Развитие методологии процессно-проектного управления тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Развитие методологии процессно-проектного управления"

На правах рукописи

ЛЯНДАУ Юрий Владимирович

РАЗВИТИЕ МЕТОДОЛОГИИ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание учёной степени доктора экономических наук

5 ИЮН 2014

Москва-2014

005549796

Работа выполнена на кафедре теории менеджмента и бизнес-технологий Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова»

Научный консультант:

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

доктор экономических наук, профессор МАСЛЕННИКОВ Валерий Владимирович

РАЙЧЕНКО Александр Васильевич

доктор экономических наук, профессор ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления», профессор кафедры теории управления

КАСАЕВ Борис Султанович

заслуженный работник высшей школы РФ, доктор экономических наук, профессор ФГОБУ ВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации», профессор кафедры «Маркетинг и логистика» ОРЛОВА Елена Роальдовна доктор экономических наук, профессор ФГБУН «Институт Системного Анализа Российской Академии Наук», заведующая лабораторией «Информационные технологии оценки эффективности инвестиций»

ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте РФ»

Защита состоится диссертационного совета

25 июня 2014 года в 11:30 на заседании Д 212.196.12 по присуждению ученой степени доктора экономических наук при ФГБОУ ВПО «Российский экономический университет имени Г.В. Плеханова» по адресу: г. Москва, Стремянный пер., дом 36, корп.З, ауд. 353.

С диссертацией можно ознакомиться в Научно-информационном библиотечном центре имени академика Л.И. Абалкина ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова» по адресу: 117997, Москва, ул. Зацепа, д.43 и на сайте организации: http://ords.rea.ru.

Автореферат разослан 22 мая 2014 года

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент

'¿•МШ']

Ф.В. Акулинин

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Повышение эффективности системы управления организацией, а также необходимость согласования стратегических, оперативных и операционных процессов на базе инновационных технологий в условиях постоянно меняющейся среды функционирования, является одним из наиболее разрабатываемых направлений в теории и практике менеджмента.

Для эффективной деятельности организации необходимо выявление, понимание и управление системой взаимосвязанных процессов создания ценности для потребителя с целью достижения определенных целей. Каждой конкретной организации требуется оригинальная модель стратегии и согласования различных уровней управления, основанная на единых методологических принципах. Подобные модели имеют общие черты, которые выражаются в соответствующих метамоделях - наборе организационных и процессных шаблонов, настраиваемых на реальные ситуации, и правилах для их применения.

В настоящее время Правительство РФ ставит задачи перехода российской экономики от четвертого - пятого к шестому технологическому укладу с целью эффективного использования новых технологий и повышения конкурентоспособности продукции российских предприятий и отраслей на мировых рынках.

14-15 ноября 2013 года при поддержке Правительства Российской Федерации в городе Новосибирске состоялся первый международный форум технологического развития «ТЕХНОПРОМ-2013», посвященный вопросам обеспечения глобального технологического лидерства российской экономики в условиях «Шестого технологического уклада» и решения задач, определенных инаугурационными Указами Президента Российской Федерации от 7 мая 2012 года.

Основными партнерами Форума являются Правительство Российской Федерации, Государственная Дума Федерального Собрания Российской Федерации, Министерство промышленности и торговли Российской Федерации, Военно-промышленная комиссия при Правительстве Российской Федерации, Фонд перспективных исследований, Агентство стратегических

инициатив по продвижению новых проектов, Ассоциация инновационных регионов России, Ассоциация технических университетов, Российская академия наук, СО РАН.

«Одним из ключевых вызовов для России в XXI веке является осуществление технологического прорыва. Это требует создания эффективного механизма кооперации между представителями современного высокотехнологичного бизнеса, институтов развития, органов государственной власти, а также российскими и иностранными инвесторами» - Заместитель Председателя Правительства Российской Федерации Д.О. Рогозин.

Однако данные процессы непрерывно тормозятся действующими законами типа КОКОН (ограничение допуска Российской Федерации к высоким технологиям), а также отсутствием в отечественном менеджменте современных технологий управления, обеспечивающих владельцев и топ-менеджеров инструментами проектирования конкурентоспособных бизнес-систем. В этой связи тема диссертационной работы может быть признана актуальной.

Степень научной разработанности темы. Вопросы процессного подхода к управлению деятельностью организации находят достаточно широкое отражение в трудах зарубежных и отечественных авторов. Так, рассмотрению методологических вопросов организации оперативного и стратегического управления посвящены работы Ф. Тейлора, А. Файоля, Г. Минцберга, Р. Акоффа, И. Ансоффа, П. Друкера, М. Портера, А. Чандлера, И. Адизеса и др., российских авторов М.Н. Кулапова (руководителя научной школы «Теория и технологии управления» в ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г.В. Плеханова»), Л.Ф. Никулина, Ю.Г. Одегова, А.И. Гретченко, Л.П. Гончаренко, М.Н. Сидорова, Ю.А. Арутюнова, О.С.Виханского, Б.З. Мильнера и др.

Проблематика совершенствования систем управления на основе процессного подхода освещена в работах зарубежных исследователей У.Э. Деминга, В. Шухарта, К. Исикавы, Т. Дэвенпорта, М. Хаммера, Дж.Чампи, П. Хармона, Ван дер Аалста, М. Робсона, Ф. Уллаха, Дж. Харрингтона, P.C. Каплана, Д.П. Нортона, А.-В. Шеера, Т. Питерса и др.

К отечественным исследователям, посвятившим свои работы процессно-ориентированному управлению, относятся В.В. Масленников, В.Г. Антонов,

В.В. Кондратьев, В.А. Баринов, А.К. Коптелов, Л.Ю. Григорьев, В.В. Репин и др.

В то же время представленный в диссертационном исследовании анализ многочисленных литературных источников по проблемам процессного управления, имеющих к настоящему моменту значительную теоретическую и практическую базу, показывает определённую непроработанность спектра проблем, связанных с методологическим обеспечением менеджмента при переходе к шестому технологическому укладу.

Данные обстоятельства определили выбор темы и направление научного исследования диссертационной работы.

Объектом исследования является процесс управления организациями реального сектора экономики Российской Федерации (на примере ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей) в условиях ее перехода к шестому технологическому укладу.

Предметом исследования являются процессно-проектные ресурсы и отношения, возникающие в системе управления организациями реального сектора экономики РФ.

Проблема исследования заключается в отсутствии в отечественном менеджменте современной парадигмы управления организациями инфраструктурных отраслей, реализующими проекты экономического развития, что требует формирования современной методологии управления, основанной на процессном подходе, который адаптирован к реализации проектов с использованием технологий шестого уклада.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является развитие методологии процессно-проектного управления организациями, направленной на обеспечение их устойчивых конкурентных позиций на рынке.

Для достижения данной цели были определены и решены следующие взаимосвязанные между собой задачи.

1. Исследовать исторические особенности развития систем управления организациями реального сектора экономики в условиях ее перехода к шестому технологическому укладу.

2. Сформулировать понятийный аппарат и принципы методологии процессно-проектного управления.

3. Определить бизнес-архитектуру организаций, функционирующих согласно принципам процессно-проектного управления.

4. Классифицировать концепции моделирования бизнес-процессов с позиций методологии процессно-проектного управления.

5. Исследовать подходы и принципы совершенствования бизнес-процессов организаций.

6. Проанализировать содержание стратегического планирования в контексте процессно-проектного подхода.

7. Определить технологии согласования стратегического и оперативного уровней в управлении процессно-проектной организацией.

8. Сформулировать принципы построения процессно-проектной организационной структуры.

9. Обосновать особенности взаимодействия участников в методологии процессно-проектного управления отраслевой цепочкой создания ценности.

10. Разработать алгоритм реализации сбалансированной системы показателей в методологии процессно-проектного управления ресурсообеспечивающими и управляющими организациями инфраструктурных отраслей.

11. Сформировать модель процесса согласования элементов бизнес-архитектуры организаций, направленную на совершенствование системы ключевых показателей оценки эффективности и результативности деятельности.

12. Сформулировать требования к инструментарию моделирования и оценки эффективности деятельности организаций с позиций бизнес-архитектора.

13. Исследовать развитие процессно-проектного управления в формате шестого технологического уклада.

14. Применить процессно-проектное управление в деятельности ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей экономики.

15. Провести оценку взаимодействия ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей экономики, реализующих отраслевые цепочки создания ценности.

Область диссертационного исследования соответствует пунктам паспорта специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством» (Менеджмент):

п. 10.1. «Разработка проблем науки управления и методов её познания. Теоретические взгляды на природу, сущность и развитие управления. Современные направления теоретико-методологических разработок в области управления. Предметные и междисциплинарные основания управления», что в диссертационной работе представлено в виде решения проблем организации эффективных систем управления на основании процессно-проектного подхода.

п. 10.9. «Организация как объект управления. Теоретико-методические основы управления организацией. Функциональное содержание управления. Структуры управления организацией. Долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные аспекты управления организацией, текущее управление. Управление организацией по стадиям её жизненного цикла», что представляется в виде концептуальных принципов и понятийного аппарата процессно-проектного управления, а также формулирования проблемы беспарадигмальности действующего менеджмента.

п. 10.10. «Проектирование систем управления организациями. Новые формы функционирования и развития систем управления организациями. Информационные системы в управлении организациями. Качество управления организацией. Методология развития бизнес-процессов. Развитие методологии и методов управления корпоративной инновационной системой», что реализовано в виде обоснования процессно-проектных моделей бизнес-архитектуры и организационной структуры, а также модели согласования стратегического и оперативного уровней управления.

п. 10.15. «Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Внешняя и внутренняя среда организации. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации. Формирование и управление цепочками создания ценности. Конкурентоспособность бизнеса. Создание и удержание ключевых компетенций. Стратегические ресурсы и организационные способности фирмы. Сбалансированная система показателей как инструмент реализации стратегии

организации. Процесс построения сбалансированной системы показателей (ССП). Преимущества и недостатки применения ССП в российских условиях. Управление жизнеспособностью организации.», что реализовано в диссертационном исследовании в качестве модернизированной системы показателей оценки эффективности и результативности процессно-проектного управления.

Теоретико-методологическую основу исследования составили фундаментальные положения и научные работы зарубежных и отечественных ученых в области теории управления, экономической теории, управления социально-экономическими системами, стратегического менеджмента и разработанные на их основе модели совершенствования организационных структур.

Методы исследования. В качестве основных применялись следующие методы: методы системного анализа, экспертных оценок, сценарного подхода с помощью которых проведен подробный анализ объекта, предмета и соответствующей проблематики исследования, с одновременным обоснованием понятийного аппарата, и на основе авторского моделирования алгоритма согласования стратегического и оперативного уровней управления с применением соответствующей системы показателей оценки. Кроме того, в связи с нестабильностью характеристик состояния предмета исследования, использован индуктивный метод, который позволяет учитывать состояние отношений в системе управления организацией в конкретных условиях на основе неполной дедукции.

Для обеспечения необходимой точности и достоверности принятых показателей в исследовании также использован метод порядковых статистик, известный как метод отбраковки результатов сомнительных наблюдений.

Информационная база исследования представлена законодательными и нормативно-правовыми актами РФ, регулирующими деятельность организаций инфраструктурных отраслей, исследованиями российских и зарубежных ученых в области развития концепций менеджмента, специальной литературой и материалами периодической печати по изучаемой проблеме, материалами экспертно-аналитических центров, ресурсами сети Интернет, и собственными исследованиями автора.

Обоснованность и достоверность результатов исследования

обеспечивается научной методологией исследования, использованием апробированных научных достижений в исследуемой области, достаточно большим массивом источников по теме исследования, последовательным подходом к решению поставленных задач, достоверной информационной базой и статистическими данными, а также внедрением результатов исследования в практическую деятельность ряда организаций инфраструктурных отраслей.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в теоретическом обосновании и разработке методологических основ процессно-проектного управления, включающих принципы проектирования систем управления организациями и оценки эффективности их функционирования в процессе перехода экономики России к шестому технологическому укладу, что обеспечивает реализацию проектов экономического развития, а также поддержку принятия управленческих решений владельцами и руководителями в условиях адаптации их деятельности к нарастающей нестабильности рыночной конъюнктуры.

К наиболее существенным результатам исследования, полученным лично автором и обладающим признаками научной новизны, относятся следующие положения, выносимые на защиту:

1. Научно доказано, что исторической особенностью современного состояния менеджмента является сохранение устаревших принципов разработки систем управления организациями, и предложена авторская концепция процессно-проектного управления, позволяющая владельцам и руководителям организаций совершенствовать системы управления и добиться конкурентных преимуществ при переходе организации к шестому технологическому укладу.

2. Предложен понятийный аппарат процессно-проектного управления, а также определены роль и функции бизнес-архитектора, включающие согласование стратегического и оперативного уровней бизнес-архитектуры организации и обеспечивающие формирование сбалансированных бизнес-систем и повышение эффективности деятельности их участников.

3. Проведена классификация концепций управления, раскрыта специфика менеджмента современного периода, базирующаяся на моделировании интеллектуальной бизнес-архитектуры как совокупности

9

взаимосвязанных элементов деятельности организации (проекты, процессы, ресурсы, организационные структуры, коммуникации, интеллектуальные технологии и т.д.), что позволит усовершенствовать методологическое обеспечение проектирования эффективной системы управления организацией.

4. Разработан алгоритм построения бизнес-архитектуры организаций, включающей процессно-проектные модели стратегического и оперативного уровней управления, которые описывают содержание цепочки создания ценности для клиента, а также определяют исходные требования к разработке бизнес-архитектуры и ее дальнейшему развитию, что позволит адаптировать методологию процессно-проектного управления к деятельности конкретных организаций (на примере ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей).

5. Предложен методический подход к совершенствованию бизнес-процессов в зависимости от специфики объекта управления, основанный на оценке его текущего состояния и проекта его развития, что позволяет целесообразно и оперативно выбирать направления совершенствования отдельных бизнес-процессов и бизнес-архитектуры организации в целом.

6. Разработана модель функционирования процессно-проектной организационной структуры, в которой процессы являются основой для построения ключевых проектов развития, что позволяет менеджменту организаций проектировать отраслевые цепочки создания потребительской ценности.

7. На основе сбалансированной системы показателей разработана модель согласования областей бизнес-архитектуры, позволяющая бизнес-архитекторам и менеджменту организаций формировать системы показателей оценки эффективности и результативности деятельности отдельных участников отраслевой цепочки создания ценности для клиента, а также согласованные интерактивные панели целей и показателей, охватывающих все области бизнес-архитектуры процессно-проектных организаций.

8. Разработаны методические рекомендации по совершенствованию инструментария бизнес-моделирования организаций, включающие информационные технологии для визуализации бизнес-моделей, и обеспечивающие возможность владельцам бизнеса и топ-менеджерам провести расчет показателей результатов деятельности организации и сравнить

различные сценарии развития бизнес-системы, что позволяет повысить результативность системы управления организациями.

9". Апробированы разработанные методики процессно-проектных алгоритмов и моделей, а также модернизированной системы показателей ресурсообеспечивающих и управляющих организаций, что позволило повысить результативность их деятельности и оптимизировать процессы, направленные на обеспечение устойчивого роста инфраструктурных отраслей.

Теоретическая и практическая значимость результатов исследования состоит в развитии теории менеджмента, в частности процессно-проектного управления, принципы, методологические положения, методы и модели которого позволяют организациям целенаправленно совершенствовать механизмы управления при переходе к шестому технологическому укладу.

Разработанная концепция процессно-проектного управления предполагает моделирование и анализ бизнес-архитектуры организаций, согласование ее составных элементов, с целью определения ключевых показателей оценки деятельности, с помощью которых возможно определить эффективность системы управления и возможные пути совершенствования.

Апробация результатов. В качестве объекта апробации рассматриваются управляющие и ресурсообеспечивающие организации инфраструктурных отраслей. Результаты исследования изложены в отчете НИР «Управление рисками приоритетных инвестиционных проектов», выполненной в 2013 году и приняты для внедрения на реконструируемых и вновь вводимых объектах холдинга ЗАО «Комплексные энергетические системы», объединяющего 61 электростанцию, в том числе 55 ТЭЦ, 4 ГРЭС и 2 ГЭС.

Основные результаты диссертационного исследования нашли отражение в 29 публикациях автора в специализированных изданиях, в том числе в 3 монографиях и 18 в журналах, входящих в перечень ВАК.

Структура диссертации. Диссертационное исследование состоит из введения, пяти глав, заключения, списка использованных литературных источников.

Оглавление выглядит следующим образом.

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ПРОЦЕССНО-ПРОЕКНЫЙ ПОДХОД В УПРАВЛЕНИИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

1.1. История развития методологии управления организациями реального сектора экономики

1.2. Сущность и понятийный аппарат процессно-проектного управления

1.3. Бизнес-архитектура в процессно-проектном управлении

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ПРИНЦИПОВ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ

2.1. Развитие концепций моделирования бизнес-процессов с позиций процессно-проектного управления

2.2. Диагностика подходов и принципов совершенствования бизнес-процессов

2.3. Стратегическое планирование в методологии процессно-проектного подхода

ГЛАВА 3. СИНТЕЗ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО ПОДХОДА МЕТОДОЛОГИИ

3.1. Согласование стратегического и оперативного уровней в управлении процессно-проекгной организацией

3.2. Формирование процессно-проектной организационной структуры

3.3. Проектирование взаимодействия в методологии процессно-проектного управления

ГЛАВА 4. РАЗРАБОТКА И АДАПТАЦИЯ АЛГОРИТМА ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ В ФОРМАТЕ ШЕСТОГО ТЕХНОЛОГИЧЕСКОГО УКЛАДА

4.1. Сбалансированная система показателей в методологии процессно-проектного управления ресурсообеспечивающими и управляющими организациями инфраструктурных отраслей

4.2. Модель процесса согласования элементов бизнес-архитектуры организаций

4.3. Модернизация инструментария моделирования бизнес-архитектур

4.4. Рекомендации по совершенствованию методологического обеспечения менеджмента при переходе к шестому технологическому укладу

ГЛАВА 5. РЕАЛИЗАЦИЯ ПРОЦЕССНО-ПРОЕКТНОГО УПРАВЛЕНИЯ (на примере ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей) 5.1. Развитие процессно-проектного управления в формате шестого технологического уклада

5.2 Моделирование процессно-проектного управления ресурсообеспечивающими и управляющими организациями инфраструктурных отраслей

5.3 Оценка взаимодействия ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей экономики, реализующих совместные цепочки создания ценности

ЗАКЛЮЧЕНИЕ СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

1. Научно доказано, что исторической особенностью современного состояния менеджмента является сохранение устаревших принципов разработки систем управления организациями, и предложена авторская концепция процессно-проектного управления, позволяющая владельцам и руководителям организаций совершенствовать системы управления и добиться конкурентных преимуществ при переходе организации к шестому технологическому укладу.

Потребность организаций в новых технологиях управления определяет смену технологических укладов. Под понятием технологического уклада в исследовании принята совокупность синхронно развивающихся производств, имеющих одинаковый технологический уровень. Смену технологических укладов определяют уровень научно-технического процесса и инерция мышления общества, так как новые технологии появляются значительно раньше их массового использования. Соответственно, с изменением технологического уклада изменяются и ключевые факторы парадигмы управления.

Управленческая парадигма, по мнению автора, имеет субъективную, уникальную природу, которая определяется уровнем организации общественного производства и преимущественным преобладанием определенных технологических укладов.

До 90-х годов XX столетия отечественный менеджмент и передовой западный менеджмент развивались параллельно-последовательно. Так, к середине 30-х годов развитие отечественного менеджмента под названием «Научная организация труда и управления - НОТиУ» и западный менеджмент развивались параллельно по принципам тейлоризма и административного управления. После 40-х годов XX столетия отечественный менеджмент перешел к обслуживанию идеолопш количественных параметров сверхиндустриализации, а западный менеджмент пошел по пути инновационного развития, активно внедряя новые управленческие технологии, ориентированные, в первую очередь, на качественные показатели.

Индустриальной эпохе соответствуют третий-четвертый технологические уклады, которым присуща своя парадигма управления, основанная на разделении труда по функциям при изначально сформированной

организационной структуре, что являлось результатом реализации системы управления организации.

Пятый технологический уклад основан на информационных технологиях, поэтому управленческая парадигма, характеризуется управлением качеством, реинжинирингом организации, процессным подходом к управлению. Хотя многие принципы процессного управления также разрабатывались в России в начале и середине XX столетия, существовало неправильное понимание понятия «процесс». Его зачастую путали с проектами создания чего-либо. Кроме того, отсутствовали адекватные критерии оценки эффективности процессов.

В связи с развитием клиенто-ориентированной экономики, а также процессов глобализации и информатизации общества, в управлении организациями был принят процессный подход, использование которого существенно повышает эффективность управления. Такой подход рассматривает управление организацией как совокупность процессов, направленных на формирование ценностей для клиентов и удовлетворение их потребностей.

Развитие информационных технологий также способствовало внедрению данного подхода, так как появлялись системы, позволяющие во-первых автоматизировать бизнес-процессы, а во-вторых идентифицировать, описывать и анализировать все элементы бизнес-процессов, включая ресурсное окружение, бизнес-роли, цели и т.д.

В результате многие организации стали заниматься описанием процессов, поиском вариантов их совершенствования, абстрагируясь от других областей. Однако возникали сложности с интеграцией работы департаментов по стратегии с процессными подразделениями, а также с формированием новых организационных структур, построение которых основывалось на первоначальной идентификации целей и процессов.

Начиная с 90-х годов западный менеджмент стал развивать информационный аспект своей деятельности, в то время как отечественный менеджмент практически до кризиса 2008-2011 годов продолжал оставаться в прежней парадигме индустриализации, которая полностью не соответствует современным условиям перехода экономики России на шестой технологический уклад. В то же самое время западный менеджмент вышел на совершенно новые технологии управления с

помощью всеобщего развития современных информационных технологий, чему способствовало применение тера- и петафлопных компьютеров.

Основными технологиями шестого уклада являются нано- и биотехнологии, наноэнергетика, молекулярная, клеточная и ядерная технологии, нанобионика, наноразмерные производства, использование стволовых клеток, инженерия живых тканей и органов, восстановительная хирургия и медицина.

Достижениями шестого уклада предполагаются индивидуализация производства и потребления, резкое снижение энергоемкости и материалоемкости производства, конструирование материалов и организмов с заранее заданными свойствами. Гуманитарные преимущества заключаются в существенном увеличении продолжительности и качества жизни человека.

Зарождающийся в настоящее время шестой технологический уклад пока не имеет общепринятой парадигмы управления и ее еще предстоит сформулировать. Этой точки зрения придерживаются известные ученые-экономисты (М. Кастельс, И. Пригожин, И. Адизэс, Ю. Аппело, Г. Хэмел, М. Кулапов, Л. Никулин и ряд других).

К настоящему времени отечественный менеджмент отображает сложный период смены технологических укладов: от четвертого - пятого к шестому. Исследование автора показало, что отечественное организации развиваются в условиях отсутствия общепринятой парадигмы управления, в результате чего возникает спонтанность множества управленческих решений, их несогласованность во времени, пространстве и ресурсах.

Для российских организаций беспарадигмальное состояние отечественного менеджмента проявляется в усилении административного, бюрократического управления в национальных организациях, что тормозит всякое инновационное развитие и приводит к экономическому кризису.

Таким образом, решение проблемы управления организацией, сформулированное в диссертационном исследовании состоит в разработке современной парадигмы управления организациями, основанной на процессном подходе, который адаптирован к реализации проектов экономического развития инфраструктурных отраслей, использующих технологии шестого уклада.

2. Предложен понятийный аппарат процессно-проестного управления, а также определены роль и функции бизнес-архитектора, включающие согласование стратегического и оперативного уровней

бизнес-архитектуры организации и обеспечивающие формирование сбалансированных бизнес-систем и повышение эффективности деятельности их участников.

При переходе к шестому технологическому укладу управление организациями предполагается рассматривать как основанное на процессно-проектом подходе, представляющем объединение совокупности проектов, процессов и технологий в формате интеллектуальной бизнес-архитектуры.

Под бизнес-архитектурой (архитектурой бизнес-системы, бизнес-модель) следует понимать совокупность взаимосвязанных элементов и проекций деятельности организации (проекты, процессы, ресурсы, организационные структуры и т.д.), которые можно представить в виде описательных (визуальных) моделей с целью дальнейшего совершенствования системы управления.

Интеллектуальная бизнес-архитектура - бизнес-архитектура организаций, эффективная реализация которой возможна за счет использования технологий шестого уклада.

Проектирование деятельности организации целесообразно с учетом ее взаимодействия с клиентами, поставщиками, контрагентами, государственными структурами, финансовыми институтами, конкурентами и др., так как учет и эффективное использование данной информации необходимо при разработки современных систем управления, направленных на достижение максимальной результативности деятельности. В связи с этим совокупность участников реализации проектов экономического развития в диссертационном исследовании предлагается рассматривать как бизнес-систему.

Примером таких бизнес-систем в диссертационном исследовании выступает совокупность участников инфраструктурных отраслей: управляющие организации, ресурсообеспечивающие организации, Фонд содействия реформированию ЖКХ, государственные органы, клиенты -физические и юридические лица.

Соответственно, для наиболее наглядной визуализации бизнес-архитектуры, при ее моделировании предлагается учитывать все основные элементы бизнес-систем и принципы их взаимодействия. Данный подход основан на методологии процессно-проектного управления.

Процессно-проектное управление определяется как деятельность по организации управления проектами в бизнес-системах при переходе к шестому технологическому укладу с использованием интеллектуальных технологий.

Исходя из предложенного определения бизнес-архитектуры организации в исследовании уточнено понятие «бизнес-архитектор» - специалист (бизнес-аналитик), проектирующий различные варианты бизнес-архитектур с целью их эффективной реализации в реальной деятельности организации.

Бизнес-архитектор должен обладать следующими умениями и навыками:

• анализ бизнес-информации;

• анализ возможности реализации технологий шестого уклада;

• разработка стратегий развития бизнеса;

• проектирование сбалансированных бизнес-систем;

• построение систем управления организациями;

• разработка и построение бизнес-проектов;

• определение потребностей бизнес-систем в инновационной ИТ-поддержке;

• эффективные коммуникации с участниками бизнес-систему.

В диссертационном исследовании обосновано, что деятельность владельцев, топ-менеджеров и бизнес-архитектора должна согласовываться и основываться на следующих принципах процессно-проектного управления:

1) Построение деятельности организации предполагает ее исходное проектирование с помощью современных информационных технологий, с целью анализа ее целесообразности, рисков, возможностей, угроз, перспектив.

2) Успешная реализация новых бизнес-проектов основывается на эффективном исполнении бизнес-процессов всеми участниками бизнес-системы, что требует разработки и внедрения процессно-проектных организационных структур.

3) Постоянный мониторинг ключевых показателей реализации процессов проектов, а также действий, направленных на достижение максимальных улучшений функционирования организации.

4) Мотивация и ответственность основных участников бизнес-системы (владельцев, менеджеров, исполнителей) за реализацию процессов проектов.

5) Постоянное развитие компетенций сотрудников, а также формирование системы управления знаниями, направленной на результативное использование знаний в построении деятельности организаций.

6) Обеспечение централизованного доступа всех участников реализации проектов к распределенным ресурсам, включая информационные, интеллектуальные, финансовые, материальные и другие ресурсы.

7) Использование позитивных возможностей существующих подходов к управлению организациями, с целью формирования эволюционного, а не революционного пути совершенствования процессов управления проектами.

Комплексное применение названных принципов процессно-проектного управления позволяет проектировать системы управления организациями, деятельность которых направлена на реализацию технологий, соответствующих не только четвертому - пятому, но и шестому технологическому укладу.

3. Проведена классификация концепций управления, раскрыта специфика менеджмента современного периода, базирующаяся на моделировании интеллектуальной бизнес-архитектуры как совокупности взаимосвязанных элементов деятельности организации (проекты, процессы, ресурсы, организационные структуры, коммуникации, интеллектуальные технологии и т.д.), что позволит усовершенствовать методологическое обеспечение проектирования эффективной системы управления организацией.

В диссертационном исследовании обосновано выделение этапов развития концепций управления в соответствии с границами смены технологических укладов (рисунок 1):

! 1-й этап - 1-3 уклад-тейлоризм

] 2-й этап - 4 уклад - принципы Э. Деминга, всеобщее управление качеством 13-й этап - 4 уклад - реинжиниринг корпорации

! 4-й этап - 5 уклад - зарождение процессно-ориентированной организации : 5-н этап -_б уклад - развитие процеесно-ориеетированной организации _

Рисунок 1 Этапы развития теории и технологий управления 19

1-й этап развития теории и технологий управления характеризует менеджмент до четвертого технологического уклада, то есть в основном индустриальный и сверхиндустриальный периоды развития менеджмента на основе принципов тейлоризма.

2-й этап развития теории и технологий управления отображает четвертый технологический уклад и определяется принципами Деминга, а также основанной на этих принципах концепцией комплексного управления качеством TQM, подразумевающей участие всех работников организации в повышении качества продукции и услуг, оптимизации процессов производства и управления.

Всеобщее управление качеством основано на нескольких ключевых элементах: 1) систематический характер применения концепций непрерывного совершенствования (continuous improvement) всех аспектов деятельности организации, 2) постоянный поиск способов улучшения деятельности организации и 3) использование этих способов для совершенствования продукции, создания более благоприятного рабочего климата в организации.

Статистические методы оценки данных (статистический контроль процесса - statistical process control, SPC) являются в TQM ключевым компонентом и используются в контексте PDCA (Plan-Do-Check-Act), или PDSA (Plan-Do-Study-Act), в которой проверка (Check) заменена исследованием (Study) компонентов с целью оценки проведенных изменений в контексте их эффективности, необходимых для принятия управленческих решений.

3-й этап развития теории и технологий управления подразумевает концепции реинжиниринга бизнес-процессов (BPR), что также соответствует четвертому технологическому укладу. В общем случае BPR подразумевает перестройку (реорганизацию, реинжиниринг, перепроектирование) бизнес-процессов и/или системы ведения бизнеса и осуществляется путём удаления малоэффективных звеньев бизнес-процесса и внедрения современных технологий управления оставшимися звеньями.

Реинжиниринг связан с высоким риском и большими преимуществами, чем разработки TQM. Решения чаще относятся к кросс-функциональным процессам и имеют более высокую прозрачность в пределах организации.

4-й этап развития теории и технологий управления соответствует пятому технологическому укладу и определяет зарождение процессно-

го

ориентированной организации, что позволяет спроектировать и реализовать ключевые бизнес-процессы, обеспечивая максимальную эффективность создания ценностей для клиентов.

Топ-менеджменту организации недостаточно просмотреть финансовые отчёты, чтобы определить, каких результатов она достигла. Начинают применяться инструменты управления, позволяющие учитывать большее число перспектив деятельности организаций, такие как сбалансированная система показателей, аналитические КР1. Выделяются такие процессы как контроллинг и мониторинг, обеспечивающие менеджмент информацией, требуемой для принятия решений. Реализация стратегических целей зависит от достижения целей бизнес-процессов организации. При этом цель бизнес-процесса должна быть определена таким образом, чтобы о степени ее достижения можно было судить по единственной метрике процесса.

Процессно-ориентированная организация испытывает сильное воздействие непредсказуемого поведения клиентов в условиях возрастающей нестабильности и турбулентности рынков, что требует максимальной интеграции стратегических, тактических и операционных процессов, а также сокращения цикла их реализации. Решение этой задачи является, по мнению автора, зарождением 5 этап развития теории и технологий управления, соответствующего переходу к шестому технологическому укладу, т.е. означает дальнейшее развитие процессно-ориентированной организации на основе процессно-проектного подхода с возможностью бесшовной интеграции существующих концепций управления предыдущих этапов.

4. Разработан алгоритм построения бизнес-архитектуры организаций, включающей процессно-проектные модели стратегического и оперативного уровней управления, которые описывают содержание цепочки создания ценности для клиента, а также определяют исходные требования к разработке бизнес-архитектуры и ее дальнейшему развитию, что позволит адаптировать методологию процессно-проектного управления к деятельности конкретных организаций (на примере ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей).

Технология проектирования деятельности организации рассматривается в исследовании, в отличие от традиционной совокупности отдельных

предметных областей деятельности, как бизнес-архитектура, элементы которой интегрированы и имеют сквозные связи со средой функционирования (рисунок 2).

СОБСТВЕННИКИ (ВЛАДЕЛЬЦЫ, ИНВЕСТОРЫ, АКЦИОНЕРЫ)

[РСЫ ' Подпроцесс 1 Подпроцесс 2 Подпроцесс N

Цепочка создания ценности

ПРОДУКТ/УСЛУГА

Рисунок 2 Разработка интеллектуальной бизнес-архитектуры в процессно-проектном управлении

Автор обосновывает положение, согласно которому разработка новых бизнес-архитектур включает все основные элементы бизнес-систем (владельцы, менеджмент, клиенты, поставщики, конкуренты, контрагенты, проекты, процессы). Согласно существующим подходам к моделированию бизнес-архитектур, можно использовать принцип декомпозиции для более детального изучения каждого конкретного элемента бизнес-системы.

Алгоритм построения бизнес-архитектуры предполагает реализацию следующих шагов (рисунок 3):

1) анализ среды функционирования организации (применение инструментов стратегического анализа для определения факторов среды функционирования, включая отраслевые показатели и др.),

22

2) определение состава участников отраслевой цепочки создания ценности и принципов их взаимодействия (при выполнении данного шага возможен возврат к первому этапу с целью уточнения факторов воздействия среды функционирования на участников отраслевой бизнес-системы),

3) идентификация состава проектов, реализуемых организацией в составе отраслевой бизнес-системы,

4) определение содержания процессов организации (использование различных методов идентификации и классификации процессов верхнего уровня и их дальнейшая декомпозиция),

5) разработка процессно-проектной модели (рисунок 4) и соответствующей интеллектуальной бизнес-архитектуры (на данном этапе возможен возврат ко второму этапу с целью уточнения состава цепочки создания ценности),

6) реализация интеллектуальной бизнес-архитектуры.

Рисунок 3 Алгоритм разработки бизнес-архитектуры

Соответственно возможно декомпозировать бизнес-процессы организации путем построения модели процессов, включающей интеграцию стратегического и оперативного уровней (рисунок 4).

Рисунок 4 Процессно-проектная модель организации

Стратегический уровень включает основные процессы (этапы) формирования и реализации стратегии. Оперативный уровень состоит из цепочки создания ценности, управленческих и вспомогательных процессов. Контроль качества бизнес-процессов должен осуществляться на каждой стадии создания и функционирования организации, включая контроль качества ресурсов, производства, работы оборудования, а также управленческих процессов.

Процессно-проектные модели, применяемые в бизнес-архитектуре, позволяют интегрировать жизненный цикл создания продукта/услуги с циклом управления организацией, и подразумевает постоянное совершенствование бизнес-архитектур, что является ключевой особенностью 5 этапа развития методологии управления с точки зрения процессно-проектного управления.

5. Предложен методический подход к совершенствованию бизнес-процессов в зависимости от специфики объекта управления, основанный на оценке его текущего состояния и проекта его развития, что позволяет целесообразно и оперативно выбирать направления совершенствования отдельных бизнес-процессов и бизнес-архитектуры организации в целом.

Для эффективного управления необходимо описать составные элементы бизнес-систем и принципы их взаимодействия (структуры, связи и отношения), что позволит проектировать и совершенствовать системы управления организациями с учетом потребностей рынка.

Владельцам и топ-менеджерам требуется постоянно реализовывать различные варианты совершенствования деятельности в зависимости от факторов воздействия среды функционирования, в которой формируются цепочки создания ценностей.

С учетом указанного ранее принципа совершенствования бизнес-процессов и на основании проведенного контент-анализа методологии управления, автором выделяются три базовых подхода к совершенствованию деятельности:

• эволюционный подход совершенствования процессов (согласно принципам Э. Деминга), подразумевающий незначительные, но последовательные изменения в проектах и процессах с возможным сохранением существующей организационной структуры, и требующий небольших финансовых затрат;

• радикальный подход (согласно принципам М.Хаммера и Дж.Чампи), подразумевающий значительную модификацию процессов, а также кардинальные изменения в организационной структуре;

• подход совершенствования (согласно модифицированным принципам «Кайдзен»), подразумевающий постоянную деятельность по улучшению качества и повышение эффективности реализации бизнес-процессов.

Первый подход нацелен на «плавные» улучшения отдельных элементов процесса, при этом существующая функциональная структура фактически не изменяется. Таким образом, в рамках рассматриваемой функциональной иерархии, происходит модификация отдельных функций с целью повышения эффективности их реализации.

Радикальный подход предполагает использование принципов реинжиниринга бизнес-процессов.

Подход совершенствования базируется на осуществлении мероприятий, направленных на постоянное улучшение всех элементов бизнес-архитектуры организации.

Принципиальные различия совершенствования и реинжиниринга бизнес-процессов можно показать на их концептуальных моделях (рисунок 5).

Документирование процесса "как есть"

Выбор метода измерений

Выполнение процесса

Оценка эффективности

Определение и выполнение

а] модель непрерывного совершенствования

Определение области и задач проекта

Обучение участников проекта

Модель процесса "как должно быть"

План перехода к новому состоянию

Реализация нового решения

5) модель реинжиниринга бизнес-процессов

Рисунок 5 Концептуальные модели (а) непрерывного совершенствования и (б) реинжиниринга бизнес-процессов 26

При реализации подходов к совершенствованию деятельности на практике очень часто возникают трудности с классификацией процессов верхнего уровня, для их дальнейшего детального анализа и улучшения. Поэтому при разработке новых процессных моделей следует отталкиваться от потребностей клиентов и процессов, реализация которых позволяет удовлетворить данные потребности, а затем уже определять процессы управления и обеспечивающие процессы.

Следовательно, автором предлагается следующая последовательность действий в алгоритме идентификации процессов верхнего уровня:

1. Определение процессов, входящих в состав цепочки создания ценности. К таким процессам относятся: анализ потребностей клиентов, разработка концепции продукта/услуги, проектирование продукта/услуги, создание продукта/услуги, вывод продукта/услуги на рынок, послепродажное обслуживание.

2. Определение и классификация процессов управления. Можно выделить следующие группы: управление бизнес-архитектурой, управление взаимоотношениями, управление ресурсами, управление операционной деятельностью, управление проектами.

3. Определение вспомогательных процессов, поддерживающих реализацию процессов создания ценности для клиентов.

Согласно предлагаемым в процессно-проектном управлении подходам к совершенствованию бизнес-процессов, следует определять наиболее целесообразный вариант повышения эффективности и результативности деятельности организаций.

6. Разработана модель функционирования процессно-проектной организационной структуры, в которой процессы являются основой для построения ключевых проектов развития, что позволяет менеджменту организаций проектировать отраслевые цепочки создания потребительской ценности.

Процессно-проектная организация рассматривается как организация, в которой система менеджмента имеет кросс-функциональную топологию, обеспечивающую совместимость стратегического и оперативного уровней управления, а также координацию деятельности с помощью информационных

технологий, связанной с любыми ресурсами, актуальными для конкретного бизнес-проекта или бизнес-процесса.

Процессно-проектную организационную структуру можно определить как совокупность бизнес-проектов, их ключевых бизнес-процессов, а также должностей и бизнес-ролей, направленную на развитие и реализацию новых бизнес-идей и удовлетворение потребностей клиентов (рисунок 6).

Руководитель проекта 1

и

Руководитель проекта 2

Г*

Руководитель проекта N

н

Менеджер процесса 1

Бизнес^* процесс 1

Бизнес-проект 1

Менеджер '

процесса 2 ¡)—

Бизнес-процесс 2

I Менеджер 5 | процесса п '

Бизнес процесс п

Бизнес-проект 2

Бизнес-проект N

Менеджер > Менеджер

процесса 1 Г~Ь процесса 2

Рисунок 6 Процессно-проектная организационная структура

Данная структура способствует построению бизнеса, согласно принципам процессно-проектного управления, направленного на эффективное использование технологий, соответствующих шестому технологическому укладу.

Процессно-проектная организационная структура может включать в себя следующие элементы:

• бизнес-проекты - проекты, которые организация реализует с целью привлечения новых клиентов, улучшения качества обслуживания, расширения бизнеса, создания новых рабочих мест, разработки и внедрения новых технологий;

• бизнес-процессы - процессы бизнес-проектов, которые формируются и реализуются с целью получения заданного результата;

• функциональные должности - должности функциональной иерархии, которые принимают участие в реализации бизнес-проектов. Например, заместитель генерального директора по развитию, руководитель бизнес-проекта, менеджер бизнес-процесса в каждом конкретном бизнес-проекте;

• бизнес-архитектор - должность или бизнес-роль, исполняемая внутренним или внешним сотрудником организации, который занимается проектированием бизнес-архитектуры, ее составных элементов с целью эффективного построения бизнес-систем владельцами и топ-менеджерами бизнеса;

• функциональные службы и отделы - подразделения организации, определяемые согласно принципам построения механистических структур, таких как функциональная или дивизиональная;

• проектный комитет - специальное подразделение организации, которое занимается координацией бизнес-проектов и взаимодействует с генеральным директором, бизнес-архитектором, заместителем генерального директора по развитию. В зависимости от каждого конкретного проекта могут использоваться различные подходы к идентификации бизнес-процессов.

Принципиально важно, чтобы процессно-проектная организация опиралась на чётко определённую модель менеджмента процессов в соответствии с бизнес-стратегией. Это обеспечит координацию и связи между процессными инициативами по ролям, обязанностям, структуре и показателям, по которым процессы в организации могут оцениваться и совершенствоваться.

7. На основе сбалансированной системы показателей разработана модель согласования областей бизнес-архитектуры, позволяющая бизнес-архитекторам и менеджменту организаций формировать системы показателей оценки эффективности и результативности деятельности

отдельных участников отраслевой цепочки создания ценности для клиента, а также согласованные интерактивные панели целей и показателей, охватывающих все области бизнес-архитектуры процессно-проектных организаций.

С позиций предложенного автором процессно-проектного подхода в диссертационном исследовании сформулированы особенности построения ССП организаций:

1. Необходимость четкой формулировки стратегии организации и нацеленности ее на достижение заданных стратегических целей и задач.

2. Требование установления соответствия между стратегическими целями и показателями, определяющими уровень их достижения, а также информирования всех участников проектов и процессов.

3. Количественная и качественная идентификация не только целей, но и стратегических инициатив.

В исследовании разработан алгоритм построения и реализации ССП, направленный на выделение необходимых показателей каждой перспективы и агрегации их с показателями процессов (рисунок 7).

1. Оценка текущего состояния стратегии. На данном этапе осуществляется сбор информации о том, как реализуется стратегическое управление в организации. Необходимо осознавать, что сбалансированная система показателей является инструментом мониторинга и контроллинга реализации стратегии организации, а не самой стратегией, поэтому изначально следует определить стратегию организации.

2. В случае возникновения трудностей при разработке стратегических карт первоначально возможно построение дерева целей, и их классификация согласно определенным принципам. В случае отсутствия необходимости в разработке дерева целей, данную процедуру возможно пропустить и перейти сразу к третьему этапу.

3. Идентификация процессов верхнего уровня осуществляется согласно предложенной автором последовательности действий. Определяется цепочка формирования ценности, процессы управления, вспомогательные процессы.

4. На четвертом этапе идентифицируются показатели оценки эффективности процессов верхнего уровня.

5. Выбор перспектив для построения стратегической карты. Согласно концепции ССП необходимо использовать четыре базовых перспективы,

30

однако это является не всегда достаточным условием, и соответственно во многих процессно-проектных организациях требуется выделять дополнительные перспективы (маркетинг, поставщики, ИТ-технологии, экологическая перспектива и др.).

Рисунок 7 Алгоритм разработки и реализации системы показателей оценки деятельности

6. Определение целей организации в каждой перспективе ССП. В случае построения дерева целей, данные цели переносятся в перспективы на стратегической карте. Возможен возврат ко второму этапу для уточнения целей.

7. Седьмой этап заключается в мозговом штурме команды ССП, результатом которого должен стать список возможных показателей для дальнейшего анализа, а также классификация фактических и плановых показателей. Фактические показатели отражают нынешние итоговые результаты, а плановые - результаты в будущем. На данном этапе формируется вопрос о том, насколько хороший баланс сформировался между данными категориями показателей.

8. Следующим шагом является проверка достаточности группы. Если все показатели определены, то возможен переход к следующему этапу. В случае недостаточного количества показателей, осуществляется возврат к этапу их первоначального определения.

9. Далее осуществляется агрегация показателей процессов верхнего уровня с показателями целей. Устанавливается, взаимосвязь целей с процессами, реализация которых позволит достичь данных целей. Возможен возврат к этапу определения показателей процессов верхнего уровня для их уточнения.

10. Определение ответственных за достижение целей. Также на данном этапе возможно внесение изменений в организационную структуру управления.

11. Разработка и утверждение регламентов реализации сбалансированной системы показателей в организации.

12. Формирование интерактивных панелей управления, с помощью которых менеджменту возможно оценивать эффективность и результативность системы управления организациями. Применение информационных систем для автоматизации процессов реализации ССП.

13. Обучение сотрудников использованию сбалансированной системы показателей. Организация обучающих семинаров концепции ССП, а также инструментам автоматизации.

14. Установление взаимосвязей показателей ССП с используемой в организации системой мотивации сотрудников. Совершенствование системы мотивации.

По мнению автора, использование сбалансированной системы показателей как инструмента управления процессно-проектными организациями, позволяет достичь следующих преимуществ:

• стратегические карты обеспечивают средства коммуникации, визуализирующие наиболее важные в данной организации процессы, а также показывающие клиенто-ориентированные и финансовые результаты;

• сбалансированная система показателей позволяет осуществлять мониторинг стратегии управления процессно-проектными организациями;

• показатели обеспечивают проверку и определяют содержание корректировки итераций процесса стратегического планирования.

Использование сбалансированной системы показателей в процессно-проектном управлении позволяет определить эффективные пути реализации бизнес-проектов, варианты их развития, однако требуется совершенствование данной концепции с целью эффективной интеграции показателей отдельных бизнес-проектов со всей бизнес-системой в целом.

С точки зрения оценки эффективности и результативности деятельности процессно-проектных организаций, а также выбора целесообразных вариантов реализации проектов экономического развития необходимо учитывать все аспекты деятельности участников бизнес-систем с целью получения наглядной картины всех элементов, их взаимосвязей, что в дальнейшем позволит получить наиболее полный набор показателей, необходимых для принятия управленческий решений.

Для разработки систем показателей оценки эффективности реализации проектов участниками бизнес-систем, автором разработана модель согласования элементов бизнес-архитектуры (рисунок 8).

В основе модели согласования бизнес-архитектуры участников реализации проектов лежит процессная, организационная и стратегическая интеграция внутренних элементов со средой функционирования.

По мнению автора, принципиально неверно рассмотрение бизнес-архитектуры в отдельности от элементов среды: например, процессы разработки новых продуктов/услуг должны согласовываться с клиентами, которые будут потреблять данные продукты и услуги. Такой подход позволит реализовать поставленные цели, которые будут согласованы с целями клиентов.

Разработанная автором модель согласования позволяет бизнес-архитектору легко формировать интерактивные панели управления по всем аспектам деятельности, исходя из заданных описаний и принципов декомпозиции. Фактически данная модель служит одновременно инструкцией, техническим заданием и бизнес-логикой для разработки соответствующих ИТ-приложений, направленных на поддержку принятия управленческих решений.

Для оценки результативности управления организации с использованием алгоритма согласования стратегического и оперативного уровней организации необходимо опираться на перечень ключевых показателей результативности и эффективности, с помощью которых можно оценить результативность системы управления в целом.

Ключевые показатели результативности - показатели, использующиеся для измерения результатов реализации стратегии. Ключевые показатели эффективности - показатели, использующиеся для измерения эффективности выполнения процессов.

Определение показателей результативности и эффективности для всех участников бизнес-проекта позволяет оценить не только финансовые показатели (выручка, прибыль) отдельного элемента бизнес-системы, но и определить целесообразность реализации проектов для всех участников.

Данный подход к определению показателей дополняет концепцию ССГТ, охватывая все области бизнес-архитектуры, и позволяет разработать системы поддержки принятия решений, основанные в первую очередь на бизнес-логике.

8. Разработаны методические рекомендации по совершенствованию инструментария бизнес-моделирования организаций, включающие информационные технологии для визуализации бизнес-моделей, и обеспечивающие возможность владельцам бизнеса и топ-менеджерам провести расчет показателей результатов деятельности организации и сравнить различные сценарии развития бизнес-системы, что позволяет повысить результативность системы управления организациями.

Разработка бизнес-моделей и систем показателей оценки деятельности требует наличие эффективных ИТ-решений, обеспечивающих работу бизнес-архитектора и формирующих управленческую информацию с позиций владельцев бизнеса и топ-менеджеров.

На практике многие организации сталкиваются с проблемами, когда процесс описания существующей ситуации занимает достаточно долгий период времени, в течение которого реальная ситуация и процессы неоднократно меняются.

В результате построенные бизнес-модели становятся неактуальными, что приводит к бесполезным трудозатратам, связанным с разработкой модели процессов. Поэтому главным аспектом совершенствования подобных инструментальных средств должна являться их быстрая адаптация к реальным проектам и бизнес-процессам в социально-экономических системах. Анализ существующих инструментов проектирования бизнеса позволил сделать вывод о том, что необходимы существенные доработки имеющихся решений, как правило, рассматриваемых только с точки зрения автоматизации и внедрения различных ИТ-приложений.

В диссертационном исследовании проведен анализ инструментария для проектирования бизнес-архитектуры, в частности рассмотрены следующие системы бизнес-моделирования: инструментальная среда АШБ, АИРчбюп

Process Modeler, QPR Process Designer, Business Studio, Бизнес-инженер. Ha основании анализа автором сформулированы требования к инструментам, которые позволяют построить бизнес-архитектуру организации, описав ее элементы, их взаимосвязи, а также среду функционирования.

1. Интерфейс ИТ-приложений необходимо ориентировать на лиц, принимающих решения относительно построения системы управления организациями, так как очень часто разработка бизнес-моделей ИТ-специалистами учитывает только специфику информационных технологий.

2. Наличие возможности разработки и интеграции новых моделей и нотаций, ориентированных на согласованное описание бизнес-архитектур, а также внедрение инструментов, позволяющих топ-менеджерам организации проводить анализ среды ее функционирования, связей и отношений, складывающихся между элементами среды и компонентами бизнес-архитектуры.

3. Возможность разработки аналитических КПЭ, КПР (фактических, плановых) для всех элементов бизнес-систем, их анализ, определение баланса между группами показателей, сравнение плановых и фактических показателей.

4. Выбор сценариев развития бизнес-системы на основе разработанных бизнес-моделей.

5. Поддержка существующих стандартов построения бизнес-архитектур организаций (ГОСТ Р ИСО 15704, стандарты IBM).

6. Инструменты бизнес-моделирования должны включать основные шаблоны бизнес-архитектур (например, модель Остервальдера, TOGAF, Zachman), а также эталонные и референтные модели процессов (например, SCOR, еТОМ) по основным отраслям деятельности, что позволит ускорить процесс разработки бизнес-архитектур новых направлений деятельности.

7. Инструменты бизнес-моделирования должны поддерживать интерактивную декомпозицию моделей с целью более наглядного отображения объектов, их взаимосвязей, а также изучения и анализа моделей с различных точек зрения, расширяющие обоснование и выбор возможных конфигураций бизнес-архитектуры.

8. Необходимо наличие баз данных (репозитория) для хранения интегрированных бизнес-моделей, а также возможности обмена моделями между такими базами.

9. Необходимо внедрение облачных технологий для бизнес-моделирования, которые дают возможность обращаться к моделям, в том числе используя планшетные компьютеры. Кроме того, следует обеспечить возможность онлайн-построения моделей одновременно командой специалистов (бизнес-аналитики, ИТ-специалисты и др.), что позволит обеспечить более комплексный подход к бизнес-моделированию (учет различных точек зрения, оперативный анализ моделей и т.д.).

10. Инструменты бизнес-моделирования должны позволять оперативно модифицировать разрабатываемые модели, в зависимости от реальных изменений в бизнесе, с целью анализа потенциальных угроз и возможностей, совершенствования и адаптации стратегии.

9. Апробированы разработанные методики процессно-проектных алгоритмов и моделей, а также модернизированной системы показателей ресурсообеспечивающих и управляющих организаций, что позволило повысить результативность их деятельности и оптимизировать процессы, направленные на обеспечение устойчивого роста инфраструктурных отраслей.

Внедрение процессно-проектных алгоритмов и моделей в деятельность организаций, функционирующих в инфраструктурных отраслях вызвано интенсивным развитием интеллектуальных технологий управления, а также потребностями клиентов в качественных услугах, обеспечивающих эффективность ведения бизнеса, комфорт и безопасность условий проживания населения.

Проектирование и строительство новых бизнес-объектов часто упирается в проблемы, связанные с деятельностью ресурсообеспечивающих организаций (поставки тепло-, водо-, энерго-, газоресурсов), так как проекты подключения носят длительные сроки, связаны с серьезными финансовыми затратами и часто имеют низкое качество. Решение вышеописанных проблем возможно за счет реализации процессно-проектного подхода к управлению.

Методология процессно-проектного управления применена для совершенствования системы управления приоритетными инвестиционными проектами крупнейшего холдинга РФ - ЗАО «Комплексные энергетические системы». Использование процессно-проектного управления в деятельности

холдинга позволяет реализовывать инвестиционные проекты существенно снизив проектные риски.

КЭС холдинг - крупнейшая российская частная компания, работающая в сфере электроэнергетики и теплоснабжения. Холдингу принадлежит более 6% установленной мощности электростанций страны. КЭС — лидер на рынке теплоснабжения. Компания обеспечивает стабильное и бесперебойное энергоснабжение в 16 регионах России. Клиентами компании являются более 14 млн физических лиц и более 160 тысяч юридических лиц.

Применение методологии процессно-проектного управления в деятельности ЗАО «КЭС» позволило:

• разработать бизнес-архитектуру приоритетных инвестиционных проектов, что дает возможность повысить результативность ПИП (рисунок 8),

Рисунок 8 Модель бизнес-архитектуры ресурсообеспечивающих организаций

• идентифицировать процессы ПИП с целью их дальнейшей декомпозиции, определения ответственных исполнителей, вариантов реализации, рисков, а

также использования разработанной процессно-проектной модели для новых приоритетных инвестиционных проектов (рисунок 9),

• определить процессно-проектную организационную структуру для управления реализацией ПИП, что позволяет повысить эффективность работы их участников (рисунок 10).

Организационная структура управления рисками ПИП реализуется на двух соподчиненных уровнях — исполнительском и координирующем.

На уровне исполнения (Филиал по реализации ПИП и проектный менеджер) обеспечивается управление рисками ПИП путем подготовки и реализации решений по предупреждению или коррекции неблагоприятных рисковых событий, устранению последствий нерациональных решений (управление уровнем риска ПИП при подготовке решений).

На координирующем уровне (Руководитель группы Координации и применения системы управления рисками) ведется непрерывный мониторинг уровней рисков ПИП, выявляются тенденции негативного развития событий,

анализируются влияние стратегических, тактических или оперативных решений на риски ПИП (контроль уровня рисков функционирования общества).

/ Управляющая ( компания ЗАО \1 "КЭС"

Первый заместитель ген. директора

Департамент развития мощностей

Филиал по реализации ПИП

1Г

Группа строительства объекта

Руководитель группы -бизнес-архитектор

Приоритетный инвестиционный проект 1

Приоритетный инвеста14ионный проект 2

Приоритетный инвестиционный проект N

>шищмII вIГГи

Риск-менеджер ПИП1, 1

....... ...... .........

Риск-менеджер ПИПГ 2

Риск-менеджер ПИПГ п

- предлагаемое функциональное подчинение управления рисками проектов

... предлагаемое линейное подчинение управления рисками проектов

Рисунок 10 Процессно-проектная организационная структура управления ПИП

• разработать систему управления рисками ПИП, внедряемую на реконструируемых и вновь вводимых объектах, что позволяет существенно снизить риски и повысить эффективность реализации проектов.

Проведенные исследования возможностей процессно-проектного подхода в повышении эффективности организаций инфраструктурных отраслей позволили сделать следующие выводы.

1. Процессно-проектный подход помогает организациям инфраструктурных отраслей модернизировать бизнес-процессы с целью удовлетворения потребностей клиентов и совершенствования собственных операционных затрат, что позволяет наиболее точно определить вектор движения к шестому технологическому укладу.

2. Процессно-проектный подход на основе программ технологий интеллектуального учёта ресурсов позволяет поставщикам энергии и коммунальных услуг:

• получать, обрабатывать и анализировать данные для понимания эффективности бизнеса, процессов контроля тегег4о-сазЬ и поддержки критически важных решений;

• предоставлять информацию и логику исполнения процессов так, чтобы аналитика и панели управления отражали реальную ситуацию;

• обеспечить возможности для поддержки полной аналитической детализации вплоть до уровня первичных оплат и каждого заказчика;

• обеспечить систематическое, автоматическое обнаружение ошибок и выявление причин их возникновения и максимизировать возможности по устранению расхождений в циклах оплаты.

3. Развитие современных интеллектуальных систем и технологий в области создания инфраструктуры районов, городов, регионов, требует от организаций, функционирующих в инфраструктурных отраслях, как правило, на уровне четвертого технологического уклада, новых моделей бизнес-архитектур, охватывающих отношения между клиентами, владельцами управляющих компаний, топ-менеджерами, государственными структурами, финансовыми институтами в рамках реализации бизнес-проектов и соответствующих бизнес-процессов с целью удовлетворения потребностей клиентов и достижения целей бизнеса и отраслей в целом (рисунок 11).

Индивидуальные дома

Индивидуальные коммерческие

ПРОЕКТ СОЗДАНИЯ ГОРОДСКОЙ ИНФРАСТРУКТУРЫ (ОБЪЕКТЫ МАЛОГО И СРЕДНЕГО БИЗНЕСА, РЕКРЕАЦИОННАЯ ЗОНА, РАБОЧИЕ МЕСТА)

городская администрация

КПЗ, КПР

клиенты -физиче :кие лица

управляющая компании

КПЭ, КПР

нты -

ческие ца

подрядные организации

' -"У КПЗ, КПР

поставщики проектные энергоресурсов организации

Рисунок 11 Реализация проектов создания городской инфраструктуры на основе процессно-проектного подхода

Применение предложенного автором процессно-проектного подхода позволило:

• оптимизировать работу с клиентами (физическими и юридическими лицами) ресурсообеспечивающих организаций,

• повысить их эффективность и реализовать проекты, позволяющие внедрить в работу технологии «умного города»,

• повысить удовлетворенность населения отдельных районов, регионов и страны в целом,

• предоставить новые возможности для развития бизнеса и усиления экономического развития государства, что крайне необходимо при глобальном переходе к шестому технологическому укладу.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

1. Проведен анализ теории и методологии управления и обоснован выделенный в диссертационном исследовании объект, представляющий процесс управления организациями реального сектора экономики Российской Федерации (на примере ресурсообеспечивающих и управляющих организаций инфраструктурных отраслей) в условиях ее перехода к шестому технологическому укладу. Предметом диссертационного исследования являются процессно-проектные ресурсы и отношения, возникающие в системе управления организациями реального сектора экономики РФ.

2. Учитывая состояние переходного периода в отечественном менеджменте в диссертации предпринята попытка сформулировать собственный понятийный аппарат, с помощью которого предполагается описание проблемы, научной гипотезы, концепций и технологий. Основой понятийного аппарата предложено считать процессно-проектный подход, представляющий объединение совокупности проектов и процессов в формате бизнес-архитектуры.

3. Проблема диссертационного исследования исключительно многообразна и в основном построена на недостатках и неоднозначности подходов отечественной теории и практики менеджмента, связанных с инновационными и информационными технологиями. В числе основных проблемных вопросов сформулированы: обоснование причин беспарадигмального состояния отечественного менеджмента и необходимости ускоренных изменений с целью перехода организаций инфраструктурных отраслей к технологиям шестого уклада.

4. Показано, что развитие информационных технологий способствовало активному внедрению управления качеством, реинжиниринга бизнес-процессов и организации в целом, как основы процессного подхода к управлению, который рассматривает организацию как совокупность бизнес-процессов, направленных на формирование ценностей для клиентов и удовлетворение их потребностей.

5. Выявлена необходимость формирования концепции процессно-проектного подхода, построенной на сочетании стратегического и оперативного уровней моделирования менеджмента. Выявлено, что целями

моделирования бизнес-процессов могут быть приняты реконструкция существующей модели и, следовательно, использование моделей развития процессов для отражения и моделирования их будущего состояния, а также определения последовательности цепи событий.

6. Приводится классификация действующих концептуальных моделей и методологических принципов совершенствования бизнес-процессов и бизнес-архитектуры в целом, позволяющих повысить эффективность системы управления организациями инфраструктурных отраслей.

7. В результате анализа ряда современных концепций и идей процессной ориентации предложена инициатива разработки и внедрения процессно-проектной организационной структуры, модель которой описана в диссертационном исследовании. К наиболее принципиальным моментам создания эффективной процессно-проектной организационной структуры отнесены вопросы согласования бизнес-проектов, бизнес-процессов, структурных элементов, целей и стратегий организации как составляющих бизнес-архитектуры.

8. В работе показано, что в процессно-проектной организации выделяются аспекты руководства и менеджмента процессов. «Менеджмент процессов» представляет согласованный набор регулярных задач, необходимых для разработки процессов и обеспечения их функционирования должным образом, и содействия обучению персонала, связанного с процессами. Роль «руководства процессом» заключается в руководстве менеджментом процессов — согласование между стратегией и её реализацией. Оба эти понятия интегрируются в одну из компетенций процессно-проектного менеджмента -лидерство, которая способствует согласованию стратегического и оперативного уровней управления, а также развитию индивидуальных краткосрочных или долгосрочных отношений с элементами среды функционирования.

9. Проведен анализ действующей системы сбалансированных показателей и с учетом концептуальных принципов переходного менеджмента проведена их модернизация, в том числе доработка по количественному составу. Модернизация представляет собой идентификацию показателей на основе предложенной модели согласования стратегического и оперативного уровней моделирования бизнес-архитектуры, что позволяет в зависимости от глубины декомпозиции действующей архитектуры формировать базу ключевых

показателей эффективности и ключевых показателей результативности процессно-проектного управления.

10. Моделирование процессно-проектной модели бизнес-архитектуры, процессно-проектной организационной структуры, модели согласования стратегического и оперативного уровней управления с использованием инструментальной среды АШБ, а также другого инструментария, выявило существенные недостатки данных систем в области разработки и совершенствования бизнес-архитектур. В связи с этим автором разработаны требования к инструментарию бизнес-архитектора, позволяющие разрабатывать современные системы поддержки бизнес-моделирования.

11. Апробированы методики применения разработанных процессно-проектной модели бизнес-архитектуры организации, модели процессно-проектной организационной структуры, модели согласования в ресурсообеспечивающих и управляющих организациях инфраструктурных отраслей, что позволило повысить эффективность функционирования данных организаций, а также их совместной работы при реализации новых бизнес-проектов, таких как развитие инфраструктуры отдельных районов, городов и регионов страны.

СПИСОК РАБОТ, ОПУБЛИКОВАННЫХ АВТОРОМ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Монографии

1. Ляндау Ю.В., Стасевич Д.И. «Теория процессного управления» Монография. - М.: ИНФРА-М, 2012г. - 118с.

2. Ляндау Ю.В. «Стратегическое управление процессно-ориентированными организациями» Монография. - М.: Издательство «Палеотип», 2013г. - 150с.

3. Ляндау Ю.В. «Процессно-проектное управление» Монография. — М.: Издательство «Палеотип», 2014г. - 111с.

Статьи в журналах, рекомендованных ВАК

4. Ляндау Ю.В. Моделирование инвестиционной деятельности многофункциональных экономических комплексов. Транспортное дело России № 6,2008г.

5. Ляндау Ю.В. «Состав архитектуры организации» Микроэкономика, №5,2011г.- 128с.

6. Ляндау Ю.В. «Моделирование предметных областей деятельности организации», Микроэкономика, №6,2011г. - 212с.

7. Ляндау Ю.В. «Подходы к улучшению бизнес-процессов» Экономика. Налоги. Право. №6,2011г. - 219с.

8. Кулапов М.Н., Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. «Изучение базовых управленческих процессов с помощью учебно-тренировочного комплекса "Учебная корпорация"» Вестник Воронежского государственного университета. Серия: Проблемы высшего образования- 2012, №1.

9. Ляндау Ю.В., Тайдакова Н.Р., Черницова К.А. «Функциональное и процессное управление» Микроэкономика, №2,2012г. - 206с.

10. Ляндау Ю.В. «Факторы управления процессно-ориентированной организации» Инновации и инвестиции, №1,2013г. - 178с.

11. Ляндау Ю.В. «Согласование бизнес-стратегии со стратегией информационных технологий» Инновации и инвестиции, №2, 2013г. - 180с.

12. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. «Два подхода к совершенствованию бизнес-процессов» Наука и образование: хозяйство и экономика; предпринимательство; право и управление. - №4(35), 2013.

13. Ляндау Ю.В. «Повышение эффективности деятельности организации в результате эволюции процессного управления» Нормирование и оплата труда в промышленности №4,2013.

14. Ляндау Ю.В. «Повышение эффективности деятельности предприятий и инструменты управления бизнес-процессами» Нормирование и оплата труда в промышленности №5,2013.

15. Ляндау Ю.В. «Модели управления процессно-ориентированной структурой» Инновации и инвестиции, №4,2013г. - 221 с.

16. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. «Концепции моделирования бизнес-процессов» Вестник Ижевского государственного технического университета имени М.Т. Калашникова. - 2013 - № 2.

17. Ляндау Ю.В. «Сущность процессного управления» Инновации и инвестиции, №6,2013г. - 200 с.

18. Ляндау Ю.В. «История процессного управления» Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО №6,2013г.

19. Ляндау Ю.В., Черницова К.А. «Концепция зрелости бизнес-процессов» Инновации и инвестиции, №7, 2013г. - 304с.

20. Ляндау Ю.В. «Концептуальные основы процессного подхода» Глобальный научный потенциал, №9,2013г.

21. Ляндау Ю.В. «Этапы развития процессного управления в информационную эпоху» Наука и бизнес: пути развития, №9,2013г.

Статьи в профессиональных научных журналах

22. Ляндау Ю.В. Инструменты моделирования бизнес-процессов Современные аспекты экономики №20 (87). - Спб, 2005

23. Ляндау Ю.В. «Основные проблемы моделирования инвестиционной деятельности многофункциональных экономических комплексов» Сб. научных трудов «Управление инновациями и инвестиционной деятельностью», выпуск 8. -М.: ГАСИС, 2008

24. Ляндау Ю.В. «Информационные системы для оценки и управления стоимостью компании» Инновационные технологии когнитивного управления в экономике, менеджменте и образовании: межвузовский сборник научных трудов. - Сер. «Бизнес-информатика». - Вып. 1. - М. : ГОУ ВПО «РЭА им. Г. В. Плеханова», 2008. - 164 с.

25. Ляндау Ю.В. «Анализ факторов, определяющих моделирование инвестиционной деятельности многофункциональных экономических комплексов» Актуальные проблемы развития экономических систем: теория и практика», - М.: 2009г.

26. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. «Разработка стратегий коммерческих организаций с помощью стратегических карт в инструментальной среде А1Ш» Менеджмент сегодня №2(56), апрель 2010г. -132с.

27. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. «Процессное управление и инновации в ресторанном бизнесе» Менеджмент сегодня, №3,2011.

28. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. «Учебно-тренировочный комплекс как инструмент формирования базовых управленческих навыков» Электронный бизнес: проблемы, развитие и перспективы: материалы X Всероссийской заочной научно-практической конференции, Изд.-п.центр Воронежского государственного университета, 2011.

29. Ляндау Ю.В., Пономарев М.А. «Виды инструментария для моделирования бизнес-процессов» Электронный бизнес: проблемы, развитие и перспективы: материалы XI Всероссийской заочной научно-практической Интернет-конференции, Воронеж, 19-20 декабря 2012 г., Издательско-полиграфический центр Воронежского государственного университета, 2012145 с.

Подписано в печать 15.05.2014 г. Формат 60x84 1/16. Усл.печ.л. 3,0. Тираж 120 экз. Заказ №45-з.

ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова». 117997, Москва, Стремянный пер., 36. Напечатано в ФГБОУ ВПО «РЭУ им. Г. В. Плеханова».