Формирование системы обучения управленческого персонала в малых и средних организациях тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование системы обучения управленческого персонала в малых и средних организациях"

ФОРМИРОВАНИЕ СИСТЕМЫ ОБУЧЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО ПЕРСОНАЛА В МАЛЫХ И СРЕДНИХ

ОРГАНИЗАЦИЯХ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика труда)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 1 ОКТ 20Ю

Москва - 2010

004611187

Диссертация выполнена на кафедре "Управление персоналом" Государственного университета управления

Научный руководитель

Розина Елена Викторовна, к.э.н., доцент

Официальные оппоненты Столярова Валентина Александровна,

д.э.н., профессор

Софиенко Алла Викторовна, к.э.н.

Ведущая организация

Академия труда и социальных отношений

Защита состоится О А- 2010 года в /У

оо

часов на заседании

диссертационного совета Д 212.049.03 по защите диссертаций на соискание ученой степени кандидата экономических наук Государственного университета управления по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Зал заседаний Ученого Совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления и на сайте университета по адресу: Ь1рр://£ии.ги.

Автореферат разослан " сентября 2010г.

Ученый секретарь диссертационного совета Д 212.049.03

Каштанова

Екатерина Викторовна

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования.

Актуальность темы диссертационного исследования объясняется тем, что прошедший кризис и необходимость экономии бюджетов ставят перед организациями задачу оптимизации существующей стратегии работы с персоналом, в частности, его обучения.

Если организации предпочитают нанимать «готовых» специалистов, экономя время и финансовые средства на обучение своего персонала, они упускают возможность передать важную информацию о себе, способствовать формированию «правильных» установок на трудовую деятельность, укреплению желательных образцов поведения и повышении степени приверженности персонала своей организации. Неспособные обеспечить необходимый уровень обучения персонала, они ставятся в зависимость от состояния рынка труда, поскольку отсутствие возможности обучаться и повышать квалификацию вызывает отток наиболее квалифицированных и перспективных работников и, в дальнейшем, снижает качество персонала, а, следовательно, и конкурентоспособность организации.

Кроме того в условиях глобализации экономики, именно та организация, которая сумеет в кратчайшие сроки разработать и ввести в действие высокоэффективную систему регулярного обучения персонала, имеет шанс упрочить свои позиции. Система обучения, в свою очередь, позволит:

• создавать и поддерживать условия постоянного роста профессионализма сотрудников, и

• обеспечить заинтересованное стремление каждого сотрудника в своем профессиональном совершенствовании.

Таким образом, на сегодняшний день успешной может быть лишь та организация, которая максимально эффективно будет использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Важнейшим ресурсом организации становятся знания персонала. Другими словами, основная ценность сотрудника заключается в его знаниях и умении их применять. А задачей организации, таким образом, становится формирование системы обучения персонала.

Цель диссертационного исследования состоит теоретическом обосновании и разработке методических и практических рекомендаций по формированию системы обучения различных категорий управленческого персонала с учетом особенностей малых и средних организаций.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

• Обосновать необходимость формирования системы обучения управленческого персонала, как фактора конкурентоспособности малых и средних организаций;

• Выделить особенности формирования системы обучения управленческого персонала в малых и средних организациях;

• Рассмотреть отечественный и зарубежный опыт формирования системы обучения и стимулирования передачи знаний;

• Провести анализ практики формирования системы обучения и процесса передачи знаний в российских малых и средних организациях;

• Разработать методический инструментарий выбора методов обучения различных категорий управленческого персонала в зависимости от потребностей и целей организации;

• Разработать методику формирования системы обучения управленческого персонала в малых и средних организациях и предложить практические рекомендации по внедрению метода совместного обучения;

• Разработать методические и практические рекомендации по стимулированию передачи знаний, полученных в процессе трудовой деятельности и в процессе обучения, другим сотрудникам организации

• предложить методику оценки качества и эффективности обучения управленческого персонала.

Объектом исследования стали российские малые и средние организации.

Предметом исследования является процесс формирования системы обучения управленческого персонала в малых и средних организациях.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды таких ученых, как Базаров Т.Ю., Егоров В.К., Зверев И.Д., Кибанов А.Я., Кобзева В., Колосова Р.П., Костицын H.A., Курбатова М.Б., Магура М.И., Шекшня C.B. и др. - исследующих проблемы обучения персонала; Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л., Стредвик Дж., Хусаинов A.A. - малые и средние организации; проблема выбора методов обучения персонала исследуется в работах таких ученых, как Архангельский С.И., Афанасьева A.A., Ю.К. Бабанский, Гутгарц Р.В., А.Я.Кибанов, Н.А.Машукова, И.Минервин, Е.Б.Моргунов, И.Т.Сенченко и многих др.; проблеме управления организационными знаниями посвятили свои труды Дресвянников В.А., Бахвалова М., Лессер Э., Прусак Л., формированию системы обучения -Неделин Е., Форсиф П., К. Эйзенхардт, Ч.Галуник, К.Фи.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке методических и практических рекомендаций по формированию системы обучения различных категорий управленческого персонала с учетом особенностей малых и средних организаций.

Основные результаты, составляющие научную новизну

диссертационного исследования, заключаются в том что:

1. Обосновано, что система обучения управленческого персонала позволяет осуществлять организационные изменения, стимулировать трудовую активность работников, использовать новые технологии и внедрять новые

методы выполнения трудовых операций, увеличивая, таким образом, конкурентоспособность малых и средних организаций;

2. Разработан системный подход к обучению управленческого персонала в организации, который заключается в рассмотрении:

• стратегии, целей и задач обучения персонала как части организационной стратегии, на определенной стадии жизненного цикла предприятия;

• системы обучения управленческого персонала как совокупности функций, объединенных методологией, организацией, технологией и обеспечением процесса обучения персонала;

• системы обучения управленческого персонала с ориентацией на удержание конкурентных преимуществ организации в условиях меняющейся внутренней и внешней среды, а также на создание корпоративной культуры, уважающей вклад каждого сотрудника в достижение общих целей и ценящей рост и развитие каждого сотрудника;

• обучения управленческого персонала организации, охватывающего все категории персонала.

3. Уточнено и конкретизировано понятие системы обучения персонала как совокупности организационно-методических элементов процесса обучения (планирование потребности, организация, технология и обеспечение обучения), основанного на определении целей, стратегии и принципов обучения, включая учет влияния факторов внешней и внутренней среды организации;

4. Разработана классификация методов обучения в зависимости от потребностей и целей организации применительно ко всем категориям работников.

5. На основании систематизации особенностей персонала малых и средних организаций определены закономерности и разработана методика формирования системы обучения управленческого персонала.

6. Сформированы методические и практические рекомендации по:

• внедрению совместного обучения;

• стимулированию передачи знаний, полученных в процессе трудовой деятельности и в процессе обучения другим сотрудникам организации;

• оценке качества и эффективности обучения управленческого персонала.

•

Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что предложенные методические и практические рекомендации позволят малым и средним организациям обоснованно выбрать методы обучения, сформировать направленную на реализацию целей и стратегии организации систему обучения персонала различных категорий, а также стимулировать персонал к передаче профессионального опыта и знаний, полученных в процессе трудовой деятельности и в процессе обучения другим сотрудникам организации.

Апробация и внедрение результатов

1. Апробация результатов исследования осуществлялась на следующих научных конференциях:

• 23-я Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов

«Реформы в России и проблемы управления» (26-27 марта 2008 г.)

• 24-я Всероссийская научная конференция молодых ученых и студентов

«Реформы в России и проблемы управления» (23-24 апреля 2009 г.)

2. Основные положения, методики, представленные в исследовании, были частично или полностью реализованы в ООО «Юридическая фирма Городисский и Партнеры».

Публикации по теме диссертационного исследования

По теме диссертационного исследования было опубликовано 5 научных статей, общим объемом 2 п.л.

Структура и объем работы. Для решения поставленных задач автор провел исследование, результаты которого сформулированы в диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы (226 наименований), 1 приложения. Работа изложена на 172 страницах основного текста, оформлены 33 таблицы, 37 рисунков.

КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во введении обоснована актуальность выбранной темы диссертации, определены объект, предмет, цели и задачи исследования, приведена характеристика научной новизны и практической значимости работы.

В первой главе диссертации «Теоретические аспекты формирования системы обучения управленческого персонала в малых и средних организациях» обоснованы причины необходимости формирования системы обучения персонала как фактора конкурентоспособности организации, выделены и проанализированы особенности, отечественный и зарубежный опыт формирования системы обучения персонала и стимулирования передачи знаний.

Причины необходимости формирования системы обучения управленческого персонала в малых и средних организациях и сущность влияния данных причин на конкурентоспособность организаций представлены в таблице 1.

Таблица 1.

Основные причины необходимости формирования системы обучения

персонала как фактора конкурентоспособности организаций

Причина Сущность влияния данной причины

1 2

1 .Научно- технический прогресс Использование новых технологий Возникновение новых и модернизация старых специальностей. Быстрое устаревание ранее приобретенных знаний. Обучение способствует сохранению и повышению квалификации каждого сотрудника организации.

2.Адаптация организации к постоянно меняющимся условиям рынка Малая организация выживает и побеждает в жесткой конкуренции и быстро изменяющихся условиях, если она мобильная, гибкая и отличается от других в том числе высококвалифицированным персоналом, а, в свою очередь, высокая квалификация персонала определяется наличием системного подхода к обучению.

3. Адаптация сотрудников к изменяющимся условиям Обучение персонала способствует развитию профессиональных знаний, навыков и умений сотрудников, что, в свою очередь, способствует повышению конкурентоспособности сотрудников на рынке труда и гарантирует занятость, поскольку развитие универсальных навыков повышает ценность сотрудника.

4.Инновации Обучение способствует возможности разрабатывать и внедрять инновации, находить новое во внешней среде, в опыте других организаций, изобретениях и открытиях, своевременно использовать их в деятельности организации.

5.Подбор и расстановка кадров Перспективы обучения привлекают наиболее квалифицированных специалистов, снижается текучесть кадров. Обучение персонала дает возможность выявить потенциальных руководителей, создать кадровый резерв.

5.Потребности сотрудников в самореализации, стимулирование трудовой деятельности Факторами, побуждающими работника к активному труду, являются: • возможность профессионального и служебного роста, • самостоятельность в принятии решений, • признание профессиональных и деловых качеств сотрудника.

Продолжение таблицы 1

1 2

б.Организационн ые изменения Различные организационные изменения способствуют изменению трудовых задач персонала, что, в свою очередь, требует дополнительных знаний, навыков и умений. Обучение играет важную роль в информировании персонала о проводимых изменениях, а, следовательно, и получении поддержки персонала.

7.Перспективы развития организации Перспективы развития организации зависят от максимального использования трудового потенциала ее сотрудников. Таланты, знания, профессиональное мастерство, изобретательность, умение рисковать, организаторские и исполнительские способности -это те факторы, которые позволяют малым и средним организациям развиваться.

8.Повышение результативности Для достижения более высоких результатов в работе сотрудникам необходимо постоянно совершенствоваться. В противном случае возникает риск потери конкурентных преимуществ на рынке.

9.Высокая конкуренция на рынке труда Высококвалифицированные специалисты предпочитают работать в крупных организациях. Данное обстоятельство вынуждает руководителей малых и средних организаций обучать и «выращивать» собственных профессионалов.

С учетом анализа ряда определений автором уточнено и конкретизировано понятие системы обучения персонала.

Методологически система обучения персонала - это совокупность организационно-методических элементов процесса обучения персонала, основанного на определении целей, стратегии и принципов обучения, включая учет влияния факторов внешней и внутренней среды организации. К организационно-методическим элементам, в свою очередь, относятся:

• планирование потребности в обучении персонала,

• организация,

• технология и

• обеспечение обучения.

Формирование системы обучения персонала автор рассматривает, как качественное соединение составляющих ее элементов: технологии, организации, обеспечения и самого процесса обучения, а также процесса стимулирования передачи знаний персонала организации.

Были выделены основные отличительные характеристики, влияющие на выбор стратегии обучения малых и средних организаций (таблица 2).

Данные особенности дают возможность малым и средним организациям наладить четкую взаимосвязь стратегии, целей организации и процесса обучения управленческого персонала. Такая взаимосвязь обеспечивается с помощью системного подхода к обучению персонала, который включает в себя совокупность организационно-методических элементов процесса обучения персонала (планирование потребности, организация, технология и обеспечение обучения), основанную на определении целей, стратегии и принципов обучения, включая учет влияния факторов внешней и внутренней среды организации (рис. 1.).

Таблица 2

Особенности стратегии обучения персонала малых и средних организаций

Отличительные характеристики малых и средних организаций Ориентация стратегии обучения на:

1. Способность быстрого приспособления к переменам конъюнктуры рынка и требованиям клиентов • обучение по программам антикризисного и проблемно-ориентированного управления. • организацию поддерживающих, адаптационных психологических тренингов. • сохранение и поддержание специальных знаний и способностей персонала. • интенсивный поиск новых идей для развития бизнеса, развитие инициативы работников.

2. Организация обучения при ограниченной организационной структуре системы управления персоналом • осуществление обучения внешними обучающими организациями; • привлечение к обучению персонала руководителей и самих сотрудников - стимулирование обмена опытом и передачи знаний

3. Особенности персонала: многофункциональность и гибкость • проведение программ обучения с учетом потребностей работников в обучении. • развитие компетентности работников в общих вопросах развития бизнеса с помощью специальных программ обучения.

4. Особенности организационной культуры: командный дух малой и средней организации, вовлеченность персонала в принятие управленческих решений. • сплоченность коллектива и развитие доверительных отношений между сотрудниками в процессе обучения; • тесное взаимодействие руководства с персоналом организации в процессе обмена опытом и передачи знаний.

Планирование и прогнозирование потребности в обучении управленческого персонала предлагается осуществлять по основным этапам

цикла трудовой деятельности сотрудника в организации (таблица 3).

Таблица 3

Основные этапы цикла трудовой деятельности сотрудника в организации

Этапы цикла трудовой деятельности сотрудника Характеристика этапа Потребность в обучении

1 этап. До 3 месяцев работы в организации Найм персонала в организацию, вступление в должность и адаптация работника. Средняя активность работника Потребность в обучении обусловлена значительными трудностями адаптации новых работников

2 этап. От 3 месяцев до 1 года Данный этап характеризуется повышением активности работника Потребность в обучении обусловлена заинтересованностью работника в достижении наилучших результатов

3 этап. От 1 до 3 лет Пик активности, наивысшая продуктивность деятельности работника Потребность в обучении обусловлена появлением нового оборудования, внедрением новых технологий и методов выполнения функций, изменением законодательства и пр.

4 этап. От 3 до 6 лет Происходит стагнация, возможно падение активности работника. В данный период качество деятельности остается на высоком уровне. Потребность в обучении обусловлена • необходимостью поддержания активности работника; • появлением нового оборудования, внедрением новых технологий и методов выполнения функций, изменением законодательства и пр.

5 этап. От 6 лет и выше Происходит спад активности работника из-за отсутствия дальнейших перспектив, пропадает интерес к занимаемой должности Потребность в обучении обусловлена необходимостью стимулирования работника, заменой существующего оборудования, внедрением новых технологий, использованием в качестве наставника при обучении новых работников

Для того чтобы выявить закономерности с юрмирования системы обучения

персонала, установить причины существующих сегодня недостатков в организации данного процесса автор проанализировал отечественный и зарубежный опыт, который позволил сделать следующие выводы:

> формирование системы обучения персонала во всем мире призвано обслуживать потребности экономики и приносить прибыль организации, что невозможно без обеспечения потребностей собственного бизнеса высококвалифицированными сотрудниками как фактора получения основных конкурентных преимуществ в экономике, основанной на знаниях;

> по сравнению с американскими и европейскими коллегами рынок предоставления образовательных услуг в России не достаточно хорошо отработан и налажен, образовательные компании, предоставляющие различного рода мероприятия, редко контактируют с заказчиками и еще реже проводят уточняющие опросы на предмет выявления необходимых компетенций;

> наиболее успешные зарубежные и российские организации при формировании системы обучения персонала уделяют внимание такой тактике обучения, как получение новых знаний от работающих в организации сотрудников, поскольку их разнообразный опыт является ценным капиталом организации;

> понимая значимость формирования системы обучения персонала, российские специалисты подходят к данному процессу как к организации отдельных элементов системы, не учитывая такой фактор, как необходимость применения данной системы для целого ряда различных ситуаций и для различных категорий персонала;

> для формирования системы обучения персонала российские и зарубежные организации для создания комплексного совместного подхода к обучению персонала, позволяющего охватить различные категории персонала и направления, применяют дистанционные методы обучения.

Основные отечественные и зарубежные тенденции формирования системы обучения персонала, представлены в таблице 4.

Подтверждением российского и зарубежного опыта стал анализ практики деятельности конкретных малых и средних организаций, осуществленный во 2-й главе диссертационного исследования «Анализ современных проблем а методические рекомендации по формированию системы обучения управленческого персонала». Проведенный анализ позволил сделать вывод о необходимости основательной проработки процесса определения потребности в обучении и выбора методов обучения, чем подтвердил необходимость системного методического подхода к процессу обучения управленческого персонала в малых и средних организациях. А именно:

> выбор методов обучения применительно ко всем категориям работников

на всех стадиях жизненного цикла их деятельности в организации;

> осуществление обучения различных категорий управленческого персонала в соответствии поэтапной методикой и с учетом особенностей малых и средних организаций.

Следовательно подтверждена необходимость системного методического подхода к процессу обучения управленческого персонала в малых и средних организациях.

Для реализации первого аспекта разработана авторская классификация методов обучения персонала по следующим признакам (рис. 2):

1. наличие контакта с преподавателем в процессе обучения,

2. имитация профессиональной деятельности в процессе обучения,

3. обмен знаниями и опытом в процессе обучения

Таблица 4

Сравнительная таблица анализа тенденций в области формирования системы обучения персонала различных стран

Элементы системы обучения персонала Тенденции в области формирования системы обучения персонала по странам

Россия США Великобритания

1 2 3 4

Цели 1. Увязывают обучение с краткосрочными целями организации 1. Обучение неразрывно связано со стратегическими целями организации. Инвестиции в обучение включаются в издержки - обучение должно приносить прибыль.

2. Устранение дефицита высококвалифицированных специалистов

3. Оптимизация расходов на обучение в пост-кризисных условиях

Принципы • Управляемость • «Перекрестного обучения» обучение друг от друга • Планируемость • Управляемость • Согласованность с индивидуальными и организационными целями • Обучение, направленное на восполнение пробелов Адаптированность к организации

Методы 1. Наставничество 2. Краткосрочные тренинги 3. Лекции, семинары 4. Конференции 5. Case-study 6. Самообучению должного внимания не уделяется 1. Самообучение 2. Дистанционное обучение 3. Наставничество 4. Коучинг 5. Краткосрочные тренинги на развитие определенных навыков 6. Интерактивные, основанные на отработке практических знаний 1. Самообучение 2. Интерактивные, основанные на отработке практических знаний; 3. Дистанционное обучение 4. Групповые дискуссии 5. Тренинги 6. Case-study 7. Деловые и ролевые игры 8. Наставничество, коучинг

Приоритетные направления Обучение на основе компетенций Техники продаж Обучение резерва Обучение руководителей Обучение качеству Техники продаж Построение бизнес-стратегий Обучение действием Передача знаний Управление талантами Развитие лидерских компетенций Тайм-менеджмент Обучение действием Передача знаний

Рис. 1. Формирование системы обучения управленческого персонала организации

Продолжение таблицы 4

1 2 3 1 4

Видение возможных результатов Повышение профессионального статуса, заработной платы, профессиональной самооценки Реализация стратегических целей организации Получение дополнительных конкурентных преимуществ Повышение профессионального статуса, заработной платы, профессиональной самооценки (для сотрудников организации)

Критерии выбора обучающей организации 1. Репутация образовательной организации 2.Репутация преподавателей 3. Стабильная позиция на рынке образовательных услуг 1. Стоимость образовательных услуг 2. Наличие рекомендаций 3. Содержание образовательных программ 1. Уровень мастерства преподавателей 2. Опыт работы образовательной компании с аналогичными организациями данной сферы 3. Репутация образовательной компании

Определение потребности в обучении Преимущественно на основе мнения руководства организации Расчет потребности в обучении, соотнесение целей обучения целям организации

Подходы к построению программ обучения Особое внимание уделяется руководящему составу организации Дифференцированный подход к различным категориям персонала, к необходимости устранения пробелов в знаниях и умениях

КЛАССИФИКАЦИЯ МЕТОДОВ ОБУЧЕНИЯ

ПРИЗНАК1

Наличие контакта между преподавателем и обучающимся

КОНТАКТНЫЕ

ДИСТАНЦИОННЫЕ

ПРИЗНАК 2

Имитация профессиональной деятельности

ИМИТАЦИОННЫЕ

1 .case-study

2.деловые и ролевые игры

3.тренинг

4.поведенческое моделирование

5.стажировка б.баскет-метод

НЕ ИМИТАЦИОННЫЕ

1 .лекции

2.семинары

3.конференции и выставки

4.просмотр учебных фильмов

5.инструктаж

6.мозговой штурм

7.наставничество

8.коучинг

9.групповые дискуссии и круглые столы

10.самообучение

1 .обучение без использования сети Интернет 2.обучение через сеть Интернет

3.Веб-конференции

4.Видеоконференции

ПРИЗНАК 3

Обмен знаниями и опытом между обучающимися в процессе обучения

С обменом опытом, знаниями и навыками

Без обмена опытом, знаниями и навыками

Совместное обучение

1 .обмен знаниями и опытом в процессе обучения

2.передача знаний, полученных в процессе обучения другим сотрудникам организации

Рис. 2. Классификация методов обучения управленческого персонала

Выбор методов обучения для каждой категории управленческого персонала осуществлялся на основании:

> определения потребностей в обучении в зависимости от этапа жизненного цикла сотрудника в организации (адаптация и первичное обучение, развитие профессиональных навыков, дальнейшее развитие профессиональных навыков, выдвижение в резерв и соответствующее обучения, резерв и выполнение функций наставника) - рис. 3;

> ключевых требований к знаниям и факторов сложности выполняемых работ (таблица 5).

1. этап

Сильные стороны Слабые стороны

1. Высокая мотивация к трудовой деятельности и обучению 2. Соответствие занимаемой должности 3. Готовность к получению новых знаний и навыков 1. Отсутствие знаний технологий, применяемых в организации 1. Нет четкой ориентации в организационных процессах 3. Нет понимания корпоративной культуры и ценностей организации

Возможности Угрозы

1. Привнесение новых свежих идей, методов, практических технологий. 1. Возможно несоответствие квалификации работника занимаемой должности (в результате ошибок подбора персонала) 2. не приемлет корпоративную культуру и ценности (в результате ошибок подбора персонала)

2. этап

Сильные стороны Слабые стороны

1. По-прежнему высокая мотивация к деятельности и обучению 2. С готовностью следуют рекомендациям дальнейшего обучения 3. Профессионально соответствуют занимаемой должности 4. Возникает желание проявить себя 1. Не до конца ориентируется в организационных процессах 2. Возможно наличие частичного несоответствия квалификации работника занимаемой должности (в результате ошибок подбора персонала, особенностей и сферы деятельности организации)

Возможности Угрозы

1. Возможность карьерного роста в данной организации 2. Возможность реализации новых идей и предложений 1. Разочарование от неоправданных ожиданий

Рис. 3. SWOT-aнaлиз профессионально-квалификационных характеристик персонала на различных этапах жизненного цикла трудовой деятельности работника в организации (начало)

3|. этап|

Сильные стороны Слабые стороны

1. Знание специфики деятельности организации 2. Высокая мотивация к самореализации в данной организации 1. Результаты деятельности, не соответствующие ожиданиям организации

Возможности Угрозы

1. Возможности диверсификации сферы деятельности, поручения новых проектов, более сложных задач 2. Возможность выявления способностей к руководящей работе 1. Высокие амбиции при блестящих результатах обучения могут создать иллюзию больших возможностей карьерного роста 2. Отсутствие возможности применения новых знаний

4. этап

Сильные стороны Слабые стороны

1 .Появление навыков принятия самостоятельных решений 2. Наличие авторитета сотрудника в организации 1. Остановка в развитии квалификации 2. Поглощение проявленных инициатив рутинной работой, отсутствие передовых знаний при отсутствии обучения

Возможности Угрозы

1. Самостоятельное руководство отдельным направлением 2. Улучшение выстраивания бизнес-процессов 1. Отсутствие заинтересованности в достижении результатов при прежнем уровне мотивации

5. этап

Сильные стороны Слабые стороны

!.Опыт работы в организации, в определенной должности, в т.ч. - руководящей 2. Доскональное знание специфики деятельности организации 3. Работник - член команды - компромисс принятия командных решений 1. низкая мотивация на обучение 2. квалификация выше требований к занимаемой должности 3. снижение заинтересованности в достижении результатов

Возможности Угрозы

1. Возможность возглавить более крупные подразделения организации 2. Возможность участия в управлении организацией 1. Превращение в кадровый балласт при отставании в технологии, 2. Засиживание на должности

Рис. 3. 8)УОТ-анализ профессионально-квалификационных характеристик персонала на различных этапах жизненного цикла трудовой деятельности работника в организации (продолжение)

Таблица 5

Карта уровней сложности выполняемых работ сотрудниками организации

Факторы сложности Уровни сложности

1 уровень 2 уровень Зуровень 4 уровень 5 уровень

1 3 4 5 6 7

1 .Воздействие внешней среды (государственной поддержки, государственных структур, конкурентов и т.д.) Внешние факторы практически не влияют на работу Работа сотрудника иногда зависит от внешних факторов и обстоятельств Качественное выполнение сотрудником своих обязанностей в определенной мере зависит от внешних обстоятельств Качественное выполнение сотрудником своих обязанностей во многом зависит от внешних обстоятельств Качественное выполнение сотрудником своих обязанностей зависит исключительно от внешних обстоятельств

2. Значимость функций и работ для организации Носят улучшающий характер деятельности организации. Данные функции, по необходимости могут исполняться приглашенными специалистами. Функции эпизодические и циклические Функции обеспечения деятельности (обслуживания) других подразделений и сотрудников организации. При острой необходимости могут быть выполнены другими специалистами организации Достаточно важные функции, без осуществления которых работа подразделения практически невозможна или крайне затруднительна Важные функции. Некачественное выполнение или неисполнение которых отразится на деятельности ряда других подразделений Исключительно важные функции. Их некачественное исполнение или неисполнение окажет существенное негативное воздействие на деятельность и результаты работы всей организации

3. Набор и объем функций и работ специалистов Минимальный набор функций, реже недозагруженность Оптимальный набор функций, связанных с обеспечением текущего функционирования организации. Достаточно плотная загруженность Некоторый функциональный перегруз. Обеспечение роста производительности и объема продаж Функциональный перегруз. Восстановление эффективности работы «проблемных» подразделений Функциональный, ролевой, объемный перегруз. Работа по теме диверсификации, создания новых видов бизнеса и новых видов продукции, услуг, прогрессивных технологий

Продолжение таблицы 5

1 3 4 5 6 7

4. Количество подчиненных и объектов управляющего воздействия Отсутствие подчиненных и каких-либо производственно-функциональных связей В подчинении до 2-х сотрудников или «косвенное» влияние на работу ряда других специалистов организации В подчинении 3-7 сотрудников со сходными функциями или «прямое» влияние на успешную работу других специалистов и подразделений организации В подчинении от 1 до 2-х подразделений со сходными или близкими по основному направлению деятельности функциями В подчинении от 3-х и более подразделений с существенно различающейся спецификой деятельности

5. Характер работы сотрудника Спокойный, размеренный ритм работы, который по функциональным связям и взаимодействиям практически не вызывает осложнений Работа, в ходе которой исключительно редко возможны физические и эмоциональные перегрузки Работа, в процессе которой возникает необходимость физических и эмоциональных перегрузок. Непосредственная работа с разовыми клиентами и посетителями. Разовые командировки. Работа с частыми «пиковыми» и стрессовыми ситуациями в режиме постоянного и активного взаимодействия с клиентами, посетителями, покупателями. Периодические командировки Постоянно изменяющаяся обстановка, требующая принятия в ограниченные сроки ответственных управленческих и финансовых решений. Частое пребывание в командировках

6. Ответственность Ответственность за качество личной работы Ответственность за качество работы подчиненных Ответственность за качество работы с клиентами Непосредственная материальная и финансовая ответственность Ответственность за обороты организации

7.Безопасность (здоровья, жизни и т.п.) В основном все нормы безопасности соблюдены Имеются некоторые несущественные отклонения от норм и требований безопасности Работа в условиях, которые могут нанести ущерб здоровью (несоблюдение санитарно-гигиенических требований) Работа, связанная с тяжелыми работами и вредными условиями труда Работа, связанная с вполне определенным риском для жизни и здоровья

Автор разработал общую матрицу выбора методов обучения сотрудников по категориям управленческого персонала, сформированную на основе статистических данных и уровней сложности выполняемых работ (таблица 6).

Таблица 6

Матрица выбора методов обучения персонала по уровню сложности выполнения работ для различных категорий управленческого персонала

Методы обучения

Категории сотрудников

Технические исполнители

Специалисты

Низового звена

Среднего звена

Высшего звена

Системность процесса обучения управленческого персонала в малых и средних организациях включает в себя методологический и методический аспекты. Методологический аспект раскрыт в 1 главе диссертационного исследования и представлен совокупностью элементов процесса обучения персонала (планирование потребности, организация, технология и обеспечение обучения), основанного на определении целей, стратегии и принципов обучения, включая учет влияния факторов внешней и внутренней среды организации..

Методический аспект заключается в разработке поэтапной методики формирования системы обучения управленческого персонала в малых и средних организациях. Этапы разработанной автором методики представлены на рисунке 4.

1. Определение ответственных исполнителей по каждому этапу формирования системы обучения

2. Определение цели и стратегии обучения управленческого персонала с учетом стадии жизненного цикла сотрудника в организации

3. Определение принципов обучения управленческого персонала

4. Планирование потребности в обучении на каждой стадии жизненного цикла сотрудника

5. Определение факторов, влияющих на обучение управленческого персонала

6. Выбор методов обучения

6.1. Выбор методов обучения по категориям управленческого персонала

- Отметить знаком «+» в графе 4 таблицы 17 необходимость формирования умений. -. Выделить ведущие умения

Контактное имитационное обучение

- Отметить знаком «-» в графе 4 таблицы 17 знания, не требующие формировали

практических умении.

Контактное не имитационное обучение Дистанционное обучение

Совместное обучение вид №1 -обмен знаниями в процессе обучения

Выводы:

1. Выбор среди индивидуальных форм обучения

2. Формирование уникальных знаний

Совместное обучение вид №2 - передача знаний, полученных в процессе обучения другим сотрудникам

Нет

Создание и пополнение банка знаний в

организации

Рис. 4. Этапы методики формирования системы обучения управленческого персонала

Важным этапом выбора методов является определение необходимости обмена знаниями и опытом между обучающимися в процессе обучения. Обмен знаниями предоставляет реальную возможность в процессе обучения получить дополнительные практические знания не только от преподавателя, но и от самих сотрудников - рис. 5).

• организация делового общения и обмена знаниями между сотрудниками организации уже в процессе обучения,

• выработка новых технологических методов осуществления функций,

• обучение работников, которые уже обладают практическим опытом и работают по специальности, но не имеют специального образования.

• обеспечение взаимосвязи обучения с практикой и целенаправленность определенной тематики в процессе сотрудничества практиков и преподавателей в решении определенных, конкретных проблем,

• акцент внимания обучающихся на наиболее актуальных вопросах.

Рис. 5. Преимущества совместного обучения персонала

Отсутствие разработок по осуществлению обмена знаниями в процессе обучения подчеркивает необходимость практических рекомендаций по внедрению данного метода.

Разработанный методический инструментарий по формированию системы обучения персонала в малых и средних организациях, нуждается в подкреплении

практическими рекомендациями третьей главы «Разработка практических рекомендаций по формированию системы обучения управленческого персонала малых и средних организаций».

Для вовлечения обучающихся в активное сотрудничество по выработке совместных знаний, обмену имеющимися знаниями и генерированию новых предлагаются практические рекомендации по внедрению этого метода.

I. Определяются задачи проведения совместного обучения

II. Определяются принципы проведения занятий в ходе совместного обучения

III. Определяются условия проведения совместного обучения.

IV. Определяются методы, используемые в процессе совместного обучения:

• методы работы в диалоге, когда участники проводят обмен информацией с дальнейшей интерпретацией полученных знаний,

• методы дискуссии, в процессе которой осуществляется обсуждение предложенных вариантов.

IV. Используется поэтапная методика совместного обучения.

Необходимо стимулировать сотрудников передавать имеющиеся у них знания и навыки с целью использования их другими сотрудниками при осуществлении текущей деятельности, а также с целью формирования банка знаний, который будет востребован в случае ухода сотрудника, обладающего необходимыми знаниями и навыками из организации. Исходя из целей совместного обучения, стимулирование обучающихся работников должно включать несколько аспектов - рис. 6.

Если рассматривать процесс передачи знаний в организации, следует иметь в виду, что данный аспект имеет более широкое применение, чем передача только полученных в ходе обучения знаний и навыков.

Для разработки рекомендаций по стимулированию передачи знаний в малых и средних организациях, необходимо определить способность и готовность персонала к данному процессу. Сотрудник будет готов делиться своими знаниями и умениями лишь в том случае, если это будет способствовать реализации его ожиданий.

На основе определения «стимулирование труда» коллектива авторов кафедры «Управление персоналом» ГУУ автор предложил определение понятия «стимулирование передачи знаний».

Под стимулированием передачи знаний понимаются способы целенаправленного воздействия на трудовое поведение работника во время прохождения обучения и в процессе его основной деятельности в организации, включающие все виды материальных и нематериальных благ, льгот и поощрений, с целью передачи имеющихся у него знаний, умений, и навыков, и организации активного взаимодействия работников при решении организационных задач.

а

к

ы

£

и

о

о

и

о

я

ь

и

ы

г

Ш

О

и

1

X

<

03

о

в.

15

н

а

н

и

■ §

X

и

ч

И

<

в.

С

<

X

ы

3

X

и

О

X

о

0

Стимулирование поиска необходимой для обучения информации

Стимулирование передачи собственного опыта, имеющегося ранее в процессе настоящего обучения

Стимулирование разработки свои собственных методов решения проблем

Стимулирование активного участия в поиске правильного решения какой-либо проблемы

Поощрение сотрудничества при совместном рассмотрении материалов рассматриваемой темы и взаимодействия обучающихся сотрудников внутри обучающейся группы

Стимулирование самоорганизации и самостоятельного обучения в соответствии с потребностями

Стимулирование осуществления обратной связи с преподавателем в процессе обсуждения, которая служит инструментом оценки и саморегулирования для группы в целом и для отдельных ее членов

Стимулирование совместной оценки результатов обучения

Стимулирование генерирования новых целей, задач и методов выполнения функций по результатам прохождения обучения

Стимулирование передачи знаний работникам, не проходившим обучение

Рис. 6. Направления стимулирования совместного обучения работников

В соответствии с вышеуказанной схемой структура системы стимулирования передачи знаний включает:

• Материальное стимулирование

• Нематериальное стимулирование

При этом данные направления имеют индивидуальный и коллективный уровни.

В целях индивидуального материального поощрения автором исследования предложено ввести персональную надбавку к должностному окладу за различные виды передачи знаний. В соответствии с данными видами автор выделил коэффициент для расчета надбавки: К.

Для расчета коэффициента необходимо учесть удельную значимость каждого вида передачи знаний:

3-1 - коэффициент за передачу профессионального опыта коллегам;

3-2 - коэффициент за передачу знаний, полученных в процессе текущего обучения другим сотрудникам организации;

3-3 - коэффициент за вклад в формирование банка знаний.

В каждой организации удельная значимость данных видов должна быть оценена индивидуально. Оценка производится, исходя из того, что суммарная величина оценки значимости равна единице. Весовые значения значимости устанавливаются экспертным путем.

Разработанная методика стимулирования совместного обучения работников и передачи знаний была апробирована в ООО «Юридическая фирма Городисский и партнеры». Значимость каждого вида передачи знаний для этой компании представлена в таблице 7.

Помимо значимости вида передаваемых знаний необходимо учитывать уровень сложности передаваемой информации (С, Ч, Д) для специфики деятельности организации. Количество уровней каждая организация задает сама, руководствуясь спецификой деятельности и стратегией развития.

Соотношение уровней факторов сложности передачи знаний и значений коэффициентов К1, К2 и КЗ разрабатываются таблицах №.8, 9, 10.

Таблица 7

Удельная значимость коэффициентов для расчета надбавки в зависимости от видов передачи знаний__

Наименование коэффициента в зависимости вида передачи знаний Значение коэффициента значимости вида передачи знаний (3)

3(1) Передача профессионального опыта 0,6

3(2) Передача знаний, полученных в ходе прошедшего обучения 0,3

3(3) Вклад в формирование корпоративного банка знаний 0,1

Таблица 8

Определение коэффициентов для расчета надбавки в зависимости от уровня значимости передаваемых знаний_

Уровень важности передаваемой информации для организации Удельный вес уровня важности (С) значения коэффициентов для расчета надбавки (К1)

3(1)=0,6 3(2)=0,3 3(3)=0,1

Очень высокий (уникальный) С (1)=0,5 К=0,3 К=0,15 К=0,05

Высокий (превышающий ожидания) С(2)=0,3 К=0,18 К=0,09 К=0,03

Средний (достаточный или ожидаемый) С(3)=0,15 К=0,09 К=0,045 К=0,015

Недостаточный С(4)=0,05 К=0,03 К=0,015 К=0,005

Таблица 9

Соотношение количества работников, которым необходимо передать знания и коэффициентов видов передачи знаний_

Численность работников, которым необходимо передать знания Удельный вес уровня численности (Ч) значения коэффициентов для расчета надбавки (К2)

3(1)=0,6 3(2)=0,3 3(3)=0,1

Больше 5 человек 4(1) = 0,5 К=0,3 К=0,15 К=0,05

От 2 до5 4(2) = 0,3 К=0,18 К=0,09 К=0,03

Менее 2 человек 4(3) = 0,2 К=0,12 К=0,06 К=0,02

Таблица К Соотношение уровня качества, достоверности передаваемых знаний г коэффициентов видов передачи знаний

Уровень качества и достоверности передаваемых знаний Удельный вес уровня качества(Д) значения коэффициентов для расчета надбавки (КЗ)

3(1)=0,6 3(2)=0,3 3(3)=0,1

Очень высокий (уникальный) ДО) = 0,5 К=0,3 К=0,15 К=0,05

Высокий (превышающий ожидания) Д(2) = 0,3 К=0,18 К=0,09 К=0,03

Средний (достаточный или ожидаемый) Д(3) = 0,15 К=0,09 К=0,045 К=0,015

Недостаточный Д (4) = 0,05 К=0,03 К=0,015 К=0,005

Коэффициент (К) для расчета надбавки рассчитывается путем умножения удельного веса уровня значимости каждого вида передачи знаний (3) на удельные веса важности, количества и качества передаваемой информации (С, Ч, Д) - формула 1.

К = К1 +К2+КЗ = С*3+ 4*3 + Д*3 (формула 1)

Говоря об использовании видов нематериального стимулирования персонала, необходимо отметить, что очень важным .условием успешности в данном случае служит открытость и доверительность в отношениях между руководством и работниками: постоянное и точное информирование о ситуации, складывающейся в организации, об ожидаемых перспективах, намечаемых действиях, успешности их реализации.

Для стимулирования командного сотрудничества важное место должно быть отведено проведению соревнований и конкурсов на предмет качества и полезности передачи знаний между группами сотрудников с обязательным объявлением и награждением победителей.

Качество обучения сотрудников определяется с помощью критериев результативности обучения (таблица 11).

Таблица 11

Критерии результативности обучения_

Критерий Комментарии

Удовлетворенность обученного сотрудника Определяется с помощью анкетирования (Приложение 3 к ДИ), после чего проводится анализ и расчет эффективности по данному критерию, выявляются причины неудовлетворенности и делаются выводы

Приобретение обучающимся необходимых знаний, навыков и умений Для оценки данного критерия используется форма отчета по обучению, с помощью которой, определяется степень развитости необходимых знаний, навыков и умений

Эффективность внесенных предложений по усовершенствованию профессиональной деятельности С учетом полученных знаний, обученный сотрудник выносит на рассмотрение руководства свои предложения по улучшению деятельности как самого сотрудника, так и организации в целом, которое в дальнейшем оценивается с точки зрения эффективности.

Эффект ивность деятельности сотрудника, прошедшего обучение Оценивается эффективность, выраженная в: - повышении норм выработки; - росте производительности; - сокращении времени на выполнение работ/проектов; - сокращение финансовых затрат на выполнение проекта; - увеличение объема продаж и т.д.

Удовлетворенность руководителя результатами обучения Примерно через месяц, для оценки заполняется специальная анкета результативности обучения

Вопрос возврата инвестиций в обучение является одним из самых важных в процессе формирования системы обучения персонала для малых и средних организаций, ведь если организация инвестирует средства в обучение своего персонала, то результат может и должен быть измерим. Оценку эффективности инвестиций в обучение автор разделил на две составляющие:

I. оценка факторов эффективности инвестиционных вложений в обучение работников;

II. измерение показателей эффективности обучения персонала для организации.

Измерение показателей эффективности обучения для организации будет проводиться в двух различных плоскостях.

1. Возврат на знания (ROK - return on knowledge) (формулы 2-6).

2. Возврат инвестиций (ROI - return on investment) — это показатель окупаемости инвестиций, отношение полученной прибыли к вложенным средствам. С его помощью оценивается эффективность вложения инвестиций,

через непрерывную оптимизацию затрат и совершенствование тактики ведения обучения - формула 7.

Для оценки эффективности системы обучения в целом предлагаем использовать формулу 8.

В заключении хотелось бы еще раз сконцентрировать Ваше внимание на тех элементах исследования, которые составляют научную новизну.

1. Уровень использования

Коэффициент использования полученных знаний и навыков (Кисп)

ч .

— исп * 10ОО/ исп „ 1ии , где (формула 2)

общ

Ч„с„- количество сотрудников, применивших полученные знания и навыки в

работе или передавших их своим коллегам;

Човиг общее количество сотрудников, прошедших обучение

Коэффициент соответствия тем учебной программы основным планируемым направлениям обучения

Т

тт _ * соотв * 1 НПО/

Лсоотв гр , где (формула 3)

общ

Теоотв - количество тем, соответствующих стратегическим целям и задачам организации;

ТовиI - общее количество тем учебной программы.

Коэффициент производительности труда управленческого персонала

К = ^* 1 ПП%

произв П ии /0, где (формула 4)

11 до

П„0- производительность после обучения; Д)„- производительность до обучения.

Коэффициент внедрения новаций в организации после обучения (КВ|1,,)

ке„.н = ТГ2- *100%, где (формула 5)

Побщ

Н„0 - число новаций, внедренных после прохождения обучения; Н0бщ■ ~ общее число внедренных новаций в организации

2.Уровень компетенции.

Коэффициент изменения общего балла ключевых компетенций (К изм)

Чкв

Киш = Т^2- * 100% > где (формула б)

общ'

Чкв. - количество сотрудников, балльная оценка ключевых компетенций которых стала выше после прохождения обучения;

Ч0бщ■ - общее количество сотрудников, прошедших обучение.

ROI = ^J- * ] 00%, где (формула 7)

Д- доход, полученный от обучения

3 - затраты на обучение

Коб = L * N * V * Е /. N * Z, где (формула 8)

L - продолжительность воздействия программ обучения на производительность труда и другие факторы результативности; N - число обученных сотрудников;

V - стоимостная оценка различия в результативности труда лучших и средних работников, выполняющих одинаковую работу;

Е - коэффициент, характеризующий эффект обучения работников (рост результативности, выраженный в долях); Z - затраты на обучение одного работника.

В заключении диссертации сформулированы общие итоги работы и определены перспективные направления развития темы диссертационного исследования.

Главный смысл диссертационного исследования автор видит в разработке эффективных методологических и методических подходов к формированию системы обучения управленческого персонала с учетом особенностей малых и средних организаций.

С точки зрения автора важнейшими результатами диссертационного исследования являются:

• разработка системного подхода к обучению управленческого персонала в организации;

• уточнение понятия системы обучения персонала как совокупности организационно-методических элементов процесса обучения (планирование потребности, организация, технология и обеспечение обучения), основанного на определении целей, стратегии и принципов обучения, включая учет влияния факторов внешней и внутренней среды организации;

• разработка классификации методов обучения в зависимости от потребностей и целей организации применительно ко всем категориям работников.

• определение закономерностей и разработка методики формирования системы обучения управленческого персонала.

• методические и практические рекомендации по внедрению совместного обучения, стимулированию передачи знаний, полученных в процессе

трудовой деятельности и в процессе обучения другим сотрудникам организации и оценке качества и эффективности обучения управленческого персонала.

Дальнейшие исследования, по мнению автора, должны проводиться в следующих направлениях:

• совершенствование методов оценки системы обучения управленческого персонала с учетом социальных и экономических последствий от принимаемых управленческих решений в сфере управления персоналом по результатам обучения персонала;

• научный поиск более эффективных программ обучения управленческого персонала малых и средних организаций в связи с современными тенденциями научно-технического прогресса;

• определение путей развития системы обучения управленческого персонала малых и средних организаций в связи с переходом к новым технологиям обучения.

Автор считает, что внедрение практических рекомендаций, разработанных в данном исследовании, а также решение вновь поставленных исследованием задач позволит существенно повысить эффективность процесса формирования системы обучения управленческого персонала малых и средних организаций.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ В рецензируемых научных журналах по перечню ВАК:

1. Бешелева М.В. Модель компетенций как основа формирования системы обучения компании // Вестник университета. № 5/2009: Теоретический и научно-методический журнал. Серия развитие отраслевого и регионального управления. /ГУУ. - М„ 2009. (0,2 пл.)

2. Бешелева М.В. Дистанционное обучение в условиях экономии//Кадровик. №2/2010. / ИД «Панорама». - М., 2010. (0,4 п.л.)

3. Бешелева М.В. Возрастание роли обучения в процессах повышения конкурентоспособности малых и средних организаций в условиях мирового экономического кризиса// Вестник университета. № 6/2010: Теоретический и научно-методический журнал. Серия развитие отраслевого и регионального управления. /ГУУ. - М„ 2010. (0,4 п.л.)

4. Бешелева М.В. Обучение персонала охране труда и технике безопасности //Кадровик. №6/2010. / ИД «Панорама». - М„ 2010, (0,6 п.л.)

5. Бешелева М.В. Лицензионный договор на использование программ обучения работников // Кадровик № 10/2010. / ИД «Панорама». - М., 2010/ (0,4 п.л.)

Подп. в печ. 15.09.2010. Формат 60x90/16. Объем 1,0 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая.

Тираж 50 экз. Заказ № 636

ГОУВПО «Государственный университет управления» Издательский дом ГОУВПО «ГУУ»

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: diric@guu.ru

www.guu.ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Бешелева, Марина Викторовна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. Теоретические аспекты формирования системы обучения управленческого персонала в малых и средних организациях.

1.1. Система обучения персонала как фактор конкурентоспособности малых и средних организаций.

1.2. Особенности формирования системы обучения персонала в малых и средних организациях.

1.3.Отечественный и зарубежный опыт формирования системы обучения и стимулирования передачи знаний персонала.

Выводы по Главе 1.

ГЛАВА 2. Анализ современных проблем и методические рекомендации по формированию системы обучения управленческого персонала.

2.1. Анализ практики формирования системы обучения управленческого персонала в российских малых и средних организациях.

2.2. Классификация методов обучения управленческого персонала.

2.3. Разработка методики формирования системы обучения персонала в малых и средних организациях.

Выводы по Главе 2.

ГЛАВА 3. Разработка практических рекомендаций по формированию системы обучения управленческого персонала малых и средних организаций.

3.1. Апробация методики формирования системы обучения персонала и практические рекомендации по внедрению совместного обучения.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование системы обучения управленческого персонала в малых и средних организациях"

Актуальность темы исследования

В век информационной экономики, как и на предшествующих этапах развития, обучение персонала является предметом непрерывных дискуссий. На данном этапе развития экономики изменения приобретают постоянный характер, их темп постоянно ускоряется, что характеризуется следующими признаками:

• объективированное в продуктах и услугах знание формирует большую часть создаваемой стоимости;

• деятельность, связанная с производством, хранением, передачей и использованием знаний приобретает все более существенное значение, особая роль в этой деятельности принадлежит образованию и уровню квалификации, характер и значение которых изменяется в наибольшей степени;

• работники, занятые производством, передачей и использованием знаний, составляют доминирующую группу в общем числе занятых (55).

Все выше обозначенные признаки экономики, основанной на знаниях, объясняются изменениями в напряженности и характере рыночной конкуренции. В данных условиях особое значение приобретает способность организации своевременно реагировать на любые изменения, обладать качествами адаптивности и гибкости к быстроменяющимся социально-экономическим и политическим условиям.

Актуальность темы диссертационного исследования объясняется тем, что прошедший кризис и необходимость экономии бюджетов ставят перед организациями задачу оптимизации существующей стратегии работы с персоналом, в частности, его обучения.

На сегодняшний день успешной может быть лишь та организация, которая максимально эффективно будет использовать имеющиеся в ее распоряжении ресурсы. Важнейшим ресурсом организации становятся знания персонала. Другими словами, основная ценность сотрудника заключается в его знаниях и умении их применять. А> задачей- организации; таким образом, становится формирование системы,обучения персонала.

Цель диссертационного исследования состоит теоретическом обосновании f и. разработке методических и- практических рекомендаций по формированию системьь обучения, различных категорий, персонала с учетом особенностей малых и средних организаций.

Поставленная цель обусловила необходимость решения следующих задач:

• Обосновать необходимость формирования^ системы обучения персонала, как фактора конкурентоспособности малых и средних организаций;

•' Выделить особенности формирования системы обучения персонала в малых и средних организациях;

• Рассмотреть, отечественный, и зарубежный опыт формирования системы обучения и стимулирования передачи знаний;

• - Провести анализ практики формирования системы обучения и процесса передачи знаний в российских малых и средних организациях;

• Разработать классификацию методов обучения различных категорий персонала в зависимости от потребностей и целей- организации;

• Разработать методику формирования системы обучения персонала в малых и средних организациях и предложить методические и практические рекомендации по внедрению-метода совместного обучения;

• Разработать методические и практические рекомендации по стимулированию передачи- знаний, полученных в процессе трудовой деятельности и в процессе обучения, другим сотрудникам организации

• Сформировать рекомендации по оценке качества и эффективности обучения персонала.

Объектом исследования стали российские малые и средние организации.

Предметом исследования является процесс формирования системы обучения персонала в малых и средних организациях.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды таких ученых, как Базаров Т.Ю., Егоров В.К., Зверев И.Д., Кибанов А .Я., Кобзева В., Колосова Р.П., Костицын Н.А., Курбатова М.Б., Магура М.И., Шекшня С.В. и др. - исследующих проблемы обучения персонала; Лапуста М.Г., Старостин Ю.Л., Стредвик Дж., Хусаинов А.А. - малые и средние организации; проблема выбора методов обучения персонала исследуется в работах таких ученых, как Архангельский С.И., Афанасьева, А.А., Ю.К. Бабанский, Гутгарц Р.В ., А.Я.Кибанов, Н.А.Машукова, И.Минервин, Е.Б.Моргунов, И.Т.Сенченко и многих др.; проблеме управления организационными знаниями посвятили свои труды Дресвянников В.А., Бахвалова М., Лессер Э., Прусак Л., формированию системы обучения -Неделин Е., Форсиф П., К. Эйзенхардт, Ч.Галуник, К.Фи.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке методических и практических рекомендаций по формированию системы обучения различных категорий персонала с учетом особенностей малых и средних организаций.

Основные результаты^ составляющие научную новизну диссертационного исследования, заключаются в том что:

1. Обосновано, что система обучения управленческого персонала позволяет осуществлять организационные изменения, стимулировать трудовую активность работников, использовать новые технологии и внедрять новые методы выполнения трудовых операций, увеличивая таким образом, конкурентоспособность малых и средних организаций (стр. 12-23);

2. Уточнено и конкретизировано понятие системы обучения персонала как совокупности организационно-методических элементов процесса обучения (планирование потребности, организация, технология и обеспечение обучения), основанного на определении целей, стратегии и принципов обучения, включая учет влияния факторов внешней и внутренней среды организации (стр. 34);

3. Разработан системный подход к обучению управленческого персонала в организации, который заключается в рассмотрении:

• стратегии, целей и задач обучения персонала как части организационной стратегии, на определенной стадии жизненного цикла предприятия;

• системы обучения управленческого персонала как совокупности функций, объединенных методологией, организацией, технологией и обеспечением процесса обучения персонала;

• системы обучения управленческого персонала с ориентацией на удержание конкурентных преимуществ организации в условиях меняющейся внутренней и внешней среды, а также на создание корпоративной культуры, уважающей вклад каждого сотрудника в достижение общих целей и ценящей рост и развитие каждого сотрудника;

• обучения управленческого персонала организации, охватывающего все категории персонала (стр. 34-47).

4. Разработана классификация методов обучения в зависимости от потребностей и целей организации применительно ко всем категориям работников (стр. 87-94).

5. На основании систематизации особенностей персонала малых и средних организаций определены закономерности и разработана методика формирования системы обучения управленческого персонала (стр. 96126).

6. Сформированы методические и практические рекомендации по:

• внедрению совместного обучения (138-141);

• стимулированию передачи знаний, полученных в процессе трудовой деятельности и в процессе обучения другим сотрудникам организации (144-154);

• оценке качества и эффективности обучения управленческого персонала (стр. 154-168).

Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что предложенные методические и практические рекомендации позволят малым и средним организациям обоснованно выбрать методы обучения, сформировать направленную на реализацию целей и стратегии организации систему обучения персонала различных категорий, а также стимулировать персонал к передаче профессионального опыта и знаний, полученных в процессе трудовой деятельности и в процессе обучения другим сотрудникам организации.

Апробация и внедрение результатов диссертационного исследования осуществлены на 23-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (26-27 марта 2008 г.)в (конференции 23 и 24), .), 24-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления» (23-24 апреля 2009 г.)

Публикации по теме диссертационного исследования

По теме диссертационного исследования было опубликовано 5 научных статей, общим объемом 2 п.л.

Структура и объем работы. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы (226 наименований), 1 приложения. Работа изложена на 172 страницах основного текста, оформлены 33 таблицы, 37 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Бешелева, Марина Викторовна

ВЫВОДЫ по Главе 3

1. С учетом особенностей малых и средних организаций, а также описанных во 2 главе характеристик совместного обучения, автором был сделан вывод о том, что совместное обучение управленческого персонала является оптимальным для исследуемых организаций, поскольку учитывает групповые взаимосвязи и может включать в себя любые комбинации методов. Исходя из этого, в третьей главе исследования предлагаются практические рекомендации по внедрению совместного обучения в организации:

• Определены задачи проведения совместного обучения;

• Определены принципы проведения занятий в ходе совместного обучения;

• Определены условия осуществления совместного обучения;

• Разработана поэтапная методика совместного обучения персонала.

2. На основе выводов анализа о необходимости стимулирования процесса передачи знаний и опыта в организации, сделанных во второй главе исследования, автором предложены методические и практические рекомендации по стимулированию работников, осуществляющих передачу собственного опыта и знаний другим сотрудникам организации, не проходившим обучение. За основу системы стимулирования берется разработка специальной надбавки в виде коэффициента, позволяющей стимулировать работника за качественное выполнение передачи полученных знаний; учитывать значимость, сложность передаваемой информации, а также количество сотрудников, которым знания должны быть переданы. Помимо этого, автором разработаны практические рекомендации по моральному стимулированию работников при осуществлении совместного обучения и передачи знаний.

3. В ходе исследования также разработаны методические и практические рекомендации по оценке эффективности системы обучения управленческого персонала, включающая оценку факторов эффективности инвестиционных вложений в обучение, среди которых:

• Соотношение стоимости обучения и рыночной оценки интеллектуального труда;

• Сумма превышения дохода (заработной платы) более высокообразованного работника над доходом менее образованного работника;

• Степень узости специализации образовательного проекта;

• Уровень внешней и внутренней эффективности обучения.

4. От оценки факторов эффективности инвестиционных вложений в образование мы перешли к измерению показателей эффективности системы обучения для организации, выделив также два основных показателя:

• Влияние на бизнес (ROK);

• Эффективность обучения (ROI).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя общие итоги, следует отметить, что главный смысл диссертационного исследования автор видит в разработке эффективных методологических и методических подходов к формированию системы обучения управленческого персонала с учетом особенностей- малых и средних организаций.

В ходе исследования были поставлены следующие задачи:

• Обосновать необходимость формирования системы обучения персонала, как фактора конкурентоспособности малых и средних организаций;

• Выделить особенности формирования системы обучения, персонала в малых и средних организациях;

• Рассмотреть отечественный и зарубежный опыт формирования системы обучения и стимулирования передачи знаний;

• Провести анализ практики формирования системы обучения и процесса передачи знаний в российских малых и средних организациях;

• Разработать методический инструментарий выбора методов обучения различных категорий персонала в зависимости от потребностей и целей организации;

• Разработать методику формирования системы обучения персонала в малых и средних организациях и предложить практические рекомендации по внедрению метода совместного обучения;

• Разработать методические и практические рекомендации по стимулированию передачи знаний, полученных в процессе трудовой деятельности и в процессе обучения, другим сотрудникам организации

• предложить методику оценки качества и эффективности обучения персонала.

Поставленные задачи были решены следующим образом.

1. Обосновано, что система обучения управленческого персонала позволяет осуществлять организационные изменения, стимулировать трудовую активность работников, использовать новые технологии и внедрять новые методы выполнения трудовых операций, увеличивая, таким образом, конкурентоспособность малых и средних организаций;

2. Разработан системный подход к обучению управленческого персонала в организации, который заключается в рассмотрении:

• стратегии, целей и задач обучения персонала как части организационной стратегии, на определенной стадии жизненного цикла предприятия;

• системы обучения управленческого персонала как совокупности функций, объединенных методологией, организацией, технологией и обеспечением процесса обучения персонала;

• системы обучения управленческого персонала с ориентацией на удержание конкурентных преимуществ организации в условиях меняющейся внутренней и внешней среды, а также на создание корпоративной культуры, уважающей вклад каждого сотрудника в достижение общих целей и ценящей рост и развитие каждого сотрудника;

• обучения управленческого персонала организации, охватывающего все категории персонала.

3. Уточнено и конкретизировано понятие системы обучения персонала как совокупности организационно-методических элементов процесса обучения (планирование потребности, организация, технология и обеспечение обучения), основанного на определении целей, стратегии и принципов обучения, включая учет влияния факторов внешней и внутренней среды организации;

4. Разработана классификация методов обучения в зависимости от потребностей и целей организации применительно ко всем категориям работников.

5. На основании систематизации особенностей персонала малых и средних организаций определены закономерности и разработана методика формирования системы обучения управленческого персонала.

6. Сформированы методические и практические рекомендации по:

• внедрению совместного обучения;

• стимулированию передачи знаний, полученных в процессе трудовой деятельности и в процессе обучения другим сотрудникам организации; • оценке качества и эффективности обучения управленческого персонала.

В результате изучения специальной литературы и полученных в ходе исследования результатов перед диссертантом встают новые перспективны:е задачи:

• совершенствование методов оценки системы обучения управленческог-о персонала с учетом социальных и экономических последствий от принимаемых управленческих решений в сфере управления персоналом п0 результатам обучения персонала;

• научный поиск более эффективных программ обучения управленческого персонала малых и средних организаций в связи с современными тенденциями научно-технического прогресса;

• определение путей развития системы обучения управленческого персонала малых и средних организаций в связи с переходом к новым технологиям обучения.

Внедрение практических рекомендаций, разработанных в данном исследовании, а также решение вновь поставленных исследованием задач позволит существенно повысить эффективность системы обучения управленческого персонала малых и средних организаций.