концепция модели ADL состоит в том, что бизнес-портфель предприятия, определяемый стадией жизненного цикла и конкурентным положением, должен быть сбалансированным. Сбалансированный инвестиционный портфель согласно концепции модели AOL имеет ряд особенностей:

5. Виды бизнеса находятся в различных стадиях своего жизненного цикла.

6. Поток денежной наличности положителен или по крайней мере таков, что обеспечивает равенство суммы денежной наличности, генерируемой зрелыми или стареющими видами бизнеса, и суммы, расходуемой на развитие зарождающихся и растущих видов бизнеса.

7. Средневзвешенная норма прибыли на чистые активы (Return On Net Assets - RONA) по всем видам бизнеса удовлетворяет целям предприятия.

8. Чем больше видов бизнеса, занимающих ведущее, сильное или благоприятное (заметное) положение, тем лучше бизнес-портфель предприятия.

Модель ADL может применяться как для изучения фактического конкурентного положения каждого вида бизнеса и стадии жизненного цикла его отрасли, так и для того, чтобы сбалансировать корпоративный бизнес-портфель, а также и для того, чтобы выбрать конкретные инвестиционные стратегии предприятия для балансировки своего бизнес - портфеля. О сбалансированности портфеля можно судить по относительному распределению финансовых индикаторов по оси жизненного цикла (суммарное значение каждого ряда). Если, например, виды бизнеса в стадии старения дают 70% продаж организации, то такой бизнес-портфель крайне несбалансирован.

При этом RONA-граф, используемый в модели, схематически отображает эффективность вида бизнеса по показателю RONA, а также уровень реинвестиций денежной наличности (внутреннего перераспределения) в этот вид бизнеса или вклад денежной наличности в другие виды бизнеса предприятия. Внутреннее перераспределение - показатель, который был специально разработан ADL для использования его в данной модели. Важно отметить, что модель ADL ограничена только теми стратегиями, в которых не предпринимаются попытки изменить жизненный цикл. Однако зрелые рынки, например, могут превратиться в растущие рынки, а механическое следование модели ADL не дает возможности разработать стратегию, учитывающую ситуацию такой перемены.

IV. Одним из ключевых моментов для привлечения прямых инвестиций является пхтановка деятельности предприятия-реципиента в области стратегического планирования. Данный компонент менеджмента влияет на инвестиционный процесс как бы на двух уровнях. Это разработка бизнес-плана предприятия, без которого невозможно даже начать работу по привлечению инвестиций. Уже на этом уровне необходимо привлечение аппарата стратегического планирования деятельности предприятия (анализ рынков продуктов или услуг, анализ конкурентной среды, разработка бюджетов и т.д.). Однако успешная реализация бизнес-плана возможна лишь при использовании стратегического планирования "на регулярной основе" как неотъемлемого элемента ежедневного управления. Именно на это сейчас, в условиях нестабильности, обращает внимание стратегический инвестор при выборе объекта инвестирования.

В кризисных условиях анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии позволяют принять осознанное решение о том, какой бизнес предприятия в настоящий момент приносит доход, и поэтому имеет право на существование. Как правило, при всем видимом разнообразии стратегий их условно можно разделить на четыре группы: стратегии роста; стратегии ограниченного роста; стратегии сворачивания деятельности; комбинации из вышеперечисленных стратегий. При этом сверхжесткие ограничения ресурсов требуют от компаний постоянного мониторинга направлений деятельности и стратегий развития каждого из них. Исключительно важно сейчас и построение организационной структуры, адекватной ставящимся перед предприятием задачам, а также четкий выбор принципа построения структуры (функциональная, продуктовая, географическая и т.д.), предусматривающий разбиение структуры по критериям. При этом консультанты выделяют две основные концепции построения организационной структуры предприятия:

Первая — концепция управления при помощи так называемых матричных (проектных) структур. Необходимость реорганизации традиционных организационных структур связана с быстрым изменением внешней среды и усложнением задач и проектов предприятия. При этом может складываться ситуация, когда нарушается четкость формулировок целей и задач подразделений; появляется дублирование функций в системе управления; возникают также ситуации, нерегламентированные инструкциями и требующие творческого подхода. Выходом из создавшейся ситуации может стать внедрение в компании адаптивных организационных структур, предназначенных для того, чтобы предприятие имело возможность быстро реагировать на изменения внешней среды. В матричной структуре члены проектной группы (специалисты, собранные для реализации конкретного проекта) подчиняются и руководителю проекта, и руководителям тех функциональных отделов, в которых они работают постоянно.

Вторая концепция связана с реструктуризацией корпораций, сочетающих различные (часто не связанные технологически) виды бизнеса, выделенные в самостоятельные компании. Управление такими компаниями осуществляется менеджером, имеющим свои персональные взгляды на целевые функции бизнеса и технологию управления. С точки зрения собственника корпорации, такая система управления ресурсами, вовлеченными в бизнес, может представляться неоптимальной. При делегировании полномочий по управлению руководству компаний возникает необходимость согласовать с ним приемлемые с позиций собственника принципы и технологию управления, а также контроль над их соблюдением. Отсутствие координации между отдельными компаниями, управляемыми разными лицами, может привести к снижению эффективности управления ресурсами собственника (негативный синергетический эффект).

Оценка стратегии (контроль за ходом ее реализации и внесение при необходимости корректив) всегда была важнейшей составной частью процесса стратегического планирования. Этот этап как бы "закольцовывал" весь процесс стратегического планирования, превращал его в замкнутый цикл, в последовательный непрерывный процесс. Сейчас же, в быстро изменяющихся условиях внешней среды и внутренних возможностей предприятий, этот этап становится едва ли не ключевым, поскольку "правила игры" на российских рынках меняются со сменой правительств.

Для внедрения любого инвестиционного проекта следует учитывать всю цепочку стратегического планирования на предприятии. При этом начинать внедрение инвестиционного проекта следует в том случае, когда все участники имеют реальную возможность включиться в этот процесс, т.е. когда они располагают необходимым временем и энергией. Наиболее оптимальным временем для внедрения являются середина квартала, время после летних отпусков и т.п. Внедрение нужно проводить поэтапно, причем на каждом этапе ставятся свои цели. Разумно немного завышать эти цели, что мобилизует участников внедрения. Цели можно подразделить на подцели, достижение каждой из которых вселяет уверенность в участников внедрения. Каждое нововведение имеет свой ритм. Консультант должен следить за тем, чтобы темп внедрения соответствовал этому ритму, т.е. был бы не слишком медленным и не слишком быстрым.

V. В ходе практического использования сложной системы показателей привлечения финансовых ресурсов инвестиционными консультантами важно правильно сгруппировать всю уместную информацию по определенным классификационным признакам. В ходе исследования мы попытались составить наиболее полную классификацию различных показателей. В табл. 4 указаны признаки классификации, соответствующие им группы информационных данных, а в исследовании дана более полная информация, учитывающая характеристику каждой группы показателей. Из всех представленных групп особое место занимают показатели, классифицированные по модулям аналитической информации.

В базе данных анализа долгосрочных инвестиций мы выделяем 15 таких модулей, в которых собираются однородные данные. Показатели любого модуля информации могут быть востребованы на каждой стадии жизненного цикла инвестиционного проекта по привлечению финансовых ресурсов. Исключение не составляют и учетные данные (модули 4,14,15), на основании которых могут быть осуществлены расчеты потребности в финансовых ресурсах, прогноз уровня доходов и расходов в будущих периодах, обоснование оптимальной структуры и цены средств финансирования долгосрочных инвестиций.

Как уже отмечалось, одним из важнейших источников информации для инвестиционных консультантов является инвестиционный бюджет. В нем аккумулируется и обобщается важнейшая информация, прежде всего финансовые характеристики реализуемых на предприятии проектов. В то же время результаты анализа инвестиций сами могут быть использованы в ходе обоснования инвестиционного бюджета (финансового плана в целом по предприятию и бюджета конкретного варианта капиталовложений). Для качественной подготовки инвестиционного бюджета требуются объединение усилий многих специалистов и достаточно большие затраты времени. Повышению оперативности и эффективности этого процесса способствует предварительная разработка вспомогательных материалов, представляющих организационно-методическую документацию и стратегические ориентиры в области долгосрочного инвестирования: список целей; направления и условия инвестирования; график работ; детальные и унифицированные формы инвестиционного бюджета; копии инвестиционных бюджетов за прошлые периоды.

Существенным элементом инвестиционной политики предприятия является процесс разработки и реализации инвестиционных проектов. И роль инвестиционного консультанта здесь достаточно велика. Любой инвестиционный проект в качестве одной из главных целей имеет получение экономического или другого ввда эффекта. Достижение поставленной цели требует формирования рациональной системы управления и консультационной поддержки.

Известные в теории инвестиционного консультирования подходы применимы к такому объекту, каковым является инвестиционный проект. В соответствии с этим важным представляется характеристика не только приемлемости, рациональности и эффективности использования при реализации инвестиционных проектов известных консультационных подходов к управлению, но и формализация особенностей инвестиционного проекта как объекта управления. В современных условиях консультанты, как правило, используют три взаимозависимых подхода к управлению вложениями в инвестиционные проекты - процессный, системный и ситуационный.

Процессный подход предусматривает рассмотрение управления финансовыми вложениями как серию непрерывно осуществляемых взаимосвязанных действий инвестиционных консультантов по реализации функций управления — прогнозирования и планирования, организации, координации, мотивации и контроля.

Согласование мероприятий для реализации инвестиционного проекта с текущими планами предприятия должно быть доведено до всех подразделений. На уровне подразделений цели и задачи инвестиционного проекта соизмеряются с целями и задачами подразделений и их потенциальными возможностями. Детализированные финансовые расчеты инвестиционного бизнес-плана сопоставляются с бюджетами подразделений. Помимо координации целей, задач и ресурсов инвестиционные консультанты осуществляют обеспечение заинтересованности подразделений в выполнении мероприятий по инвестиционному проекту. Как правило, при наличии общей системы мотивации достижения стратегических целей предприятия заинтересованность в реализации инвестиционных проектов обеспечивается на основе контроля реализации его инвестиционных проектов.

Любой инвестиционный проект можно представить в виде открытой системы. Кроме того, инвестиционный проект, в свою очередь, является подсистемой инвестиционной политики, а она -подсистемой стратегии предприятия. При этом следует учитывать обратную связь - влияние результатов и особенности реализации инвестиционных проектов на направления инвестиционной политики и изменение стратегии предприятия.

Широкий диапазон целей и задач, решаемых в процессе разработки и реализации инвестиционных проектов, а также разнообразие условий их реализации требуют соответствующей дифференциации подходов к управлению ими. Увязать конкретные условия с целями, поставленными перед инвестиционным проектом и далее - целями предприятия, инвестиционным консультантам позволяет ситуационный подход.

Использование ситуационного подхода эффективно для инвестиционных проектов различного масштаба при наличии условий, что инвестиционный консультант, принимающий инвестиционные решения: знаком с концепциями управления, способен оценить их положительные и отрицательные стороны применительно к конкретному инвестиционному проекту; владеет достоверной и полной информацией, характеризующей особенности ситуации; способен ранжировать факторы, определяющие конкретную ситуацию с вычленением наиболее и наименее значимых; умеет применить в конкретной ситуации подход позволяющий получить наибольший результат при наименьших затратах.

При наличии ряда проектов, возможных к внедрению, и ограниченных ресурсов инвестиционный консультант должен подсказать оптимальное их сочетание с целью получения максимального эффекта либо достижения цели инвестиционного портфеля. Поэтому в диссертации предлагается и детально классифицируется семь основных тактик внедрения консультационных результатов по управлению инвестиционными проектами.

VI. Уровень развития инвестиционной политики предприятия, несмотря на вид собственности и организационно-правовую форму, зависит от особенностей инвестиционной политики государства и, соответственно, на ее формирование оказывают влияние факторы, сдерживающие инвестиционную активность российской экономики:

-относительно высокий уровень инфляции; -достаточно высокий уровень налогов;

-неполное финансирование государственных инвестиционных программ; -низкая эффективность инвестиционных вложений;

-недостаток собственных средств у предприятий для обновления основного капитала и трудности в получении коммерческих кредитов из-за неустойчивого их финансового положения и высоких процентных ставок коммерческого кредита; -высокий инвестиционный риск.

Основа инвестиционной политики предприятия - в определении объема, структуры и направлений использования инвестиций для достижения полезного эффекта. Капиталообразующие направления инвестирования прямо определяются производственной стратегией предприятия, процесс выработки которой для инвестиционных консультантов, по нашему мнению, складывается из следующих этапов:

1. Определение вида деятельности и концепции долгосрочного развития предприятия (в зависимости от размера и вида деятельности предприятия на 3-10 лет вперед). Этот этап связан с исследованием рынка и выбором места на нем, определением круга потребителей, нужды и потребности которых предприятие решило удовлетворять. Одновременно выявляется и способ удовлетворения этих потребностей.

2. Определение конкретных целей и задач для их достижения. Этап конкретизации деятельности в планируемые промежутки времени. Они могут быть как долгосрочными (3 года и более), так и краткосрочными (1-2 года). Именно тот этап, при осуществлении которого инвестиционным консультантом задействуются не только центральное руководство, но и подразделения предприятия для получения общей картины перспективного его развития, обосновывает необходимость инвестиций и определяет их виды и направления. Таким образом, разработка инвестиционной политики инвестиционным консультантом является фактором, определяющим эффективность достижения поставленных стратегических целей перед предприятием.

3. Непосредственная разработка стратегии. Данный этап включает как аналитическую часть, так и проектную. Анализ внешней и внутренней среды, оценка рынка и конкурентных преимуществ предприятия позволяют сформировать так называемый "портфель стратегий", включающий стратегии: маркетинга; инноваций; инвестирования; ассортиментную и внешнеэкономическую и т.д. (схема 13) Данный перечень может изменяться в зависимости от ввда деятельности. Неизменной составляющей является инвестиционная стратегия и формирование портфеля инвестиций, от эффективности которого зависит доходность предприятия. Таким образом, третий этап разработки стратегии является центральным в инвестиционном консалтинге в определении инвестиционной политики предприятия.

4. Реализация выработанной стратегии представляет собой как разработку, так и использование механизмов, обеспечивающих достижение поставленных целей. К ним относятся организационные и экономические механизмы, формирующие внутреннюю политику предприятия, направленную на выполнение разработанных мероприятий во всех подразделениях.

5. Контроль, анализ хода реализации стратегии и корректировка мероприятий в случае отклонения от текущих критериев достижения конечной цели.

В рамках формирования стратегии развития инвестиционной сферы предприятия, в современных условиях мы выделяем следующие основные конкурентные стратегии:

1. Лидерство в низких издержках. Минимизация издержек достигается различными путями, не всегда требующими инвестиций. Предпочтение в части капиталообразующих инвестиций отдается вложениям: в совершенствование отраслевых технологий; модернизацию оборудования; модернизацию продукции согласно предпочтениям потребителей; техническое перевооружение производства; обеспечение максимальной загрузки производственных мощностей.

2. Стратегия дифференциации. Она ориентируется на широкий охват потребителей за счет горизонтальной или вертикальной дифференциации товаров одного функционального назначения. При этом горизонтальная дифференциация, когда производятся товары различной модификации в рамках определенного уровня цен, имеет те же приоритеты, что и стратегия лидерства в низких издержках, и, соответственно, те же направления инвестирования. Вертикальная дифференциация предполагает широкий ценовой разброс товаров одного функционального назначения и, соответственно, требует достаточно серьезных вложений в проведение НИОКР по кардинальному усовершенствованию продукции и приданию ей новых свойств, отличных от конкурентных в дополнение к вышеприведенным вложениям.

3. Стратегия фокусирования (на низких издержках или дифференциации). Предприятия, выбравшие данную стратегию, ориентируются на узкий сегмент потребителей, имеющих особые потребности. Поскольку стратегия фокусирования применяется в основном малыми и средними предприятиями, не располагающими как крупными собственными финансовыми ресурсами, так и свободной возможностью их привлечения, инвестиции осуществляются локально, а именно: в совершенствование продукции для предания ей специфических свойств и совершенствование технологии в тех же целях.

4. Инновационная стратегия основана на приобретении конкурентных преимуществ за счет освоения производства новой продукции, использования перспективных материалов, прорывных технологий, способствующих созданию ранее не существовавших или удовлетворению имеющихся потребностей новыми методами. Это наиболее капиталоемкий тип стратегий, требующий объемных инвестиций практически во все сферы — производственную, экологическую, социальную, информационную.

Данные стратегии позволяют определить механизм управления проектами предприятия. Мы полагаем, что наиболее эффективным является механизм управления портфелем инвестиционных проектов предприятия. При этом целесообразна следующая детализация портфелей (схема 14):

1. Малые портфели. Они невелики по масштабу, просты и ограничены объемами капиталовложений (от нескольких сотен тысяч до 10-15 млн. долларов) и трудозатрат (от сотен до 40-50 тыс. человеко-часов). Малые портфели могут быть достаточно эффективными, т.к. дают возможность быстрого "прорыва" в исполнении программы их реализации.

2. Мегапортфели. Отличительными чертами являются: высокая стоимость (около 1 млрд. долл.); капиталоемкость (фонды реализации обычно превышают финансовые резервы предприятия); осуществление финансирования консорциумом фирм; большой общий объем работ в человеко-часах; сроки реализации - 5-7 лет и более; высокий уровень доходов и расходов при значительной динамике активов; необходимость решения проблем международного бизнеса; отдаленность районов реализации и дополнительные затраты на инфраструктуру; влияние на социальную и экономическую сферы региона (страны).

3. Краткосрочные портфели. Отличительные черты - сжатые сроки реализации; стоимость до нескольких десятков тысяч долларов; заказчик идет на увеличение стоимости портфеля для выигрыша во времени и сохранения приоритета в конкурентной борьбе на рынке сбыта. Объектами портфелей являются заводы по производству новых лекарственных препаратов, инсектицидов, потребительских новинок, опытных установок и т.п.

4. Бездефектные портфели. В портфелях этого типа доминирующим фактором для инвестиционного консультанта является повышенное качество. Их стоимость значительна - несколько миллиардов долларов. Объектами бездефектных портфелей являются атомные электростанции и т.п., следовательно, основная характеристика портфеля - высокая надежность.

5. Мультипортфели. Теоретически каждый портфель может рассматриваться как совокупность портфелей меньшего масштаба. Однако на практике обычно принято рассматривать портфели как целостное образование с позиций единства цели, места и времени реализации.