Роль управленческих кадров в безопасности предприятия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Диссертация: введение по экономике, на тему "Роль управленческих кадров в безопасности предприятия"

Большинство бизнес - задач современного мира решается с помощью организаций. С точки зрения современного менеджмента организация структура, возникающая в результате преднамеренной договоренности об объединении людей для достижения определенной цели.

Учитывая это, нужно понимать, что каждой из них присущи следующие характеристики:

• Каждая организация имеет определенную цель

• Каждая организация состоит из людей

• Все организации имеет определенную структуру

Какое же современное определение менеджера? «Менеджер - член организации, который объединяет и координирует работу других ее

Существует несколько видов классификации менеджеров в организации; одна из них следующая:

Топ - менеджеры

Работники, не выполняющие обязанностей управленческого характера членов»1

Менеджеры среднего звена

Менеджеры технического (оперативного) уровня

С.П.Роббинс, М.Коултер. «Менеджмент», 6-е изд. - М., Изд. Дом «Вильяме», 2002, с.21

Термином «менеджмент» определяется процесс координирования и объединения рабочей деятельности других людей таким образом, чтобы она была эффективной и результативной.

Эффективность представляет собой основной элемент менеджмента. Этот показатель отображает соотношение между вводимыми ресурсами и объемами производства. Менеджеры имеют дело с ограниченными вводимыми ресурсами - людьми, деньгами, оборудованием, соответственно, любой менеджер стремится использовать имеющиеся у него ресурсы эффективнее. С этой точки зрения, « эффективность» может рассматриваться как умение «делать все, как требуется», то есть принимать такие решения, которые позволят достичь цели с наименьшими затратами в ресурсах.

Однако эффективность - это необходимое, но недостаточное решение для работы организации в целом. Управленческий персонал должен стремится к тому, чтобы в результате деятельности компании были также достигнуты ее цели; т.е. к результативности. Связь эффективности и результативности может быть представлена следующим образом: Эффективность Результативность

Высокие затраты ^ * низкие затраты высокая степень управленческого персонала к высокой эффективности высокой результативности

Показатели эффективности и результативности взаимосвязаны. Плохой менеджмент чаще всего обуславливается либо низкой результативностью и эффективностью работы управленческого персонала, либо его низкой эффективностью вследствие недостаточной результативности.

Стремление

Низкая степень достижения цели достижения цели

С точки зрения управления на эффективность работы, и на безопасность компании влияют многие факторы. Одним из основных и преобладающих в настоящее время, безусловно, является фактор роли управленческих кадров в компании. Топ - менеджеры компании участвуют в принятии управленческих решений, которые напрямую влияют на достижении компанией своих стратегических и тактических целей - с одной стороны. И с другой стороны - топ - менеджеры компании, а также ключевые сотрудники компании обладают доступом и владеют практически 70 % актуальной информации организации.

Кроме того, именно управленческое звено компании вместе с владельцем бизнеса формирует корпоративную культуру компании, от которой напрямую зависит формат взаимодействия с клиентами, а значит и доходы компании.

Актуальность темы исследования определяется тем, что в целом бизнес - организации в России бизнес self - made типа находятся на практически одинаковой стадии развития и вынуждены решать сходные проблемы и задачи. Все это в целом приводит к тому, что сложность решаемых задач, проблемы бизнес - среды создают для руководителей крайне динамичную, неопределенную базу для принятия решений. Также учитывая проблемы глобализации бизнеса в целом, все большее значение приобретает ценностный менеджмент, основанный на личностных характеристиках руководителей. Все принимаемые высшим и средним менеджментом решения в большей или меньшей степени затрагивают достижение стратегических задач оперативную работу компании, что отражается на безопасности ее существования. Таким образом, подтверждается взаимосвязь между личностным потенциалом и качествами менеджера / руководителя и безопасностью (экологической и экономической), компании, что подтверждает актуальность выбранной темы. Также нельзя не отметить тот фат-, что российская бизнес - среда насчитывает всего 10-15 лет своего существования, и собственно говоря, практически все российские self - made компании достигнув определенного уровня своего развития (и по капиталу, и по уровню технологии производства) сталкиваются с проблемой разделения «пирога ответственности» между владельцами и наемными менеджерами. Владельцы компаний, на которых, как правило, замыкаются до настоящего времени и оперативное, и стратегическое управление, всс в большей степени осознают, что им катастрофически не хватает времени и сил для поддержания полного контроля над предприятиями. Как показывает практика, наиболее оптимальным выходом является передача оперативного управления наемному менеджеру. И здесь необходимо понимать, каков должен быть этот человек, какими личностными и профессиональными характеристиками обладать, чтобы данный переход и передача власти и ответственности были безопасны. Рассматривая персонал компании как единое целое, необходимо отметить тот факт, что влияние различного уровня персонала на безопасность компании неодинаково.

Второй ключевой составляющей актуальностью темы выступает в данном случае роль управленческих кадров в процессе принятия управленческого решения. Именно это путь влияния этой категории персонала на достижении компанией стратегических целей. При этом особое значение приобретает профессиональная подготовка, согласованность целей сотрудников и компании, пути профессионального и личностного развития менеджеров высшего звена.

Изученность проблемы. Многие теоретические и практические аспекты управленческой деятельности руководителей освещены в работах отечественных и зарубежных авторов. Среди них следует отметить Д. Аакера, Р.Л.Акоффа, В.И.Андреева, Ст.Бира, Х.Виссема, Л.Д.Гительмана, В.В.Гончарова, В.Ефремова, Н.А.Зайцеву, М.А.Иванова, Д.М.Шустермана, Т.С.Кабаченко, А.К.Казанцева, И.В.Калинина, Е.Г.Молл, П.Друкера, П.Дойля, К.Нордстрема, Й. Риддерстралле,

А.И.Пригожина, Ю.В.Синягина, В.А.Снивака, Дж.Траута, Р.Чалдини , C.B. Шекшню , В.И.Шкатуллу и др.

Кроме того, в настоящее время появляется большее количество интересных работ, посвященное современных проблемам менеджмента и роли и взаимоотношениям владельцев бизнеса и топ - менеджеров компании. К ним следует отнести работы, посвященные реинжинирингу бизнес - процессов (В.Ф.Кравченко), особенностям российских методов управления (Д.М.Шустерман, М.А.Иванов), обновлению и реорганизации предприятий (Б.Карлоф, Р.Уотермен).

В то же время вопросы, связанные с ролью топ - менеджеров для безопасности предприятия, выстраивания системы безопасного как внешне, так и внутренне управления, и вопросы, связанные с разделением ответственности между владельцами и топ - менеджерами компании в России изучены недостаточно. Большинство имеющихся исследований носит общсметодологический характер, недостаточно полно учитывающий специфические особенности становления принципов менеджмента в России.

В связи с этим разработка теоретических и практических вопросов, связанных с определением модели безопасного типа руководителя, и его взаимоотношения с владельцем бизнеса является весьма актуальной задачей.

Кроме того, адаптированные исследования представляют топ -менеджеры, работающие в западных компаниях в России и предлагающие определенные адаптированные наработки. Однако они также не в полной мере способны решить имеющиеся проблемы.

Целями и задачами данного исследования является разработка рекомендаций для повышения безопасности компании с помощью управленческого состава организации, разработка и совершенствование способа профессиональной, управленческой оценки руководителей предприятия.

В соответствии с поставленной задачей в данном исследовании решались следующие задачи теоретического и прикладного характера:

• Показана роль менеджеров в организации, условия, влияющие на принятие управленческого решения

• Обобщен опыт стран с развитой рыночной экономикой, представлены теоретические основы, влияющие на безопасность компании

• Проведен анализ принципов западного менеджмента, и возможность их адаптации к условиям российской бизнес - среды с учетом требований ценностного менеджмента, его влияния на экологическую и экономическую безопасность компании

• Обоснована особенность кадрового менеджмента и принятия управленческого решения, их содержания на основе подхода организационного развития компании, а также определены условия, цели и возможности использования в практической деятельности

• Разработаны рекомендации для проведения личностной и профессиональной оценки руководителей компании с учетом их личностных характеристик и возможностей для развития, развиты рекомендации для развития характеристик руководителя безопасного типа.

Предметом исследований в данной работе выступает управленческие и связанные с ними социальные отношения, возникающие в процессе управления организацией, принятия управленческих решений, а также взаимодействия и коммуникаций руководителей компании. Теоретической и методологической базой исследования служат положения и выводы научных трудов отечественных и зарубежных ученых и практиков в области управленческой деятельности, прикладные исследования по данной проблеме. В процессе проведения исследований использовались нормативно - технические документы фирм и компаний, материалы научных и практических семинаров, конференций и симпозиумов по проблемам управленческой деятельности руководителей, применялись методы контент - анализа, методы системного анализа, методы экспертных оценок и др.

В диссертации использованы данные, полученные автором в ходе оценки руководителей коммерческих фирм, а также материалы личных наблюдений.

Новые научные результаты, полученные автором, состоят в следующем:

• Сформирована модель руководителя безопасного типа на основе диагностического подхода к управлению персоналом

• Обоснованы теоретические методы и подходы взаимоотношений собственника и топ - менеджера с точки зрения безопасности компании

• Реализован новый подход к управлению персоналом на основе диагностического исследования руководителей подразделений при оценке персонала

• Разработана и реализована новая модель оценки руководящих кадров на основе метода МВО (Management by objectives - Управления по целям) адаптированная к условиям российской бизнес - среды

• Рекомендована методика оценки персонала для руководителей подразделений и топ - менеджеров

• Рассмотрены методы формирования системы обучения и развития персонала на основе методов оценки

Практическая значимость результатов исследования заключается в разработке организационно - экономического механизма оценки руководителей высшего и среднего звена, который был апробирован на нескольких предприятиях российского холдинга, разработке модели руководителя безопасного типа с учетом общемировых экономических тенденций, в разработке путей реализации и построения модели руководителя безопасного типа.

Предложенные автором методики диагностирования психофизиологического состояния руководителей среднего и высшего уровня, а также методики оценки персонала и построения системы обучения в компании способствуют совершенствованию как отдельных элементов системы управления персоналом в компании, а также могут быть использованы при построении системы корпоративного управления в российских холдингах.

Реальность рекомендаций подтверждена их практическим использованием в деятельности ООО «Группа компаний ВИРА».

Основные положения и результаты исследований докладывались на различных научных и практических конференциях, в том числе на Международном экологическом симпозиуме «Перспективные информационные технологии и проблемы управления рисками на пороге нового тысячелетия» в рамках научных чтений «Белые ночи - 2000» (Санкт - Петербург, 2000 год), на заочной конференции «Безопасность XXI века» (Санкт - Петербург, 2001 год), на конференции «Мотивация изменений в компании (организатор - газета «Ведомости», 2002 год), на конференции «Современные методы управления персоналом - 2003» (Санкт - Петербург, 2003 год).

Общие положения, рекомендации и выводы нашли отражение в двенадцати опубликованных работах общим объемом 50,5 печатных страниц, и в восьми комментариях по теме исследования, опубликованных в периодической печати.

II. «Исследование теоретических и методических основ управления персоналом»

В данном разделе определяются особенности развития менеджмента в целом и персонал - менеджмента в частности. Также отслеживается историческая перспектива развития менеджмента, и рассматриваются современные тенденции развития бизнес - среды. Обращается внимание на то, что в настоящее время на первый план выходит понятие «(ценностного менеджмента», т.е. основанного не только на сугубо технологичных составляющих, таких как организация, планирование и контроль, но и учитывает ценности менеджеров и собственников с одной стороны, и ценности персонала - с другой. И соответственно, т.к. на первый план выходит ценностный менеджмент, то также и достаточно актуальной стала тема бизнес - этики, как в мировой, так и в российской бизнес - среде.

Существует четыре подхода к проблеме деловой этики:

• Утилитарный подход - решения принимаются исключительно с точки зрения их будущих результатов и последствий

• Подход к этике с точки зрения прав - все решения принимаются и основываются на уважении и защите основных прав отдельных лиц

• Теория справедливости - лица, принимающие решения стремятся устанавливать справедливые правила и беспристрастно их применять

• Теория интеграции - подход, предполагающий принятие решения на основе как эмпирических, так и нормативных факторов

Принцип применения и использования того или иного подхода основывается на корпоративных процедурах и правилах, а также культурологических особенностях и моральных принципах топ -менеджеров компаний.

Роль личностных ценностей и этичного поведения в бизнесе представлены на схеме 1.

Личные качества Сложность проблемы

Проблема |—^Стадия этического моральногос характера роста Вспомогательные факторы

Переменные факторы оргструктуры

Культура организации

Этичное или неэтичное поведение

Необходимо отметить тот факт, что, даже не смотря на общую тенденцию к глобализации, а соответственно установлении определенных общих стандартов в системе управления, существуют национальные черты, присущий той или иной системе управления.

В теоретическом плане ряд ученых, как У.Оучи, Г. Хофстид, Л. Наумов отмечают влияние национальных особенностей на управление. У.Оучи выделяет на сегодняшний день три основных типов управления:

Организация типа А (американская модель) Организация типа У (японская модель) Организация типа Ъ (маркетинговая модель)

Наем работников на относительно короткое время Пожизненный наем работников Долгосрочный наем

Индивидуальное принятие решений Коллективное принятие решений Коллективное принятие решений

Индивидуальная ответственность Коллективная ответственность Индивидуальная ответственность

Быстрое развитие и продвижение Медленное развитие и продвижение Медленное развитие и продвижение

Механизмы явного, точного контроля Механизмы косвенного контроля Косвенный, неформальный контроль с точными, формализованными критериями

Способствование развитию специализированной карьеры работников (по вертикали) Способствование неспециализированной карьеры работников (диверсифицированный подход) Умеренно специализированная карьера работников

Избирательное (дифференцированное) отношение к работнику как к таковому Холистический (целостный) подход к работнику как к личности Холистический подход, включая семью

Также необходимо отметить национальные особенности менеджмента в целом и управления персонала в частности (японская, американская и маркетинговая модель). Суть маркетинговой системы - новой философии управления определяются следующими моментами:

• Ставка на человека самореализующегося (в отличие от человека экономического и человека социального)

• Организация рассматривается как живой организм, состоящий из людей, объединяемых совместными ценностями

• Организации должно быть присуще постоянное обновление, основанное на внутреннем стремлении и нацеленное на приспособление к внешним факторам, главным из которых является клиент - потребитель продукции

Новая философия управления основана на системном, ситуационном подходе. Организация рассматривается как открытая система. Главные предпосылки успеха лежат не внутри, а вне ее. Успех связывается с тем, насколько удачно компания вписывается во внешнюю среду (экономическую, научно - техническую, социально - политическую) и приспосабливается к ней. Ситуационный подход к управлению означает, что все внутреннее построение системы управления основано на ответе на воздействие внешней среды. Организационные механизмы приспосабливаются к выявлению новых проблем и выработке новых решений. Воплощением нового подхода стало стратегическое управление, которое предполагает дополнение планирования потенциала компании планированием ее стратегии на основе прогноза будущего состояния внешней среды. Изменение ситуации вызывает изменение стратегии. Новая концепция управления требует новых установок персоналу, новой управленческой культуры (стремление к радикальным переменам, готовности к риску, ориентацию на освоение новых возможностей). А это напрямую связано с личностным потенциалом руководителя компании и ключевых менеджеров компании. И именно тна этой философии и в данных рамках развивается диагностическая модель управления персоналом.

Диагностический подход к управлению персоналом организации - это некоторая опорная структура, которая помогает руководителю, сосредоточится на главных факторах, относящихся к рассматриваемому вопросу. Модель - особая структурная схема, позволяющая специалисту увидеть проблему, как в целом, так и в наиболее важных ее деталях. В диагностическую схему входят три главных объекта анализа:

• Люди

• Внешние и внутренние факторы

• Само предприятие/организация

На основании данной модели и базисного подхода ценностного менеджмента любой сотрудник в организации уникален и его действия основываются на:

• Особенностях своей личности

• Возможностях

• Взглядов и вкусов

• Мотивации деятельности

Стратегическая важность функции управления персоналом организации принимает все большее значение в современном менеджменте.

Правильный менеджмент персонала способствует формированию устойчивого конкурентного преимущества. Однако необходимо отметить, что для этого необходимо принципиально изменить способ мышления управленческого персонала высшего звена, его отношение к организации и взаимоотношение в коллективе. Топ - менеджерам необходимо рассматривать персонал организации как партнеров. Именно так работают руководящие кадры таких компаний, как Adobe Systems, Southwest Airlines, GE Fanuc и др.

В соответствии с задачами современной бизнес - среды функции современного руководителя компании сложны и многогранны. Во -первых, руководитель - это человек, облеченный властью, возглавляющий большой коллектив людей. Во - вторых, это лидер, способный вести за собой подчиненных, используя свой профессионализм и авторитет. В -третьих, это - дипломат, устанавливающий контакты с партнерами, местными властями, конкурентами, успешно преодолевающий внутренние и внешние конфликты. В - четвертых, это - воспитатель, обладающий высокими нравственными качествами, способный создать коллектив и направлять его развитие в нужное русло. Но главное, руководитель - это инноватор, опирающийся на достижения науки, научные исследования, умеющий оценить, и без промедления внедрить в производство те или иные инновации.

Опыт и стиль руководства оказывают непосредственное влияние на управление персоналом. Деятельность линейных менеджеров - лидеров -это решающее звено. Лидер использует власть и авторитет дай достижения желаемого поведения работников. Более того, он воздействует на это желаемое поведение таким образом, чтобы оно в наибольшей степени отвечало решаемым задачам и достижению поставленных целей. Лидер является важным источником знаний о целях организации, задачах, кадровой политики и программах организации.

Одной из важных составляющих развития управленческих инноваций в его действиях является информационная культура. Руководитель в процессе своей работы получает огромное количество информации. По оценкам специалистов, на работу с информацией руководитель затрачивает от 50 до 65 % рабочего времени. Одним из важнейших условий внедрения управленческих инноваций в деятельности руководителя сегодня является создание в компании эффективных коммуникаций. А эффективные коммуникации связаны не только с построением бизнес - процессов компании, но и с возможностью установления и развития межличностных коммуникаций. А это личностные характеристики топ - менеджеров, которые также напрямую связаны не только с повышением, в конечном счете, конкурентоспособности, но и безопасности компании. Суммируя данные литературы о личностных и профессиональных качествах руководителя - менеджера необходимо отметить следующее. Стать сегодня руководителем несложно, но человек, оказавшийся руководителем должен обладать многими качествами, поначалу неочевидными и не всегда осязаемыми.

Для практической работы выделяется несколько групп требований:

• Общие - это требования, которым должен отвечать работник любой должности, специальности, сферы деятельности независимо от обстоятельств и условий трудовой деятельности.

• Специальные - это требования, которым должен отвечать работник в зависимости от определенных обстоятельств и условий трудовой деятельности (экономическая политика, сфера деятельности, уровень управления)

В личности руководителя должны сочетаться три параметра:

Опыт руководства, Использование методов управления, Работы по специальности

Знания: профессиональные, Способности и свойства личности: сфера деятельности настойчивость, инициативность социальные, коммуникативные, организационные

Для современной бизнес - среды характерна тенденция искать не столько менеджеров, сколько лидеров. Менеджеры делают дело так, как нужно; лидеры делают то, что нужно. Личностные характеристики руководителя непосредственно связаны с его психикой, субъективными качествами, прирожденными, приобретенными или развитыми способностями. Учитывая все общемировые процессы, диагностируемые в настоящий момент в мировой бизнес - среде, а, также добавляя сюда процессы, происходящие сейчас в России необходимо признать, что личность менеджера, баланс его профессиональных и личностных качеств начинает приобретать все большее значение для практики менеджмента. Учитывая также основную проблему, которая начинает все больше и больше привлекать внимание собственников компаний: передача нрав и ответственности наемным менеджерам и разделение стратегического и оперативного управления, от топ - менеджера также в большей степени начинают требовать готовности взять на себя ответственность. Вопрос передачи прав и разделение «пирога ответственности» между менеджерами и собственниками требует от наемных топ - менеджеров развития таких качеств как: высокая способность к коммуникациям, умение противостоять манипуляциям, навыки переговоров. Кроме того, вопрос принятия ответственности - это вопрос, базирующийся на жизненных принципах и ценностях. С точки зрения наличия личностных качеств современный руководитель обязан не только иметь, но и использовать высокие коммуникационные навыки, уметь уменьшать воздействия на себя основных стрессорных агентов. Его основная задача -уметь мотивировать людей, ценить своих подчиненных как личностей. Необходимо в полной мерс использовать индивидуальный подход - это основное конкурентное преимущество в современной бизнес - среде. Практика готовых решений в столь динамической среде, которое представляет мировое бизнес - сообщество сейчас, а в России особенно, уже не может полностью удовлетворить существующие запросы. Требованием среды является индивидуальный подход, соответственно современный руководитель должен обладать этим качеством в полной мере для успешности и эффективности в работе.

Необходимым условием также выступают требования безопасности, предъявляемые к процессу управления с одной стороны, и параметры экологической безопасности, влияющие на эффективность и результативность самого процесса управления с .другой стороны. Во многом критериями безопасности деятельности процесса управления могут выступать личностные качества руководителя / менеджера, например его психофизиологические характеристики, уровень его тревожности, его работоспособность и потенциал ее развития. Необходимо также отметить роль информационной безопасности в эффективности процесса управления. Сама информационная безопасность складывается в данном контексте из информационной системы организации и построения информационных потоков компании с одной стороны, и безопасности коммуникаций руководителя с другой стороны. И если первая составляющая информационной составляющей относится к построению бизнес - процессов организации, то установления безопасности общения лежит именно в плоскости экологической безопасности. Безопасность коммуникаций в данном случае влияет на результативность работы и успешность самого руководителя, поскольку позволяет ему быть эффективным и успешным в рамках наиболее ресурсоемкого и энергоемкого аспекта процесса управления. С другой стороны, при обеспечении безопасности процесса внутренних коммуникаций как в коллективе, так и при организации работ, и контроля их выполнения, позволяет с наименьшими затратами ресурсов обеспечивать результативное и эффективное решение поставленных задач.

III. Диагностическая модель управления персоналом

В данном разделе рассматриваются методы управления персоналом, лежащие в плоскости диагностической модели. Решение задач полного и рационального использования трудового потенциала персонала компании, а также его повышение является сегодня одним из наиболее оправданных направлений кадровой политики предприятия.

В целом политика развития человеческих ресурсов должна обеспечить на сегодняшний момент:

• Организационную интеграцию - высшее руководство и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами и реализуют ее во время оперативной управленческой деятельности

• Высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе

• Функциональную вариабельность стоящих задач, предполагающую отказ от традиционного жесткого разграничения между различными видами работ, а также широкого использования разнообразных форм контракта - соглашения между работником и работодателем

• Структурную адаптацию к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным инновациям

• Гибкость организационно- кадрового потенциала

• Высокое качество работы и ее результатов, условий труда - рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворенность трудом.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию императивов совместно - творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Практически в каждой из этих установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Соответственно, организационные приобретают особые, индивидуальные черты. В этой же парадигме наблюдается и влияние развития информационных технологий. Организационные системы приобретают черты, которые выражаются в следующих метафорах - «глобальные организации», «организации без границ», «learning organizations», «организация - открытая книга». Технология управления человеческими ресурсами дает синергетический эффект в том случае, если в корпорации соблюдаются следующие условия:

• Относительно развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда (индивидуальное планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и развития и ротации кадров)

• Имеются гибкие системы организации работ (автономные рабочие группы, например). К сожалению, данный вид организации работ не имеет в настоящее время большого развития в России из-за сложности менеджмента. Кроме того, данный вид организации труда эффективен в небольшом количестве отраслей, например, в области hi-tech, программирования, иногда банковских продуктов и т.д.

• Используются системы оплаты труда, всесторонне учитывающие персональный вклад работника и уровень профессиональной компетенции

• Поддерживается высокий уровень участия работников или групп работников в разработке и реализации управленческих решений, касающихся их повседневной работы

• Применяется практика делегирования полномочий подчиненным

• Функционирует разветвленная система организационной коммуникации, обеспечивающая многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные коммуникации внутри организации

Поскольку система управления человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы контрактации индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским подходам. Изменения в современной бизнес - среде вызывали и требуют следующих сдвигов в человеческих ресурсах корпорации:

• От узкой специализации и ограниченной ответственности за порученную работу - к широким профессиональным и должностным профилям

• От спланированного карьерного пути - к информированному и гибкому выбору траектории профессионального развития с учетом ситуации на рынке труда, динамично изменяющихся личностных приоритетов

• От ответственности менеджеров за развитие персонала - к ответственности самих работников за собственное развитие

• От контроля за проблемами, с которыми сталкиваются работники -к созданию возможностей для всестороннего профессионального роста работников

• От избегания обратной связи с подчиненными - к ее активному поиску и использованию партнерской позиции в коммуникациях

• От секретного рассмотрения факторов успеха и заполнению вакантных позиций в компании - к открытой кадровой политике и обсуждению уровня компетентности работников во время процедуры оценки персонала. С одной стороны, эти сдвиги, затрагивая в первую очередь стратегию развития корпораций, превращают кадровые стратегии в ключевой элемент.

С другой стороны, без ясно сформулированных стратегических задач корпорации в целом и основных путей для их достижения кадровая работа теряет свой смысл. И если стратегия корпорации « не артикулирована», то менеджеру по персоналу необходимо собирать информацию относительно важнейших компонентов, таких как: ключевые факторы внешней и внутренней среды, стратегические направления, ожидаемые финансовые результаты, стратегические угрозы и риски, стратегии поведения на рынках услуг, сбыта и продвижения продукции, сегментации важнейших рынков. Досконально и постоянно обновляемое знание о состоянии дел в бизнесе компании, становится решающим элементом профессиональной компетенции руководителей любой функции и любого уровня в компании. Без этого знания невозможно разработать и реализовать жизнеспособную кадровую стратегию, которая должна играть решающую роль в общей составляющей бизнес - стратегии корпорации.

Основываясь на основных тенденциях развития кадрового менеджмента, а, особенно принимая во внимание стратегический подход к управлению человеческими ресурсами, первым шагом к формированию стратегической компетенции человеческих ресурсов - это подбор именно тех кандидатов, которые максимально отвечают задачам компании. В этом случае первоочередное значение приобретает профилирование позиций руководителя для подбора и отбора кандидатов, максимально отвечающим бизнес - задачам компании.

Схема процесса подбора кандидатов выглядит следующим образом:

Автором была предложена следующая методика профилирования позиции руководителя среднего и высшего звена. В данном случае процесс состоял из нескольких шагов:

1. Вышестоящий руководитель с директором но персоналу совместно принимали решение об открытии позиции с учетом стратегии развития компании и кадрового потенциала, имеющегося в организации.

2. Определялись квалификационные требования к руководителю на данной позиции с учетом обзоров рынка труда, состояния компании.

3. Определялась ключевые компетенции необходимые на этой позиции.

4. Прописывались общие условия труда, и задачи на испытательный срок и на следующие полгода работы сотрудника с учетом стратегии развития компании и прогнозов развития направления.

5. Составлялся запрос в службу персонала с определением срока закрытия позиции.

6. При принятии кандидата на работу в компанию все эти сведения служили основой для подготовки должностной инструкции, которая корректировалась в зависимости от прописания бизнес - процессов.

Квалификационные требования представляет собой набор квалификационных характеристик - образование (общее и специальное), специальные навыки - знание иностранного языка, владение компьютером, знание тех или иных программ и т.д., которыми должен обладать сотрудник, занимающий эту должность. Поскольку в ходе отбора определить наличие квалификационных характеристик значительно легче, чем выявить наличие способностей для эффективного управления. Кроме того, наличие подобных формальных характеристик согласно опыту, здравому смыслу и ситуации на рынке в любом случае являются профессиональными характеристиками кандидата и позволяют компании значительно более эффективно распределять и формировать программу и бюджет обучения в будущем. Наличие такого набора характеристик также помогает, структурировано оценивать кандидатов, и сосредотачивается на технических характеристиках.

Ключевые компетенции представляют собой личностные характеристики человека, его способности к выполнению тех или иных функций, типов поведения и социальных ролей. К ним относятся: ориентация на интересы клиента, предпринимательские способности, способность к командной работе, напористость, оригинальность мышления. Важнейшим шагом здесь является детальное описание компетенций.

Отдельной характеристикой стоят персональные данные кандидата, такие как социальный статус (семейный статус, состав семьи и т.д., например), возраст, проживание в том или ином районе, наличие транспортного средства и т.д.

Подбор кандидатов является основой для следующего этапа - отбора сотрудников в организацию. Содержание этого этапа зависит от традиций компании, ее корпоративной культуры, характера должности и т.д. Работа управленцев любого уровня основана на коммуникациях и отношениях с людьми, что само по себе достаточно тяжело, эмоционально - и энергоемко.

При этом хотелось бы отметить, что именно комфортные условия работы во многом обеспечивают эффективность такой деятельности. Что касается эргономических и экологических условий работы, то к ним относятся те параметры и составляющие, которые во - первых обеспечивают комфортность рабочей обстановки (т.е. освещение, рабочее помещение, высокотехнологичная техника с соответствующей системой безопасности и т.д.), и во - вторых высокая внешняя экологичность, т.е. отсутствие стрессовых ситуаций, бесконфликтность обстановки, отсутствие стресс-агентов.

При том уровне поступающей и выходящей информации, которая присуща для руководящих позиций любое воздействие внешних и внутренних отвлекающих факторов создает стрессовую ситуацию, и снижают эффективность работы. Присутствие данных параметров связано с информационной наполненностью деятельности топ - менеджеров. Для менеджеров высшего звена достаточно важно оценить не только профессиональные качества топ - менеджеров компании, но также их личностные характеристики. Психофизиологические характеристики в данном случае влияют на эффективность принятия управленческого решения, а значит и на эффективность работы компании в целом. Определить психофизиологические характеристики личности возможно с помощью различного набора тестов, но автором использовались следующие методики, которые достаточны, просты в обработке результатов, а также нетрудозатратны и неэнергоемкие в проведении. Этот набор методик выстроен таким образом, что диагностируются и проверяются различные психологические характеристики личности, которые имеют большое значение в процессе управления. Исследования проводились в малых группах, количеством от 6 до 12 человек. Именно это количество людей составляет управленческую или псевдо- управленческую команду в организации.

Для диагностирования психофизиологического состояния и тенденций, набор тестов скомбинирован таким образом, чтобы с минимальными временными и функциональными затратами провести диагностику команды топ - менеджеров по следующим параметрам:

• Психофизиологического функционального состояния личности

• Диагностика мотивационной структуры личности топ - менеджера

• Оценить уровень тревожности топ - менеджеров в отдельности и команды в целом

• Диагностировать возможности и предпосылки для командной работы и созданию управленческой команды (при необходимости)

• Диагностировать коммуникационный потенциал и возможности топ -менеджера

IV. Пути формирования руководителя безопасного типа

В данном случае необходимо определиться с тем, что предложения и методики формирования руководителя безопасного типа представлены в двух направлениях: самоформирование и самоменеджмент с одной стороны, и управление формированием типа личности со стороны компании. Управление процессом формирования личности безопасного типа со стороны компании, а также саморазвитие менеджера происходит на основании оценки персонала. Оценка менеджеров в целом опирается на приоритеты, которые определены в работе компании и в работе менеджеров в целом.

Оценка деятельности определяется по пяти направлениям:

• Эффективное использование имеющихся в распоряжении менеджеров производственных ресурсов компании и обеспечение запланированных результатов производственно-хозяйственной деятельности

• Эффективное использование финансовых ресурсов

• Эффективное управление персоналом

• Эффективное применение профессиональных навыков и опыта работы

• Эффективное использование рабочего времени

Для руководящих кадров компании можно предложить два процесса оценки: процесс оценки личностных и профессиональных качеств руководителей, и оценка персонала «360°», направленная на оценку коммуникативных качеств и построение команды.

Сама система оценки, построенная подобным образом, базируется на методе МВО (management by objectives - управление по целям) с адаптацией к условиям российской компании.

Система управления по целям - это система в соответствии, с которой конкретные рабочие цели устанавливаются совместно подчиненными и их менеджерами, результаты движения к целям периодически оцениваются, а вознаграждение распределяются на основании этих оценок. Привлекательность МВО с точки зрения эффективности менеджмента заключается в том, что основное внимание при таком уровне управления уделяется превращению общих целей в специфические, рассчитанные на конкретных сотрудников. Этот метод позволяет в полной мере сохранить баланс интересов сотрудника и интересов организации. Основные этапы программы МВО представлены ниже:

1. формулировка общих целей и стратегии организации

2. распределение основных целей среди отдельных единиц и подразделений организации

3. совместная разработка менеджерами подразделений со своими руководителями конкретных целей для своего подразделения

4. коллективная разработка отдельных целей для каждого сотрудника

5. разработка планов действия для достижения целей и согласование их между менеджерами и подчиненными

6. внедрение планов действий

7. периодический пересмотр процесса движения к целям и обеспечение обратной связи о ходе работ

8. подкрепление успехов в достижении целей вознаграждения, распределяемыми на основе показателей о производительности труда и эффективности достижения целей

Этот метод считается достаточно эффективным, по оценки западных источников из 70 анализируемых компаний, 68 повысили свою эффективность управления и достижения поставленных результатов. Обязательное условие постановки целей - цели должны быть осязаемыми, достижимыми, исчисляемыми.

При этом сотрудники оцениваются с точки зрения того, насколько они эффективно достигают конкретного набора целей. Оценивая полученные результаты, можно сказать, что в первый раз практически не оценивались достигнутые результаты, поскольку это была первая оценка персонала в организации. По сути, диагностировалась ситуация, сложившаяся именно в период оценки, и уже выставлялись цели на следующий период оценки. Кроме того, диагностировалась степень развития тех или иных менеджерских навыков, личностных и профессиональных характеристик, и на основании полученных результатов выстраивался индивидуальный план развития каждого из управленцев, интенсифицированный под конкретные качества и необходимость развития каждого из них.

Оценка менеджеров по методу «360°» предполагает оценку их деятельности со стороны со -менеджеров такого же уровня, их непосредственного руководителя и сотрудников, находящихся в прямом подчинении.

Анализ личностных и профессиональных качеств идет по следующим направлениям:

• организация работы подразделения

• взаимодействие руководителя и подчиненного

• организация информационных и коммуникационных потоков

• организация работы с персоналом

• организация работ по поддержанию корпоративного духа Соответственно проводя анализ предоставленного обзора и обратной связи можно сделать вывод о том, насколько эффективен тот или иной менеджер, и развитие каких качеств ему необходимо, чтобы быть более успешным внутри компании.

Необходимо отметить, что данная методика оценки направлена в основном на оценку успешности и эффективности руководителей именно внутри компании. И соответственно, план развития качеств и навыков также ориентирован и связан именно со стратегическими целями компании, получив результаты данных оценок с уверенностью можно выстраивать план развития именно

План развития руководителей со стороны компании выстраивается по следующим параметрам:

• профессиональные навыки

• организаторские способности

• личностные качества.

С точки зрения ресурсов компании план развития может выглядеть следующим образом:

• участие в открытых тренингах в тренинговых компаниях

• участие в профессиональных семинарах

• участие в работе профессиональных сообществ

• участие в мастер - классах самих топ - менеджеров компаний, которые они ведут для менеджеров среднего звена и кадрового резерва компании

• система наставничества (в некоторых подразделениях) Полученные результаты оценки персонала являются базовыми для формирования во - первых, системы обучения руководителей как части общей системы обучения компании, и во - вторых, служат основой для определения размера вознаграждения по результатам работы за определенный период (в данном случае за год). суммируя все вышесказанное, необходимо отметить, что методика оценки личностных и профессиональных качеств менеджера методом МВО (адаптированного к условиям российской бизнес - среды), несомненно, целесообразнее применять в том случае, если оценка персонала проводится в компании впервые, или менее чем 3 года. По прошествии этого времени, когда сама методика и технология оценки персонала уже достаточно отлажена и адаптивна к условиям организации, можно добавлять иные методы оценки, в частности оценку по методу «360°».

К этому времени, процесс оценки персонала как таковой не вызывает стресса среди сотрудников, эта процедура уже является привычной и адаптивной. С результатами оценки персонала напрямую связана система премирования, и для сотрудников организации любого уровня уже понятны и ясны цели оценки. Более того, за это время формируется корпоративный глоссарий, присущей всей команде топ - менеджеров, и собственно за это время создается сама управленческая команда со своими целями и задачами. На этом фоне проведении оценки методом «360°» будет достаточно эффективна и послужит потенциальным ресурсом для развития управленческих, личностных и организационных навыков руководителей. Кроме того, эта процедура позволит выявить узкие места в бизнес - процессах, связанные с коммуникациями и информационными потоками в компании, что также позволит компании работать в целом более эффективно.

Полученные результаты оценки персонала являются базовыми для формирования во - первых, системы обучения руководителей как части общей системы обучения компании, и во - вторых, служат основой для определения размера вознаграждения по результатам работы за определенный период (в данном случае за год).

В тесной связи с системой оценки персонала в компании является система обучения. Автором была предложена Концепция системы обучения (Корпоративный Университет) созданный на основе:

• корпоративной культуры, сложившейся в компании

• стратегических бизнес-целей группы компаний в целом

• Стратегии развития персонала организации, направленной на то, чтобы максимально развить и использовать потенциал сотрудника для достижения успехов в реализации поставленных задач и таким образом в успешности бизнеса компании в целом

• Результатов ежегодной оценки персонала

Данная система корпоративного обучения была направлена на топ -менеджеров компании, менеджеров \ управленцев среднего звена и высокопотенциальных сотрудников рассматриваемые в качестве кандидатов на управленческие позиции.

Источниками определения участников Корпоративного Университета являются данные ежегодной оценки, представление непосредственного руководителя, согласованное с отделом по работе с персоналом и желание сотрудника, согласованное со стратегией развития компании и задачами развития подразделения.

Ключевыми компетенциями Университета является:

• Лидерство

• Коммуникативные навыки

• Управленческие навыки

Построение команды

Time-management

Управление по целям

• Профессиональные знания менеджера в области:

Маркетинга

Финансов

Информационных технологий

Управления персоналом Стратегического и операционного управления Вся система обучения в Университете состоит из внутренней и внешней составляющей. Внутренняя составляющая Корпоративного Университета направлена на формирование системы управления знаниями в компании и развитие ключевых компетенций, и базируется на подготовке внутренних тренеров - наставников или приглашение тренинг - менеджеров, которые могут передавать ключевые знания другим сотрудникам компании. В этом случае они не только развивают других, но и имеют возможность для собственного личностного и профессионального развития. Кроме того, это хорошая возможность построения горизонтальной карьеры для сотрудников (когда вертикальное развитие невозможно).

Формат занятий в этом случае возможен в виде семинаров, личных бесед, обсуждения проблемы.

Внешняя составляющая Корпоративного Университета направлена на получение специфических знаний, умений, навыков и используется в случае отсутствия специалистов внутри компании и/или невозможности проведения обучения с использованием внутренних резервов. Формат занятий:

• Развитие лидерских и коммуникативных качеств

Тренинги

Деловые игры

• Развитие профессиональных качеств, знаний, умений и навыков

Обучающие семинары

Информационные семинары

Участие в работе профессиональных ассоциаций Сильные стороны проекта:

• Подготовка специалистов осуществляется на основе тех бизнес-компетенций, которые являются основополагающими для организации

• Система ориентирована на коррекцию корпоративной культуры в сторону профессионализма

• Система направлена на сплочение и развитие ощущение сопричастности сотрудников компании

• Позволяет решить задачу подготовки кадрового резерва

• Направлена на организацию персонал-менеджмента в компании Создание и развитие подобной системы обучения позволяет во многом снизить риски, связанные с безопасностью обучения в компании. Развитие Корпоративного Университета является частью общей системы корпоративного управления холдингом. Причем создание подобного корпоративного Университета позволяет не только получить программы, адаптированные именно под данную компанию и нацеленные на решение именно заявленных проблем, но и позволяет, обладая достаточно небольшим бюджетом на обучение персонала использовать его достаточно рационально в качестве инвестиционного бюджета.

В целом, после получения результатов оценки, развитие согласованных необходимых качеств выстраивается на основании индивидуального плана развития. Рассматривая результаты оценки руководителей, становится очевидным, что, выстраивая индивидуальный план развития руководителей, необходимо учесть и возможность саморазвития. Кроме того, оптимально совмещая ресурсы компании и ресурсы личности для профессионального и личностного развития топ - менеджера есть прекрасная возможность определить баланс интересов сотрудника и интересов компании, эффективно использовать ресурсы компании, и при этом выстроить план карьерного развития руководителя. Самоуправление - это мощный ресурс и резерв для управленческого развития. Институт самоуправления в общественном смысле достаточно давно существует в исторической перспективе и при анализе развития социума. На Руси, например, это устроительство удельных княжеств (князь Святослав), организация русской православной церкви (Иосиф Волоцкой), в Западной Европе - создание общественных коммун (Р.Оуэн), создание городов - республик (Ганзейский союз), утопические труды по социологии (Т.Кампанелла, Мерсье и др.).

Сейчас принцип самоуправления трактуется как демократизация управления, обеспечивающая работникам возможность участвовать в процессе принятия решения, влиять на положение дел в компании. Это так называемое партиципативное управление, которое создает лучшую (по сравнению в авторитарным, бюрократизированным управлением) мотивацию труда.

Отдельно в этом перечне сравнения необходимо поставить принцип корпоративного управления, т.к. в корпоративном управлении достаточно реально реализовать принципы самоуправления (с точки зрения менеджмента).

С точки зрения менеджмента, самоуправление - это, прежде всего система взаимоотношений между людьми, а не только правила и механизмы. Способов для саморазвития руководителя может быть достаточно много, объединяющим их свойством будет являться то, что ответственность за этот процесс лежит не на компании, а на самом менеджере.

Некоторые из способов саморазвития представлены ниже:

1. Самостоятельное изучение литературы

2. Самостоятельное приобретение навыков и умений

3. Посещение и участие в работе профессиональных сообществ

4. Работа под руководством ментора \ наставника

5. Участие в выставках, конференциях

6. Коммуникации с подчиненными, коллегами, вышестоящими руководителями

Оптимально совмещая ресурсы компании и ресурсы личности для профессионального и личностного развития топ - менеджера есть прекрасная возможность определить баланс интересов сотрудника и интересов компании, эффективно использовать ресурсы компании, и при этом выстроить план карьерного развития руководителя. Однако необходимо заметить, что любое развитие руководителей компании должно проходить исключительно в общих рамках стратегического развития компании. Именно в этом случае достигается баланс между целями сотрудника и целыми компании. В противном случае, при отсутствии контроля и мониторинга этого процесса, при неконтролируемом процессе саморазвития менеджера, руководитель приобретает новые навыки и знания, которые он не в состоянии применять на той позиции, которое он занимает. Поскольку приобретенные навыки он все - равно рано или поздно начнет применять, в абсолютном несоответствии с задачи компании на занимаемой должности, он выступит в качестве разрушающего агента в организации. А в этом случае он, безусловно, будет влиять на организационную безопасность компании. Это может быть и экономический, и экологические аспекты, в зависимости от глубины и силы воздействия разрушения.

V. Оценка экономической эффективности

При оценке экономической эффективности данных проектов оценивается экономический эффект от внедрения предложенных мероприятий. Рассматривается эффективность внедрения структурированного запроса на закрытие вакантной позиции, построение структурированной системы обучения (Корпоративного Университета) и оценивается эффективность работы компании в целом в связи с внедрением всех проведенных кадровых мероприятий.

1. При оценке экономической эффективности сделан вывод о сокращении времени закрытия позиции и реальная экономия составила 14 % от прямых затрат на закрытие позиции менеджера среднего и высшего звена ( в случае самостоятельной закрытии позиции сотрудником компании, без привлечения внешних провайдеров).

2. Система обучения в компании строилась по следующей схеме:

Обучающие мероприятия тренер

3. При оценке экономической эффективности структурирования системы обучения (Корпоративный Университет) можно сделать следующие выводы:

• Затраты на обучение в 2002 году выросли в 2,65 раза, при этом количество тренинго\дней и количество обученных сотрудников выросло в 3,25 и 4 раза соответственно.

• Можно диагностировать экономию материальных ресурсов компании практически в два раза и повышение эффективности обучения практически в 1, 5 раза при введении структурированного подхода к обучению и созданию системы обучения в 2002 году по сравнению с 2001 годом. 4. Общая оценка экономического эффекта введенных кадровых мероприятий строилась на сравнении двух показателей: изменение объема продаж на одного среднесписочного сотрудника компании и показателя чистой прибыли на одного среднесписочного сотрудника компании, что для торговых компаний, по сути, является показателем производительности труда. Полученные результаты позволяют сделать следующие выводы:

• Относительное изменение объема продаж в 2002 году по отношению к 2001 году составило 2, 32 раза, при этом показатель объема продаж на одного среднесписочного сотрудника увеличился в 1,12 раза.

• производительность труда увеличилась на 8 %, при этом показатель чистой прибыли на одного среднесписочного сотрудника увеличился в 1,08 раза, а количество сотрудников компании увеличилось практически в 2 раза.

ОБЩИЕ ВЫВОДЫ ПО ОЦЕНКЕ ЭКОНОМИЧЕСКОЙ ЭФФЕКТИВНОСТИ ВНЕДРЯЕМЫХ МЕТОДИК:

• Внедряемые мероприятия по структурированию запроса на подбор персонала позволили напрямую сэкономить 14 % от бюджета на подбор персонала по каждой позиции среднего и высшего менеджмента

• Количество сотрудников, включенных в программу обучения в 2002 году, выросло в 4 раза по сравнению с 2001 годом, при этом количество тренино\дней в целом по компании увеличилось в 3, 25 раза. При этом реальный тренинговый бюджет увеличился только в 2, 65 раза.

• Количество сотрудников в компании за 2001\2002 год увеличилось в 2 раза, при этом производительность труда не только не уменьшилось, а увеличилась на 8 %, что позволило увеличить объем продаж компании в 2, 31 раза, а чистую прибыль компании в 2, 23 раза. Эти изменения базируются, конечно же, не только на структурировании системы обучения, но построение Корпоративного Университета, безусловно, в большей части способствовало увеличению эффективности работы компании.

VI. Заключения и выводы

По результатам проведенного исследования можно сделать следующее заключение. Прежде всего, необходимо отметить тот факт, что исходя из литературных данных, результатов исследований, публикаций в российской и зарубежной прессы, а также тенденций развития мировой бизнес - среды, а также российской бизнес - среды, роль топ -менеджеров в безопасности компании достаточно высока и продолжает возрастать. Тенденции встраивания российского бизнеса в мировую бизнес - среду, а также те тенденции передачи ответственности и прав от собственников к наемным генеральным менеджерам, требуют определения признаков и черт руководителя безопасного типа. Причем в данном случае можно говорить о двух составляющих безопасности: экономической и экологической. С точки зрения экологической безопасности основное внимание необходимо уделить параметрам и качеству среды обитания, причем именно социальной и производственной сферы. Именно параметры этих составляющих оказывают наибольшее влияние на безопасность процесса управления и развитию личности руководителей.

В развитии процесса безопасности компании необходимо обратить особое внимание информационной составляющей. При этом необходимо учитывать не только качество информации, процесс ее распространения, объем информации, но также принять во внимание качество коммуникаций. При этом нельзя забывать тот факт, что именно эта сторона информационной безопасности приобретает все большое значение в бизнес - среде, принимая во внимание современные глобализационные тенденции, новые тенденции наполнение процесса управления как такового.

Более того, тип личности предпринимателя резко отличается от типа личности менеджера (руководителя) и при тех процессах передачи ответственности, начало которых наблюдается в российской бизнес -среде, также необходимо четко определять критерии, по которым будет происходить личностное развитие руководителей в соответствии с задачами бизнеса.

Еще одна тенденция, которая достаточно устойчиво наблюдается в последние 3-5 лет в российской бизнес - среде, - это постановка регулярного менеджмента в компании. Те примеры, которые наблюдаются в крупном бизнесе (Юкос, Вымпелком, ТНК, Глория - Джине) свидетельствуют о том, что собственники крупного бизнеса для постановки принципов регулярного менеджмента приглашают представителей западных компаний - носителей западной корпоративной культуры. Что касается представителей среднего российского бизнеса, то, большинство компаний - представителей этого сегмента находятся на том уровне развития и размера бизнеса, что им также необходимо сейчас начинать проводить следующие процессы:

• Найм профессиональных руководителей и функциональных топ -менеджеров

• Разделение «пирога ответственности между владельцами и наемными менеджерами компании

• Внедрение принципов регулярного менеджмента в компаниях (постановка системы бюджетирования, управления персоналом, стратегического и оперативного планированих)

Для решения этих задач необходимы профессионалы, обладающие навыком и опытом работы над такими проектами, носители российской бизнес - культуры, с большим потенциалом личностного и профессионального развития. А, имея в компании, управленческую команду такого уровня, необходимо очень хорошо понимать, каким образом эффективнее использовать подобные ресурсы. Наиболее значимыми и интересными результатами исследования можно назвать следующие:

1. Анализируя состояние современной российской бизнес - среды, учитывая тенденции развития мировой бизнес - среды можно сделать вывод о том, что наблюдается не только наличие, но и развитие тенденции встраивания российского бизнеса в общемировое пространство. В связи с этим для российского бизнеса в скором времени будут актуальны те же самые стандарты ведения бизнеса, что и для западных стран (начиная от форм финансовой отчетности, заканчивая принципами этического ведения бизнеса).

2. Развитие предприятий и организаций среднего бизнеса находится сейчас приблизительно на одной стадии своего существования, когда предприятию необходимо внедрение принципов регулярного менеджмента с привлечением к работе руководителей -профессионалов высокого класса.

3. Руководители предприятия являются теми сотрудниками предприятий и организаций, которые несут ответственность за существование самой организации. Более того, их личностные ценности и принципы являются основополагающими для развития организации в целом. Корпоративная культура в компании всегда будет базироваться на принципах и ценностях владельца компании, поскольку организация является, по сути, инструментом для достижения цели владельцев бизнеса. Соответственно, экологическая (организационная) безопасность организации напрямую связана именно с теми принципами и ценностями, носителями которых являются руководители компании. В том случае, если ценности управленческой команды и владельцев бизнеса не совпадают, то в результате возникающего противодействия именно управленческая команда выступает в роли дестабилизирующего фактора для организации.

4. В условиях жесткой конкуренции на российском рынке труда профессиональный топ - менеджеры именно той категорией кандидатов, для которых основополагающим фактором при принятии решения о работе становится возможность личностного и профессионального развития. Что касается материального составляющего мотивации, то, как правило, заработная плата, а также составляющие компенсационного пакета уже достаточно структурированы в целом по рынку труда и позициям руководителей высшего и среднего звена и не имеют большого разброса по значениям как внутри отрасли, так и между отраслями. Это означает, что значения заработных плат, размеры бонусов и премий уже определены по позициям и не претерпевают больших колебаний. Акцент на личностном и профессиональном развитии, а также позиционирование персонала компании в качестве ресурса организации требует от компании простроенной системы обучения, которая также была бы выгодна компании в инвестиционно -экономическом плане.

5. Принимая во внимание вышеизложенное заключение, на базе существующих и практических достижений, как российских, таки зарубежных исследователей, автором была предложена методика оценки руководителей, базирующаяся на принципах МВО (Management by objectives - управления по целям). Данная методика позволяет:

• Проводить оценку персонала, акцентируясь на личностных и профессиональных качествах руководителя

• Выделять и оценивать степень развития основных качеств конкретного руководителя, которые являются основополагающими для данной должности

• Выделять те индивидуальные качества руководителя, которые необходимо развивать

• Выявлять стремление к профессиональному и карьерному росту сотрудников

• Согласовывать интересы сотрудника и интересы организации, учитывать стратегические цели организации

• Ставить перед руководителем конкретные, достижимые, измеряемые цели, которые согласуются со стратегией компании и достижение которых является основанием для выплаты вознаграждения.

6. На основе анализа данных, получаемых в результате подобной методики оценки персонала, автором сделано заключение о возможности построения системы обучения для компании, которая полностью отвечает потребности руководителей в обучении с одной стороны, и напрямую связана с задачами и целями организации с другой стороны. Возможности обучения предполагают использовать как внутренние, так и внешние ресурсы организации. Автором представлена методика экономической оценки такой системы обучения и рассмотрение ее в качестве инвестиционного проекта компании, напрямую связанного с финансовыми результатами.

7. Оценивая экологическую (организационную) безопасность компании, автором предложена методика оценки психофизиологического состояния руководителей высшего звена, входящих в управленческую команду по следующим параметрам:

• Функционального психофизиологического состояния личности

• Диагностика мотивационной структуры личности топ -менеджера

• Оценить уровень тревожности топ - менеджеров в отдельности и команды в целом

• Диагностировать возможности и предпосылки для командной работы и созданию управленческой команды (при необходимости)

• Диагностировать коммуникационный потенциал и возможности топ - менеджера

8. Анализируя полученные результаты психофизиологического исследования, автором были сделаны выводы о том, что топ -менеджеры псевдо - управленческой команды в целом являются сотрудниками с низким и умеренным уровнем реактивной и личной тревожности, в целом способны к эффективным коммуникациям, очень одиноки в личной и семейной жизни. Сильным мотивирующим фактором для них служит материальная составляющая вознаграждения, но при этом руководители нацелены на личностное развитие и самореализацию.

Полученная автором информация послужила для конкретных рекомендаций, разработанных для субъектов исследования и собственников организации. Информация, получаемая в результате исследований по подобной методике, также учитывается при построении системы обучения в компании. Данная методика является малозатратной и реализуема в компаниях с небольшим бюджетом на оценку персонала. Полученные результаты в определенной степени подтвердили гипотезу автора о том, что роль руководящих кадров достаточно высока в общей системе безопасности компании.

В целом можно утверждать, что предложенные и апробированные методики по оценке личностных и профессиональных качеств руководителей организации и по оценке их психофизиологических характеристик могут с успехом использоваться в организациях различной форм собственности и в различных отраслях народного хозяйства. Показанная автором связь между результатами оценки персонала и построения системы обучения в организации напрямую связана также с финансовыми результатами компании, что может представлять собой определенный экономический эффект.

Необходимо отметить и определенные трудности в проведении исследования - это закрытость реальной информации собственниками предприятия /организации , связанная с топ - менеджерами , их компетенциями в компании, планами личностного, профессионального развития и построения карьеры.

Основные положения исследования были опубликованы в следующих работах:

1. Ярных В.И. Личностный портрет: методы оценки./Международный экологический симпозиум «Перспективные информационные технологии и проблемы управления рисками на пороге нового тысячелетия» в рамках научных чтений «Белые ночи - 2000» материалы докладов), 2 том - СПб.: Международная академия наук, экологии и безопасности жизнедеятельности, 2000

2. Ярных В.И. Влияние делового общения на эффективность деятельности руководителя. / Материалы заочной конференции «Безопасность XXI века», 4 выпуск, - СПб.: Международная академия наук, экологии и безопасности жизнедеятельности, 2001

3. Ярных В.И. Планирование карьеры руководителя и работа с кадровым резервом организации. / Сборник научных трудов соискателей ученых степеней и званий «Безопасность жизнедеятельности» - СПб.: Международная академия наук, экологии и безопасности жизнедеятельности, 2001.

4. Ярных В.И. Роль топ - менеджера в организации. Влияние делового общения на деятельность руководителя./ Сборник научных трудов соискателей ученых степеней и званий «Безопасность жизнедеятельности» - СПб.: Международная академия наук, экологии и безопасности жизнедеятельности, 2001.

5. Ярных В.И. «Исследование взаимосвязи мотивации труда менеджеров высшего и среднего звена и системы оплаты труда. - М.: Жизнь и безопасность, № 2-3, 2000

6. Ярных В.И. «Личностный портрет: методы оценки. - М.: Жизнь и безопасность, № 2-3,2000

7. Ярных В.И. Корпоративная культура и проблемы ее внедрения на российских предприятиях. - М.: Издательский дом МЦФЭР, «Справочник по управлению персоналом», №1, 2002

8. Ярных В.И.Грядут перемены! А значит и проблемы! - М.: ООО «РДВ -Медиа», газета «Элитный персонал», № 20(254), 2002

9. Ярных В.И. Что такое хорошо и что такое плохо в российской деловой среде. - СПб.: Деловой Петербург, «Бизнес без проблем - Персонал», № 1,2003

Ю.Ярных В.И. Успех компании определяют ее правила. - СПб.: Деловой Петербург, «Бизнес без проблем - Персонал», № 2,2003

П.Ярных В.И. Особенности регулярного менеджмента в российском холдинге. - СПб.: Деловой Петербург, «Бизнес без проблем -Персонал», № 2,2003

12.Ярных В.И. Корпоративная культура self-made компаний. - М.: ИД «Медиа - Пресса», «Career Forum», № 4 /#184/, 2003

13.Комментарии по теме «Говорят под Новый год.» (о проблеме премий и подарков сотрудникам в компании». - «Обучение за рубежом», №12, 2001

14.Комментарии по теме «Давайте знакомиться» (о конкуренции в бизнесе). - Аксима - Консалт, «Информационный Вестник», № 3,2002

15.Комментарии по теме «За что получают зарплату?» (проблема вознаграждения сотрудников в компании). - «Персонал - Микс», № 3 (10), 2002

16.Комментарии по теме «Уволить нельзя оставить» (проблема увольнения сотрудников в организации). - «Обучение за рубежом», №3, 2002

17.Комментарии по теме «Какие качества необходимы HR - менеджеру». -ООО «РДВ -Медиа», газета «Элитный персонал», № 12 (246), 2002

18.Коммснтарии по теме « Что такое конкуренция?» (проблемы конкуренции в бизнес - среде). - Приложение к изданию «Экономика и жизнь», газета «Новая экономика», № 29 -30, 2002

19.Комментарии по теме «Конфликт в организации: единство и борьба.» (проблемы конфликта в организации). - ООО «РДВ -Медиа», газета «Элитный персонал», № 2 (286), 2003

20.Комментарии по теме «Незаменимых - есть!» (проблема незаменимости сотрудников в организации). - ИД «Рен - Медиа», «Формула карьеры», № 2,2003