Развитие системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Развитие системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений"

На правах рукописи

гтт:

ПЕРВЕНЦЕВ Алексей Валерьевич

РАЗВИТИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ БАНКА В УСЛОВИЯХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ ИЗМЕНЕНИЙ

Специальность: 08.00 05-Экономика и управление народным хозяйством (специализация 8 - экономика труда)

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Я О ОПТ 2008

Москва - 2008

003450910

Диссертация выполнена на кафедре «Управление персоналом» Государственного университета управления

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, профессор Ивановская Людмила Владимировна доктор экономических наук, профессор Масленникова Надежда Павловна

Официальные оппоненты:

кандидат экономических наук Петрова Ирина Олеговна

Ведущая организация -

Академия труда и социальных отношений

Защита состоится <у ^ноября 2008 года в 14 часов на заседании диссертационного Совета Д 212.049.03 в Государственном университете управления по адресу 109542, г. Москва, Рязанский проспект, 99, зал заседаний'Ученого Совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного университета управления

Автореферат разослан < эктября 2008 года

Ученый секретарь Диссертационного Совета Д 212.049.03 кандидат экономических наук

Каштанова Е.В

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность исследования. Банковская система является необходимым условием ункционирования рыночной экономики и стабильности всей кредитно-денежной системы, остояние банковской системы затрагивает материальные интересы почти каждого члена нашего бщества, ущемление которых вызывает серьезные негативные политические, социалыю-сихологические и иные последствия. Кроме того, банковская система способна полноценно и табилыю действовать в условиях рынка лишь тогда, когда по структуре и функциям она екватна рыночной экономике.

Банки находятся в центре множества противоречивых, кризисных и трудно рогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. Под давлением нешних обстоятельств они вынуждены проводить организационные изменения, менять обственные стратегии, системы и структуры управления в целях повышения эффективности и олучения дополнительных конкурентных преимуществ. Необходимость изменений, еструктуризации и реорганизации относится не только к банкам, находящимся в кризисном остоянии, но и к благополучным банкам - таковы особенности и требования современной инамичной рыночной среды. При этом потребности самостоятельного решения проблем еструктуризации для каждого банка требуют использования научно-обоснованных методов и ехнологий организационных изменений.

Можно утверждать, что в настоящее время именно конкуренция систем управления и рганизационных решений начинает определять общий успех действий банков, их выживаемость перспективы развития.

Одной из неотъемлемых составляющих реорганизации банка является развитие системы правления персоналом, обеспечивающей его переход из критического состояния в онкурентоспособное. Состояние человеческих ресурсов часто является существенным, явным йли скрытым ограничением для решения стоящих перед банком проблем. Исходя из этого, система управления персоналом, формируемая в переходный для банка период, должна озволить своевременно выявлять потенциальные проблемы и возможности, связанные с состоянием человеческих ресурсов, обоснованно планировать мероприятия; осуществлять оперативное управление их реализацией.

Особенно важно развитие системы управления персоналом в банках в условиях организационных изменений, что обусловлено рядом факторов. Во-первых, система управления персоналом в банках имеет ряд существенных особенностей, причиной которых являются особенности организации и содержания труда персонала банка. Во-вторых, деятельность банков отличается повышенной степенью риска, которая увеличивается в условиях организационных

изменений. Усложнение кадровой работы, которое обуславливает состояние банка в условиях организационных изменений, требует пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом банка.

Значимость проблем управления персоналом при проведении организационных изменений и их недостаточная проработка с позиции формирования целостной системы управления и учета специфики реорганизационных мероприятий обуславливает актуальность темы

Цель диссертационного исследования - разработка методологии, методических и практических рекомендаций по развитию системы управления персоналом банка путем нейтрализации кадровых рисков в условиях организационных изменений, направленных на повышение конкурентоспособности банка.

В соответствии с поставленной целью предполагалось решить следующие задачи:

■ рассмотреть сущность организационных изменений и выявить пути развития системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений для повышения конкурентоспособности банка;

■ выявить особенности содержания и организации труда персонала банка и всей системы управления персоналом как основы для ее развития в условиях организационных изменений;

■ выявить и классифицировать основные риски, возникающие при организационных изменениях банка, и методов управления ими как основы методических рекомендаций по развитию системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений;

■ рассмотреть возможность использования методологий управления проектами и управления сопротивлением персонала для качественного изменения системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений,

■ разработать на основе методов управления рисками, управления сопротивлением, управления проектом и установления критериев оценки кадровых бизнес-процессов методику по трансформации системы управления персоналом банка, состав и содержание этапов этого процесса;

■ разработать методические и практические рекомендации по выбору и проектированию направлений развития системы управления персоналом.

Объектом исследования является система управления персоналом банка в условиях организационных изменений.

Предметом исследования являются цели, методы, процесс и оценка эффективности деятельности, направленной на развитие системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений.

Теоретической и методологической основой исследования развития системы правления персоналом послужили труды отечественных и зарубежных ученых.

Проблема управления организационными изменениями является многоаспектной, что сбует привлечения к ее решению положений разных научных направлений. В большей степени аукой разработаны общие вопросы и методы управления организацией. Большинство научных удов, связанных с темой исследования, принадлежит зарубежным авторам, что объясняется тносительной новизной вопросов и недостаточным опытом управления организационными зменениями в современной России. Зарубежные исследования в недостаточной мере учитывают пецифику российских экономических условий, сложившихся на данном этапе.

Вопросы управления организационными изменениями исследовали в своих работах такие арубежные ученые, как: И.Адизес, И.Ансофф, Р.Бекхард, Ф.Валента, Дж.К.Гелбрейт, JI. рейнер, Р.Л. Дафт, П.Друкер, Р.М.Кантер, Дж.Коттер, К. Левин, ЕЛоулер, Д А.Надлер, Й. юэгг-Шпорм, НТом, Р.Уотерман, И.Фишер, К.Фрайлингер, МХаммер, Дж.Хампи, Р.Харрис, .Б.Чекленд, Э.Шейн, Й. Шумпетер и другие.

Изучению поведения человека, социальных групп в процессе проведения изменений в рганизации посвящены научные труды П.Друкера, Ю.А.Гануса, Дж.Котгсра, Г.Минцберга, К.Э ксинойда, Л Шлезингера и других ученых.

В России на уровне теории управления отдельные стороны поставленной проблемы ассмотрены в трудах Г.Л.Азоева, О.С.Виханского, И.Н.Герчикова, В.В.Глущенко, A.B. авгородней, Л.В. Ивановской, А.Я. Кибанова, Э.М.Короткова, Э.Мазура, Б.З.Мильнера, В.М. ■шшна Г.Х. Попова, А.И.Пригожина, М.Л Разу, В.С.Раппопорта, 3 П.Румянцевой, Н.Тренева, В Филиппова, Э.А Фатхутдинова, В.Франчука, Р.Шапиро и других.

Результатом этих исследований является обширный научный материал, создающий етодологическую и методическую основу для дальнейшего научного поиска. В работах одчеркивается необходимость изменений в организации для обеспечения ее развития. Вместе с ем остается недостаточно проработанной методическая база управления развитием системы правления персоналом в условиях организационных изменений.

Проведенный автором анализ научных публикаций в сфере управления рисками (И.Т. алабанов, В.Н. Глазунов, П.Г Грабовый, В.М. Гранатуров, М.В. Грачева, A.M. Дубров, С.В. ъдеменов, Н.В. Князевская, Б.А. Лагоша, М.Г. Лапуста, Э.А. Уткин, Н.В. Хохлов, и др ) оказал, что в настоящий момент в отечественной науке нет устоявшегося понимания сущности ак предпринимательских рисков, так и рисков, связанных с работой персонала. Кадровые риски, также методы исследования их влияния на стратегию управления персоналом, возможности нижения их негативного воздействия в научной литературе практически не рассматриваются.

В ходе научного исследования были обобщены материалы научно-практически конференций и семинаров, публикаций периодической печати, отчетная и статистическ информация по исследованиям тенденций рынка труда, отраслевым показателям банковско сферы; подходов оценки эффективности управления персоналом.

Решение поставленных задач осуществлялось с применением системного, эмпирическог абстрактно-логического методов, метода экспертных оценок, анализа и синтеза, статистическо обработки информации, социологического опроса.

Научная новизна диссертации состоит в теоретическом и методологическо\ обосновании и разработке методических и научно-практических рекомендаций по развит! системы управления персоналом банка путем нейтрализации кадровых рисков в условия организационных изменений структурных единиц инвестиционно-банковской сферы.

Элементами научной новизны диссертационного исследования являются следующи полученные автором результаты:

1. Выявлены особенности организационных изменений инвистиционно-банковской сферы диверсификация, слияния и поглощения банков и др., их особая роль в активизаци интеграционных процессов этой отрасли экономики России, обуславливающие изменен всех составляющих внутренней среды банка, в т.ч. системы управления персоналом.

2. Уточнён понятийный аппарат, в частности, даны авторские определения термино «организационные изменения», «развитие системы управления персоналом», отличающиес от используемых в научной литературе целенаправленностью и рассматриваемые ка управляемые процессы. Раскрыты сущность и содержание организационных изменений к-одного из факторов, влияющих на развитие системы управления персоналом.

3. Выявлены особенности содержания и организации труда персонала банка, влияющие н специфику и значимость системы управления персоналом через усложнение процессов, возрастание нагрузки и ужесточение требований к квалификации работников кадровых служб банка, что является предпосылками развития системы управления персоналом, особенно в период организационных изменений.

4. Обоснована возможность использования методологий управления проектами, управления сопротивлением персонала и управления рисками как основы развития системы управления персоналом банка. Разработана классификация кадровых рисков. Выработаны критерии оценки степени кадровых рисков на основе трехмерной модели интеграционного подхода к организационным изменениям банка как предпосылки развития системы управления персоналом

. Разработаны методические рекомендации по развитию системы управления персоналом в условиях организационных изменений, основанные на необходимости управления кадровыми рисками и включающие содержание и последовательность этапов проекта по развитию системы управления персоналом.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные в ссертации методические рекомендации по развитию системы управления персоналом в словиях организационных изменений представляют практический интерес для служб управления шрсоналом банков

Методика развития системы управления персоналом в условиях организационных зменений может послужить основой для проектирования организационной структуры службы равления персоналом, разработки проектов по определению приоритетных направлений истемы управления персоналом и их внедрения, разработки мероприятий, направленных на ювышение эффективности функционирования системы управления персоналом в условиях рганизационных изменений, а также составить информационную базу для последующего азвития системы управления персоналом банка.

Несмотря на то, что методика разработана с учетом специфики инвестиционно-банковской феры, она может быть использована в организациях других отраслей.

Материалы диссертационного исследования могут быть также использованы при азработке и преподавании учебных дисциплин «Основы управления персоналом», «Экономика

социология труда», «Конфликтология», «Управление персоналом организации», ,(Организационное поведение», «Психология личности», «Социология и психология 'правления», «Инновационный менеджмент».

Апробация результатов исследования прошла в банке «УРАЛСИБ». Основные положения ссертации докладывались и обсуждались на научно-практических и международных онференциях (Москва, ГУУ, 2005 - 2008г.г.) Методические рекомендации по развитию системы равлениях персоналом в условиях организационных изменений были внедрены на практике при азработке стратегии управления персоналом и развитии системы управления персоналом в банке «УРАЛСИБ».

Публикации. По теме диссертационного исследования автором опубликовано 5 научных работ общим объемом 3,8 п.л.

Объем и структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы (171 наименование). Работа содержит 155 страниц основного текста и 13 Приложений. Цифровые и графические материалы представлены в 42 рисунках и 60 таблицах.

Основное содержание диссертационной работы

Во Введении обоснована актуальность темы, определены объект, предмет, цели и зада исследования, приведена характеристика научной новизны и практической значимости работы.

В первой главе «Теоретические основы сущности и необходимости организационны изменений в условиях конкурентной среды банковского сектора российской экономикш автор определяет сущность, содержание и структуру организационных изменений; изуча внешние и внутренние факторы, обуславливающие проведение организационных изменений банках, исследует условия эффективности организационных изменений на основе развит систему управления персоналом (СУП) и управления рисками.

Экономическая ситуация в России на сегодняшний день, характеризующаяс значительными темпами роста инвестиций в основной капитал и реальных денежных доходо населения, растущей вовлеченностью страны в мировую экономику, обуславливает особо значение уровня стабильности и защищенности внутренней финансово-кредитной системы. Требования Базельского комитета и политика ЦБ РФ направлены на развитие банковской системы в сторону укрупнения и усиления концентрации банковского капитала.

Укрупнение банков за счет слияний/поглощений - мировая тенденция, что определяется ростом ключевых показателей бизнеса после интеграции, расширением финансовых операций, привлечением перспективных клиентов, изменением оргструктуры и решением других задач.

В рамках диссертационного исследования наиболее интересными представляются организационные изменения со стороны банков, которые выступают в качестве активной стороны действия. Таковыми будут диверсификация, слияния, поглощения банков, т.к. именно эти процессы играют особую роль в создании и последующем развитии банков в целом и их внутренних составляющих, в том числе и СУП.

Еще одной тенденцией, обуславливающей проведение организационных изменений в банках, является выход на IPO - публичное размещение акций на бирже. Одним из обязательных требований размещения акций является внедрение системы корпоративного управления, для чего изменениям должны подвергнуться существующие системы управления, в том числе СУП.

Анализ научных трудов по проблеме организационных изменений показал, что ни в одном из них не содержится четкого определения понятия «организационное изменение». Автор считает, что организационные изменения представляют собой управляемый процесс трансформации внутренних составляющих организации, относящихся к целям, задачам, структуре, функциям, ресурсам, обусловленный действием внешней или внутренней среды, для достижения улучшений ее основных актуальных показателей деятельности.

Организация - социальная система, изменения в которой носят специфический характер, т.к. изменения в социальных объектах не имеют определенного алгоритма и закономерностей.

Изменения в организации можно разделить на три класса:

1) простые количественные изменения системы или ее элементов;

2) повторяющиеся изменения элементов системы, не вызывающие изменений ее общих свойств как целого;

3) изменения, приводящие к появлению новых элементов и обогащению существовавших ранее элементов системы и связей между ними, что приводит к изменению общих свойств системы

К третьему классу можно отнести процессы развития, которые по своему содержанию и результату являются инновационными. Элементами процессов развития являются такие процессы, как рост, прогресс и регресс.

Рост - это количественное изменение в сторону увеличения какого-либо параметра или элемента системы без изменения ее качества.

Прогресс - понятие, характеризующее степень приближения к определенной цели или идеалу.

Регресс - это процесс, противоположный прогрессу, заключающийся в утрате полезных свойств и снижении конструктивных возможностей социальной системы или ее элементов

Развитие системы управления персоналом - переосмысление и трансформация системы управления персоналом для достижения улучшений основных актуальных показателей деятельности. Развитие означает переход системы управления персоналом на новый качественный уровень на основе постоянной оценки ее эффективности.

По мнению автора, основанного на изучении и анализе научной литературы в области стратегического менеджмента, организационных изменений и управления персоналом, а также на мнении практиков крупных банков и консалтинговых компаний, можно проследить влияние организационных изменений на некоторые компоненты СУП по таблице 1.

В организационной практике для планирования и осуществления изменений существует достаточное количество форм проведения организационных изменений: проекты и задания, целевые и рабочие группы, показательные проекты, новые организационные подразделения, новые формы организации труда, эксперимент.

Любое изменение связано с возникновением рисков, поэтому эффективность организационных изменений зависит от наличия системы управления рисками.

Банк - специфическая организация, в который выполняются операции с денежными средствами, что обуславливает возникновение рисков, поэтому в работе исследуются и классифицируются общие, банковские и кадровые риски. Отдельно изучается специфический вид рисков - сопротивление персонала изменениям, который требует специализированных методов управления, представленных в диссертации.

Таблица

Влияние организационных изменений на систему управления персоналом

^^^ Компоненты СУП Вид организационных изменений ^^ Цели СУП Функции СУП Структура службы Методы управления персоналом Объект СУП Субъект СУП Стратегия ГУЛ Политика СУП

Изменения в основной структуре:

- создание организации ++ ++ -Н- ++ ++ ++ ++ ++

- присоединение + + ++ ++ +

- объединение + + ++ + + ++ +

- рекомбинация + + +

- преобразование ++ ++ ++ + + + ■Н- ++

- разделение ++ -Н- ++ ++ ++ -Н- ++ ++

- выделение + + + + ++ +

- ликвидация ++ ++ ++ ++ ++ ++ ++ -Н-

Изменения в задачах и деятельности ++ •н- ++ ++ ++ ++ ++ ++

Изменения в применяемой технологии + + +

Изменения в эффективности работы ++ ++ ++ + ++ ++ ++

+ - средняя степень влияния, ++ - высокая степень влияния

Принимая во внимание важность управления персоналом в условиях организационных изменений, многократно возрастает роль служб управления персоналом.

В условиях текущей деятельности по составу структура службы управления персоналом банка не имеет больших отличий от структуры служб предприятий и организаций други отраслей экономики, однако задачи в рамках подразделений службы имеют специфику, обусловленную особенностями профессионально-квалификационного состава персонала, целей, стратегии и структуры банка.

Практики в области управления персоналом отмечают, что система управления персоналом в период организационных изменений имеет ряд особенностей. Так наряду с основными функциями у службы появляется функция поддержки организационных изменений:

1. Коммуникационная под держка - построение эффективных коммуникаций.

2. Образовательная поддержка - формирование необходимых компетенций персонала.

3. Оценочная поддержка - мониторинг поведения персонала, организационная диагностика.

4. Психологическая поддержка - снятие эмоционального напряжения, мотивация к

изменениям.

Сравнение функций управления персоналом в ситуации стабильности и в период организационных изменений позволяет получить представление о том, как изменяется деятельность службы управления персоналом в период организационных изменений (табл. 2).

Возрастающая нагрузка на службу управления персоналом в период организационных изменений, усложнение процессов и ужесточение требований к квалификации работников

кадровых служб являются предпосылками для развития системы управления персоналом и корректировки ее элементов.

Таблица 2

Сравнительный анализ функций управления персоналом в условиях организационных _изменений и в условиях стабильности

Ключевые функции управления персоналом в условиях организационных изменений

Кадровая служба

Период Период

изменений стабильности

Линейные руководители

Период изменений

Период стабильности

иагностика готовности персонала к ОИ

Информационно-психологическая подготовка

Предупреждение и разрешение конфликтов

Коррекция морально-психологического климата в коллективах

Планирование персонала

Поиск, отбор и подготовка необходимых специалистов

отивация трудовой деятельности, стимулирование лфективного труда

Корпоративное обучение и развитие персонала

Формирование управленческих/инновационных команд

Оценка отношения сотрудников к изменениям и проведение работы по снижению сопротивления изменениям

О

О - организует, У - участвует

Во второй главе «Методические аспекты развития системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений» автором проведен анализ особенностей организации и содержания труда в банках; предложена модель развития системы управления персоналом на основе методологии управления рисками и управления проектами, обоснована необходимость развития системы управления персоналом в виде методики развития системы управления персоналом в условиях структурных организационных изменений.

Особенности организации и содержания труда в банках определяются совокупностью их элементов, обусловленных спецификой деятельности банка и природой его продукта (табл. 3).

Таблица 3

Характеристика элементов организации и содержания труда | Особенности управления персоналом

Организация труда

Высокий уровень внутрибанковской специализации • работник на протяжении достаточно длительного времени занимается однородной работой, • сложность замены специалиста, • наличие в рамках одного банковского учреждения разных по функциям и отраслевой принадлежности подразделений • по оценкам экспертов, до 6 уровней углубления специализации 1 Организация ротации персонала с целью полноценного системного развития банковских работников 2. Учет различных подходов к управлению персоналом в зависимости от конкретного подразделения, вида деятельности и т.д. 3. Развитие и поддержание формализованных и неформальных горизонтальных связей между подразделениями банка

Высокая степень кооперации • практически все банковские операции и услуги невозможно осуществить одним специалистом

Сложные системы оплаты труда • сочетание большого количества составляющих, • постоянный рост доходов банковских работников 1. Разработка критериев эффективности для всех категорий работников. 2. Внедрение метода управления по целям

Продолжение таблицы 3

Ненормированный рабочий день, недостаточное количество свободного времени • работа в две смены, • длительная работа на компьютере, • режим сверхурочного времени 1. Оптимизация операционных бизнес-процессов 2 Включение в соц пакет* компенсацию оплаты занятий спортом, медицинского обслуживания 3 Организация комнат психологической разгрузки и помощи психолога

Высокий уровень дисциплины труда (трудовой, технологической, производственной) • контроль со стороны Банка России, • высокая степень риска операций, • высокая степень регламентации деятельности 1 Наличие в оргструктурах банков специализированных надзорных и контролирующих подразделений 2 Действие системы штрафов за нарушения дисциплины.

Содержание труда

Постоянное усложнение содержания труда • обновление спектра проводимых операций, • внедрение новых компьютерных технологий • расширение линейки продуктов и спектра услуг 1. Постоянный контроль уровня квалификации и соответствия рабочему месту и выполняемым функциям работников посредством проведения тестирований и аттестаций. 2. Постоянное повышение квалификации персонала

Высокая стрсссогенность • работа с клиентами, • необходимость быстро принимать правильные решения, • высокая скорость документооборота, • высокая степень ответственности, • особые требования к слаженности в работе подразделений, частые изменения инструкций, • «размытость» юридических норм. 1. Использование при отборе психологических тестов по выявлению устойчивости к монотонным и стрессовым нагрузкам 2. Организация службы социально-психологической поддержки 3. Проведение психологических консультаций и тренингов.

Высокая степень ответственности за проведенные операции и принятые решения • работа связана с деньгами клиентов, • высокая степень децентрализации за счет большого числа филиалов у банка, • принятие решения на месте предоставления услуги 1 Повышение заинтересованности в безошибочном проведении операций и максимально взвешенном принятии решений 2. Установление критериев точности работы специалистов 3 Формирование благоприятной социально-психологической атмосферы в коллективе банка

В основе банковской работы - квалифицированный интеллектуальный труд • оказание специфических услуг, посредством проведения сложных операций с финансами, трастовых и консалтинговых операций, требующих аналитических способностей и специфических знаний 1. Разработка механизмов, мотивирующих интеллектуальную активность работников 2 Разработка профессиональных тестов для отбора и оценки 3 Организация целевого обучения

Высокая степень контроля, низкая степень самостоятельности исполнителей • повышенные требования к надежности и лояльности персонала, что связанно с высокой степенью уязвимости банка к угрозам со стороны собственных работников, • высокая степень риска деятельности банка, т.к. вовлекает в оборот крупные суммы привлеченных финансов, • жесткий контроль со стороны регулирующих органов • большое количество отчетов, регламентирующих документов 1. Формирование штата постоянных сотрудников. 2 Создание регламентов по принципу максимальной простоты и удобства пользователей 3 Использование при отборе полиграфа 4 Постоянный мониторинг лояльности и надежности персонала 5. Внедрение метода управление по целям

Высокая концентрация системы управления • невысокая автономность руководителей подразделений, • большинство решений принимается коллегиально 1. Организация рационального распределения ответственности и полномочий путем делегирования.

Технологичность рабочего процесса и высокая интенсивность труда • уровень автоматизации операционных процессов в банке намного выше, чем на предприятии (банковский служащий должен владеть минимум 7 программными комплексами), • расширение границ взаимодействия работников посредством использования компьютерной сети 1 Организация обучения с элементами е-1еагппщ 2. Включение в систему оплаты труда надбавки за знание программ

Продолжение таблицы 3

Социально-психологические противоречия во взаимодействиях руководства и исполнителей • в любом банке построена система жесткой иерархии с многоступенчатым контролем исполнительской дисциплины 1 Рационализация процедур взаимодействия руководителей и персонала банка. 2. Демократизация процессов подготовки и принятия решений 3. Помощь сотрудникам в построении горизонтальной карьеры

Неформальная коммуникация между работниками банка минимальна • руководство банка не заинтересовано в поддержании корпоративного духа, • осуществление коммуникации между отделами через руководство банка или же непоследовательно и случайно, трудовая деятельность сотрудника часто отражает не главные интересы банка, а узко понимаемые интересы своего отдела 1. Организация тренингов по командообразованию 2 Организация внутренних Реакций и корпоративных СМИ для повышения уровня корпоративной лояльности 3 Организация взаимообучения работников разных отделов, стажировок и обучения в других отделах 4 Организация совместных совещаний, «круглых столов»

Информационная закрытость • информационная вследствие жесткого регулирования со стороны надзорных органов, института банковской тайны, • отсутствие сформированного профессионального сообщества, отсутствие проф преемственности 1 Организация совместной деятельности конкурсы идей, проекты, подготовка аналитических и прогностических сценариев

Анализ содержания и организации труда обеспечивает получение научно-методической базы для реализации всех остальных элементов системы управления персоналом.

Направленность развития системы управления на создание нового обуславливает целесообразность решения задач по развитию СУП в рамках проектной деятельности. Проект -процесс реализации за очень короткие сроки и, как правило, при неопределенных начальных ресурсах задач, отличающихся принципиальной новизной, для выполнения которых в банке нет разработанных стандартов.

В общем виде развитие системы управления персоналом на основе методологии управления проектами можно представить в виде следующей логической модели (рис. 2).

Анализ внешней и внутренней среды

Организационные изменения

Кадровый риск

Кадровый

риск

ЙЙ

Проект по развитию системы управления персоналом с целью нейтрализации кадровых

рисков

|Щ

Яш

ш

Приоритетные направления развития системы управления персоналом

^щг

Оценка эффективности проекта по развитию системы управления персоналом

Рис. 2. Логическая модель развития системы управления персоналом на основе методологии управления проектами с целью нейтрализации кадровых рисков.

Автором разработана классификация кадровых рисков по функциям управления персоналом. В таблице 4 представлен перечень возможных кадровых рисков возникающих при выполнении некоторых функций по УП, и пути их разрешения.

Таблица 4

Перечень кадровых рисов, возникающих при выполнении некоторых функций по УП, и пути их разрешения

Возможные риски

Пути разрешения рисков

отсутствие системы оценки потребности, планирования обучения и оценки результатов,

структура и культура организации не способствуют реализации полученных знаний,

отсутствия взаимосвязи между обучением и процедурой аттестации, вложения, связанные с обучением не приносят ожидаемой отдачи увольнение сотрудника после прохождения программы обучения, несоответствие целей обучения потребностям организации, плохое качество обучения (низкая квалификация преподавателей, низкое качество учебных модулей, ограниченный набор форм обучения) неадекватное представление руководителей о возможностях и результатах учебных программ

разработка плана карьерного роста, организация стажировок или поручение нового проекта,

назначение на вышестоящую должность, согласование целей обучения с целями компании и перспективами ее развития, характеристиками окружающей деловой среды,

диагностика состояния трудовых ресурсов и адекватное определение потребностей в обучении, составление долгосрочных планов обучения и развития, создание системы оценки влияния проводимого обучения на деятельность банка

соблюдение принципов обучения взрослых людей,

выбор подходящих форм обучения, разработка учебных модулей и соблюдения их последовательности; соблюдение современных стандартов обучения, соответствующей системы мониторинга и контроля_

отсутствие системы планирования персонала,

излишний набор сотрудников, требования к кандидатам нечеткие, противоречивые, или отсутствуют вообще,

должностные обязанности не прописаны, либо не предъявляются кандидатам,

не анализируется возможность совместимости кандидатов с коллективом,

критерии оценки нечеткие, противоречивые, отсутствуют вообще, разнообразные методы оценки персонала не применяются несовпадение ожиданий кандидата возможностям, желаниям банка по условиям и оплаты труда, текучесть персонала в период адаптации (по статистике - в период 2-5 месяцев работы)

наличие в банке представителей групп риска (наркоманы, игроки, члены религиозных сект и т д)_

разработка и внедрение системы планирования персонала, использование современных и наиболее подходящих методов подбора; разработка должностных инструкций; описание требований к кандидату на планируемую должность и критериев его оценки;

применение профессиональных и психологических тестов, разработка программ адаптации

отсутствие программы мотивации персонала

отсутствие системы материальной

ответственности

уход «узких» специалистов

уход руководителей высшего звена

разработка дифференцированных программ мотивации, разработка системы материальной ответственности; применение материальных и нематериальных стимулов_

Практика свидетельствует, что реализации отдельных специализированных проектов недостаточно для успеха реорганизации в целом. Необходимо применять интегрированную и сбалансированную конструкцию, объединяющую отдельные инициативы в целостный проект с прочными внутренними связями (рис. 3). Такая модель охватывает разнообразные функциональные направления, предполагающие различные целевые индикаторы эффективности.

3. Снизу вверх: массовое участие персонала в организационных изменениях

1. Сверху вниз: определение общего курса организационных изменений

2. Межфункциональное направление: развитие ключевых бизнес-процессов

Общие риски

Рыночный риск

Операционный риск

Рис. 3. Трёхмерная модель интеграционного подхода к организационным изменениям банка

Методические рекомендации по развитию СУП в условиях организационных изменений представляют собой последовательность этапов, включающих практические инструменты (рис.7):

1) анализ рисков, выстроенных по принципу трехмерной модели

При анализе внешних и внутренних рисков необходимо учитывать степень их влияния на кадровые риски, выстроенные по принципу трехмерной модели (табл. 5). В таблице 5 показана более полная матрица оценки взаимосвязи рисков на примере Банка УРАЛСИБ, где прошли апробацию данные методические рекомендации.

Таблица 5

Матрица оценки взаимосвязи рисков

Кадровые риски

1. Ось «сверху вниз»

2. Ось «снизу вверх»

3. Ось «горизонтальная»

+ умеренное влияние -н- сильное влияние

Матрицу заполняют эксперты из числа руководителей высшего и среднего звена подразделения банка. Простым большинством при подсчете выделяются основные кадровые риски для последующего их ранжирования и разработки мер по их нейтрализации.

|

I этап

Анализ внешней и внутренней среды

II этап

Методические рекомендации по развитию системы управления персоналом в условиях организационных изменений

Рис. 7. Блок-схема методических рекомендаций по развитию системы управления персоналом в условиях структурных организационных изменений

2) идентификация и ранжирование кадровых рисков

Для выполнения этого этапа используется метод экспертных оценок по 10-балльной шкале по критериям: Важность, Степень проявления, Возможность и стоимость нейтрализации. После заполнения анкет руководителями, результат обрабатывается, усредняется и представляется на групповое совещание

Степень субъективизма снижается путем совместной работы, усреднения результата и обсуждения, а также использования при расчете средних оценок формулу:

К' 3^/3^, [1]

где К - коэффициент устойчивости экспертного рада, Згпп - максимальная значимость в экспертном ряду, Зша - минимальная значимость в экспертном ряду.

В случае, если К>2, то путем удаления наименьшего значения из экспертного ряда К рассчитывается повторно и находится средняя оценка по каждому критерию по формуле:

IX

N. = [2]

т

где N. — средняя оценка по каждому |-му критерию оценок рисков, ац — нормированная оценка 1-го критерия, присвоеннаяуи экспертом; т — число экспертов

Расчет индекса риска производится простым суммированием средних оценок по каждому критерию каждого риска по формуле:

и

где М, — индекс риска, N —7-я оценка по /-му критерию оценок рисков

Пример работы с картой идентификации и ранжирования рисков представлен на рис. 5. А/, , = 21, Ми= 27, Ми =28, М12 =30, А/31 =30, М,2 =21 Полученные средние оценки заносятся в анкету ранжирования рисков

3) выбор приоритетных кадровых рисков

С этой целью строится:

а) матрица ранжирования рисков, в которой риски необходимо расположить по зонам, в зависимости от поставленных баллов.

б) диаграмма важности рисков и затрат на их нейтрализацию.

После этого анализа определяется необходимость начала проекта и формируется концепция проекта, который содержит основные направления развития СУП.

I. Ось «сверху вниз»

11

Недостаточная квалификация руководетелеб отделов

12

Отсутствие оценочных показателей

Важ 1

Сте 5

Воз 2

Важ 12

Сте 2

2. Ось «снизу вверх»

21 Недостаточна* квалификация программистов Важ 12

Сте 2

Воз 2

22 Повышение текучести Важ 10

СгсОА

Воз 12

3. Ось «горизонтальная»

Рис. 5. Фрагмент карты идентификации и ранжирования рисков

32 Отсутствие планирования обучения Важ. 12

Сте 12

Воз 12

33 Отсутствие оценки эффективности обучения Важ $

Сте 2

Воз £

4) поиск путей решения приоритетных кадровых рисков с использованием «Карты «Риски-решения»

Алгоритм работы с Картой:

1. в центре каждого большого квадрата, под номерами вписать кадровый риск;

2. в соседних клетках большого квадрата вписать возможные последствия риска;

3. на оборотной стороне карты в центре каждого большого квадрата, под номерами вписать кадровый риск,

4. в соседних клетках большого квадрата вписать возможные решения.

5) оценка возможных решений с точки зрения приемлемости

Для оценки антирисковых мероприятий используются показатели: Срок проведения мероприятия, Стоимость мероприятия, Сложность проведения мероприятия, Возможные негативные последствия, Степень влияния на снижение риска. Каждое антирисковое мероприятие оценивается экспертами по 10-балльной шкале: чем выше оценка, тем более предпочтительно то или иное мероприятие по сравнению с остальными (табл. 6).

Таблица б

Карта оценки антирисковых мероприятий по проекту развития СУП

Антирисковое мероприятие

Срок проведения мероприятия

Стоимость мероприятия

Сложность мероприятия

Возможные негативные последствия

Степень влияния на снижение риска

Суммарный балл

В проект включаются мероприятия с более высокими оценками, б) выбор показателей эффективности

Для оценки эффективности управления персоналом в научной литературе предлагается большой спектр показателей, выбор которых зависит от стратегических целей банка и целей

проекта по развитию СУП. В частности, ряд таких показателей содержится в работах тКафедр Управления персоналом ГУУ:

Для оценки эффективности проектов можно использовать еще ряд показателей эффективности - ключевые показатели выполнения бизнес-процессов, которые могут быт

использованы и для оценки кадровых процессов (рис. б).

Рис. 6. Ключевые показатели выполнения кадровых процессов

7) мониторинг персонала в ходе реализации проекта по развитию СУП

Для мониторинга персонала в условиях организационных изменений, использубтся следующие инструменты-

а) гибкость отдела - наличие у работников отдела знаний, умения и навыков, необходимых для выполнения им определенной работы в определенный период времени для достижения определенной стратегической цели.

Полученная средневзвешенная оценка сравнивается с установленной. На основе экспертного мнения руководителей организации устанавливаются критерии показателей, которые будут указывать на удовлетворительность или неудовлетворительность оценки гибкости.

С помощью предложенной матрицы (табл. 7) можно определить не только гибкость отдельного сотрудника, но и оценить эффективность выполнения каждой функции

Таблица 7

Матрица гибкости отдела __

Функция 1 Функция 2 Функция 3 Гибкость сотрудника (%)

ФИ01

ФИО 2

ФИОЗ

Гибкость функций (%)

Оценки Веса

3 - полностью квалифицирован 1 - полностью

2 - квалифицирован 0,75 - не полностью

1 - неквалифицирован, поддается обучению 0 - неквалифицированно 0 - неквалифицирован, не поддается обучению

б) «дерево поддержки изменений» - инструмент мониторинга сопротивления персонала, оторый заключается в визуализации уровня сопротивления каждого участника изменений.

Всех участников изменений условно изображают в виде элементов «дерева» на своем овне должностной иерархии и/или проектной роли. Каждый кружок соответствует отдельному аботнику. Участник отмечается цветом, характеризующим его отношение и внутреннюю овлеченность в реализацию проекта.

8) подведение итогов

Для наиболее полного анализа хода и результатов проекта организационных изменений с (елью развития СУП банка рекомендуется использовать комплекс показателей оценки ффективности

Для любого проекта очень важно выделить все ключевые параметры, выполнение которых беспечивает успех и определяет степень достижения.

В общем случае можно действовать по следующему алгоритму:

1. задать ключевые показатели эффективности (КПЭ), развитие которых определяет

реализацию целей проекта.

2. полученный список КПЭ пропустить через «фильтр необходимости».

3 по каждому выбранному КПЭ следует задать критерии, соответствующие «Успеху» и

«Неуспеху» проекта

Обязательное условие - показатели должны быть количественными.

По окончании работ отмечается достигнутый КПЭ в Карте «План-отчет по проекту азвития СУП». Сравнение фактических и плановых показателей, установленных руководством анка, позволит оценить качество произведенных изменений, направленных на развитие СУП во заимосвязи со стратегией банка в период изменений.

С целью оценки всего проекта предлагаем использовать интегральный показатель ффективности, который является средней оценкой эффективности всех подпроектов и ассчитывается по формуле:

У"

= [4], п

ев, - оценка каждого подпроекта, составлящего проект по развитию СУП,

п - количество подпроектов.

В формуле не используются веса, показывающие значимость подпроекта, т.к. на этапе ланирования проекта производится отбор наиболее важных подпроектов, имеющих примерно авную значимость.

Рекомендованные критерии оценки:

«Успех» - от 90% до 100% выполнения плановых КПЭ (с учетом погрешностей планирования) - этап проекта по данному направлению развития СУП завершен.

«Удовлетворительность» - от 75% до 89% выполнения плановых КПЭ - необходим анализ ситуации и дальнейшее развитие либо СУП, либо системы планирования.

«Неуспех» - ниже 75% выполнения плановых КПЭ - необходимо продолжить проект, с учетом корректировки показателей или направления развития СУП, или включить мероприятия по развитию направлению в следующий проект.

В диссертационном исследовании методика описана более подробно

В третьей главе «Практические рекомендации по развитию системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений Фианансовой Корпорации (Банка) «УРАЛСИБ»» автором реализованы методические рекомендации по развитию системы управления персоналом в условиях структурных организационных изменений, включающие содержание и последовательность этапов проектной работы по нейтрализации кадровых рисков и развитию СУП.

Методика прошла апробацию в Банке «УРАЛСИБ» - сетевом банке федерального масштаба, являющегося главным активом Финансовой Корпорации «УРАЛСИБ». Региональная сеть Банка была сформирована в сентябре 2005 г. за счет присоединения 5 банков, общая численность сотрудников составляет более 15 ОООтыс. чел.

В 2006 году стратегической целью стала переоценка собственной роли и места в финансовой системе России, а также глубокие структурные преобразования, нацеленные на оптимизацию внутренних процессов и повышение эффективности бизнеса после объединения в 2005 г.

Для этого на первом этапе службами Банка совместно со Службой риск-менеджмента проведен аудит внутренних процессов в рамках своих направлений деятельности.

На втором этапе служба персонала совместно со Службой риск-менеджмента произвела анализ в разрезе взаимосвязи общих и кадровых рисков на основе метода экспертных оценок (табл. 9)

На третьем этапе с целью определения наиболее приоритетных кадровых рисков специалисты произвели идентификацию и ранжирование рисков (табл. 8).

Для снижения субъективного фактора нашли коэффициент устойчивости экспертного ряда (формула [1]) и исключили крайние значения экспертного ряда. На совместном совещании сравнили результат, обсудили расхождения проставленных оценок и приняли окончательный вариант. Ранговая оценка считалась путем нахождения средней оценки по каждому критерию (формула [2]) и последующему суммированию критериальных оценок (формула [3]).

Таблица 8.

Пример карты идентификации и ранжирования кадровых рисков Банка «УРАЛСИБ»

1. Ось «сверху вниз»

2. Ось «снизу вверг»

2 I недостаточный уровень квалификации менеджеров по валютным ресурсам

3. Ось «горизонтальная»

1 1 слабый контроль руководителей, управляющих работниками, непосредственно занятых в кредитом процессе

Важ 6

Воз 8

Важ 10

Сте 10

3 1 нерегламентируемое информационное взаимодействие сотрудников

Воз. 10

I 2 отсутствие отдела по валютному менеджменту

22 мошенничество со стороны персонала

Важ 10

32 неправильный подбор персонала

Сте 6

Стс 10

Воз 10

13 недооценка комплекса различий между сложившимися организационными культурами и системами менеджмента

Важ 9

2 3 сопротивление персонала организационным изменениям

Важ 10

Сте

Сте 10

3 3 отсутствие информационной безопасности и защиты коммерческой тайны

Воз 10

Воз. 10

1 4 методологические ошибки, содержащиеся в должностных инструкциях

Сте. 9

2 4 ошибки персонала, вызванные отклонениями от должностных инструкций при осуществлении кредитных операций_

Важ 10

3 4 наличие групп риска

Сте 10

Воз 10

1 5 отсутствие четких целей

Сте 9

2 5 система вознаграждения че учитывает риск мошенничества персонала

Важ 10

3 5 увольнение наиболее ценных работников

Сте 8

Воз 9

Воз 7

1 6 неэффективность системы информационного обеспечения

Важ 10

Сте 10

2 6 отсутствие стандартов выполнения операций

Важ 10

Сте 10

Воз 10

3 6 неадекватность организационной структуры и системы управления объединением стратегическим целям

2 7 отсутствие ответственности за управление валютными рисками

3 7. неадекватность систем оплаты труда

Риски организационных изменений | Риски управления 1 | Валютный риск | Кредитный риск | ^Кадровые риски Общие риски \

1 1 1 слабый контроль руководителей, управляющих работниками, непосредственно занятых в кредитном процессе 1. Ось «сверху вниз»

1.2. отсутствие отдела по валютному менеджменту

* 1 3 недооценка комплекса различий между сложившимися организационными культурами и системами менеджмента

* 1.4 методологические ошибки, содержащиеся в должностных инструкциях

1 5. недостаток информационного обеспечения персонала в части постановки работникам целей и контроля их достижения

* + 1 6. неэффективность системы информационного обеспечения СУП

t 2 1. недостаточный уровень квалификации менеджеров по валютным ресурсам 2. Ось «снизу вверх»

г 2 2 мошенничество со стороны персонала

2 3 сопротивление персонала организационным изменениям

1: 2 4. ошибки персонала, вызванные отклонениями от должностных инструкций при осуществлении кредитных операций

+ + 2 5, система вознаграждения не учитывает риск мошенничества персонала

? 2 б отсутствие стандартов выполнения операций

* 2 7 отсутствие ответственности за управление валютными рисками

* 3.1. нерегламентируемое информационное взаимодействие сотрудников 3. Ось «горизонтальная»

г 3 2 неправильный подбор персонала

t 3.3. отсутствие информационной безопасности и защиты коммерческой тайны

I 3 4 наличие групп риска

1 3 5 увольнение наиболее ценных работников

г 3 6 неадекватность организационной структуры и системы управления стратегическим целям

t 3 7 неадекватность систем оплаты труда

3

■о

я в о

я

п 9 Я

Я о в

51 а

а «

О и

£

Для более четкого ранжирования и определения важности приоритетные риски разбили на три зоны приоритетности (табл.10).

Таблица 10

Фрагмент таблицы ранжирования кадровых рисков Банка «УРАЛСИБ»

№ ранга

Кадровые риски

Индекс

высокий приоритет

1.6. неэффективность системы информационного обеспечения СУП 2 2 мошенничество со стороны персонала 2 3 сопротивление персонала организационным изменениям

2 4 ошибки персонала, вызванные отклонениями от должностных инструкций при выполнении кредитных операций

3 6 неадекватность организационной структуры и системы управления стратегическим целям _

30

2

средний приоритет

1 3 недооценка различий между организационными культурами и системами управления 1 5. недостаток информационного обеспечения персонала в части постановки работникам целей и контроля их достижения 3 2 неправильный подбор персонала

3 5 увольнение наиболее ценных работников_

27-29

Произведя идентификацию и ранжирование кадровых рисков специалисты отобрали наиболее приоритетные, находящиеся в зоне высокого и среднего приоритета.

На четвертом этапе для поиска путей решения приоритетных кадровых рисков и разработки проекта по развитию СУП была составлена Карта «Причины-решения» (табл 11).

Таблица 11

Фрагмент карты «Причины-решения» (1 лист)

изменение условий оплаты труда

изменение статуса

конфликт интересов

отсутствие объективной оценки при слиянии

3.5

увольнепие наиболее ценных работников

отсутствие четкого закрепления ответственности

несогласие со сценарием объединения несогласие с собственными

профессиональными перспективами

несогласие с измененными функциями и задачами_

Фрагмент карты «Причины-решпшя» (2 лист)

разработка переходной и основной системы оплаты труда

организация аугплеисмента

создание Совета .экспертов

организация оценки кандидатов на ключевые позиции_

-

увольнение наиболее ценных работников'

разработка программы удержания талантливых работников_

вкчючение в бюджет статьи на доп компенсацию сокращаемым

внедрение системы индивидуального развития_

разраоотка программы сокращения

На основе проведенного анализа предложены мероприятия по развитию СУП в условиях организационных изменений.

На пятом этапе для оценки произведенных изменений эксперты разработали КПЭ по каждому приоритетному риску, которые были утверждены на Правлении (табл. 12)

Таблица 12

Фрагмент таблицы ключевых показателей эффективности подпроектов по нейтрализации

кадровых рисков

№

Кадровые риски

КПЭ

Успех

Удовл

Неуспех

36

неадекватность организационной структуры и системы управления стратегическим целям

(подпроект «Оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры»)

Проектирование и внедрение основных кадровых процессов

2 мес.

2 -4 мес свыше 4 м

32

неправильный подбор персонала (подпроект «Золотой резерв)

Внедрение каталога квалификаций 100% I 80-99% I ниже 80%

3.5.

увольнение наиболее ценных работников (подпроект «Золотой парашют)

Уровень текучести наиболее ценных _работников_

2%

3-7%

свыше 7%

По результатам работы проектной группы подготовлен отчет по статусу проекта, содержащего отчеты по статусу подпроектов. В целях анализа эффективности подпроектов произведено сравнение по плановым и фактическим ключевым показателям результативности (КПЭ) (табл. 13).

В целях построения эффективной системы управления персоналом после произведенных организационных изменений, исходя из стратегических планов Банка и начатых инициатив проектной группой, Правлением принято решение о создании централизованной службы персонала с расширенными функциями, включении в структуру СУП отдела организационного развития, создании внутреннего резерва, разработке документации для изучения причин увольнения сотрудников.

Таблица 13

Фрагмент плана-отчета по проекту по развитию СУП Банка «УРАЛСИБ»

Подпроекты в рамках проекта по _развитию СУП

КПЭ - План Успех | Уд-сть | Неуспех

кпэ-

Факт

Причины отклонения

Дальнейшие мероприятия

3 5 неадекватность орг структуры и системы управления стратегическим целям

(подпроект «Оптимизация бизнес-процессов и оргструктуры»)

Проектирование и внедрение основных кадровых процессов

2 мес

2-4 мес

свыше 4 мес.

4 мес. Удовлетв -ность

Оптимизация оргструктуры Банка Оптимизация основных ЕП Включение в структуру СУП отдела орг. развития

3 1. подбор персонала (подпроект «Золотой резерв)

Внедрение каталога квалификаций

100% 80-99% ниже 80%

Создание внутреннег резерва

100% Успех

3 6 увольнение работников (подпроект «Золотой парашют)

Уровень текучести наиболее ценных работников

Разработка анкет для изучения причин увольнения_

План-отчет по проекту, содержащий оцифрованные показатели результативности каждого подпроекта, позволил провести анализ совпадения фактических и плановых показателей у становить критерии успешности проекта по развитию системы управления персоналом, а также

аметить дальнейшие мероприятия по развитию системы управления персоналом на основе нализа причин отклонений фактических показателей от плановых.

Экспериментально установлено, что предложенная методика дает возможность азработать и оценить комплекс мероприятий по развитию СУП на основе учета всех собенностей организации и изменений внутренней среды в условиях организационных зменений, а также позволяет выявить причины неуспеха мероприятий по развитию СУП и азработать направления дальнейшего ее развития.

В Заключении диссертации сформулированы основные выводы и рекомендации по теме иссертационного исследования, определены организационно-методические и экономические пекты оценки и развития системы управления персоналом.

Дальнейшее развитие темы исследования, по мнению автора, должно проводиться в едующих направлениях:

■ изучение влияния развития системы управления персоналом на эффективность рганизационных изменений,

■ дополнение и совершенствование классификации кадровых рисков;

• дальнейшая проработка и разработка рекомендаций по реализации предлагаемых роектных решений по выбору, проектированию и оценке эффективности развития системы равления персоналом в условиях организационных изменений;

" исследование взаимосвязи кадровых рисков с общими рисками как предпосылки для

вития системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений.

Публикации по теме диссертации

Первенцев А В. Организационные изменения и роль высшего руководствапри их осуществлении// Тематический сборник научных трудов «Проблемы управления персоналом в организациях», ГУУ. - М., 2006 - С. 142 - 145. - 0,4 п.л.

Первенцев A.B. Модель сбалансированного управления в банковской сфере// Кадровик. №5. - М„ 2008 - С. 53 - 56. - 0,6 п л.

Первенцев A.B. Развитие системы управления персоналом в условиях организационных изменений /7 Кадровик. №6. - М., 2008 - С. 14 - 21. - 0,8 п.л Первенцев A.B. Модель развития системы управления персоналом на основе методологии управления проектами// Тематический сборник научных работ «Проблемы развития рыночной экономики», Институт проблем рынка РАН. -М., 2008 -№3 - С. 123-139.- 1 п.л.

Первенцев A.B., Чернявский B.C. Особенности содержания и организации труда персонала банка// Тематический сборник научных работ «Проблемы развития рыночной экономики», Институт проблем рынка РАН. - М , 2008 - №3 - С. 156 -172.-1 п.л.

У\

Заказ № 285. Объем 1 п.л. Тираж 100 экз.

Отпечатано в ООО «Петроруш». г. Москва, ул. Палиха-2а, тел. 250-92-06 www.postator.ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Первенцев, Алексей Валерьевич

Введение.

Глава 1. Теоретические основы сущности и необходимости организационных изменений в условиях конкурентной среды банковского сектора российской экономики.

1.1 Основные тенденции развития и необходимость организационных изменений на предприятиях розничного сектора банковской системы России.

1.2. Сущность и классификация организационных изменений и их роль в повышении конкурентоспособности банка.

1.3 Направления развития системы управления персоналом банка в связи с организационными изменениями.

Глава 2. Методические аспекты развития системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений.

2.1. Особенности содержания и организации труда персонала банка.

2.2. Разработка логической модели развития системы управления персоналом банка на основе методологии управления проектами с целью нейтрализации кадровых рисков.

2.3. Методические рекомендации по развитию системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Развитие системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений"

В России произошли коренные изменения практически во всех областях жизни общества и едва ли не самые кардинальные в сфере экономических отношений. Переход от планово - централизованной к рыночной экономике в России повлек за собой структурное изменение в экономике: начала формироваться новая банковская двухуровневая система, либерализация внешнеэкономической деятельности привела к появлению большого числа крупных и мелких экспортеров и импортеров в результате приватизации в частные руки перешли не только частные объекты коммерческого хозяйства, но и крупные промышленные предприятия.

Но наряду с позитивными тенденциями проявились и негативные: крупные диспропорции в структуре национальной экономике, разрыв прежних хозяйственных связей, ликвидация дотаций отдельным отраслям промышленности, сокращение централизованного кредитования, инфляция, проблемы "неплатежей", социальная напряженность, давление быстро расширяющей свои масштабы "теневой" экономике.

В этой обстановке к построению и поведению организаций, ориентированных на интеграцию в рыночные отношения предъявляются новые требования: предпринимательская активность, переход к различным формам собственности, изменяющиеся функции и методы государственного регулирования и управления. Организационная деятельность испытывает влияние нарастающих темпов и масштабов революционных изменений в технологической базе производства. Следует также учесть, что тяжелое наследство централизованной типизации всех структурных построений, жесткой формализации внутренних и внешних отношений соподчиненности, несвобода всех нижестоящих звеньев, массовое распространение и многолетнее использование организационных схем, пригодных лишь для определенных условий и чрезвычайных обстоятельств, породило стереотип консервативного мышления и организационной скованности, а это затрудняет как восприятие научных принципов, так и их применение для создания организаций современного типа или приспособления существующих к требованиям времени. Таким образом переход к эффективной организации и управлению, построенным на научных принципах не только необходим, не только возможен, но и стал главным условием успешного осуществления экономических реформ. Предприятие же становясь объектом товарно-денежных отношений, обладающим экономической самостоятельностью и полностью отвечающим за результаты своей хозяйственной деятельности обязано сформировать у себя такую структуру управления, которая обеспечила бы ему высокую эффективность работы, конкурентоспособность и устойчивость положения на рынке.

Исходя из всего вышесказанного, можно с уверенностью утверждать, что на сегодняшний день в России в интересах выживания и гибкого реагирования на динамично меняющиеся рыночные условия, повышения устойчивости и адаптационной способности в удовлетворении потребительского спроса, преодоления отставания в развитии техники и технологии, в обеспечении высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг организации должны целенаправленно проводиться организационные изменения. Благодаря этому преодолевается инертность и застой в структурах управления, в сложившейся системе связей и отношений. Поэтому именно эта проблема легла в основу научных изысканий данного исследования.

Банки находятся в центре множества противоречивых, кризисных и трудно прогнозируемых процессов, идущих в экономике, политике и социальной сфере. Под давлением внешних обстоятельств они вынуждены проводить организационные изменения, менять собственные стратегии, системы и структуры управления в целях повышения эффективности и получения дополнительных конкурентных преимуществ. Необходимость изменений, реструктуризации и реорганизации относится не только к банкам, находящимся в кризисном состоянии, но и к благополучным банкам - таковы особенности и требования современной динамичной рыночной среды. При этом потребности самостоятельного решения проблем реструктуризации для каждого банка требуют использования научно-обоснованных методов и технологий организационных изменений.

Можно утверждать, что в настоящее время именно конкуренция систем управления и организационных решений начинает определять общий успех действий банков, их выживаемость и перспективы развития.

Одной из неотъемлемых составляющих реорганизации банка является формирование системы управления персоналом, обеспечивающей его переход из критического состояния в конкурентоспособное. Состояние человеческих ресурсов часто является существенным, явным или скрытым ограничением для решения стоящих перед банком проблем. Исходя из этого, система управления персоналом, формируемая в переходный для банка период, должна позволить своевременно выявлять потенциальные проблемы и возможности, связанные с состоянием человеческих ресурсов; обоснованно планировать мероприятия; осуществлять оперативное управление их реализацией.

Особенно важно развитие системы управления персоналом в банках в условиях организационных изменений, что обусловлено рядом факторов. Во-первых, система управления персоналом в банках имеют ряд существенных особенностей, причиной которых являются особенности организации и содержания труда персонала банка. Во-вторых, деятельность банков отличается повышенной степенью риска, которая увеличивается в условиях организационных изменений. Усложнение кадровой работы, которое обуславливает состояние банка в условиях организационных изменений, требует пересмотра качественной и количественной характеристики всей системы управления персоналом банка.

Значимость проблем управления персоналом при проведении организационных изменений и их недостаточная проработка с позиции формирования целостной системы управления и учета специфики реорганизационных мероприятий обуславливает актуальность темы

Цель диссертационного исследования - разработка методологии, методических и практических рекомендаций по развитию системы управления персоналом банка путем нейтрализации кадровых рисков в условиях организационных изменений, направленных на повышение конкурентоспособности банка.

В соответствии с поставленной целью предполагалось решить следующие задачи: рассмотреть сущность организационных изменений и выявить пути развития системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений для повышения конкурентоспособности банка; выявить особенности содержания и организации труда персонала банка и всей системы управления персоналом как основы для ее развития в условиях организационных изменений в инвестиционно-банковской сфере; выявить и классифицировать основные риски, возникающие при организационных изменениях банка, и методов управления ими как основы методических рекомендаций по развитию системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений; рассмотреть возможность использования методологий управления проектами и управления сопротивлением персонала для качественного изменения системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений; разработать на основе методов управления рисками, управления сопротивлением, управления проектами и установления критериев оценки кадровых бизнес-процессов методику по трансформации системы управления персоналом банка, состав и содержание этапов этого процесса; разработать методические и практические рекомендации по выбору и проектированию направлений развития системы управления персоналом.

Объектом исследования является система управления персоналом банка в условиях организационных изменений.'

Предметом исследования являются цели, методы, процесс и оценка эффективности деятельности, направленной на развитие системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений.

Теоретической и методологической основой исследования развития системы управления персоналом послужили труды отечественных и зарубежных ученых.

Проблема управления организационными изменениями является многоаспектной, что требует привлечения к ее решению положений разных научных направлений. В большей степени наукой разработаны общие вопросы и методы управления организацией. Большинство научных трудов, связанных с темой исследования, принадлежит зарубежным авторам, что объясняется относительной новизной вопросов и недостаточным опытом управления организационными изменениями в современной России. Зарубежные исследования в недостаточной мере учитывают специфику российских экономических условий, сложившихся на данном этапе.

Вопросы управления организационными изменениями исследовали в своих работах такие зарубежные ученые, как: И.Адизес, И.Ансофф, Р.Бекхард, Ф.Валента, Дж.К.Гелбрейт, Л.Грейнер, Р.Л.Дафт, П.Друкер, Р.М.Кантер, Дж.Коттер, К.Левин, Е.Лоулер, Д.А.Надлер, Й.Рюэгг-Штюрм, Н.Том, Р.Уотерман, И.Фишер, К.Фрайлингср, М.Хаммер, Дж.Хампи, Р.Харрис, П.Б.Чекленд, Э.Шейн, Й.Шумпетер и другие.

Изучению поведения человека, социальных групп в процессе проведения изменений в организации посвящены научные труды Ю.А.Гануса, П.Друкера, Дж.Коттера, Г.Минцберга, К.Э.Оксинойда, Л.Шлезингера и других ученых.

В России на уровне теории управления отдельные стороны поставленной проблемы рассмотрены в трудах Г.Л.Азоева, О.С.Виханского, И.Н.Герчикова, В.В.Глущенко,

A.В.Завгородней, Л.В.Ивановской, А.Я.Кибанова, Э.М.Короткова, Э.Мазура, Б.З.Мильнера,

B.М.Мишина, Г.Х.Попова, А.И.Пригожина, М.Л.Разу, В.С.Раппопорта, З.П.Румянцевой, Н.Тренева, Э.А Фатхутдинова, А.В.Филиппова, В.Франчука, Р.Шапиро и других.

Результатом этих исследований является обширный научный материал, создающий методологическую и методическую основу для дальнейшего научного поиска. В работах подчеркивается необходимость изменений в организации для обеспечения ее развития. Вместе с тем остается недостаточно проработанной методическая база управления развитием системы управления персоналом в условиях организационных изменений.

Проведенный автором анализ научных публикаций в сфере управления рисками (И.Т.Балабанов, В.Н.Глазунов, П.Г.Грабовый, В.М.Гранатуров, М.В.Грачева, А.М.Дубров,

C.В.Ильдеменов, Б.А.Лагоша, М.Г.Лапуста, Н.В.Князевская, Э.А.Уткин, Н.В.Хохлов и др.) показал, что в настоящий момент в отечественной науке нет устоявшегося понимания сущности как предпринимательских рисков, так и рисков, связанных с работой персонала. Кадровые риски, а также методы исследования их влияния на стратегию управления персоналом, возможности снижения их негативного воздействия в научной литературе практически не рассматриваются.

В ходе научного исследования были обобщены материалы научно-практических конференций и семинаров, публикаций периодической печати, отчетная и статистическая информация по исследованиям тенденций рынка труда, показателям банковской сферы, подходов оценки эффективности управления персоналом.

Решение поставленных задач осуществлялось с применением системного, эмпирического, абстрактно-логического методов, метода экспертных оценок, анализа и синтеза, статистической обработки-информации, социологического опроса.

Научная новизна диссертации состоит в теоретическом и методологическом обосновании и разработке методических и научно-практических рекомендаций по развитию системы управления персоналом банка путем нейтрализации кадровых рисков в условиях ч организационных изменений структурных единиц инвестиционно-банковской сферы.

Элементами научной новизны диссертационного исследования являются следующие полученные автором результаты:

1. Выявлены особенности организационных изменений инвестиционно-банковской сферы: диверсификация, слияния и поглощения банков и др., их особая роль в активизации интеграционных процессов этой отрасли экономики России, обуславливающие изменения всех составляющих внутренней среды банка, в том числе системы управления персоналом.

2. Уточнен понятийный аппарат, в частности даны авторские определения терминов «организационные изменения», «развитие системы управления персоналом», отличающиеся от используемых в научной литературе целенаправленностью и рассматриваемые как управляемые процессы. Раскрыты сущность и содержание организационных изменений как одного из факторов, влияющих на развитие системы управления персоналом.

3. Выявлены особенности содержания и организации труда персонала банка, влияющие на специфику и значимость системы управления персоналом через усложнение процессов, возрастание нагрузки и ужесточение требований к квалификации работников кадровых служб банка, что является предпосылками развития системы управления- персоналом, особенно в период организационных изменений.

4. Обоснована возможность использования методологий управления проектами, управления сопротивлением персонала и управления рисками как основы развития системы управления персоналом банка. Разработана классификация кадровых рисков. Выработаны критерии оценки степени кадровых рисков на основе трёхмерной модели интеграционного подхода к организационным изменениям банка как предпосылки развития системы управления персоналом. 5. Разработаны методические рекомендации по развитию системы управления персоналом в условиях организационных изменений, основанные на необходимости управления кадровыми рисками, включающие содержание и последовательность этапов проекта по развитию системы управления персоналом.

Практическая значимость исследования состоит в том, что разработанные в диссертации методические рекомендации по развитию системы управления персоналом в условиях организационных изменений представляют практический интерес для служб управления персоналом банков. Разработанная методика учитывает различные аспекты управления организационными изменениями, в том числе управление развитием системы управления персоналом, что способствует повышению эффективности организационных изменений.

Предложенная пошаговая процедура разработки и внедрения мероприятий по развитию СУП на основе проектной деятельности может быть использована при создании или реструктуризации деятельности структур банков в целях развития, в том числе, осуществляемого посредством механизма слияния или поглощения компаний. Разработанная в рамках метода технология оценки эффективности позволяет осуществить комплексную процедуру анализа и определить эффективность развития СУП в организационных изменений.

Методика развития системы управления персоналом в условиях организационных изменений может послужить основой для проектирования организационной структуры службы управления персоналом, разработки проектов по определению приоритетных направлений системы управления персоналом и их внедрения, разработки мероприятий, направленных на повышение эффективности функционирования системы управления персоналом в условиях организационных изменений, а также составить информационную базу для последующего развития системы управления персоналом банка.

Предложенная методика может быть также использована для повышения эффективности управления проектами по развитию системы управления персоналом в условиях организационных изменений, а также повышения способности кадровой службы управлять сопротивлением персонала и кадровыми рисками в условиях организационных изменений. Несмотря на то, что методика разработана с учетом специфики инвестиционно-банковской сферы, она может быть использована в организациях других отраслей.

Материалы диссертационного исследования могут быть также использованы при разработке и преподавании учебных дисциплин «Основы управления персоналом», «Экономика и социология труда», «Конфликтология», «Управление персоналом организации», «Организационное поведение», «Психология личности», «Социология и психология управления», «Инновационный менеджмент».

Основные положения диссертации докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях (Москва, ГУУ, 2006). Методические положения по развитию системы управления персоналом в условиях организационных изменений были внедрены на практике при разработке стратегии управления персоналом и развитии системы управления персоналом в банке «УРАЛСИБ».

По теме диссертационного исследования автором опубликовано 5 научных работ общим объемом 3,8 п.л.

Объем и структура диссертации

Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 171 наименования. Работа содержит 155 страниц основного текста, оформлены 42 рисунка, 60 таблиц, 13 приложений.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Первенцев, Алексей Валерьевич

Выводы по III-ей главе

1. Проведение мероприятий по развитию системы управления персоналом в условиях структурных организационных изменений на основе методического подхода, предложенного в предыдущих главах диссертационной работы, позволило определить особенности банка «УРАЛСИБ)^, его структуры и системы управления персоналом. Выявленные особенности позволили определить недостатки системы управления персоналом в условиях структурных организационных изменений и наметить пути их устранения.

2. На основе предложенного методического подхода были описаны этапы установления взаимосвязи банковских и кадровых рисков, их идентификации и ранжирования на основе трёхмерной модели интеграционного подхода к организационным изменениям банка. В ходе работы было установлено, что взаимосвязь и перечень рисков определяются характером организационных изменений и особенностями банка. Характеристиками рисков в целях их идентификации и ранжирования являются показатели: важность, степень проявления, возможность и стоимость нейтрализации.

3. Установление взаимосвязи банковских и кадровых рисков и выделение приоритетных кадровых рисков послужило основой для выбора метода развитию системы управления персоналом в условиях структурных организационных изменений в рамках проектной деятельности и разработки плана реализации проекта по развитию СУП с использованием Карты «Причины-решения».

4. Необходимый этап в развитии системы управления персоналом в условиях структурных организационных изменений — установление ключевых показателей результативности проектов по каждому приоритетному кадровому риску. В целях разработки количественных критериев оценки эффективности методические рекомендации были дополнены выбором и разработкой ключевых показателей с использованием метода экспертной оценки.

5. На основе предложенного методического подхода были предложены рекомендации по выбору эффективных методов по наиболее приоритетным направлениям системы управления персоналом в условиях структурных организационных изменений на основе анализа результатов проектной деятельности по развитию СУП в условиях организационных изменений в банке «УРАЛСИБ». Анализ показал неэффективность существующей системы управления персоналом в условиях проводимых организационных изменений. С целью увеличения эффективности организационных изменений и нейтрализации кадровых рисков при слиянии был проведен ряд мероприятий по развитию системы управления персоналом: внедрены новые кадровые процедуры по оценке персонала, развитию организационной структуры, управлению сопротивлением и управлению информационным обеспечением персонала в части постановки работникам целей и контроля их достижения; перепроектированы процедуры отбора и увольнения, а также по построению эффективной кадровой службы и системы ее информационного обеспечения.

6. В целях дальнейшего развития системы управления персоналом в условиях организационных изменений и более глубокого анализа эффективности проектной деятельности и системы управления кадровыми рисками была проведена количественная объективная оценка эффективности проектной деятельности по развитию системы управления персоналом в условиях организационных изменений. Практика показала, что предложенная методика является действенным инструментом для сбора, анализа и оценки информации, которая послужит основой для непрерывного развития системы управления персоналом в условиях организационных изменений.

Заключение

Новый этап экономического развития страны, характеризующийся экономическим ростом, значительными темпами роста инвестиций в основной капитал и реальных денежных доходов населения, обуславливает особое значение уровня стабильности и защищенности внутренней финансовой системы. Усиливающаяся конкуренция в инвестиционно-банковской сфере, выход на IPO и быстрый темп изменений в банковском секторе экономики обуславливают наличие тенденций к слиянию и поглощению капиталов, а также к расширению регионального присутствия банков, что приводит к организационным изменениям, имеющих свою специфику, методы и классификацию.

В организационной практике для планирования и осуществления изменений существует достаточное количество особых систем. Крупные организационные изменения проводятся через реинжиниринговые проекты, которые эффективны в условиях радикальных изменений деятельности банка на основе фундаментального пересмотра и перепроектирования основных бизнес-процессов в организации, в т.ч. кадровых бизнес-процессов.

Проведение системных организационных изменений, как и любое другое целенаправленное воздействие на системы органического типа, требует гибкого и сбалансированного подхода, поэтому при разработке и реализации проекта целесообразно использовать трёхмерную модель интеграционного подхода к организационным изменениям банка.

Любое изменение, в независимости от того, является ли оно планируемым или нет, связано с возникновением рисков. Внешняя и внутренняя среда банка создает совокупность рисков, отличающихся между собой по месту и времени возникновения, своему влиянию на деятельность банка, следовательно, эффективность организационных изменений зависит от наличия системы управления рисками.

Аналитики выделяют много причин неэффективности организационных изменений, однако наиболее серьёзные ограничения при проведении организационных изменений находятся внутри банка и связаны, в том числе, с персоналом и реакцией персонала на изменения.

В связи с этим в условиях организационных изменений, по нашему мнению, многократно возрастает роль служб управления персоналом, усилия которых должны быть направлены на поддержку организационных изменений, которая представляет собой комплекс коммуникационных, образовательных, оценочных и психологических мероприятий, направленных на достижение необходимого производственного поведения персонала.

Специфика банковской сферы (дефицит персонала, текучесть, рост зарплат, усложнение мотивационных схем, особенности содержания и организации труда в коммерческом банке возрастной и квалификационный состав руководителей высшего звена банков) обуславливает особую значимость системы управления персоналом для банка и необходимость постоянного ее развития на основе процессного подхода, с использованием методик управления рисками, управления проектом, и управлении сопротивлением персонала, с учетом ключевых факторов успеха.

Основой для развития системы управления персоналом является результат оценки степени кадровых рисков на основе трёхмерной модели интеграционного подхода к организационным изменениям банка. Проведенный анализ научной литературы и практических исследований позволил нам сделать вывод об отсутствии методики разработки критериев оценки степени кадровых рисков и мероприятий по их нейтрализации, что затрудняет развитие системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений.

Методика по развитию и оценке эффективности системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений нуждается в разработке: главным ориентиром в ее проектировании должно стать выявление кадровых рисков и проектирование системы управления ими.

В результате проведенного исследования по описанной выше проблеме мы можем сделать следующие выводы:

1. В настоящее время для инвестиционно-банковской сферы актуальной является проблема развития системы управления персоналом в условиях организационных изменений. Методика по развитию системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений на сегодняшний день отсутствует. В этой связи важным является разработка методологии, методических и практических рекомендаций по развитию системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений в инвестиционно-банковской сфере.

2. Внешняя среда (экономическая ситуация в стране, выход на международный рынок, рынок труда и т.п.) и внутренняя среда (особенности содержания и организации труда, особенности оплаты труда, возрастной и квалификационный состав руководителей высшего звена и т.п.) оказывают сильное влияние на систему управления персоналом банка и создают предпосылки для ее развития, особенно в условиях организационных изменений. Методы управления рисками, управления сопротивлением, управления проектом и установления критериев оценки кадровых бизнес-процессов являются основой для развития системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений.

3. В настоящее время круг научных исследований по развитию системы управления персоналом в условиях организационных изменений ограничен. Проведенные исследования позволили автору определить роль развития системы управления персоналом в условиях организационных изменений. Установленные особенности управления организационными изменениями обуславливает возможность управлять процессом развития системы управления персоналом на основе количественной оценки и непрерывного развития СУП в зависимости от потребностей банка.

4. Важным в рамках проведенного диссертационного исследования является разработка на основе методологий управления проектами и управления сопротивлением методических рекомендаций по развитию системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений в инвестиционно-банковской сфере. Несмотря на то, что методические рекомендации разработаны с учетом специфики инвестиционно-банковской сферы, предложенная методика может быть использована в организациях других отраслей.

5. Существенным также является разработка методических рекомендаций по выбору и проектированию направлений развития системы управления персоналом, а также по нейтрализации кадровых рисков, возникающих в условиях организационных изменений с использованием трёхмерной модели интеграционного подхода к организационным изменениям.

На основе изучения научной литературы и полученных автором научных результатов можно сделать вывод о том, что дальнейшие исследования целесообразно проводить в направлении: изучение влияния развития системы управления персоналом на эффективность организационных изменений; дополнение и совершенствование классификации кадровых рисков; дальнейшая проработка и разработка рекомендаций по реализации предлагаемых проектных решений по выбору, проектированию и оценке эффективности развития системы управления персоналом в условиях организационных изменений; исследование взаимосвязи кадровых рисков с общими рисками как предпосылки для развития системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений.

На примере развития западных и российских банков, мы можем убедиться, что значительным конкурентным преимуществом будут обладать те организации, которые наиболее эффективно управлять организационными изменениями, значительную роль в которых играет управление персоналом. А значит, значительным преимуществом по сравнению с остальными будут обладать те организации, которые занимаются постоянным развитием системы управления персоналом с использованием методик для оценки их эффективности.

Внедрение разработанных в данном диссертационном исследовании практических рекомендаций по развитию системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений в инвестиционно-банковской сфере позволит существенным образом повлиять на процесс ее перехода на новый качественный уровень. б. Разработанная автором методика по развитию системы управления персоналом банка в условиях организационных изменений в инвестиционно-банковской сфере и практические рекомендации по их применению дают банкам возможность осуществлять непрерывное развитие системы управления персоналом на основе: методологии управления проектами, управления сопротивлением и управления рисками; систематизации информации, полученной в результате оценки эффективности развития системы управления персоналом, на предмет выявления эффективности проектной деятельности, направленной на развитие системы управления персоналом и нейтрализации кадровых рисков; учета выявления направлений развития системы управления персоналом в условиях организационных изменений.

Подводя итоги диссертационного исследования, мы можем отметить, что основным научным вкладом в развитие методологии и практики управления персоналом является: выявление особенности инвестиционно-банковской сферы как основного фактора, обуславливающего организационные изменения банка; обоснование возможности использования методологии управления проектами, управления сопротивлением и управления рисками как основы развития системы управления персоналом банка; раскрытие сущности и содержания организационных изменений как одного из факторов, влияющих на развитие системы управления персоналом; выявление особенности системы управления персоналом банка, обусловленные особенностями содержания и организации труда персонала банка; разработка классификации кадровых рисков; выработка критериев оценки степени кадровых рисков на основе трёхмерной модели интеграционного подхода к организационным изменениям банка как предпосылки развития системы управления персоналом; разработка методических рекомендаций по развитию системы управления персоналом в условиях организационных изменений, включающие содержание и последовательность этапов проекта по развитию системы управления персоналом.

Проведенные в диссертационной работе исследования позволили определить направления и рекомендовать основные мероприятия по развитию системы управления в условиях организационных изменений.