Реорганизация системы управления нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Реорганизация системы управления нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка"

На правах рукописи

003053972

Булл 1 овл Ирина Ол'нллшл

РЕОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

НЕФТЯНЫМИ КОМПАНИЯМИ В УСЛОВИЯХ ДИВЕРСИФИКАЦИИ РЫНКА

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным

хозяйством: экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Краснодар 2007

003053972

Диссертация шлюлиспа на кафедре мировой экономики Кубанского государственного университета

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Л.Л. Воронина

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Р.А. Попов

Защита состоится «8» февраля 2007 г. в 13.00 ч на заседании диссертационного совета Д 212.101.05 по экономическим специальностям при Кубанском государственном университете по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149.

С диссертацией можно ознакомиться и научной библиотеке Кубанского государственного университета по адресу: 350040, г. Краснодар, ул. Ставропольская, 149 (читальный зал).

Автореферат разослан « $ » января 2007 г.

Ученый секретарь диссертационного

кандидат экономических наук, доцент Л.М. Осадчук

Ведущая организация: Московская академия предпринимательства

при правительстве г. Москвы

совета, доктор экономических наук, профессор

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Процессы глобализации экономических систем раздвигают границы национальных экономик стран мира и устанавливают новые стандарты построения организационных струюур управления нефтяных компаний и соответствии с изменяющейся рыночной средой. Коренные преобразования в системе их управления осуществляются на основе корпоративной реорганизации. Согласно общепринятой теории к ней относя т любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющейся частью повседневного делового успеха компании. Однако большинство исследователей видят в реорганизации системы управления нефтяных компаний выход из локальной кризисной ситуации, связанной с расширением производства путем диверсификации, при этом концентрируя все усилия в управлении на изменении механизма управления активами.

Успех реорганизации систем управления нефтяных компаний зависит от обоснования концепции, выбора методов и инструментов управления, понимания объекта реорганизации как системы, постепенного введения инновационных изменений в организационно-финансовую структуру управления. На национальном уровне реорганизация нефтяных компаний прямо влияет на рост ВВП, стимулирует экспорт и повышает уровень конкурентоспособности российской экономики в мировом хозяйстве. Реорганизация в реальном секторе экономики на уровне нефтяных компаний служит ключевой сферой, поскольку от нее зависят темпы устойчивого роста отраслей, регионов и страны в целом.

Таким образом, реорганизация системы управления нефтяных компаний, бесспорно, способствует повышению конкурентоспособности и является значимой для развития национальной экономики, если на предприятии реализуется обоснованная концепция, ориентированная на современный маркетинг, оптимизацию взаимодействия организационной и финансовой структур управления и применение эффективных методов и инструментов.

Степень научной разработанности проблемы. Общие основы реорганизации системы управления нефтяных компаний в

з

условиях рыночной экономики рассматривались в работах: Л.Л. Конопляника, Г.Б. Клейнера, Л.Л. Конарсвой, И. Гайдука, В.Л. Винокурова. Реорганизационные методы и инструменты нефтяных компаний наиболее подробно изучены такими учеными, как -Г.А. Чернецов, Л.В. Каланд, С.Э. Пивоваров, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Е.А. Петров, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, М.Робсон, Ф. Уллах, Ю.И. Черный, Li.l l. Чувашии и др. Тем не менее, большинство современных исследований в данной области сосредоточено па адаптации зарубежных методик, в которых пока недостаточно проработаны теоретические основы реорганизации системы управления предприя тий реального сектора экономики, отсутствует обоснованная концепция реорганизации нефтяных компаний в зависимости от степени диверсификации рынка, не в полной мере определены критерии и показатели эффективности управления па основе реорганизации организационных структур.

Все это пред определило выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.

Цель диссертационно! о исследования - формирование концепции реорганизации нефтяных компаний, основанной па механизме эффективного построения организационных структур управления.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие •теоретические и практические задачи:

- исследовать теоретические аспекты сущности организационных структур управления хозяйствующих субъектов;

- уточнить и дополнить понятие «реорганизация системы управления компанией» с учетом изменения макроэкономических пропорций;

- сформировать теоретические представления о сущности и особенностях возникновения синергетического эффекта взаимодействия организационной и финансовой структур управления разви тием рыпочно-ориентированпой нефтяной компании;

- сформулировать и обосновать методы построения оптимальных организационных структур управления реорганизуемых нефтяных фирм в зависимости от диверсификации их деятельности;

- разработать методические основы оптимального взаимодействия организационной и финансовой структур управления;

- обосновать критерии и показатели оценки эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний па основе построения системы сбалансированных показателей.

Объект исследования - нефтяные компании национальной экономики, осуществляющие корпоративную реорганизацию, ориентированную на повышение уровня их конкурентоспособности в условиях диверсификации рынка.

Предмет исследовании - организационно-экономические и управленческие отношения и процессы внутри нефтяных компаний, возникающие при осуществлении ими реорганизации структур управления.

Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты научных исследований российских и зарубежных ученых и специалистов, работы научно-исследовательских организаций в области управления реорганизацией, конкурентоспособности и обоснования эффективных организационных структур.

Обоснование теоретических положений и ар1ументация выводов осуществлялись путем использования таких общенаучных методов, как системный подход, функционально-стоимостный анализ, группировки и экономический анализ, конструирование управленческих технологий, табличные и графические примеры, визуализация статистических данных.

Ипформацноппо-эмнпрпчсскаи база исследования формировалась па основе официальных данных федеральных и региональных органов Госкомстата РФ, а также монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, материалов международных и отечественных конференций но изучаемой тематике.

Рабочая гипотеза состоит в обосновании методических рекомендаций, позволяющих нефтяным компаниям разрабатывать и непрерывно совершенствовать корпоративные организациоипо-фипаисовые структуры с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности в условиях диверсифицированною рынка.

Положения, выносимые па защиту.

1. Основными направлениями реорганизации нефтяных компаний являются: создание дочерних структур в области как добычи нефти, так и производства и сбыта нефтепродуктов; реорганизация корпоративного центра с укреплением функций стратегического планирования и координации оперативных задач, финансового и административного контроля, мотивации, кадровой политики и общественных связей и созданием па этой основе компьютеризованных информационных систем управления. Мировой опыт свидетельствует о правильном выборе взятого российскими нефтяными компаниями курса, ориентированного па реорганизацию структур управления нефтяными компаниями; реинжиниринг основных операций и методов принятия ключевых решений; внедрение процессов адаптивного обучения; глобальное развитие средств коммуникации, информатики и автоматизированных средств поддержки управленческих решений.

2. Вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции не исключают конкуренции. При этом компании реорганизуют свой «нефтяной портфель», увеличивая долю высокопродуктивных запасов и долю добычи нефти на. новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно в сложившихся регионах добычи нефти планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи. Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций: при сохранении приоритета сектора нефти необходимо существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов. Третье главное направление долгосрочного развития - диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для более эффективного использования сырья и устойчивого роста доходности.

3. Процессы реорганизации систем управления нефтяных компаний осуществляются в современной рыночной экономике

на основе проектной матрицы: этан - инструмент - метод - результат. Основные этапы реорганизации - диагностика, разработка концепции и программы, реализация программы реорганизации. Критерием эффективности реорганизации систем управления служит конкурентоспособность нефтяной компании, характеризующаяся степенью удовлетворения конкретной потребностью по сравнению с аналогичными объектами хозяйственной деятельности и способностью выдерживать конкуренцию. Эффективной будет считаться та структура, которая оптимальным образом обеспечивает достижение целей конкретной организации. Проблема заключается в обосновании стандартов систем управления и выработке на их основе организационных структур.

4. В процессе выбора между формами организации управления (функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом - с другой) всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Компромисс основывается на следующих факторах: высокой степени организационного динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта; высокой степени функционального динамизма и/или сильной функциональной синергии (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания структур управления, когда функциональные действия вне продуктовых групп и направлений деятельности переносятся в обеспечивающие подразделения. Все это служит основанием для выбора матричной структуры управления в форме конгломератов.

5. В условиях масштабной реорганизации объектов реального сектора экономики наиболее эффективным методом выступает реинжиниринг бизнес-процессов на базе создания новых процессов бизнеса, повышающих эффективность управления реорганизацией. Результатом реинжиниринга бизнес-процессов в условиях реорганизации станет: формирование образа будущей компании, построение новых бизнес-процессов и их внедрение, разработка оптимальной структуры управления. Определение структуры бизнес-процессов (отдельных взаимосвязанных видов деятельное™) позволяет перейти к организационному проектированию структуры управления путем распределения функций и зон

ответственности, при этом при реорганизации формализуется универсальная модель управления с применением ее в любой бизнес-системе. К качественным параметрам универсальной модели управления бизнес-процессами относятся: результативность, адаптируемость и эффективность.

6. Переход нефтяных компаний с автономными системами бизнеса от иерархического управления к мотивированному тсспо связан с повой концепцией стратегического управления реорганизованным объектом. Преимущества новой концепции заключаются в ярко выраженной ориентации на рынок, повышенной ответственности менеджеров за получение прибыли, быстром принятии управленческих решений, лучшей маневренности и высокой мотивации всего персонала компании. Кроме того, система управления нефтяными должна быть адап тирована к изменению стратегического плана развития национальной экономики и соответствовать системе сбалансированных показателей.

Научная новизна диссертационного исследования, в целом, заключается в разработке концепции, инструментов и методов реорганизации механизма управления нефтяными компаниями и оценке их результативности па основе сбалансированной системы показателей.

Конкретно элементы научной новизны сводятся к следующему:

- уточнено и дополнено содержание понятия «организационная структура управления», суть которого заключается в том, что что совокупность взаимосвязанных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и разви тие ее как единого целого;

- раскрыты сущность и значение нефтяной компании как системного объекта реорганизации с учетом ее вертикальной интеграции и перехода к холдингам с перспективой их диверсификации в межотраслевые финансово-промышленные группы, что требует комплексной диагностики ее деятельности и выработки аргументированной концепции системы управления;

- обоснован концептуальный подход к разработке системы управления реорганизацией, базирующийся па стратегии управ-

леиия и применении методов реинжиниринга бизнес-процессов, что позволяет усилить контроль над каждым направлением деятельности и избежать непроизводственных потерь как во временном, так и в стоимостном выражении;

- предложены методические подходы к опенке эффективности организационных структур управления в условиях реорганизации, ориентированные на решение принципиально новых задач: усиление маркетинговой ориентации и инновационной диверсификации; введение системы управления качеством процессов на основе стандартов и регламентов;

- обоснован механизм взаимодействия организационной и финансовой структур управления, направленный на обеспечение интересов собственников в условиях формирования программы реорганизации нефтяных компаний, что позволяет осуществлять мониторинг их деятельности с учетом системы сбалансированных показателей.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в раскрытии сущности и содержания российской модели построения организационных структур управления нефтяными компаниями. Полученные результаты могут послужить основой для выработки национальной программы промышленной политики и методов управления реорганизации реального сектора экономики. Теоретические выводы и рекомендации могут быть использованы в учебном процессе при разработке программ учебных курсов «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Антикризисное управление».

Апробация и реализация результатов работы. Основные положения и выводы диссертации были представлены на региональных, международных и всероссийских научно-практических конференциях в г. Ставрополе (2001, 2003 гг.), Краснодаре (2002, 2003, 2006 гг.), Воронеже (2002 г.), Сочи (2006 г.).

Основное содержание диссертации и результаты исследования отражены в 12 публикациях автора общим объемом 14,3 пл. (авторский вклад - 13,1 пл.).

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной

литературы и приложений. Общий объем работы составляет 163 страницы, 36 рисунков и 12 таблиц.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

Во »ведении сформулированы цель и задачи исследования, описаны основные научные результаты, полученные лично автором.

В неркой главе «Тсорстнчсские основы построения организационных структур управления в условиях диверсификации рынка» проведено исследование сущности и особенностей развития организационных структур управления; с позиций системного подхода определены теоретические позиции автора относительно оценки эффективности организационных структур управления; обоснован сипергетический эффект при взаимодействии организационной и финансовой структур управления.

Анализ сущности организационных структур управления позволяет уточнить понятие «организационная структура управления». Организационная структура управления предприятием -упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие его как единого целого. Проведенное исследование теоретических положений трудов специалистов по управлению позволило установить внутренние компоненты организационных структур, определяющие ее типологию:

- степень централизации - децентрализации механизма управления;

- степень сложности, характеризующуюся степенью горизонтальной и вертикальной дифференциации различных видов управленческой деятельности (в том числе функций);

- степень формализации механизма управления.

Степень выраженности указанных компонентов в их сочетании определяют степень адаптивности конкретной структуры к внешним условиям функционирования предприятия, что позволяет условно отнести ее к бюрократическому (механическому)

ю

или адаптивному (органическому) чину структур управления. Для решения проблемы выбора, совершенствования и развития организационных структур были проанализированы преимущества и недостатки и, что особенно важно, условия трансформации одних в другие в процессе организационного разви тия.

Проведенный в диссертации анализ тенденций развития организационных структур управления позволил автору выявить новый этап эволюции структур управления, что связано с вступлением человечества в новую стадию своего развития - постиндустриальную экономику. Горизонтальные, сетевые и виртуальные структуры управления рассматриваются как приоритетные виды структур.

На основании сравнительного анализа, проведенного с целыо выявления отличий организационных структур в индустриальном обществе от организационных структур в информационном обществе, можно сделать вывод, что основными принципами, характеризующими организационную структуру компании нового типа, являются характеристики открытости, гибкости, автономности, приоритета горизонтальных связей, ресурсосберегающих стратегий.

Эффективность организационных структур управления должна основываться па своих, свойственных только ей критериях - надежности, степени использования рыночных и внутренних возможностей. Мы выявили, что по выделенным критериям должна проводиться оптимизация параметров эффективности (группы показателей в рамках того или иного критерия).

Организационно-финансовую структуру хозяйствующего субъекта можно определить как разделение ее па структурные подразделения и службы (центры ответственности - затрат, доходов, прибыли и инвестиций), предполагающие распределение между ними функций по решению возникающих в ходе деятельности задач таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед фирмой в целом.

В рамках диверсифицированной компании вопрос эффективности интеграции организационной и финансовой структур становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системы. Показатель иите-

п

тральной эффективности позволяет оценить эффективность взаимодействия этих структур.

Для определения интегральной эффективности формула может быть представлена в виде

где ЧГ1И = I,; ВАЦ = ^ВА,; 411,. - чистая прибыль /-го цен-/■ 1 1-1 тра финансовой ответственности; ВА; - всего активов /'-го центра финансовой ответственности; п - число цен тров финансовой ответственности в структуре управления предприятием.

Эффективной будет та структура, которая оптимальным образом обеспечивает достижение целей конкретной организации.

Во второй главе «Исследование механизмов реорганизации системы управлении (на примере нефтяных компаний)» проведены исследования современных структур управления и доказана необходимость их реорганизации, выявлены особенности нефтяной компании как объекта реорганизации, определены этапы организационной и финансовой диагностики, детерминированы стадии реорганизации компаний и се программа. На реальном примере ОАО «ЛУКойл» обоснованы концепция реорганизации и стратех'ические направления развития.

Изучение теоретического материала по вопросу построения организационных структур управления позволило нам разработать методику оценки организационных форм управления хозяйствующими субъектами нефтяной отрасли. В основу методики положены базовые принципы, которые должны находить отражение при организации построения хозяйствующих субъектов, функционирующих в нефтяной отрасли: принцип ориентации па территориальное размещение, продукцию, потребителя, процесс, потенциал хозяйствующего субъекта.

Результаты опроса руководителей и специалистов нефтяных компаний позволили сделать следующие выводы:

- большинство респондентов из группы руководителей компаний (94,75 %) считает, что структура управления эффективна;

- респонденты с высшим неэкономическим образованием полагают, что структура управления эффективна (92,5 %);

- многие специалисты со стажем работы 6 лет и более не видят необходимости в осуществлении реорганизации оргструктуры.

Рыночно-ориентированная компания обладает той или иной организационной структурой, которая приспособлена к достижению ее конкретных целей и зависит от масштаба производства, формы собственности, имеющихся трудовых ресурсов; она должна не только трансформироваться вместе с происходящими изменениями при нефтедобыче и нефтепереработке, но и отражать цели, которые ставит перед собой нефтяная компания. Наиболее распространенные направления реорганизации организационной структуры хозяйствующих субъектов нефтяной отрасли — стратегическая и текущая реорганизация.

Прежде чем осуществлять реорганизацию структуры управления, необходимо провести диагностику всей системы стратегического управления. Необходим комплекс взаимосвязанных вопросов, ответы на которые отразят состояние системы управления и направления ее реорганизации. Комплекс таких вопросов представлен в блок-схеме диагностического обследования системы управления (рис. 1).

Следует отметить, что нефтяной комплекс России обеспечивает около 16% ВВП страны, полностью покрывает ее внутренние потребности и обеспечивает примерно 40% экспортной валютной выручки.

По нашему мнению, реорганизация - это стартовое звено радикального управленческого воздействия, суть которого заключается во внесении принципиальных, коренных изменений в действующую структуру управления. На этом этапе меняются «правила игры» на более адекватные внутренним и внешним условиям функционирования системы в целях ее стабилизации и перспективного роста эффективности.

Рис. 1. Структура диагностического обследования системы управления нефтяными компаниями

Одновременно стала очевидной необходимость в создании научно аргументированной модели и обосновании условий устойчивого развития, а также решении практических задач стратегической направленности нефтяных компаний с учетом предварительных модельных расчетов и оценок.

С этой целью необходимо провести диагностическое обследование системы управления нефтяных компаний, базирующееся на определении потенциала компаний путем анализа накопленного опыта, выявления узких мест в управлении и методов принятия правленческих решений.

Особо важным элементом анализа является исследование финансового состояния компании (табл. 1).

Наглядным примером реорганизации структуры управления является ОАО «ЛУКойл». В настоящее время «ЛУКойл» проигрывает конкурентам по уровню корпоративного управления: структура компании довольно запутана и нелогична. Поэтому компания осуществляет реорганизацию структуры управления, стремясь лучше приспособиться к условиям рынка и особенностям современного этапа экономического развития России.

На наш взгляд, совершенствование организации необходимо начинать с анализа стоимости компании и стратегии ее реорганизации. На следующей стадии должен производиться реинжиниринг организации и процессов. Организация в компании должна ориентироваться на итоговый результат, быть способной к сотрудничеству, адаптивной, формируемой по принципу междисциплинарных групп, стремящейся к организационному обучению. Ее профессиональные качества должны складываться из сочетания функциональных и коммерческих компетенций и навыков. Организация в целом и отдельные группы должны быть способными своевременно реагировать на внутренние и внешние возможности бизнеса. Соответствующей формой новой организации являются операциональные группы, формируемые на базе управления активами и выполняющие четко определенные роли. Для всех групп устанавливаются критерии оценки деятельности. Каждый из регионов деятельности компании имеет свою группу управления активами, ответственную за эффективное использование бизнес-возможностей (ввод в разработку месторождения,

реализация поисково-разведочной программы увеличения нефтеотдачи и т.д.).

Таблица 1

Схема анализа финансового состояния

Направление анализа Результат

Исходные данные для анализа финансового состояния Финансовые показатели: баланс предприятия, отчет о финансовых результатах и их использовании Показатели рассматриваются на начало и конец анализируемого периода

Предварительный анализ финансового состояния Активы Пассивы Имущество Запасы и затраты Динамика абсолютных и удельных финансовых показателей предприятия Общая оценка финансового состояния и определение платежеспособности и удовлетворительной структуры баланса предприятия

Анализ финансовой устойчивости Определяется надежность предприятия с точки зрения платежеспособности

Анализ ликвидности баланса предприятия Оценка текущей и перспективной ликвидности баланса, т.е. способность рассчитываться по своим обязательствам Значения коэффициента ликвидности определяются покрытием обязательств предприятия его активами, срок превращения которых в деньги соответствует сроку погашения обязательств

Анализ финансовых коэффициентов Абсолютные значения коэффициентов на начало и конец анализируемого периода и их нормальные ограничения. Коэффициенты используются для исследования изменений устойчивости положения предприятия или проведения сравнения нескольких конкурирующих предприятий

Анализ финансовых результатов деятельности, рентабельности и деловой активности Динамика показателей прибыли, рентабельности и деловой активности на начало и конец анализируемого периода

Организация, направленная на активы в условиях ОАО «ЛУКойл», может включать:

- активы, представленные отдельными зонами и регионами (Западная Сибирь, Казахстан, шельф Азербайджана, Ирак и т.д.);

- рабочие группы по управлению активами (геологи, геофизики, инженеры, буровики, промысловые геологи, экономисты, юристы, специалисты по компьютерам).

Главная задача руководства компании состоит в разработке стратегической концепции, которая определит долгосрочную политику ОАО «ЛУКойл». Стратегическая концепция исходит из необратимости развития рыночных процессов в России, ресурс-по-производственного потенциала компании, определяет приоритеты стратегического выбора и отражает важнейшие факторы успешной деятельности компании. Па ее основе станет возможной разработка системы мероприятий по стратегическому управлению компанией, направленных па достижение целей и актуальных задач.

Изначально в качестве ориентира в концепции выбрана модель компании мирового класса. Движение ОАО «ЛУКойл» к эталону будет осуществляться па основе выбора соответствующих стратегий, одна из которых определяет разви тие компании, другая - совершенствование управления. Условия и темпы успешного продвижения к эталонам компаний мирового класса зависят как от общей экономической ситуации в России, так и от активности компании в наращивании своих конкурентных преимуществ. Соответственно конкурентные преимущества компании могут формироваться за счет: эффективного использования ресурсного потенциала; координации деятельности функциональных служб; внедрения достижений научно-технического прогресса; четко ориентированной маркетинговой стратегии и ряда других мер, обеспечивающих долгосрочный успешный рост компании.

Стратегическая концепция компании предполагает обоснование и приведение в дейст вие некоторых базовых принципов деятельности, которые могли бы стать руководящим началом в трансформации методов ведения бизнеса. Особое внимание в деятельности ОАО «ЛУКойл» уделяется разработке маркетинговой стратегии компании на диверсифицированных новых рынках. Основной критерий для определения рынка - его способность к

максимальной отдаче на вложенные инвестиции. Метод, позволяющий достаточно эффективно оценить величину потенциальной капитачоотдачи рынка, заключается в подсчете текущей капитал оотдач и на рассматриваемом рынке и определении мультипликационного эффекта, обусловленного будущим его ростом.

Диверсификация деятельности российских нефтяных компаниях все больше влияет па уровень рентабельности и конкурентоспособности продукции в оценке перспектив роста, стратегической уязвимости. Таким образом, целесообразно переключение внимания руководителей на те виды деятельности, которые позволят нефтяным компаниям увеличивать стоимость активов. В методическом плане это означает выделение стратегических зон хозяйствования (СЗХ). СЗХ - это продуктово-рыночный сегмент деятельности предприятия. Существует соответствие между СЗХ и обслуживающим ее подразделением - стратегической бизнес-единицей (СБЕ), наделенной правами и ответственностью за разработку, производство и продажу однотипной продукции.

Постановка целей в процессе стратегического планирования дает набор показателей оценки эффективности реализации стратегии нефтяной компании. Стратегические цели в дальнейшем декомпозируются па цели более низкого уровня. 'Гак строится «дерево целей», или иерархия целей предприя тия.

Необходимые для устойчивого развития нефтяных компаний стратегические системные изменения в управлении включают:

- организационно-экономическую консолидацию компании и ее дочерних структур;

- резкое повышение качества финансового управления, прежде всего в части бюджета, учета и контроля издержек производства и сбыта;

- создание мощных систем марке тинга;

- развитие современной интегрированной информационной системы управления;

- совершенствование системы управления трудовыми ресурсами.

Цели устойчивого развития определяют потребность в реорганизации системы управления компанией.

В процессе реорганизации деятельности сформировались новые условия бизнеса, для которых характерны:

- акцент на новые технологии на всех стадиях нефтяной цепочки;

- передача операций для их выполнения внешними агентами;

- стремление получить полную добавленную стоимость от освоения углеводородов;

- создание сбалансированного портфеля активов, обеспечивающих устойчивое развитие компании.

Реализация этих мер позволяет повысить инвестиционную привлекательность компании, основные показатели которой представлены в табл. 2.

Таблица 2

Показатели инвестиционной привлекательности ОАО «ЛУКойл»

Показатель 2003 г. 2004 г. 2005 г.

Доказанные запасы нефти (международ-

ный аудит) млн т 1078 1415 1513

Добыча нефти, млн т 57,3 58,5 62,3

Переработка нефти, млн т 19 \9,У 22,5

Количество крупных инвестиционных

международных проектов по добыче нефти 2 5 9

Объем чистых продаж, млддр. 23421 44015 625001

Чистая прибыль, млрд р. 2404 3842 3500

Чистые активы, млрд р. 30964 48031 80000

Рыночная цена (капитализация), млрд р. 14078 41518 91761

Дивиденд по обыкновенной акции, Tbic.jp. 0,2 0,3 0,15-0,20

Дивиденд по привилегированной акции, тыс. р. 0,5 1 0,50-0,75

Отношение цена/доход 5,86 10,81 26,22

Рыночная цен а/денежный поток 2,69 5,24 12,24

Прибыль на акцию, тыс. р. 3,7 5,91 5,23

Денежный поток/чистая прибыль на ак-

цию, тыс. р. 2,18 2,06 2.14

Фактически российская инфраструктура нефтяного комплекса все в большей степени ограничивает развитие добычи и экс-

порта сырья. В связи с этим очевидна необходимость реализации в национальных масштабах новой инвестиционной программы сооружения нефтепроводов, замены устаревшего оборудования. Для снижения рисков, обусловленных факторами инфраструктурного развития, российские нефтяные компании нуждаются в диверсификации.

Мы разработали принципиальную схему процесса стратегического планирования нефтяных компаний с учетом глобальных тенденций диверсификации рыночной среды (рис. 2).

Цели и задачи iijiiiiiiipuisauiiii развитии компании

Стратегичсскин Технологи- Инвести- Кадро- Оргами заци- Ресурсный

аспект ческий ционный вый онно-упрап- аспект

(выбор страте- аспект аспект аспект лепческии

гии развития) аспект

Разработка стратегии деятельности компании

Макроуровень —'—-—-—■__ —---'--

Мониторинг факторов внешней и внутренней среды SWOT-анализ

Внешнеэкономическая среда

* >

Анализ полученных результатов

принятия решении

Неадекватность стратегии внешним и внутренним условиям

П

I (осганонка и формализация задач, выбор инструментария и механизмов реализация страгс! ии, проект ироиание бизнес-модели

Корректирующие меры по достижению заплани-

i г

Формулирование и реализация управленческих решений

> рованных результатов

Контроль и мониторинг результатов 1

Рис. 2. Принципиальная схема процесса стратегического планирования нефтяных компаний

Анализ принципиальной схемы процесса стратегического планирования нефтяных компаний позволяет сделать вывод о необходимости взаимосвязи стратегического развития макросреды (экономики региона) с их стратегическими целями.

В третьей главе «Эффективность реорганизации структур управления нефтяных диверсифицированных компаний» описаны особенности взаимодействия организационной и финансовой структур управления нефтяными компаниями, обоснована методика оценки эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний на основе системы сбалансированных показателей.

Для определения эффективности реорганизации систем управления следует использовать систему сбалансированных показателей, каждый из которых направлен на оценку эффективности реорганизации с определенной позиции. Показатели, отражающие уровень эффективности реорганизации систем управления нефтяных компаний, можно классифицировать в зависимости от целей проводимых изменений (табл. 3).

Для российских нефтяных компаний наиболее важным элементом системы управления эффективностью представляется управление результатами бизнеса.

Многие компании приступили к созданию адекватной информационной базы, на основе которой можно выстраивать процессы управления результатами бизнеса с учетом ключевых показателей эффективности (КПЭ).

КГ1Э в численном выражении демонстрируют, насколько результативна компания в самых важных для ее бизнеса направлениях. Анализ практики успешных нефтяных компаний указывает на существование общих принципов создания систем КПЭ: связь КПЭ со стоимостью компании, взаимосвязь КПЭ с различными уровнями организации, адаптация К11Э к конкретным целям и задачам каждого подразделения, простота и прозрачность системы показателей, итеративность.

Составной частью системы управления нефтяной компанией как и ее основным ядром, по нашему мнению, может стать система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard - BSC).

Таблица 3

Основные показатели эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний

Цели реорганизации Показатели эффективности реорганизации

Рыночные Производственные Социальные Конкурентоспособность компании

Доля рынка

Изменение объема продаж

Уровень цен на производимую продукцию Среднегодовой теми роста выпуска и реализации продукции

Коэффициент изменений в ассортименте продукции

Коэффициент обновления ассортимента

Коэффициент структурной активности

Среднегодовая выработка продукции Количество работающих

Заработная плата работников по отношению к средней заработной плате

Коэффициент текучести кадров

Индекс уровня жизни работников

Финансово-экономические Уровень ликвидности предприятия

Индекс доходности затра т и инвестиций

Дисконтированный доход

Рентабельность основных показателей (продаж, активов, собс твенного капитала)

Оборачиваемость

Основное назначение системы - усиление стратегии бизнеса, ее формализация, проведение и донесение до каждого сотрудника корпорации, обеспечение мониторинга и обратной связи с целыо отслеживания и генерации организационных инициатив внутри структурных подразделений. BSC переводит миссию и общую стратегию нефтяной компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей, определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и poeta.

Таким образом, сбалансированная система показателей эффективности служит своеобразным средством мониторинга и эффективным инструментом текущего и долгосрочного управления стратегией предприя тия.

Используя BSC, менеджеры могу ч- управлять такими процессами, как перевод видения в стратегии, доведение стратегий до всех уровней системы управления, бизнес-планирование и распределение ресурсов, обратная связь, обучение и текущий мониторинг исполнения стратегии. В результате использования Balanced Scorecard деятельность компании становится более прозрачной и управляемой.

В заключении подведены итоги проделанной работы и сформулированы основные выводы и рекомендации.

По теме диссертационного исследования автором опубликованы следующие работы.

1 .Булатова И.С., Хохлова Т.П. Выявление индивидуальной склонности к риску как элемент риск-менеджмента // Современный рынок: проблемы и пути развития: Сб. науч. тр. Краснодар, 1999. 0,3 пл. (авт.-0,1 пл.)

2. Булатова И.С., Ламапов 11.И. О роли финансово-промышленных групп в условиях формирования рыночной экономики // Проблемы социально-экономического развития региона в условиях глобализации: Матер, регион, иауч.-практ. конф. Ставрополь, 2001. 0,2 пл. (авт.-0,1 пл.)

3. Булатова И.С., Ламапов II.И. Особенности развития финансово-промышленных групп // Проблемы саморазвития и регулирования рыночных отношений: Матер, иауч.-практ. конф. Краснодар, 2002. 0,2 пл. (авт. - 0,1 пл.)

4. Булатова И.С. Совершенствование организационной структуры управления в современной коммерческой фирме // Территориальная организация общества и управление в регионах: Матер. V Всерос. иауч.-практ. конф. Воронеж, 2002. 0,2 пл.

5. Булатова И.С. Проблемы и перспективы развития организационных структур управления российских предприятий // Экономические и правовые проблемы развития и регулирования ры-

ночных отношений в России: Матер, пауч.-практ. конф. Краснодар, 2003. 0,2 п.л.

6. Булатова И.С. Некоторые проблемы внедрения новых организационных структур управления компаниями // Глобализация и проблемы экономического развития России: Матер. XXII Все-рос. науч. конф. Краснодар, 2003. 0,2 пл.

7. Булатова И.С. Взаимодействие организационной и финансовой структур управления хозяйствующим субъектом // Современное состояние и перспективы развития экономики регионов России: Матер. Всерос. науч. конф. Ставрополь, 2003. 0,2 п.л.

8. Булатова И.С. Проблемы постановки бюджетирования на предприятии // Экономика: теория и практика. 2004. № б. 0,3 пл.

9. Булатова И.С. Организационные структуры управления: Учеб. пособие. Краснодар, 2004. 4,5 п.л.

10. Булатова И.С. Рыночная модификация орг анизационного построения компаний в постиндустриальной экономике // Новаторство и преемственность: Сб. ст. Краснодар, 2006. 0,7 ил.

11. Булатова И.С., Воронина Л.А. Реорг анизация финансовой структуры управления нефтяными компаниями в условиях изменения рыночной среды // Финансы и кредит. 2006. № 35. 1,0 пл. (авт. - 0,5 п.л.)

12. Булатова И.С. Реорганизация системы управления нефтяными компаниями в условиях изменения рыночной среды: Научная разработка. Краснодар, 2006. 6,3 пл.

Булатова Ирина Сергеевна

РЕОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

НЕФТЯНЫМИ КОМПАНИЯМИ В УСЛОВИЯХ ДИВЕРСИФИКАЦИИ РЫНКА

Автореферат

Подписано в печать 21.12.2006. Формат 68 х 84'/|6. Бумага тип. № 1. Уч.-изд. л. 1,5. Усл. печ. л. 1,39. Тираж 120 экз. Заказ № 104

Типография КубГУ 350063, г. Краснодар, ул. Октябрьская, 25.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Булатова, Ирина Сергеевна

Введение.

1. Теоретические основы построения организационных структур управления в условиях диверсификации рынка.

1.1. Сущность и особенности развития организационных структур управления хозяйствующих субъектов.

1.2. Системный подход к оценке эффективности организационных структур управления.

1.3. Обоснование синергетического эффекта при интеграции организационной и финансовой структур управления.

2. Исследование механизмов реорганизации системы управления (на примере нефтяных компаний).

2.1. Современные организационные структуры управления нефтяных компаний и необходимость их реорганизации.

2.2. Нефтяная компания как объект реорганизации.

2.3. Обоснование концепции реорганизации стратегического управления нефтяных компаний с учетом диверсификации рынка.

3. Эффективность реорганизации структур управления нефтяных диверсифицированных компаний.

3.1. Обоснование эффективности реорганизации структур управления нефтяных компаний с использованием автоматизации.

3.2. Взаимодействие организационной и финансовой структур управления нефтяных компаний.

3.3. Оценка эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний на основе системы сбалансированных показателей.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Реорганизация системы управления нефтяными компаниями в условиях диверсификации рынка"

Процессы глобализации экономических систем раздвигают границы национальных экономик стран мира и устанавливают новые стандарты построения организационных структур управления нефтяных компаний в соответствии с изменяющейся рыночной средой. Коренные преобразования в системе их управления осуществляются на основе корпоративной реорганизации. Согласно общепринятой теории к ней относят любые изменения в производстве, структуре капитала или собственности, не являющейся частью повседневного делового успеха компании. Однако большинство исследователей видят в реорганизации системы управления нефтяных компаний выход из локальной кризисной ситуации, связанной с расширением производства путем диверсификации, при этом концентрируя все усилия в управлении на изменении механизма управления активами.

Успех реорганизации систем управления нефтяных компаний зависит от обоснования концепции, выбора методов и инструментов управления, понимания объекта реорганизации как системы, постепенного введения инновационных изменений в организационно-финансовую структуру управления. На национальном уровне реорганизация нефтяных компаний прямо влияет на рост ВВП, стимулирует экспорт и повышает уровень конкурентоспособности российской экономики в мировом хозяйстве. Реорганизация в реальном секторе экономики на уровне нефтяных компаний служит ключевой сферой, поскольку от нее зависят темпы устойчивого роста отраслей, регионов и страны в целом.

Таким образом, реорганизация системы управления нефтяных компаний, бесспорно, способствует повышению конкурентоспособности и является значимой для развития национальной экономики, если на предприятии реализуется обоснованная концепция, ориентированная на современный маркетинг, оптимизацию взаимодействия организационной и финансовой структур управления и применение эффективных методов и инструментов.

Состояние научной разработанности проблемы. Общие основы реорганизации системы управления нефтяных компаний в условиях рыночной экономики рассматривались в работах: А.А. Конопляника, Г.Б. Клейнера, Л.А. Конаревой, И. Гайдука, В.А. Винокурова. Реорганизационные методы и инструменты нефтяных компаний наиболее подробно изучены такими учеными, как Г.А. Чернецов, Л.В. Каланд, С.Э. Пивоваров, И.И. Мазур, В.Д. Шапиро, Е.А. Петров, Е.Г. Ойхман, Э.В. Попов, М. Робсон, Ф. Уллах, Ю.И. Черный, Е.П. Чувашии и др. Тем не менее, большинство современных исследований в данной области сосредоточено на адаптации зарубежных методик, в которых пока недостаточно проработаны теоретические основы реорганизации системы управления предприятий реального сектора экономики, отсутствует обоснованная концепция реорганизации нефтяных компаний в зависимости от степени диверсификации рынка, не в полной мере определены критерии и показатели эффективности управления на основе реорганизации организационных структур.

Все это предопределило выбор темы, цель и задачи диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. - формирование концепции реорганизации нефтяных компаний, основанной на механизме эффективного построения организационных структур управления.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие теоретические и практические задачи:

- исследовать теоретические аспекты сущности организационных структур управления хозяйствующих субъектов;

- уточнить и дополнить понятие «реорганизация системы управления компанией» с учетом изменения макроэкономических пропорций;

- сформировать теоретические представления о сущности и особенностях возникновения синергетического эффекта взаимодействия организационной и финансовой структур управления развитием рыночно-ориентированной нефтяной компании;

- сформулировать и обосновать методы построения оптимальных организационных структур управления реорганизуемых нефтяных фирм в зависимости от диверсификации их деятельности;

- разработать методические основы оптимального взаимодействия организационной и финансовой структур управления;

- обосновать критерии и показатели оценки эффективности реорганизации системы управления нефтяных компаний на основе построения системы сбалансированных показателей.

Объект исследования - нефтяные компании национальной экономики, осуществляющие корпоративную реорганизацию, ориентированную на повышение уровня их конкурентоспособности в условиях диверсификации рынка.

Предмет исследования - организационно-экономические и управленческие отношения и процессы внутри нефтяных компаний, возникающие при осуществлении ими реорганизации структур управления.

Теоретической и методологической базой исследования послужили результаты научных исследований российских и зарубежных ученых и специалистов, работы научно-исследовательских организаций в области управления реорганизацией, конкурентоспособности и обоснования эффективных организационных структур.

Обоснование теоретических положений и аргументация выводов осуществлялись путем использования таких общенаучных методов, как системный подход, функционально-стоимостный анализ, группировки и экономический анализ, конструирование управленческих технологий, табличные и графические примеры, визуализация статистических данных.

Информационно-эмпирическая база исследования формировалась на основе официальных данных федеральных и региональных органов Госкомстата РФ, а также монографических исследований отечественных и зарубежных ученых, материалов международных и отечественных конференций по изучаемой тематике.

Рабочая гипотеза состоит в обосновании методических рекомендаций, позволяющих нефтяным компаниям разрабатывать и непрерывно совершенствовать корпоративные организационно-финансовые структуры с целью повышения эффективности хозяйственной деятельности в условиях диверсифицированного рынка.

Положения, выносимые на защиту.

1. Основными направлениями реорганизации нефтяных компаний являются: создание дочерних структур в области как добычи нефти, так и производства и сбыта нефтепродуктов; реорганизация корпоративного центра с укреплением функций стратегического планирования и координации оперативных задач, финансового и административного контроля, мотивации, кадровой политики и общественных связей и созданием на этой основе компьютеризованных информационных систем управления. Мировой опыт свидетельствует о правильном выборе взятого российскими нефтяными компаниями курса, ориентированного на реорганизацию структур управления нефтяными компаниями; реинжиниринг основных операций и методов принятия ключевых решений; внедрение процессов адаптивного обучения; глобальное развитие средств коммуникации, информатики и автоматизированных средств поддержки управленческих решений.

2. Вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, V имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции не исключают конкуренции. При этом компании реорганизуют свой «нефтяной портфель», увеличивая долю высокопродуктивных запасов и долю добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно в сложившихся регионах добычи нефти планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи. Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций: при сохранении приоритета сектора нефти необходимо существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов. Третье главное направление долгосрочного развития - диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для более эффективного использования сырья и устойчивого роста доходности.

3. Процессы реорганизации систем управления нефтяных компаний осуществляются в современной рыночной экономике на основе проектной матрицы: этап - инструмент - метод - результат. Основные этапы реорганизации - диагностика, разработка концепции и программы, реализация программы реорганизации. Критерием эффективности реорганизации систем управления служит конкурентоспособность нефтяной компании, характеризующаяся степенью удовлетворения конкретной потребностью по сравнению с аналогичными объектами хозяйственной деятельности и способностью выдерживать конкуренцию. Эффективной будет считаться та структура, которая оптимальным образом обеспечивает достижение целей конкретной организации. Проблема заключается в обосновании стандартов систем управления и выработке на их основе организационных структур.

4. В процессе выбора между формами организации управления (функциональным типом, с одной стороны, и конгломератом - с другой) всегда имеются две конкурирующие силы, между которыми должен быть найден баланс в форме организационного компромисса. Компромисс основывается на следующих факторах: высокой степени организационного динамизма и/или дифференциации рынка и/или продукта; высокой степени функционального динамизма и/или сильной функциональной синергии (например, функциональный эффект масштаба). Это требует организационного упорядочивания структур управления, когда функциональные действия вне продуктовых групп и направлений деятельности переносятся в обеспечивающие подразделения. Все это служит основанием для выбора матричной структуры управления в форме конгломератов.

5. В условиях масштабной реорганизации объектов реального сектора экономики наиболее эффективным методом выступает реинжиниринг бизнес-процессов на базе создания новых процессов бизнеса, повышающих эффективность управления реорганизацией. Результатом реинжиниринга бизнес-процессов в условиях реорганизации станет: формирование образа будущей компании, построение новых бизнес-процессов и их внедрение, разработка оптимальной структуры управления. Определение структуры бизнес-процессов (отдельных взаимосвязанных видов деятельности) позволяет перейти к организационному проектированию структуры управления путем распределения функций и зон ответственности, при этом при реорганизации формализуется универсальная модель управления с применением ее в любой бизнес-системе. К качественным параметрам универсальной модели управления бизнес-процессами относятся: результативность, адаптируемость и эффективность.

6. Переход нефтяных компаний с автономными системами бизнеса от иерархического управления к мотивированному тесно связан с новой концепцией стратегического управления реорганизованным объектом. Преимущества новой концепции заключаются в ярко выраженной ориентации на рынок, повышенной ответственности менеджеров за получение прибыли, быстром принятии управленческих решений, лучшей маневренности и высокой мотивации всего персонала компании. Кроме того, система управления нефтяными должна быть адаптирована к изменению стратегического плана развития национальной экономики и соответствовать системе сбалансированных показателей.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке концепции, инструментов и методов реорганизации механизма управления нефтяными компаниями и оценке их результативности на основе сбалансированной системы показателей.

Конкретно элементы научной новизны сводятся к следующему:

- уточнено и дополнено содержание понятия «организационная структура управления», суть которого заключается в том, что это совокупность взаимосвязанных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивают целенаправленное функционирование и развитие ее как единого целого;

-раскрыты сущность и значение нефтяной компании как системного объекта реорганизации с учетом ее вертикальной интеграции и перехода к холдингам с перспективой их диверсификации в межотраслевые финансово-промышленные группы, что требует комплексной диагностики ее деятельности и выработки аргументированной концепции системы управления;

- обоснован концептуальный подход к разработке системы управления реорганизацией, базирующийся на стратегии управления и применении методов реинжиниринга бизнес-процессов, что позволяет усилить контроль над каждым направлением деятельности и избежать непроизводственных потерь как во временном, так и в стоимостном выражении;

- предложены методические подходы к оценке эффективности организационных структур управления в условиях реорганизации, ориентированные на решение принципиально новых задач: усиление маркетинговой ориентации и инновационной диверсификации; введение системы управления v качеством процессов на основе стандартов и регламентов;

- обоснован механизм взаимодействия организационной и финансовой структур управления, направленный на обеспечение интересов собственников в условиях формирования программы реорганизации нефтяных компаний, что позволяет осуществлять мониторинг их деятельности с учетом системы сбалансированных показателей.

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования заключается в раскрытии сущности и содержания российской модели построения организационных структур управления нефтяными компанияч ми. Полученные результаты могут послужить основой для выработки национальной программы промышленной политики и методов управления реорганизации реального сектора экономики. Теоретические выводы и рекомендации могут быть использованы в учебном процессе при разработке программ учебных курсов «Стратегический менеджмент», «Теория организации», «Антикризисное управление».

Апробация и реализация результатов работы. Основные положения и выводы диссертации были представлены на региональных, международных и всероссийских научно-практических конференциях в г. Ставрополе (2001, 2003 гг.), Краснодаре (2002, 2003, 2006 гг.), Воронеже (2002 г.), Сочи (2006 г.).

Основное содержание диссертации и результаты исследования отражены в 12 публикациях автора общим объемом 14,3 п.л. (авторский вклад - 13,1 п.л.).

Структура и объем работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Общий объем работы составляет 163 страниц машинописного текста, 36 рисунков и 12 таблиц.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Булатова, Ирина Сергеевна

Выводы: направления и методы реорганизации согласуются со стратегией выбора сценариев развития, основанных на трех основополагающих концепциях привлекательности нефтяной отрасли; создания цепочки ценности; определения источников собственного преимущества и должны быть направлены на постоянное совершенствование стратегического управления, адаптированного к рыночной среде на основе стратегических зон хозяйствования, ориентированных на развитие бизнес-единиц. В условиях масштабной реорганизации объектов реального сектора экономики наиболее эффективным методом является реинжиниринг бизнес-процессов на основе создания новых процессов бизнеса, повышающих эффективность управления реорганизацией. Определение структуры бизнес-процессов (отдельных взаимосвязанных видов деятельности) позволяет перейти к организационному проектированию структуры управления, путем распределения функций и зон ответственности, при этом при реорганизации строится универсальная модель управления с применением ее в любой бизнес-системе.

Качественными параметрами универсальной модели управления бизнес-процессами являются: результативность, адаптируемость и эффективность.

Планирование эффективности бизнес-процессов в российских условиях происходит на основе оценки трех групп показателей: качества продукта и удовлетворенности потребителей; деятельности бизнес-процесса; стоимости процесса в целом.

Результатом реинжиниринга бизнес-процессов в условиях реорганизации является: разработка образа будущей компании, построение новых бизнес-процессов и их внедрение, разработка оптимальной структуры управления.

Процесс выбора оптимальной организационной структуры управления нефтяной компанией зависит от степени динамизма, дифференциации продукта и рынка и степени функционального динамизма.

Переход предприятий с автономными системами бизнеса от иерархического управления к согласованному и мотивированному^ тесно связано с новой концепцией стратегического управления реорганизованным объектом. Преимущества новой концепции заключается в повышенной ответственности менеджеров за получение прибыли, более сильной ориентации на рынок, быстром принятии решений, лучшей маневренности и высокой мотивации.

Заключение

В настоящем исследовании разработана концепция, методы и инструменты реорганизации системы управления нефтяных компаний национальной экономики. Основными результатами диссертационного исследования являются следующие:

1. В условиях диверсификации рынка нефтяные компании национальной экономики не достигли высокого уровня конкурентоспособности по сравнению с западными компаниями аналогичных направлений деятельности, что требует от них качественных изменений во внутренней среде на основе новых методов реорганизации организационной структуры. Организационная структура управления предприятием - упорядоченная совокупность взаимосвязанных и взаимообусловленных элементов системы управления, состав, взаиморасположение и степень устойчивости отношений которых обеспечивает целенаправленное функционирование и развитие его как едич ного целого. Вместе с тем, структура управления любого предприятия должна соответствовать требованиям рыночной ситуации, иначе деятельность предприятия может оказаться неэффективной. Организационные структуры должны постоянно видоизменяться, дополняться и совершенствоваться соответственно развитию деятельности компании в условиях формирующейся рыночной среды. Для их развития необходимо непрерывно определять целесообразность изменения с позиций системного подхода.

2. Реорганизация системы управления - это стартовое звено радикального управленческого воздействия, суть которого заключается во внесении принципиальных, коренных изменений в организационную структуру в целях повышения эффективности использования ресурсов и конкурентоспособности производства с учетом современной рыночной компоненты. Вертикальная интеграция компаний, занятых нефтяным бизнесом, имеет конкурентные преимущества перед предприятиями и фирмами специализированного типа. Однако основные предпосылки интеграционного процесса достаточно противоречивы и проявляются лишь в тенденции. Планомерность, концентрация производства и капитала, установление контроля над рынками сырья и продукции отнюдь не исключают конкуренции. Долгосрочные стратегии развития нефтяных компаний включают приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом компании реорганизуют свой «нефтяной портфель», увеличивая долю высокопродуктивных запасов и повышая долю добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно в сложившихся регионах добычи нефти планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи. Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций: при сохранении приоритета сектора нефти необходимо существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов. Третье главное направление долгосрочного развития - диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.

3. Реорганизация может быть стратегической и оперативной. Стратегическая реорганизация направлена на перестройку деятельности компании в долгосрочном периоде, ее результатом является возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, рост конкурентоспособности в долгосрочном периоде и рост рыночной стоимости собственного капитала. Сущность оперативной реорганизации заключается в том, что она направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних резервов. Результатом оперативной реорганизации является создание условий для эффективного функционирования, при котором компания из зоны убытков переходит в зону получения стабильных потоков доходов и становится инвестиционно привлекательно.

4. Объективными предпосылками реорганизации системы управления являются: отсутствие долговременной стратегии; неготовность предприятия к изменениям спроса и появлению на рынке высокотехнологичной и высококачественной конкурентной продукции; старение технологий и снижение квалификации персонала; преобладание личных интересов менеджеров как результат возрастания их влияния на развитие предприятия; недостаточные реалии конъюнктуры рынка; низкий уровень менеджмента. В связи с этим выделяются два направления реорганизации: корпоративная реорганизация компании и текущая реорганизация организационной структуры управления. Они приводят к ликвидации убыточных производств, созданию новых функциональных служб, хозяйственному обособлению малосвязанных подразделений, концентрации ресурсов и усилий на стратегически перспективных направлениях

5. Этапами реорганизации системы управления нефтяными компаниями являются диагностика предприятия, разработка концепций реорганизации, реализация программы реорганизации Концепция реорганизации формулируется по итогам диагностики и содержит цели развития компании, задачи и будущие результаты. Она является отправной точкой разработки программы. Под программой реорганизации понимают комплекс взаимосвязанных проектов по реализации целей и задач реструктуризации. Реализация программы реорганизации предполагает постоянный контроль эффективности проектов. Основными функциями управления реорганизацией нефтяными является: управление качеством, временем, стоимостью, риском человеческими ресурсами, контрактами, поставками коммуникациями.

6. Обоснование концепции реорганизации системы управления нефтяной компанией производится следующими методами: 8\УОТ-анализом; финансово-экономической диагностикой; производственно-хозяйственным, организационно-управленческим, ситуационным, маркетинговым анализом и анализом отраслевой макросреды. Стратегическая концепция компании предполагает обоснование и приведение в действие некоторых базовых принципов деятельности, которые могли бы стать руководящим началом в трансформации методов ведения бизнеса. Особое внимание в деятельности

ОАО «ЛУКойл» уделяется разработке маркетинговой стратегии компании на диверсифицированных новых рынках. Основным критерием для определения рынка является его способность давать максимальную отдачу на вложенные инвестиции. Метод, позволяющий достаточно эффективно оценить величину потенциальной капиталоотдачи рынка, заключается в подсчете текущей ка-питалоотдачи на рассматриваемом рынке и определении мультипликативного эффекта, обусловленного будущим его ростом. Диверсификация деятельности российских нефтяных компаниях все больше влияет на уровень рентабельности и конкурентоспособности продукции, в оценке перспектив роста, стратегической уязвимости. Предопределяется, таким образом, целесообразность переключения внимания руководителей на те виды деятельности, которые позволят нефтяным компаниям увеличивать стоимость активов.

7. Исходя из выводов экспресс-диагностики осуществляется выбор стратегии реорганизации, позволяющие совместить интересы всех групп бизнеса: собственников, менеджеров, персонала, государства, социальной сферы, заказчиков, партнеров конкурентов. Выбор стратегических методов реорганизации системы управления происходит на основе анализа цепочки ценностей. В методическом плане это означает выделение стратегических зон хозяйствования (СХЗ). СХЗ - это продуктово-рыночный сегмент деятельности нефтяной компании соответствующей одной стратегической бизнес-единице наделенной правами и ответственностью за разработку, производство и продажу однотипной продукции в диверсифицированной компании.

8. В условиях масштабной реорганизации систем управления наиболее эффективен инжиниринг бизнес-процессов - это набор приемов и методов, используемых компанией для проектирования реорганизации организационной структуры бизнеса в соответствии со своими стратегическими целями. Моделирование бизнес-процессов для создания эффективной системы управления возможно на основе методологии семейства ШЕР. Это методология позволяет постепенно и структурировано представлять модель проекта реорганизации с помощью графических диаграмм переходящих в формат организационной структур и систем непрерывного совершенствования бизнес-процессов. Технология реинжиниринга в реорганизации нефтяных компаний способствует повышению ее эффективности за счет радикальной перестройки бизнес-процессов и корректировки бизнес-модели управления.

9. Оптимизация организационной структуры управления зависит от степени динамизма рынка и дифференциации на нем продукта, а также внутреннего функционального динамизма управления нефтяной компанией с учетом эффекта синергии. В этом случае компания перестраивает функциональную структуру иерархического стиля в матричную, выделяя бизнес-единицы с децентрализованной функцией. При этом реализуется в полной мере следующие преимущества: повышенная ответственность за получение прибыли, более сильная ориентация на рынок, быстрое принятие решений, маневренность и высокая мотивация. Результатом управленческой реорганизации является создание автоматизированной системы управления, содержащей в себе автоматизацию учета всех видов ресурсов, сбыта, V внешнего документооборота и стратегических функций.

10. Взаимодействие организационной и финансовой структуры позволяют увязать этапы реорганизации с размером нефтяной компании и ее стратегическими функциями. Суть взаимодействия заключается в превращении ключевых бизнес-единиц в центры финансовой ответственности и финансового учета. Обоснование этого взаимодействия описывается в положении о финансовой структуре, что позволяет оценить как управленческий результат, так и вклад центров финансового учета в финансовый результат деятельности, что позволяет управлять приростом капитализации нефтяной кампании и V сделать ее инвестиционно-привлекательной.

11. Эффективность организационных структур управления должна основываться по своим, только ей свойственным критериям: надежности, степень использования рыночных и внутренних возможностей. Было выявлено, что по выделенным критериям должна проводиться оптимизация параметров эффективности (группы показателей в рамках того или цного критерия). Организационно-финансовую структуру хозяйствующего субъекта можно определить как разделение ее на отдельные структурные подразделения и службы (центры ответственности- затрат, доходов, прибыли и инвестиций), предполагающие разделение между ними функций по решению задач, возникающих в ходе деятельности, таким образом, чтобы обеспечить эффективное достижение целей, стоящих перед фирмой в целом. В рамках диверсифицированной компании вопрос эффективности интеграции организационной и финансовой структуры становится определяющим, поскольку от результатов деятельности составляющих зависит состояние всей системны. Показатель интегральной эффективности позволяет оценить эффективность взаимодействия этих структур.

12. Весьма важным в процессе создания новой системы управления нефтяной компанией является определение ее эффективности. Ключевыми показателями эффективности принято называть ограниченный набор основных параметров, которые используются руководством для отслеживания и диагностики результатов деятельности компании и последующего принятия на их основе управленческих решений. Система КПЭ на разных уровнях была взаимоувязана, то есть каждый следующий слой показателей должен раскрывать и детализировать предыдущий на уровне конкретных факторов, подконтрольных тем или иным руководителям. Так, одним из основных КПЭ для главы нефтяной компании, скорее всего, будет уровень и динамика ее капитализации. Составной частью системы управления нефтяной компанией как и ее основным ядром, по нашему мнению, может являться система сбалансированных показателей эффективности (Balanced Scorecard - BSC), успешно применяемая на западе и пока не так активно внедряемая российскими компаниями. Наряду с традиционными системами, BSC также включает в себя финансовые показатели как одни из важнейших критериев оценки результатов деятельности, но подчеркивает важность показателей нефинансового характера оценивающих удовлетворенность покупателей, эффективность внутренних бизнес-процессов, потенциал сотрудников в целях обеспечения долгосрочного финансового успеха компании. . Balanced Scorecard переводит миссию и общую стратегию нефтяной компании в систему четко поставленных целей и задач, а также показателей определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, обучения и роста.

Разработанные в диссертационном исследовании показатели оценки эффективности систем управления в большей степени отражают уровень ориентации предприятия на конечного потребителя, что позволит усилить стратегическую функцию организационной структуры нефтяной компании. Переход предприятий с автономными системами бизнеса от иерархического управления к согласованному и мотивированному тесно связано с новой концепцией стратегического управления реорганизованным объектом. Преимущества новой концепции заключается в повышенной ответственности менеджеров за получение прибыли, более сильной ориентации на рынок, быстром принятии решений, лучшей маневренности и высокой мотивации.