Развитие системы профессионального обучения персонала в предпринимательских организациях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Развитие системы профессионального обучения персонала в предпринимательских организациях"

На правах рукописи

ГУЛЯЕВ АНДРЕЙ ВЛАДИМИРОВИЧ

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО

ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА В ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

Специальность: 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (предпринимательство)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва-2006

Работа выполнена на кафедре менеджмента Московской Академии Предпринимательства при Правительстве Москвы

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Журавлев Павел Викторович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Фаткин Леонид Васильевич кандидат экономических наук Березин Виталий Владимирович

Ведущая организация: Российская академия государственной

службы при Президенте РФ

Защита состоится «22» декабря 2006 г. в 14е2 часов на заседании диссертационного совета К 850.006.01 Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы по адресу: 125319, ул. Планетная, д. 36.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московской академии предпринимательства при Правительстве Москвы

Автореферат разослан «21» ноября 2006 г.

Ученый секретарь диссертационного совета, кандидат экономических наук, доцент

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Профессиональное обучение персонала — целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения сотрудников знаниями, навыками, умениями и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п. Профессиональное обучение — это процесс развития специфических навыков посредством специальных методов обучения. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современным требованиям производства.

Современный бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Данный факт начали понимать и современные отечественные предпринимательские организации, которые все больше внимания уделяют созданию профессиональной системы управления персоналом. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, тогда как они имеют свойство терять свою действенность в условиях современной меняющейся экономики. Компании осознают, что обучение и развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, любого бизнеса.

Но при этом необходимо помнить тот факт, что профессиональное обучение, подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Безусловно, для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы.

Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению и выработать соответствующую мотивацию к обучению своего персонала.

Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы профессионального обучения персонала.

Современные исследования показывают, что обучение и развитие играет ключевую роль в сегодняшней организации рабочего процесса, а сумма, которую компании по всему миру тратят на это, составляет более 1 трлн. долл. в год. Следовательно, персоналу как одному из главных источников создания стратегических конкурентных преимуществ предпринимательской организации принадлежит важнейшее место в системе менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников предпринимательской организации, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ. Предпринимательские организации должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Таким образом, можно утверждать, что инвестирование в развитие кадров приносит предпринимательской организации большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей,

4

т. е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Кроме того, эффективное управление развитием и обучением персонала помимо непосредственного роста прибыли имеет ряд таких, не менее важных, положительных последствий для организации как раскрытие потенциала работников; сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление преданности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников; формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Следовательно, актуальность темы исследования обусловлена потребностью развития и совершенствования системы обучения персонала в условиях необходимости согласования темпов роста деятельности предпринимательской организации и ее кадрового обеспечения с использованием современных разработок в области методов и приемов обучения и повышения квалификации сотрудников.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных экономистов в области предпринимательства и обеспечения конкурентоспособности организации на основе решения проблем управления персоналом. Данные проблемы исследовались в работах таких специалистов как Т. Ю. Базаров,

B. И. Герчиков, М. М. Гоихман, В. В. Гончаров, Дж. К. Грейсон мл.,

C. И. Грядов, А. П. Егоршин, Б. Л. Еремин, П. В. Журавлев, А. Я. Кибанов, М. И. Кныш, Г. А. Мамед-Заде, В. В. Масленников, Н. К. Маусов, Б.З. Мильнер, Й. Метцнер, Ю. Г, Олегов, В. П. Пугачев, Т. А. Родкина, А. В. Тарханов, Р. А. Фатхутдинов, И. Хентце, Т. В. Чиркова, С. В. Шекшня.

Вопросы теории и практики управления и регулирования системы обучения персонала организации рассмотрены в трудах Ю. С. Алферова,

5

Букович У., А. Л. Гапоненко, О. В. Голодовой, В. Ю. Диановой, А. П. Королева, Б. И. Курбатовой, И. И. Курдюмовой, М. И. Магуры, Л.Ф. Никулина, A.B. Орлова, Л. П. Панфиловой, Л. И. Писаревой, Дж. Робинсона, Р. Уилльямса и др.

Все вышеизложенное и обусловило выбор темы диссертационной работы, предопределило комплекс проблем и задач исследования.

Цель диссертационной работы состоит в разработке организационно-практического подхода к формированию и развитию системы профессионального обучения персонала предпринимательской организации.

Исходя из этого, в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Для достижения поставленной в работе цели были сформулированы следующие задачи:

1. рассмотреть основные понятия системы профобучения персонала предпринимательской организации, а также модели, ресурсы и мотивацию к профобучению;

2. выявить и проанализировать подходы отечественных и иностранных организаций к организации системы профобучения, а также определить его важность и значимость для успешного развития и функционирования организации в целом;

3. выявить основные направления, преимущества и недостатки методов, форм и видов профобучения, которые наиболее востребованы в современной экономике;

4. оценить современные методы и технологии профобучения персонала отечественных организаций;

5. оценить уровень эффективности инвестиций в персонал и создание условий для профессионального роста работников, повышения их ответственности и самостоятельности;

6. разработать рекомендации по повышению эффективгюсти функционирования системы профобучения персонала отечественной организации.

В диссертации использованы методы экономического анализа, методы исследования рыночной конкуренции, дедукции, индукции и логики.

Информационной базой исследования послужили статистические справочники и статистические отчеты отечественных и зарубежных институтов, российских организаций, экспертные оценки отечественных и зарубежных аналитиков.

Объектом исследования явилась предпринимательская организация как экономический субъект, обладающий определенным кадровым потенциалом.

Предметом исследования послужила область организационно-экономического обеспечения, управления и развития системы обучения персонала предпринимательской организации.

Научная новизна состоит в усовершенствовании предметной модели организации системы профессионального обучения персонала на основе оценки уровня его компетенции и использования формы корпоративного университета. Основные результаты. составляющие научную новизну диссертации, заключаются в:

- выделении цикличности системы профессионального обучения в

организации, где основным фактором, влияющим на итоговый результат по любой форме обучения, является заинтересованность самого персонала;

- оценен масштаб и темпы устаревания знаний в процессе деятельности персонала и выявлена необходимость непрерывного профобразования в сфере экономики;

- выделена предметная модель в качестве базовой для проведения профессионального обучения персонала российских организаций;

7

- сформулированы стратегические этапы процесса выбора задач управления профессиональной компетенцией персонала по результатам оценки необходимости обучения сотрудника;

- обосновано развитие и использование в отечественном бизнесе такой перспективной формы обучения персонала как корпоративный университет;

- сформулированы рекомендации по разработке, методическому обеспечению, организации и проведению развивающего тренинга по организации делового общения персонала предпринимательской организации.

Практическая значимость результатов исследования определяется возможностью использования полученных результатов по формированию и развитию кадровой политики организации в целях повышения ее конкурентоспособности за счет внедрения дифференцированных методов обучения и повышения квалификации сотрудников на рабочем месте.

Автором разработаны рекомендации, направленные на повышение эффективности использования персонала предпринимательской организации в системе совершенствования навыков профессиональной деятельности персонала.

Апробация и внедрение результатов исследования осуществлены в ГУЛ «СтройИнвестЭкспертиза» (г. Москва) и ГОУ СПО «Техникум профессионального образования незанятого населения» (г. Москва). Полученные разработки использованы при разработке и адаптации подходов, нацеленных на эффективное решение возникающих проблем в сфере развития навыков и профессиональной компетентности персонала. Это осуществляется путем активного использования интерактивных и организационно-деятельностных методов обучения сотрудников предпринимательской организации. Внедрение результатов исследования подтверждено имеющимися в деле справками.

8

Публикации: по теме диссертации опубликовано 6 работ, общим объемом 2,04 п. л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

И. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. По мнению автора, обучение должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Управление персоналом должно не только увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, оценка, обучение, стимулирование персонала) должно быть подчинено единой общей цели -обеспечению эффективной работы организации и её развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками. Место обучения в общей системе управления персоналом показано на рис. 1.

2. Проведенный автором в исследовании анализ современных процессов в сфере образования и повышения квалификации персонала организации показал, что профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов (рис.2).

Рис. 1. Взаимодействие системы профобучения персонала с элементами общей системы управления персоналом предпринимательской организации

Рис. 2. Процесс профессионального обучения персонала предпринимательской организации

Таким образом, достижение долгосрочных и краткосрочных целей предпринимательской организации, необходимость повышения ее конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Так, проведенные автором исследования на ряде предприятий показали, что основным фактором, влияющим на итоговый результат по любой форме обучения, является заинтересованность самого персонала (рис. 3).

15% ¡1,36% В заинтересованность самого персонала ,

□ квалификация тренера I

18% 1111111$Щ1 аподдержка ' руководства ■ качество учебных материалов

31%

Рис 3. Факторы, влияющие на успех профессионального обучения персонала предпринимательской организации

3. Как показала проведенная автором оценка опыта наиболее

г

успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их ответственности и самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

По данным зарубежных экономистов, сегодня 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Кроме того, 10%-ое увеличение расходов на обучение персонала дает прирост производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%.

В промышленно развитых странах за последние 10 лет произошел рост бюджета на обучение и развитие работников с 2-5% до 10%. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 млрд. долл. в год, а японские фирмы тратят на профессиональное обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В этой стране непрерывное образование является частью процесса труда, каждый работник тратит на него примерно 4 часа рабочего и 4 часа личного времени в неделю. В целом, по данным Конфедерации Британской Промышленности (СВ1) мировые инвестиции бизнеса в обучение и развитие персонала возросли более чем на 50% (таблица 1).

Таблица 1.

Предприятия, проводящие непрерывное обучение своих сотрудников

Предприят ие Общее количество сотрудников Прошли корпоративное обучение в 2005 г. (чел.) Получают второе высшее образование или MB А за счет компании (чел.) Получили повышение в 2005 г. (чел.)

«Motorola» 350 328 20 58

«IBS» 650 210 35 70

«ВымпелКом» 1 600 700 40 350

«Ericsson» 300 300 15 45

«lntcl» 42 42 2 10

«Внмм-Билль-Данн» 7 500 814 4 525

Как показали результаты опроса в 2005 г. по тенденциям в области трудоустройства, проведенного СВ1, 57% работодателей увеличили число тренингов, которые они предложили своим сотрудникам в течение прошлого года, 51% увеличили свои расходы на обучение и только 7% сократили количество денег, предназначенных для этой статьи расходов.

Проведенный автором опрос персонала ряда московских предприятий показал, что основная часть работодателей (54%) тратят деньги на обучение своих сотрудников для того, чтобы последние обладали компетенциями, необходимыми для выполнения работы, другая же часть опрошенных работодателей (33%) хотят соответствовать стандартам компетенций.

Однако, несмотря на то, что работодатели большее внимание уделяют обучению тонкостям работы, за последние 12 месяцев более половины (51%) увеличили расходы на обучение общим навыкам, и четверть увеличила статью расходов на обучение тем вещам, выполнение которых требует текущая работа сотрудников.

4. Автор в качестве одной из основных предпосылок обучения персонала организации выделил актуальную проблему устаревания знаний в процессе профобразования.

Научно-технический прогресс и связанное с ним расширение информационного пространства обусловили рост требований к конкурентоспособности специалистов, их мобильности, способности эффективно обновлять полученные профессиональные знания.

Кроме того, нельзя не принимать во внимание, что образование сегодня превратилось в супер-продукт, необходимый уровень качества которого должен поддерживаться на протяжении всей активной жизни человека. По данным из экономических источников, ежегодно обновляются 5% теоретических и 20% профессиональных знаний. В США установлена даже особая единица измерения устаревания профессиональных знаний — «период полураспада компетенций», который означает продолжительность времени с момента окончания университета, когда в результате появления новой научно-технической информации компетентность специалиста снижается на 50%. В течение последних десятилетий этот период сокращается. Так, если 50%-ое устаревание знаний инженера, выпускника 1940 г., наступало через 12 лет, то для выпуска 1960 г. — через 10 лет, 1970 — через 5 лет. Исследования показывают, что тех знаний, которые «выносит»

13

из вуза дипломированный специалист, хватает ему на 3 года, максимум на 5 лет. В сфере экономики и бизнеса устаревание знаний происходит еще быстрее.

Итак, особое место в процессе развития персонала занимает проблема «устаревания» знаний, опыта, мастерства и т.д. Данную тенденцию компании, которые нацелены на эффективное и результативное функционирование и процветание в долгосрочной перспективе, должны хорошо понимать, постоянно отслеживать и разрабатывать методики, позволяющие её минимизировать. При этом руководство должно тщательно отслеживать и разграничивать виды «устаревания» в зависимости от его причины. Профессиональное «устаревание» знания личности в ее широкой профессиональной сфере. «Устаревание» по должности — отношение технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность.

5. Автором выделена в качестве базовой для российских предприятий модель профобучения, основанная на выборе ресурсов в зависимости от содержания (тематики, типичности) или вида продукта — предметная.

Как правило, не многие используют так называемые крайние модели обучения — «все - внутри» и «все — вовне», каждая из которых имеет свои ограничения и преимущества.

Метод «все — внутри» предполагает проведение всего профобучения внутри компании.

Вторая крайняя модель обучения - это модель «все - вовне». К ее преимуществам можно отнести отсутствие необходимости заводить своего специалиста в штате, а также системность работы тренинговой компании, при этом у компании всегда есть возможность отказаться от ее услуг.

Чтобы избежать этих крайностей и проблем, связанных с ними, стараются интегрировать эти два подхода. Существует несколько способов их объединения в форме иерархической, предметной или инъекционной моделей.

Особый интерес вызывает вопрос, как искать оптимальную модель обучения. С этой целью внутренним специалистам компаний рекомендуется определить зоны (точки) и модель взаимодействия с внешними провайдерами бизнес-обучения (таблица 2).

6. На основе выбранной автором модели профобучения персонала предпринимательской организации были выделены три стратегических этапа, которые позволят организации осуществить выбор актуальных задач управления профессиональной компетенцией персонала.

Выбор действий в области управления профессиональной компетенцией персонала должен определяется каждой организацией самостоятельно, в зависимости от ее специфических особенностей и потребностей, выявленных на этапе оценки профпригодности и уровня образования персонала (таблица 3.). Таким образом, задачей управления профессиональной компетенцией персонала является разработка методических подходов к выбору стратегий в области профобучения в форме принципов (таблица 4) и формализованных подходов к разработке и принятию управленческих решений по формированию и развитию организационных знаний персонала.

Первый стратегический этап в области управления профессиональной компетенцией персонала, который должны сделать организации — это расставить приоритеты между использованием существующих и созданием новых знаний у сотрудников.

Стратегия использования существующих знаний ориентирована в большей степени на достижение среднесрочных целей, связанных с получением финансовых выгод от уже существующих знаний (например, увеличение потока денежных средств) как внутри компании, так и вне ее. Внутренние стратегические решения направлены:

Таблица 2.

Сравнительная характеристика основных методов обучения

Метод обучения Основная область применения Основные принципы обучения Стоимость

Обратная связь Подкрепление Практика Мотивация Перенос Учет индивид, особенное тей

Лекции Перепое информации Ограничен ная Ограниче нное Ограниченная Зависит от лектора Ограниченный Ограниче нный Низкая

Семинары Передача инф-ции, закрепление знаний Средняя Среднее Средняя Средняя Ограниченный Ограниче нный Низкая

Учебные кино- и видеофильмы Передача инф-ции Ограничен ная Ограниче ннос Ограничен]) ая Средняя Ограниченный Ограниче нный Средняя

Компьютерное /программированное обучение Передача инф-ции, принятие решений Отличная Огаичное Хорошая Хорошая Средний Хороший Высокая

Наставничество Передача инф-ции, моторные навыки, принятие решений Хорошая Хорошее Хорошая Средняя Отличный Отличный Низкий

Ролевые игры Навыки межличн. общения, принятие решений Хорошая Хорошее Хорошая Высокая Ограниченный Средний Средняя/высокая

Тренинг навыков межличностного общения Навыки межличн. общения Хорошая Хорошее Хорошая Высокая Средний Средний Средняя/высо кая

Поведенческое моделирование Навыки межличн. общения Хорошая Хорошее Средняя Средняя Ограниченный Хороший Высокая

Деловые игры Принятие решений Хорошая Хорошее Хорошая Высокая Средний Офаниче нный Средпяя/высо кая

Стажировка Все области Хорошая Хорошее Отличная Хорошая Отличный Офаниче нный Средняя

Рабочая ротация Все области Хорошая Хорошее Отличная Хорошая Отличный Средний Средняя

Баскет-метод Хорошая Среднее Хорошая Высокая Хороший Средний Офаниче нный Средняя

Таблица 3.

Основные направления решения функциональных задач управления профессиональной компетенцией персонала

предпринимательской организации

Уровни профессиональной компетенции персонала

сотрудник команда (структурное пояоазлеление) организация элементы внешней среды

Исполь зование Раскрытие потенциала сотрудника Создание условий для максимального использования индивидуальных знаний Создание условий для реализации групповых знаний Максимальное использование накопленною опыта Максимальное использование базы знаний организации Использование внешних знаний и опыта для целей организации

Создание Создание условий для реализации творческого потенциала сотрудника Создание инновационного климата внутри группы Использование эвристических методов для организации творческих процессов Создание инновационного климата во всех подразделениях по всему циклу 11ривлеченис отдельных элементов внешней среды к созданию нового знания

Получение Повышение интеллектуального уровня сотрудника Обеспечение сотрудника необходимыми информацией и знаниями Организация взаимного обмена знаниями между членами команды Организация взаимного обмена знаниями между элементами впутрепней структуры Организация получения необходимых знаний и информации во внешних структурах Организация взаимовыгодного обмена знаниями Целенаправленный подход к передаче знапий во внешнюю среду

Передача .Преодоление психологических барьеров, связанных с формализацией и передачей знаний

на поиск существующих знаний, потенциальная ценность которых не используется, используется недостаточно эффективно. На индивидуальном уровне это проявляется в неполном раскрытии личностного потенциала сотрудника, на организационном — в неэффективном использовании существующих интеллектуальных активов (патентов, баз знаний и баз данных);

на определение возможностей использования и развития накопленных на индивидуальном и групповом уровнях знаний другими структурными элементами организации: распространение практики успешных действий.

Таблица 4.

Основные принципы обучения персонала_;_

Принципы Осуществляются

Обучение на уровне требований передовой техники производства 1. Глубоким знанием научных основ производства. 2. Применение в учебном процессе наиболее современных машин и механизмов, передовых технологических процессов и способов труда.

Обучение на основе производительного труда 3. Строгим соблюдением программ производственного обучения. 4. Выполнением производственных общественно-полезных работ в процессе обучения. 5. Сочетанием обучением в учебных цехах, мастерских, на участках с участием производства.

Наглядность обучения 6. Проведением экскурсий, показом технологических, трудовых процессов и их элементов, демонстрацией кинофильмов, образцов моделей, макетов, схем, чертежей и т.д.. 7. Постоянным пополнением учебных кабинетов наглядными пособиями и совершенствованием методов их использования.

Систематичность и последовательность в обучении. 8. Строгим соблюдением системы обучения по программе. Постоянным переходом от известного материала к неизвестному, от простых работ к сложным. 9. Правильным подбором упражнений и учебно-производственных программ и заданий.

Доступность и посильность обучения, учет возрастных и индивидуальных особенностей обучаемых. 10. Продуманной дозировкой учебного материала. 11. Применение разнообразных методов обучения в соответствии с характером учебного материала и оказанием своевременной помоши обучаемым. 12. Установлением для обучаемых норм времени в зависимости от периодов обучения.

Прочность усвоения знаний н навыков 13. Ярким, доходчивым и запоминающимся объяснением и показом. 14. Систематическим повторением и постепенным усложнением изучаемого материала, подачи его в различных сочетаниях. 15. Максимальной активностью и самостоятельностью обучаемых в выполнении ими заданий.

Второй стратегический этап - оценка профессиональной компетенции персонала. В этом случае последовательность действий состоит в следующем.

I. По всему персоналу организация строит график, определяя на нем положение каждого в зависимости от обладания профессиональными качествами в соответствии с избранной шкалой уровня сотрудника.

И. На основе анализа показателей ведущих сотрудников определяется «усредненная» позиция и «усредненная» позиция потенциального сотрудника.

Ш.Проводится сопоставление работающих и потенциальных сотрудников на предмет выявления отличий в знаниях. На основе сопоставления принимается решение о возможности и необходимости проведении обучения среди персонала, приема на работу новых и т.п.

Второй стратегический этап связан с определением уровня профессиональной компетенции персонала и объема знаний, наиболее важных для реализации процессов предпринимательской деятельности организации с учетом управляющего на них воздействия: индивидуальный, групповой, организационный, уровень внешней среды.

Проведенный автором анализ задач управления профессиональной компетенг{ией персонала позволил сгруппировать все возможные пути их реализации в три группы стратегических действий:

1) действия, связанные с личностью сотрудника организации -стратегия управления индивидуальной компетенцией: повышение индивидуальной компетенции (обучение); построение карьеры, основанной на уровне образования; создание условий для наибольшего раскрытия способностей работника;

2) действия, направленные на элементы внутренней среды:

а) стратегия концентрации на эффективном взаимодействии элементов внутренней среды: создание новой стоимости на базе существующих знаний;

б) стратегия создания новых знаний за счет создания инновационного климата и поддерживающей структуры (коммуникационной и технологической).

3) действия, имеющие отношение к элементам внешнего окружения организации: стратегия взаимодействия с элементами внешней среды, предложение потребителям более квалифицированных услуг; усиление репутации и имиджа.

Третий стратегический этап связан с определением ведущего подхода к процессу повышения компетенции сотрудника. Здесь традиционно выделяют две стратегии: кодификацию и персонализацию.

Стратегия кодификации предполагает повышение компетенции на основе получения формализованных знаний и основана в большей степени на использовании возможностей информационных технологий.

В стратегии персонализации акцент делается на личностном контакте сторон процесса обучения. При ее применении повышается вероятность усвоения неформальных (скрытых) знаний сотрудников.

7. Автор обосновал корпоративный университет в качестве перспективного направления в развитии предметной модели профобучения персонала организации и стратегического инструмента управления бизнесом..

Корпоративные программы обучения разрабатываются и реализуются, исходя из стратегических задач компании. А потому при их создании учитывается необходимая динамика развития персонала компании, возможные темпы развития, имеющиеся и необходимые ресурсы для организации данной работы. Такие программы создаются с учетом интересов бизнеса в целом, интересов отдельных подразделений компании и, безусловно, интересов непосредственно самих сотрудников.

Корпоративный университет (КУ) - это, в первую очередь, продуманная система профобучения персонала компании, в рамках которой наряду с традиционными формами современного бизнес-образования используются такие формы обучения как: бизнес-тренинги, краткосрочные программы повышения квалификации персонала, проблемно-проектные семинары, семинары product knowledge (знание продукта), программы личностного роста работника, ролевые игры, анализ и обсуждение практических ситуаций (кейсов), «обучение действием» (например: курс подготовки самих преподавателей КУ).

Корпоративный университет, решая эти задачи, обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность предпринимательской организации.

20

Повышение эффективности его деятельности и готовности к изменениям, необходимость которых диктуется современной рыночной средой, является сегодня основой бизнес-стратегии компании.

Корпоративный университет позволяет решить вопросы:

- подготовки персонала к выполнению новых производственных задач;

- систематического обновления знаний работников предприятия;

- повышения профессиональной культуры сотрудников;

- оптимизации корпоративной культуры компании;

- обучения персонал предприятия без полного отрыва от производства;

- существенного снижения затрат на командировочные, транспортные и другие расходы;

- разработки учебного материала на основе исходных данных и задач самой организации.

8. Автором разработаны рекомендации по проведению тренинга (игры-тренажёра), который предполагает развитие навыков делового общения персонала предпринимательской организации.

Именно эти навыки в первую очередь необходимо развивать и совершенствовать не только руководителям любого уровня, но также и специалистам, поскольку овладение ими (навыками) оказывает значительную помощь в работе сотрудников, делает её более эффективной и упрощает взаимодействие с другими коллегами, а в ряде случаев, позволяет сэкономить время для выработки и реализации управленческого решения. Цели игры:

- формирование навыков эффективной коммуникации;

- демонстрация различных способов организации конструктивных контактов в режиме дискуссии, развитие культуры речевого общения на основе его нормирования, правил-ограничений и тренинга;

- генерирование оптимальных стратегий и тактики коммуникативного поведения, создание вербальных и невербальных сценариев взаимодействия с

разнообразными партнерами, закрепление технологий проведения дискуссии, полемики.

Для проведения данного тренинга предлагается обратиться в тренинговую компанию, которая проведет эту. игру- в помещении, оборудованном необходимыми средствами и техникой. Количество участников — от 9 до 45 чел. (оптимальный вариант 3 команды по 5-7 чел.); судьи — от 3 до 5 чел. В качестве участников организация должна выбрать из персонала данной организации наиболее перспективных, проведя предварительно отборочный конкурс при помощи тестирования или рекомендаций непосредственных руководителей. Время проведения данной игры колеблется от 2 до 6 часов, в зависимости от хода игры. Игровые группы составляются из числа участников спонтанно или по желанию, или на основе целевого отбора самим руководителем.

Данный тренинг состоит из нескольких этапов.

1. Подготовительный этап.

1.1 .Разъяснение целей и задач игры-тренажера.

1.2. Вводная беседа по терминологии.

1.3. «Догружение» участников в игру.

2. Проблематизация.

2.1. Всем участникам игры предлагается определить «зону поиска».

2.2 Выдвижение идей.

2.3 Подготовка устной информации для межгрупповой дискуссии.

2.4. Определение цели команды в игре, намерений и ожиданий.

2.5 Представление каждой командой своих целей, намерений и ожиданий.

2.6 Коррекция участниками игры целей, намерений и ожиданий.

2.7 Представление откорректированных целей, намерений и ожиданий.

3. Дискуссия-тренинг.

3.1. Каждая группа готовит вопросы во всех жанрах, то есть идет тренинг по отработке умения задавать разнообразные вопросы.

3.2 Группа «компетентных судей» анализирует качество услышанной информации, выявляет несоответствие высказываний жанру, допущенные оценки, поощряет тех, кто играет по правилам и в заданных нормах. При этом допустимо делать как промежуточный анализ, так и окончательный.

3.3 Группа, которая выступала с сообщением, также оценивает тех, кто участвовал в дискуссии, повторяя мнения всех участников, резюмируя и подводя итоги дискуссии.

3.4. Окончательный анализ этого этапа игры делает руководитель игры, который является опытным тренером данной тренинговой компании. Он подводит общие итоги, выделяет участников игры, продемонстрировавших наилучшие результаты, комментирует ошибки и трудности, возникшие во время дискуссии.

4. Дискуссия-полемика.

4.1. Полемика.

На этом этапе игры ее руководитель предлагает по одному из докладов или сообщений организовать полемику по существу услышанного. С этой целью дается консультация по способам аргументации и контраргументации, по технике развития мыслей.

4.2. После инструктажа начинается тренинг. Последовательность процедуры на этом витке тренинга следующая:

сообщение или доклад одной из команд.

вопросы участников интерактивного взаимодействия: на уточнение, на развитие, на понимание и т.д.

подготовка аргументаций и контраргументаций от каждой игровой команды.

время на подготовку 3-7 мин. (в зависимости от степени подготовки и информированности участников игры).

полемика, развитие мыслей.

резюме авторов сообщения по итогам полемики.

4.3. Анализ дискуссии-полемики группой «компетентные судьи».

23

5. Комплименты.

Руководитель предлагает каждой команде подготовить комплимент в адрес той команды, которая лучше всех других продемонстрировала коммуникативные умения и навыки. С этой целью руководитель игры дает консультационный комментарий по специфике жанра «комплимент».

6. Выявляется команда-победительница, получившая наибольшее количество комплиментов.

По результатам проведенного тренинга на предприятии ГУП «СтройИнвестЭкспертиза» автором были получены следующие результаты (рис. 4).

4% 25% □уменьшилось негашеное отношение к некоторым сотрудникам @ повысилась самооценка

12/С^ ■ появилась потребность повысить свою квалификацию И оказались недовольны уровнем

[--I общения

^ 21% Ш готовы принять участие в новых тренингах ■ самооценка понизилась

19% В решили перей™ в другую организацию

Рис. 4. Анализ результатов тренинга, проведенного ГУП «СтройИнвестЭкспертиза»

Таким образом, основная задача тренинга была выполнена: сотрудники смогли осознать свои возможности в личном и профессиональном развитии, что может послужить основой для активного развития кадровой политики организации и стремительного наращивания ее потенциала. В тоже время были отмечены некоторые негативные результаты, которые выразились в нарастании конфликтных ситуаций между сотрудниками, снижении самооценки и даже желании уволиться.

Основные положения, выносимые на защиту

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе разработаны методические подходы и научно-практические рекомендации, являющиеся организационно-экономической основой для развития системы профессионального обучения персонала предпринимательской организации. Проведенные исследования позволили сделать следующие выводы и получить следующие результаты:

1.На основании исследований установлено, что система профессионального обучения в организации носит цикличный характер, который обеспечивается за счет постоянной заинтересованности персонала в карьерном росте, повышении зарплаты, личном развитии.

2. На основании анализа отечественной системы профессионального образования в сфере экономики обосновано развитие и использование такой формы обучения персонала как корпоративный университет. Корпоративный университет при условии эффективного обучения персонала обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность предпринимательской организации.

3. На основании проведенного исследования мировой практики использования человеческого капитала организациями был оценен уровень эффективности инвестиций в персонал как основная причина роста профессиональной компетенции сотрудника.

4. На основании системного подхода оценены динамика, характер и масштаб устаревания знаний в процессе деятельности персонала и выявлена необходимость непрерывного профобразования в сфере экономики, поскольку в противном случае работник перестает отвечать требованиям уровня квалификации по профилю своей деятельности.

5. На основе проведенного исследования в качестве актуальной модели профессионального обучения персонала в российских организациях выделена предметная модель, что позволяет комбинировать виды и формы обучения в

зависимости от целевого назначения.

25

6. По результатам проведенного исследования сформулированы стратегические этапы процесса выбора задач управления профессиональной компетенцией персонала, которые позволяют дифференцировать сотрудников в зависимости от их уровня компетенции и потенциала его повышения, готовности к обучению и развитию.

Основные положения диссертации отражены в публикациях автора:

1. Гуляев А. В. Методы обучения персонала предпринимательской организации / Экономические науки. М., 2006, № 8. 0,35 п.л.

2. Гуляев А. В. Теоретические основы обучения персонала / Современные аспекты экономики. СПб., 2006. № 16. 0,13 п.л.

3. Гуляев А. В. Бихейвористские теории обучения в системе развития персонала / Современные аспекты экономики. СПб., 2006. № 16. 0,25 п.л.

4. Гуляев А. В., Журавлев П. В. Специальные технологии обучения персонала вне рабочего места / Нормирование и оплата труда. М., 2006. № 12. 0,56 п.л., в т.ч. авт. - 0,3.

5. Гуляев А. В., Журавлев П. В. Технологии обучения персонала на рабочем месте У Нормирование и оплата труда. М., 2006. № 12. 0,56 пл., в т.ч. авт. - 0,3.

6. Гуляев А. В. Основы системы обучения персонала предприятия / Вестник Академии. М., 2006. № 4. 0,81 п.л.

Отпечатано в типографии Российской экономической академии им.Г.В.Плеханова Заказ № 158 Тираж 110 экз.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Гуляев, Андрей Владимирович

ВВЕДЕНИЕ

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1. Понятие, предпосылки, принципы и место обучения в системе управления персонала предпринимательской организации.

1.2. Виды, цели и задачи обучающей деятельности предпринимательской организации в современной экономике.

1.3. Сравнительный анализ теорий обучения персонала.

ГЛАВА 2. СИСТЕМАТИЗАЦИЯ МЕТОДОВ И ФОРМ ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

2.1. Анализ особенностей обучения работников предпринимательской организации

2.2. Сравнительный анализ организации системы обучения персонала в России и за рубежом.

2.3. Анализ потребностей в повышении квалификации персонала предпринимательской организации.

2.4. Оценка современных методов обучения на рабочем месте.

ГЛАВА 3. РАЗРАБОТКА МЕХАНИЗМА ПРОФЕССИОНАЛЬНОГО ОБУЧЕНИЯ ПЕРСОНАЛА ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКОЙ ОРГАНИЗАЦИИ

3.1 Тенденции в системе профессионального образования персонала предпринимательских организаций.

3.2. Формирование механизма процесса профессионального обучения персонала на рабочем месте.

3.3. Совершенствование современных моделей профессионального развития персонала предпринимательской организации.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие системы профессионального обучения персонала в предпринимательских организациях"

Актуальность темы исследования. Профессиональное обучение персонала - целенаправленно организованный, планомерно и систематически осуществляемый процесс овладения сотрудников знаниями, навыками, умениями и способами общения под руководством опытных преподавателей, наставников, специалистов, руководителей и т. п. Профессиональное обучение - это процесс развития специфических навыков посредством специальных методов обучения. Обучение персонала обеспечивает соответствие профессиональных знаний и умений современным требованиям производства.

Современный бизнес развивается, конкуренция растет, и, как следствие, организациям необходимо прилагать все больше усилий, чтобы активно развиваться и быть успешными. Данный факт начали понимать и современные отечественные предпринимательские организации, которые все больше внимания уделяют созданию профессиональной системы управления персоналом. Обучение персонала для большинства российских организаций в настоящее время приобретает особое значение. Это связано с тем, что работа в условиях рынка предъявляет высокие требования к уровню квалификации персонала, их знаниям и навыкам, тогда как они имеют свойство терять свою действенность в условиях современной меняющейся экономики. Компании осознают, что обучение и развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации, любого бизнеса.

Но при этом необходимо помнить тот факт, что профессиональное обучение, подготовка и повышение квалификации работников в настоящее время должны носить непрерывный характер и проводиться в течение всей трудовой деятельности. Безусловно, для эффективности непрерывного обучения нужно, чтобы работники были в нем заинтересованы. Администрации нужно создать климат, благоприятствующий обучению и выработать соответствующую мотивацию к обучению своего персонала.

Наряду с профессионально организованными процессами подбора и найма персонала, его стимулирования, ориентации и оценки, одним из способов, помогающим генерировать новые идеи для бизнеса, разрабатывать и внедрять современные технологии и системы, а также готовить высоко профессиональных, ориентированных на успех сотрудников, является создание системы профессионального обучения персонала.

Современные исследования показывают, что обучение и развитие играет ключевую роль в сегодняшней организации рабочего процесса, а сумма, которую компании по всему миру тратят на это, составляет более 1 трлн. долл. в год. Следовательно, персоналу как одному из главных источников создания стратегических конкурентных преимуществ предпринимательской организации принадлежит важнейшее место в системе менеджмента. По данным западных экспертов, инновации, относящиеся к развитию знаний и навыков сотрудников предпринимательской организации, развитию их потенциала, имеют приоритетное значение по сравнению с инновациями в сфере совершенствования свойств продукта, технологии и организации производства, следовательно, инвестиции в персонал являются самыми надежными. Поэтому все больше компаний рассматривают развитие персонала как приоритетный вариант решений в области инвестиционной политики и укрепления конкурентных преимуществ. Предпринимательские организации должны рассматривать затраты на подготовку персонала как инвестиции в основной капитал, которые позволяют наиболее эффективно использовать новейшие технологии.

Таким образом, можно утверждать, что инвестирование в развитие кадров приносит предпринимательской организации большую прибыль, чем инвестирование в усовершенствование производственных мощностей, т. е. человеческий ресурс можно определить как ключевой фактор эффективности использования всех остальных ресурсов, имеющихся в распоряжении компании. Кроме того, эффективное управление развитием и обучением персонала помимо непосредственного роста прибыли имеет ряд таких, не менее важных, положительных последствий для организации как раскрытие потенциала работников; сплочение и улучшение социально-психологического климата коллектива; рост мотивации; укрепление преданности сотрудников организации; обеспечение преемственности в управлении; привлечение новых сотрудников; формирование желательных образцов поведения и соответствующей организационной культуры, способствующей успешному достижению организационных целей.

Следовательно, актуальность темы исследования обусловлена потребностью развития и совершенствования системы обучения персонала в условиях необходимости согласования темпов роста деятельности предпринимательской организации и ее кадрового обеспечения с использованием современных разработок в области методов и приемов обучения и повышения квалификации сотрудников.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных и отечественных экономистов в области предпринимательства и обеспечения конкурентоспособности организации на основе решения проблем управления персоналом. Данные проблемы исследовались в работах таких специалистов как Т. Ю. Базаров,

B. И. Герчиков, М. М. Гоихман, В. В. Гончаров, Дж. К. Грейсон мл.,

C. И. Грядов, А. П. Егоршин, Б. JI. Еремин, П. В. Журавлев, А. Я. Кибанов, М. И. Кныш, Г. А. Мамед-Заде, В. В. Масленников, Н. К. Маусов, Б.З. Мильнер, Й. Метцнер, Ю. Г. Одегов, В. П. Пугачев, Т. А. Родкина, А. В. Тарханов, Р. А. Фатхутдинов, Й. Хентце, Т. В. Чиркова, С. В. Шекшня.

Вопросы теории и практики управления и регулирования системы обучения персонала организации рассмотрены в трудах Ю. С. Алферова, Букович У., A. JI. Гапоненко, О. В. Голодовой, В. Ю. Диановой, А. П. Королева, Б. И. Курбатовой, И. И. Курдюмовой, М. И. Магуры, Л.Ф. Никулина, А.В. Орлова, Л. П. Панфиловой, . Л. И. Писаревой, Дж. Робинсона, Р. Уилльямса и др.

Все вышеизложенное и обусловило выбор темы диссертационной работы, предопределило комплекс проблем и задач исследования.

Цель диссертационной работы состоит в разработке организационно-практического подхода к формированию и развитию системы профессионального обучения персонала предпринимательской организации.

Исходя из этого, в работе были поставлены и решены следующие задачи:

Для достижения поставленной в работе цели были сформулированы следующие задачи:

1. рассмотреть основные понятия системы профобучения персонала предпринимательской организации, а также модели, ресурсы и мотивацию к профобучению;

2. выявить и проанализировать подходы отечественных и иностранных организаций к организации системы профобучения, а также определить его важность и значимость для успешного развития и функционирования организации в целом;

3. выявить основные направления, преимущества и недостатки методов, форм и видов профобучения, которые наиболее востребованы в современной экономике;

4. оценить современные методы и технологии профобучения персонала отечественных организаций;

5. оценить уровень эффективности инвестиций в персонал и создание условий для профессионального роста работников, повышения их ответственности и самостоятельности;

6. разработать рекомендации по повышению эффективности функционирования системы профобучения персонала отечественной организации.

В диссертации использованы методы экономического анализа, методы исследования рыночной конкуренции, дедукции, индукции и логики.

Информационной базой исследования послужили статистические справочники и статистические отчеты отечественных и зарубежных институтов, российских организаций, экспертные оценки отечественных и зарубежных аналитиков. ,

Объектом исследования явилась предпринимательская организация как экономический субъект, обладающий определенным кадровым потенциалом.

Предметом исследования послужила область организационно-экономического обеспечения, управления и развития системы обучения персонала предпринимательской организации.

Научная новизна состоит в усовершенствовании предметной модели организации системы профессионального обучения персонала на основе оценки уровня его компетенции и использования формы корпоративного университета. Основные результаты, составляющие научную новизну диссертации, заключаются в: выделении цикличности системы профессионального обучения в организации, где основным фактором, влияющим на итоговый результат по любой форме обучения, является заинтересованность самого персонала; оценен масштаб и темпы устаревания знаний в процессе деятельности персонала и выявлена необходимость непрерывного профобразования в сфере экономики; выделена предметная модель в качестве базовой для проведения профессионального обучения персонала российских организаций; сформулированы стратегические этапы процесса выбора задач управления профессиональной компетенцией персонала по результатам оценки необходимости обучения сотрудника; обосновано развитие и использование в отечественном бизнесе такой перспективной формы обучения персонала как корпоративный университет; сформулированы рекомендации по разработке, методическому обеспечению, организации и проведению развивающего тренинга по организации делового общения персонала предпринимательской организации.

Практическая значимость результатов исследования определяется возможностью использования полученных результатов по формированию и развитию кадровой политики организации в целях повышения ее конкурентоспособности за счет внедрения дифференцированных методов обучения и повышения квалификации сотрудников на рабочем месте.

Автором разработаны рекомендации, направленные на повышение эффективности использования персонала предпринимательской организации в системе совершенствования навыков профессиональной деятельности персонала.

Апробаиия и внедрение результатов исследования осуществлены в ГУП «СтройИнвестЭкспертиза» (г. Москва) и ГОУ СПО «Техникум профессионального образования незанятого населения» (г. Москва). Полученные разработки использованы при разработке и адаптации подходов, нацеленных на эффективное решение возникающих проблем в сфере развития навыков и профессиональной компетентности персонала. Это осуществляется путем активного использования интерактивных и организационно-деятельностных методов обучения сотрудников предпринимательской организации. Внедрение результатов исследования подтверждено имеющимися в деле справками.

Публикации: по теме диссертации опубликовано 6 работ, общим объемом 2,04 п. л.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы и приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гуляев, Андрей Владимирович

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1. По мнению автора, обучение должно быть неразрывно связано с процессами организационного развития, со стратегическими целями организации, обеспечивая максимальную готовность людей, работающих в организации, к решению стоящих перед ними задач.

Управление персоналом должно не тодько увязываться с целями организации, но и выстраиваться как единая система, что предполагает взаимосвязь и взаимозависимость различных направлений работы в этой сфере. Если управление персоналом выстраивается как система, то каждое конкретное направление этой деятельности (отбор, оценка, обучение, стимулирование персонала) должно быть подчинено единой общей цели -обеспечению эффективной работы организации и её развития. В этом смысле обучение, являясь отражением организационной философии управления, подчинено всем другим направлениям работы и поддерживает их. С другой стороны, обучение само создает предпосылки для решения новых и более сложных задач за счет того, что персонал овладевает новыми подходами в работе, новыми знаниями и навыками.

2. Проведенный автором в исследовании анализ современных процессов в сфере образования и повышения квалификации персонала организации показал, что профессиональное обучение представляет собой комплексный непрерывный процесс, включающий в себя несколько этапов.

Таким образом, достижение долгосрочных и краткосрочных целей предпринимательской организации, необходимость повышения ее конкурентоспособности и проведение организационных изменений требуют опоры на хорошо спланированную и четко организованную работу по обучению персонала. При этом дело не ограничивается передачей работникам тех или иных знаний и развитием у них необходимых навыков. В ходе обучения работникам может быть передана информация о текущем состоянии дел и о перспективах развития организации. Кроме того, обучение призвано повышать уровень трудовой мотивации, приверженности персонала своей организации и включенности в ее дела. Так, проведенные автором исследования на ряде предприятий показали, что основным фактором, влияющим на итоговый результат по любой форме обучения, является заинтересованность самого персонала.

3. Как показала проведенная автором оценка опыта наиболее успешных отечественных и зарубежных компаний, инвестиции в персонал, создание условий для профессионального роста работников и повышения их ответственности и самостоятельности дают быструю и высокую отдачу на вложенные средства.

По данным зарубежных экономистов, сегодня 1 долл., вложенный в развитие персонала, приносит от 3 до 8 долл. дохода. Кроме того, 10%-ое увеличение расходов на обучение персонала дает прирост .производительности труда на 8,5%, в то время как такое же увеличение капиталовложений дает прирост производительности только на 3,8%.

В промышленно развитых странах за последние 10 лет произошел рост бюджета на обучение и развитие работников с 2-5% до 10%. Для США, например, затраты на обучение составляют более 200 млрд. долл. в год, а японские фирмы тратят на профессиональное обучение в расчете на одного занятого в 3-4 раза больше, чем американские. В этой стране непрерывное образование является частью процесса труда, каждый работник тратит на него примерно 4 часа рабочего и 4 часа личного времени в неделю. В целом, по данным Конфедерации Британской Промышленности (CBI) мировые инвестиции бизнеса в обучение и развитие персонала возросли более чем на 50%.

Как показали результаты опроса в 2005 г. по тенденциям в области трудоустройства, проведенного CBI, 57% работодателей увеличили число тренингов, которые они предложили своим сотрудникам в течение прошлого года, 51% увеличили свои расходы на обучение и только 7% сократили количество денег, предназначенных для этой статьи расходов.

Проведенный автором опрос персонала ряда московских предприятий показал, что основная часть работодателей (54%) тратят деньги на обучение своих сотрудников для того, чтобы последние обладали компетенциями, необходимыми для выполнения работы, другая же часть опрошенных работодателей (33%) хотят соответствовать стандартам компетенций.

Однако, несмотря на то, что работодатели большее внимание уделяют обучению тонкостям работы, за последние 12 месяцев более половины (51%) увеличили расходы на обучение общим навыкам, и четверть увеличила статью расходов на обучение тем вещам, выполнение которых требует текущая работа сотрудников.

4. Автор в качестве одной из основных предпосылок обучения персонала организации выделил актуальную проблему устаревания знаний в процессе профобразования.

Научно-технический прогресс и связанное с ним расширение информационного пространства обусловили рост требований к конкурентоспособности специалистов, их мобильности, способности эффективно обновлять полученные профессиональные знания.

Кроме того, нельзя не принимать во внимание, что образование сегодня превратилось в супер-продукт, необходимый уровень качества которого должен поддерживаться на протяжении всей активной жизни человека. По данным из экономических источников, ежегодно обновляются 5% теоретических и 20% профессиональных знаний. В США установлена даже особая единица измерения устаревания профессиональных знаний -«период полураспада компетенций», который означает продолжительность времени с момента окончания университета, когда в результате появления новой научно-технической информации компетентность специалиста снижается на 50%. В течение последних десятилетий этот период сокращается. Так, если 50%-ое устаревание знаний инженера, выпускника 1940 г., наступало через 12 лет, то для выпуска 1960 г. - через 10 лет, 1970 -через 5 лет. Исследования показывают, что тех знаний, которые «выносит» из вуза дипломированный специалист, хватает ему на 3 года, максимум на 5 лет. В сфере экономики и бизнеса устаревание знаний происходит еще быстрее.

Итак, особое место в процессе развития персонала занимает проблема «устаревания» знаний, опыта, мастерства и т. д. Данную тенденцию компании, которые нацелены на эффективное и результативное функционирование и процветание в долгосрочной перспективе, должны хорошо понимать, постоянно отслеживать и разрабатывать методики, позволяющие её минимизировать. При этом руководство должно тщательно отслеживать и разграничивать виды «устаревания» в зависимости от его причины. Профессиональное «устаревание» знания личности в ее широкой профессиональной сфере. «Устаревание» по должности - отношение технических знаний, требуемых по должности, к количеству знаний, которыми обладает лицо, занимающее эту должность.

5. Автором выделена в качестве базовой для российских предприятий модель профобучения, основанная на выборе ресурсов в зависимости от содержания (тематики, типичности) или вида продукта - предметная.

Как правило, не многие используют так называемые крайние модели обучения - «все - внутри» и «все - вовне», каждая из которых имеет свои ограничения и преимущества.

Метод «все - внутри» предполагает проведение всего профобучения внутри компании.

Вторая крайняя модель обучения - это модель «все - вовне». К ее преимуществам можно отнести отсутствие необходимости заводить своего специалиста в штате, а также системность работы тренинговой компании, при этом у компании всегда есть возможность отказаться от ее услуг.

Чтобы избежать этих крайностей и проблем, связанных с ними, стараются интегрировать эти два подхода. Существует несколько способов их объединения в форме иерархической, предметной или инъекционной моделей.

Особый интерес вызывает вопрос, как искать оптимальную модель обучения. С этой целью внутренним специалистам компаний рекомендуется определить зоны (точки) и модель взаимодействия с внешними провайдерами бизнес-обучения.

6. На основе выбранной автором модели профобучения персонала предпринимательской организации были выделены три стратегических этапа, которые позволят организации осуществить выбор актуальных задач управления профессиональной компетенцией персонала.

Выбор действий в области управления профессиональной компетенцией персонала должен определяется каждой организацией самостоятельно, в зависимости от ее специфических особенностей и потребностей, выявленных на этапе оценки профпригодности и уровня образования персонала. Таким образом, задачей управления профессиональной компетенцией персонала является разработка методических подходов к выбору стратегий в области профобучения в форме принципов и формализованных подходов к разработке и принятию управленческих решений по формированию и развитию организационных знаний персонала.

Первый стратегический этап в области управления профессиональной компетенцией персонала, который должны сделать организации - это расставить приоритеты между использованием существующих и созданием новых знаний у сотрудников.

Стратегия использования существующих знаний ориентирована в большей степени на достижение среднесрочных целей, связанных с получением финансовых выгод от уже существующих знаний (например, увеличение потока денежных средств) как внутри компании, так и вне ее. Внутренние стратегические решения направлены: на поиск существующих знаний, потенциальная ценность которых не используется, используется недостаточно эффективно. На индивидуальном уровне это проявляется в неполном раскрытии личностного потенциала сотрудника, на организационном - в неэффективном использовании существующих интеллектуальных активов (патентов, баз знаний и баз данных); на определение возможностей использования и развития накопленных на индивидуальном и групповом уровнях знаний другими структурными элементами организации: распространение практики успешных действий.

Второй стратегический этап - оценка профессиональной компетенции персонала. В этом случае последовательность действий состоит в следующем.

I. По всему персоналу организация строит график, определяя на нем положение каждого в зависимости от обладания профессиональными качествами в соответствии с избранной шкалой уровня сотрудника.

II. На основе анализа показателей ведущих сотрудников определяется «усредненная» позиция и «усредненная» позиция потенциального сотрудника.

III. Проводится сопоставление работающих и потенциальных сотрудников на предмет выявления отличий в знаниях. На основе сопоставления принимается решение о возможности и необходимости проведении обучения среди персонала, приема на работу новых и т. п.

Второй стратегический этап связан с определением уровня профессиональной компетенции персонала и объема знаний, наиболее важных для реализации процессов предпринимательской деятельности организации с учетом управляющего на них воздействия: индивидуальный, групповой, организационный, уровень внешней среды.

Проведенный автором анализ задач управления профессиональной компетенцией персонала позволил сгруппировать все возможные пути их реализации в три группы стратегических действий:

3) действия, связанные с личностью сотрудника организации -стратегия управления индивидуальной компетенцией: повышение индивидуальной компетенции (обучение); построение карьеры, основанной на уровне образования; создание условий для наибольшего раскрытия способностей работника;

4) действия, направленные на элементы внутренней среды: а) стратегия концентрации на эффективном взаимодействии элементов внутренней среды: создание новой стоимости на базе существующих знаний; б) стратегия создания новых знаний за счет создания инновационного климата и поддерживающей структуры (коммуникационной и технологической).

3) действия, имеющие отношение к элементам внешнего окружения организации: стратегия взаимодействия с элементами внешней среды, предложение потребителям более квалифицированных услуг; усиление репутации и имиджа.

Третий стратегический этап связан с определением ведущего подхода к процессу повышения компетенции сотрудника. Здесь традиционно выделяют две стратегии: кодификацию и персонализацию.

Стратегия кодификации предполагает повышение компетенции на основе получения формализованных знаний и основана в большей степени на использовании возможностей информационных технологий.

В стратегии персонализации акцент делается на личностном контакте сторон процесса обучения. При ее применении повышается вероятность усвоения неформальных (скрытых) знаний сотрудников.

7. Автор обосновал корпоративный университет в качестве перспективного направления в развитии предметной модели профобучения персонала организации и стратегического инструмента управления бизнесом.

Корпоративные программы обучения разрабатываются и реализуются, исходя из стратегических задач компании. А потому при их создании учитывается необходимая динамика развития персонала компании, возможные темпы развития, имеющиеся и необходимые ресурсы для организации данной работы. Такие программы создаются с учетом интересов бизнеса в целом, интересов отдельных подразделений компании и, безусловно, интересов непосредственно самих сотрудников.

Корпоративный университет (КУ) - это, в первую очередь, продуманная система профобучения персонала компании, в рамках которой наряду с традиционными формами современного бизнес-образования используются такие формы обучения как: бизнес-тренинги, краткосрочные программы повышения квалификации персонала, проблемно-проектные семинары, семинары product knowledge (знание продукта), программы личностного роста работника, ролевые игры, анализ и обсуждение практических ситуаций (кейсов), «обучение действием» (например: курс подготовки самих преподавателей КУ).

Корпоративный университет, решая эти задачи, обеспечивает долгосрочную конкурентоспособность предпринимательской организации. Повышение эффективности его деятельности и готовности к изменениям, необходимость которых диктуется современной рыночной средой, является сегодня основой бизнес-стратегии компании.

Корпоративный университет позволяет решить вопросы: подготовки персонала к выполнению новых производственных задач; систематического обновления знаний работников предприятия; повышения профессиональной культуры сотрудников; оптимизации корпоративной культуры компании; обучения персонал предприятия без полного отрыва от производства; существенного снижения затрат на командировочные, транспортные и другие расходы; разработки учебного материала на основе исходных данных и задач самой организации.

8. Автором разработаны рекомендации по проведению тренинга (игры-тренажёра), который предполагает развитие навыков делового общения персонала предпринимательской организации.

Именно эти навыки в первую очередь необходимо развивать и совершенствовать не только руководителям любого уровня, но также и специалистам, поскольку овладение ими (навыками) оказывает значительную помощь в работе сотрудников, делает её более эффективной и упрощает взаимодействие с другими коллегами, а в ряде случаев, позволяет сэкономить время для выработки и реализации управленческого решения.

Цели игры: формирование навыков эффективной коммуникации; демонстрация различных способов организации конструктивных контактов в режиме дискуссии, развитие культуры речевого общения на основе его нормирования, правил-ограничений и тренинга; генерирование оптимальных стратегий и тактики коммуникативного поведения, создание вербальных и невербальных сценариев взаимодействия с разнообразными партнерами, закрепление технологий проведения дискуссии, полемики.

Для проведения данного тренинга предлагается обратиться в тренинговую компанию, которая проведет эту игру в помещении, оборудованном необходимыми средствами и техникой. Количество участников - от 9 до 45 чел. (оптимальный вариант 3 команды по 5-7 чел.); судьи - от 3 до 5 чел. В качестве участников организация должна выбрать из персонала данной организации наиболее перспективных, проведя предварительно отборочный конкурс при помощи тестирования или рекомендаций непосредственных руководителей. Время проведения данной игры колеблется от 2 до 6 часов, в зависимости от хода игры. Игровые группы составляются из числа участников спонтанно или по желанию, или на основе целевого отбора самим руководителем.