Реинжиниринг промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Кутелев, Павел Владимирович

Введение

Глава

Теоретические основы реинжиниринга бизнеса

1.1. Объективные предпосылки проведения реинжиниринга

1.2. Место реинжиниринга в модели организационных преобразований

Глава 2 Методология реинжиниринга промышленного предприятия

2.1. Концептуальная модель проектирования 48 процессно-ориентированной компании

2.2. Методика анализа структуры управления и 67 производства для целей перепроектирования

2.3. Методика проектирования системы управления, 75 ориентированной на бизнес-процессы

Глава

Диссертация: введение по экономике, на тему "Реинжиниринг промышленных предприятий"

Актуальность темы исследования. В условиях проведения радикальных изменений в экономике существует острая необходимость в новых инструментах и методах, способных помочь предприятиям стать более эффективными. Реинжиниринг, направленный на перепроектирование бизнес-процессов для достижения радикального улучшения деятельности предприятия, является одним из самых современных инструментов такого типа. Основы этой теории были заложены в США в 1984-1990 г.г. и с тех пор методологию реинжиниринга используют в своей работе крупнейшие компании - лидеры мирового ранка, значительно улучшая результаты своей деятельности.

Широкое развитие теории и практики реинжиниринга бизнеса связано с ^ тем, что доминирование функционального подхода в управлении, обеспечивая эффект от разделения труда, порождает множество проблем. Во-первых, вертикальные организационные структуры приводят к тому, что процесс разделяется между различными подразделениями. Это приводит к сбоям из-за недостаточной координации работы и противоречивости целей различных подразделений в рамках одного процесса и разделения ответственности за его осуществление между различными подразделениями. Во-вторых, функциональные подразделения прямо не заинтересованы в общих результатах деятельности, так как оценка их работы мало связана с общим итогом 4 деятельности компании в целом. В-третьих, в вертикальных структурах, ориентированных на функциональное разделение труда, чрезмерно усложнен обмен информацией по горизонтали из-за бюрократических процедур и жесткой иерархичности управления. Результатом такого управления нередко служат потери фактических и потенциальных клиентов.

Дополнительно усиливает необходимость масштабной реорганизации д реинжинирингового типа одна из глобальных тенденций мировой экономики индивидуализация потребительского поведения. В условиях высокого уровня насыщения спроса и доступности информации о производимых товарах и услугах выигрывает та компания, которая способна максимально гибко реагировать на запросы потребителей. Функционально-ориентированные структуры изначально не предполагают возможность такой степени учета изменений в потребительских предпочтениях.

В теории реинжиниринга накоплен существенный научный и практический материал, однако, преимущественно изложенный в трудах зарубежных ученых. М. Хаммер и Дж. Чампи первыми изложили концепцию, принципы и основные особенности проведения реинжиниринга. И. Якобсон предложил разделить процессы на внутренние и внешние. Д. Бюрде определил соотношение реинжиниринга и системы управления качеством как концепций реорганизации управления. Ф. Хилл и J1. Коллинз оценили роль реинжиниринга бизнес-процессов в реализации долгосрочной организационной стратегии. В. Морено сформулировал социальные предпосылки проведения организационного реинжиниринга.

Отечественные исследователи Е.Г. Ойхман и Э.В. Попов представили общую методологию проведения реинжиниринга на основе интегрированного подхода и описали некоторые инструментальные средства поддержки реинжиниринга бизнес-процессов. В.Г. Медынский, С.В. Ильдеменов выделили особенности реинжиниринга инновационного предпринимательства. М.В. Бородатова и B.C. Горчаков акцентировали внимание на использовании информационных технологий в ходе проведения реинжиниринга.

Однако в российской экономической литературе тема реинжиниринга разработана недостаточно и освещена, как правило, с точки зрения описания принципов и опыта проведения реинжиниринга бизнес-процессов. И в России, и за рубежом опубликовано незначительное число работ, предлагающих конкретные технологии, инструментальные средства и методы реализации реинжиниринга бизнеса, что предопределяет актуальность выбранной темы исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является создание концептуальной модели бизнеса, включающего проектирование системы производства, управления и учета хозяйственной деятельности, универсально адаптированной к динамически изменяющимся свойствам внешней среды.

Для реализации поставленной цели в работе решались следующие задачи:

- исследовать объективные предпосылки проведения реинжиниринга;

- разработать модель организационных преобразований и определить в ней место реинжиниринга;

- построить концептуальную модель проектирования процессноориентированной компании;

- определить методы анализа структуры управления для целей перепроектирования;

- разработать методику проектирования системы управления, ориентированной на бизнес-процессы;

- определить последовательность и методы анализа существующей модели бизнеса для реинжиниринга;

- разработать рекомендации по формированию внутренних цен потребления;

- обосновать алгоритм и условия проведения реинжиниринга на промышленных предприятиях. Объектом исследования послужили предприятия и организации промышленности.

Предметом исследования является механизм реинжиниринга бизнес-процессов компании и совокупность производственно-хозяйственных отношений, возникающих в связи с его использованием.

Теоретической и методологической основой исследования явились работы зарубежных и отечественных ученых, посвященные данной тематике. Для достижения выбранной цели и реализации поставленных задач диссертационного исследования автор опирался на методы диалектического, логического, и экономического анализа, а также использовались системный, нормативный, сравнительно-правовой и другие методы.

Основные положения, выносимые на защиту.

1. Реинжиниринг бизнеса включает в себя преобразование функциональных подразделений в команды бизнес-процессов, ориентированные на выпуск продукта (продуктов) и конкретного потребителя, следствием этого должно стать кардинальное снижение вертикали и расширение горизонтали управления, а также внедрение системы текущего мониторинга деятельности предприятия и подразделений для принятия оперативных решений.

2. Разделение структуры производства и управления на команды бизнес-процессов является следствием трансформации рынка сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам, в первую очередь, в предоставлении покупателю права выбора. Такое право обеспечивается за счет производства товаров, выполненных на основе индивидуальных заказов потребителей, многовариантности комплектации стандартной продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики.

3. При проведении реструктуризации полезным аналитическим инструментом может служить модель организационных преобразований, которая представляет собой описание траектории производимых изменений, включает четыре ключевых переходных состояния относительно параметров «времени» и «степени организационных преобразований» и определяет место реинжиниринга как радикального перепроектирования бизнес-процессов в организационных трансформациях.

4. Для проектирования процессно-ориентированной компании необходимо представить ее структуру как некий координационный центр, внутри которого находится множество объектов хозяйственной деятельности, разделенных по признаку производимого ими продукта. Имущественный и стоимостной учет продукта потребления и продукта деятельности каждого процесса позволяет рассматривать каждый процесс как обособленный хозяйственный субъект в рамках единой корпоративной системы.

5. В ходе реинжиниринга бизнеса все функциональные подразделения предприятия должны быть преобразованы в команды бизнес-процессов, выделяемые по принципу ориентации на конечного потребителя, при этом часть из них будет работать на внутреннего потребителя. Проектирование и внедрение бизнес-процессов компании целесообразно осуществлять в последовательности следующих их категорий: определяющие структуру компании системные подразделения (совет директоров и совет руководителей команд бизнес-процессов), информационно-аналитический центр, подразделения, производящие продукт внешнего потребления, подразделения, производящие продукт внутреннего потребления.

6. Формирование внутренних цен потребления товаров и услуг командами бизнес-процессов для оценки результативности их работы должно базироваться на рыночной стоимости аналогичных товаров, услуг и аренды аналогичных средств производства.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концептуальной модели реинжиниринга многопрофильных предприятий с точки зрения не отдельно взятых бизнес-процессов, а всей структуры бизнеса, отвечающей системным требованиям.

Новизна научных результатов заключается в следующем.

1. Комплексно дополнен теоретический анализ сущности реинжиниринга бизнес-процессов с точки зрения системы управления предприятием действующей в рамках единых стандартов и специфических целей, определено его соотношение с организационным инжинирингом, реструктуризацией и другими формами реорганизации предприятий.

2. Разработана аналитическая модель организационных преобразований, описывающая возможные этапы и вариацию существенных изменений в траектории движения фирмы в зависимости от ключевых переменных, определяющих выбор темпов и форм проведения подобной реконструкции.

3. Разработана стратегическая модель проектирования процессно-ориентированного предприятия, характерными особенностями которой являются особая форма организационно-структурного взаимодействия высшего менеджмента, совета руководителей команд бизнес-процессов, информационно-аналитического ядра, команд бизнес-процессов, работающих на внешнего и внутреннего потребителя.

4. Разработана методика формирования внутренних цен потребления предприятия для различных команд бизнес-процессов, базирующаяся на рыночной стоимости аналогичных товаров, услуг других производителей, аренды средств производства, внутрихозяйственном имущественном кредитовании и аукционном принципе его предоставления.

5. Предложена технология проведения реинжиниринга, описывающая алгоритм анализа существующей модели бизнеса для целей перепроектирования, инструменты стратегического учета имущества предприятия, критерии объединения отдельных функций и декомпозиции бизнес-процессов, разделение компетенций между отдельными командами бизнес-процессов, этапы и организационно-экономические условия реорганизации предприятия на единых принципах модели реинжиниринга.

Теоретическая и практическая значимость исследования.

Теоретико-методологические и методические положения, предложенные в работе, существенно дополняют существующую концепцию реинжиниринга бизнеса, включая в нее механизмы анализа существующей и проектирования новой модели предприятия. Теоретическая и практическая значимость исследования заключается в разработке предложений по методологии и технологии проведения реинжиниринга бизнес-процессов промышленных предприятий с большими масштабами деятельности и широкой номенклатурой выпускаемой продукции. Описаны инструментальные средства и организационно-экономические условия поддержки реинжиниринга бизнес-процессов.

Исходя из этого, положения и результаты исследования могут быть использованы:

- в практике работы крупных многопрофильных компаний;

- в научных исследованиях по реструктуризации и реинжинирингу бизнеса;

- в практической деятельности консалтинговых фирм;

- в системе подготовки и переподготовки специалистов экономических служб и руководителей предприятий, антикризисных управляющих;

- в учебном процессе для студентов экономических специальностей вузов при подготовке учебно-методических пособий и чтении курсов «Реинжиниринг бизнес-процессов», «Реструктуризация бизнеса компаний», «Управленческое консультирование», «Организационный инжиниринг».

Апробация работы. Основные положения диссертации доложены на региональных и межрегиональных научно-практических конференциях и семинарах (2001-2002 гг.). Отдельные рекомендации внедрены в практическую деятельность двух предприятий (Батайский энергомеханический завод и ООО СП «Целебный источник» (г. Ессентуки), а также в учебном процессе при подготовке экономистов-менеджеров в Ростовском государственном экономическом университете «РИНХ» в рамках преподавания авторского спецкурса «Реинжиниринг бизнеса» и курса «Реструктуризация бизнеса компаний».

Публикации. Основное содержание диссертации получило освещение в 10 работах общим объемом 3,5 п.л., в том числе статьи, опубликованные в специализированных журналах всероссийских и региональных изданий.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Кутелев, Павел Владимирович

Заключение

1. Современный подход к реорганизации компании должен включать в качестве одного из важнейших инструментов реинжиниринг бизнес-процессов. Это позволит снять многие проблемы функционально ориентированных структур управления, типичных для российских предприятий: незаинтересованность в общих результатах из-за оторванности системы оценки деятельности функциональных подразделений от общих результатов работы, усложненность обмена информацией; разрушительная конкуренция и конфликты между обособленными подразделениями. Особенно актуальным реинжиниринг бизнес-процессов является для кризисных предприятий, так как последствия доминирования функционального управления для них особенно разрушительны.

2. Как показывает опыт радикальной реорганизации российской экономики, в целом ряде случаев постепенное улучшение бизнеса может оказаться недостаточным. Некоторые руководители предприятий считают необходимым приостановить те самые технологии управления и структурные блоки, которые сделали их организации успешными в прошлом. Хотя нет гарантии, что какая-то новая система управления будет лучше, чем прошлая, менеджеры должны пытаться переконструировать организации так, чтобы они лучше были приспособлены к следующей волне конкуренции и технологии. Предлагаемая аналитическая модель организационных преобразований описывает ключевые переменные, влияющие на процесс изменений, определяющие выбор темпов и форм проведения подобной реконструкции. К ним относятся:

- природа внешнего окружения;

- организационное видение;

- типы стратегий;

- организационная культура;

- организационная структура;

- характер изменения;

- использование информационных технологий в управлении изменениями;

- стиль руководства;

- цели и результаты.

Потенциальный вклад предлагаемой модели организационной трансформации заключается в том, что она может послужить полезным ориентиром для менеджеров, проводящих реструктуризацию своей компании.

3. Основное различие организационно - управленческих структур, ориентированных, с одной стороны, на функции, с другой - на процессы, обусловливается разными целями производства и реализации продукции.

Разделение производства на функции обеспечивает эффективность производства за счет минимизации издержек и упрощения поставленных перед исполнителями задач, что оправдано при наличии высоких объемов производства однопрофильной продукции и стабильного рынка сбыта.

Разделение структуры производства на команды процессов является следствием трансформации рынка сбыта и новых требований, предъявляемых к его участникам относительно расширения номенклатуры товаров и услуг с ориентацией на конкретного потребителя, многовариантности комплектации стандартной (базовой) продукции, предоставления сопутствующих услуг и гибкой стоимостной политики.

4. Анализ существующей структуры управления и производства для целей реинжиниринга должен заключатся в описании функциональных подразделений с точки зрения производимого ими продукта. Это даст возможность осознать весь комплекс взаимосвязей и иерархичность элементов системы и формализовать необходимую информацию для построения новой структуры производства и управления.

Технология такого анализа выглядит следующим образом. Сначала составляется организационно-структурная схема компании и отражается разделение функций по уровням управления, затем исследуется существующая схема разделения функций по вертикали и горизонтали управления, а после этого описывается каждое функциональное подразделение с точки зрения производимого им продукта и услуги и обозначения внутреннего и внешнего потребителя. Следующим шагом анализа является описание функций, выполняемых каждым подразделением с указанием количества исполнителей. Заключительным этапом анализа является описание потребляемых каждой командой процесса ресурсов.

5. Основные положения концептуальной модели реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия можно сформулировать следующим образом.

Все функциональные подразделения предприятия преобразуются в команды процессов, выделяемые по принципу потребляемых ресурсов и ориентации на конечного потребителя. При необходимости часть команд работает на внутреннего потребителя. Во главе компании - президент, совет директоров и совет менеджеров. Консолидирующим и вспомогательным звеном должен являться информационно-аналитический центр.

Каждую команду процесса возглавляет менеджер, индивидуально несущий ответственность за работу вверенного подразделения и осуществляющий взаимосвязь с информационно-аналитическим ядром и другими менеджерами процессов.

Участники команды могут одновременно являться участниками иных команд процессов и выполнять одну или несколько функций в зависимости от уровня компетенции и предъявляемых другими членами команды требований.

Совет менеджеров во главе с председателем представляют команду процесса верхнего уровня. Продуктом деятельности данного процесса является осуществление инвестиционной политики и координация работы команд процессов в рамках общей системы.

Информационно-аналитическим ядром именуется коллектив, задача которого состоит в оказании услуг всем командам процесса, в том числе, Совету менеджеров. Основным продуктом деятельности ядра является предоставление всем подразделениям информационных коммуникаций. Вторым по значимости продуктом будет ведение информационного архива, преобразующего всю внутреннюю и внешнюю информацию в индивидуальный продукт потребления всех элементов системы, именуемой компанией. Как любая команда процесса информационное ядро осуществляет свою деятельность на принципах самоокупаемости, получая оплату от других команд процессов в форме процента от их дохода/прибыли.

Президент компании является одновременно участником двух процессов, занимая две должности: руководителя информационно-аналитического ядра и председателя совета менеджеров. В его задачи как председателя совета менеджеров входит координация деятельности всего предприятия в целом, контроль за финансовыми потоками, назначение и отставка руководителей процессов. При голосовании по повестке дня собрания председатель имеет право вето на принятые менеджерами процессов решения.

Совет менеджеров принимает решения только в рамках своей компетенции, сформулированной акционерами компании в лице совета директоров. В компетенцию Совета менеджеров входят вопросы, связанные с перераспределением доли затрат и доходов в структуре бизнес-процессов, управление кадрами, сбытовая и текущая хозяйственная политика компании.

Компетенция совета директоров ограничивается функциями контроля, назначением/увольнением президента компании и его заместителя, и другими задачами, предусмотренными Законом РФ об акционерных обществах.

6. При проведении реинжиниринга бизнеса компании в рамках предлагаемой модели можно выделить три основные категории бизнес-процессов.

Первая категория - это определяющие структуру компании системные подразделения: а) по координации управления - команда оперативного управления, которая должна формироваться из руководителей всех подразделений компании и возглавляться президентом; б) информационное ядро - структурное подразделение, обеспечивающее информационные и коммуникационные связи всех внутрихозяйственных подразделений компании.

Вторая категория - подразделения, производящие продукт внешнего потребления, то есть впрямую ориентированные на рынок.

Третья категория - подразделения, производящие продукт внутреннего потребления (для структурных подразделений компании).

Проектирование и внедрение бизнес-процессов компании целесообразно осуществлять в последовательности вышеуказанных категорий.

7. Анализ модели существующего бизнеса следует начать со стратегического учета имущества предприятия, включающего детализированное описание активов и их пользователей, составление инвентаризационных ведомостей имущества, а затем перейти к индивидуальному учету издержек действующих подразделений.

8. Для обеспечения эффективного руководства очень крупной компанией и снижения управленческой нагрузки на членов Совета менеджеров целесообразно создать в структуре компании команду процесса, именуемую «Совет директоров отделений», возложив на нее функцию координации работы подразделений. Распределение подразделений по отделениям предлагается осуществлять на основании следующих критериев: емкость или сложность процесса, так как уровень сложности процессов различен и управленческая нагрузка будет зависеть от количественных и качественных показателей работы входящих в состав отделения подразделений; местонахождение и коммуникации, так как территориальная близость и общие коммуникации будут обусловливать значительное сходство в управлении; используемые ресурсы, в том числе человеческие, предопределяют взаимосвязь и взаимозависимость отделений; производимый продукт, так как производство однотипных продуктов предполагает общие подходы к управлению; технологическая зависимость процессов, связанная с производством продукта или группы продуктов, существенно облегчает координацию работ; основные потребители, осуществляющие закупку товаров на долговременной и регулярной основе, обеспечивают однонаправленность процессов деятельности; общие рынки сбыта позволяют проводить общий маркетинг и осуществлять совместную транспортировку и хранение, оптимизируя тем самым издержки, связанные с реализацией производимой продукции.

9. Процесс формирования внутренних цен потребления базируется на рыночной стоимости аналогичных услуг и включает три этапа, методика проведения которых описана в основной части работы:

- определение стоимости услуг внутренних подразделений;

- определение стоимости использования средств производства (внутренняя аренда);

- условия получения оборотных средств.

10. Алгоритм проведения реинжиниринга бизнес-процессов обусловлен особенностями нынешнего этапа развития нашей экономики и может быть представлен следующим образом:

- определение (спецификация) целей компании;

- оценка состояния дел на предприятии и выявление существующих бизнес-процессов;

- реализация излишнего имущества;

- оценка имущества по рыночной стоимости с точки зрения минимизации налогооблагаемой базы;

- совершенствование организации судебно-претензионной работы;

- переход на использование исключительно финансовых инструментов расчетов вместо бартера;

- реструктуризация управления по технологии реинжиниринга бизнес-процессов;

- децентрализация бухучета и аналитической работы по командам бизнес-процессов;

- сокращение и реорганизация кадровой подсистемы предприятия;

- изменение системы мотивации персонала;

- диверсификация производства.

11. Преимущества реинжиниринга бизнес-процессов предприятия заключаются в эволюционном изменении имущественного комплекса, структуры персонала и системы заработной платы в связи с необходимостью ориентации производства на конечного потребителя, росте доходов компании благодаря тому, что все сотрудники в ней работают на удовлетворение запросов потребителей, сокращается число внутренних задач, своевременно отслеживаются потери ресурсов и выявляются резервы повышения эффективности работы, усилении мотивации персонала за счет обогащения труда, сокращении управленческого цикла, максимальной адаптации организации к изменениям внешней среды за счет высокой гибкости организационной структуры, ориентации на конечный результат.