Сбалансированная система показателей как аналитический инструментарий управления крупными российскими организациями тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Сбалансированная система показателей как аналитический инструментарий управления крупными российскими организациями"

На правах рукописи

Новикова Юлия Сергеевна

СБАЛАНСИРОВАННАЯ СИСТЕМА ПОКАЗАТЕЛЕЙ КАК АНАЛИТИЧЕСКИЙ ИНСТРУМЕНТАРИЙ УПРАВЛЕНИЯ КРУПНЫМИ РОССИЙСКИМИ ОРГАНИЗАЦИЯМИ

08.00.12 -Бухгалтерский учет, статистика

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 3 ОКТ 2011

Москва-2011

4857303

Работа выполнена на кафедре «Аудит и контроль» в ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»

Научный руководитель:

кандидат экономических наук, доцент Кулинима Галина Васильевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, доцент

Курочкина Ирина Петровна

кандидат экономических наук Устинов Евгений Александрович

Ведущая организация:

ГОУ впо

«Московский университет

государственный униве

приборостроения и информатики»

Защита состоится «19» октября 2011 г. в 10:00 часов на заседании совета по защите докторских и кандидатских диссертаций Д 505.001.03 при ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» по адресу: 125993, г. Москва, Ленинградский проспект, д.55, аудитория 213.

С диссертацией можно ознакомиться в диссертационном зале Библиотечно-информационного комплекса ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» по адресу: 125993, г. Москва, Ленинградский проспект, д.49, комн. 203.

Автореферат разослан «16» сентября 2011г. Объявление о защите диссертации и автореферат диссертации «16» сентября 2011г. размещены на официальном сайте ФГОБУВПО «Финансовый университете при Правительстве Российской Федерации»: http://wwvv.fa.ru и направлены для размещения в сети Интернет Министерством образования и науки Российской Федерации по адресу référât vak@mon.gov.ru

Ученый секретарь совета Д 505.001.03, кандидат экономических наук, доцент

О.Ю. Городецкая

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Современный этап развития экономики России, характеризующийся ориентацией на инновационное развитие и ускоренное восстановление высокотехнологичных производств, определяет повышенное внимание к развитию крупных организаций базовых отраслей экономики. Активизация роли государства в техническом переоснащении акционерных обществ и корпораций, в которых сохраняется высокая доля государственной собственности, вызывает повышенное внимание к совершенствованию управления и повышению эффективности их деятельности.

События последних лет - мировой финансовый кризис, череда крупных аварий на объектах энергетической отрасли, лесные пожары, банкротства крупных международных и российских финансовых компаний, строительных компаний, авиаперевозчиков выявили серьезные проблемы в управлении крупными организациями, которые привели не только к большим финансовым потерям, но и к неблагоприятным социальным последствиям для их учредителей и всего общества. Для России, с ее большим количеством моногородов (город на базе одного градообразующего предприятия) и высокой степенью зависимости многих регионов от какой-либо отрасли экономики или от небольшой группы крупных налогоплательщиков и работодателей (высокая экономическая концентрация), ошибки в управлении крупным предприятием вызывают серьезную нестабильность в экономике регионов, нарушают стабильность в бюджетной сфере и могут привести к серьезным социальным последствиям (безработица, рост преступности, социальная напряженность и т.д.).

Высокая степень концентрации власти и собственности в российской экономике позволяет существенно повысить управляемость субъектов хозяйствования разных форм собственности и организационно-правовых форм. В условиях глобализации экономики и интенсификации интеграции производства с зарубежными партнерами корпоративные структуры России широко применяются методы управления, разработанные за рубежом. На это ориентируют широко применяемые стандарты ISO-9000, стандарты качества менеджмента (TQM) и Международные стандарты финансовой отчетности (МСФО). Однако для этого требуется определенная подготовка и изменение привычной практики управления, разработка методик и рекомендаций по

использованию инструментов, разработанных для применения в других условий. Размер организации, ее цели, стратегия, используемые технологии, стиль принятия решений, особенности и интересы лидеров, национальные, культурные и этнические особенности и т.п. в значительной степени определяют выбор метода управления. Поэтому для внедрения современных инструментов управления актуальным является учет специфики России и соответствующая модификация (приспособление) применяемых методов и инструментов, внесение изменений в процесс их использования.

Следует отметить, что неточность перевода методических документов и свободная трактовка понятий приводит к нечеткости понимания сущности и условий применения определенных методов и инструментов управления. В этой связи весьма актуальными являются проблемы математической трактовки и однозначности понимания и оценки многих управленческих терминов, таких, например, как сбалансированность системы показателей, их согласованность, достижимость цели, степень выполнения задачи, актуальность и достоверность информации и т.п. Наличие однозначного математического смысла этих и других управленческих понятий позволяет повысить прозрачность управленческих решений, обеспечить единство подходов к решению поставленных задач, обосновать применение информационных технологий и упростить их внедрение.

Актуальность и значимость исследования применения зарубежных инструментов управления для крупных российских организаций и их адаптации к российским условиям обусловлены также тем, что универсального метода управления организацией, оптимального или даже пригодного для всех без исключения организаций, не существует. Специфика конкретного предприятия в значительной степени определяет выбор методов и соответствующих инструментов управления.

Этот аспект проблемы четко проявляется при сравнении результатов использования любого метода. В частности при совершенствовании информационного обеспечения систем управления в крупных организациях России достаточно широко используется сбалансированная система показателей, при этом на практике она выстраивается весьма по-разному и приводит к разным результатам.

Поэтому исследование вопросов применения сбалансированной системы показателей (далее - ССП) в качестве аналитического инструмента управления

крупными российскими организациями с учетом особенностей этих организаций и специфики России является весьма актуальным.

Степень разработанности проблемы.

Важная роль крупных российских компаний для успешного развития экономики России отмечалась во многих работах российских экономистов: М.А. Андриановой, P.C. Дзарасова, Г.В. Колодней, О.В. Климовец, М.А. Эскиндарова. Необходимость разработки специальных инструментов для управления крупными организациями (корпорациями) была отмечена в докторских диссертациях А.В. Бандурина, Б.А.Чуба, С.А Орехова. Подробный обзор работ отечественных и зарубежных авторов по тематике ССП, а также анализ использования ССП в российской промышленности содержится в работе А. Терешенкова. Методика и технология применения ССП в классическом варианте подробно изложена в зарубежной литературе в работах Р.Каплана, Canfield School of Management, G. Lawry и др., А. Терешенкова, Е.Никитина, X. Рамперсада. Множество работ было посвящено выявлению культурных особенностей России, влияющих на ведение бизнеса, однако степень их влияния этих особенностей на внедрение новых управленческих технологий практически не оценивалась. Информационная база анализа финансовой отчетности и основные требования к составу и формированию ее показателей описаны в работах В.И. Бариленко, О.В. Ефимовой, В.В. Ковалева, М.В. Мельник, А.Д. Шеремета и др. В то же время информационная база ССП крупной организации, включающая в себя финансовые и нефинансовые показатели и взаимосвязи между ними, до сих пор подробно не исследована. Роль внутреннего контроля в процессе внедрения новых инструментов управления и в целом в повышении управляемости организации пока также недооценена. Необходимость совершенствования математических и инструментальных методов экономической науки отмечалась во многих работах. Важность и актуальность разработки инструментов оценки эффективности использования финансовых средств четко рассмотрена в работах Е.М. Гутцайта и О.В. Голосова. Проблема определения и разные варианты показателей степени достижения стратегических целей организации исследовались в работах Н.В. Байдак, В.Н. Волковой, Е.В. Гаффоровой, Н.В. Клочковой, В.Е. Панкина, С.А. Соколовской. Однако общего подхода к построению показателей степени достижения целей предложено не было. Отмеченное определяет актуальность данного исследования.

Цель и задачи исследования.

Цель исследования состоит в разработке на основе ССП системы аналитического инструментария стратегического и оперативного управления, учитывающего специфику крупных российских организаций, позволяющей интегрировать информацию управленческих систем организации.

Для реализации этой цели в работе поставлены следующие задачи исследования:

1. Обоснование направлений совершенствования аналитического инструментария управления крупными организациями.

2. Формализация стратегических целей крупной российской организации как основы для формирования ССП.

3. Анализ и выбор инструментов управления, наиболее предпочтительных для управления крупными российскими организациями, их модификации и процесса использования с учетом российской специфики.

4. Определение роли и места системы внутреннего контроля в системе управления современной крупной российской организации при внедрении и использовании ССП.

5. Разработка направлений интеграции сбалансированной системы показателей, бюджетирования и внутреннего контроля крупной российской организации.

6. Разработка математических аспектов подготовки к внедрению и использованию сбалансированной системы показателей.

7. Апробация положений и выводов диссертационного исследования на примере нефтегазовой организации.

Предмет исследования

Аналитический инструментарий управления крупной организацией, основанный на интеграции и адаптации ССП, бюджетирования и системы внутреннего контроля.

Объект исследования

Система управления крупной российской организации, предприятия нефтегазовой отрасли

Область исследования

Исследование выполнено в соответствии с требованиями Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.12 -Бухгалтерский учет, статистика

Методологическая и теоретическая основа исследования

6

Методология исследования базируется на общей теории систем, системном анализе, теории организационных систем, теории управления. Анализ эмпирических данных проводился с использованием экономико-статистических инструментов, математическая формализация реализована с использованием положений теории метрических пространств, при построении систем показателей учитывались современные принципы построения информационных систем. В работе использованы отдельные положения и терминология теории обстоятельств и теории агентских отношений.

Статистический анализ проводился с использованием свободно распространяемого пакета статистических программ R, моделирование - с использованием программных средств Microsoft Access, Microsoft Excel, визуализация схем в среде Microsoft Visio.

Информационная база исследования

В процессе исследования использовались материалы открытых источников (бухгалтерская отчетность, интервью топ - менеджеров, тендерная документация) крупных российских организаций и зарубежных организаций, статистические данные, обзоры и рейтинговые списки, размещенные в открытой печати, публикации периодической печати, материалы сети Интернет.

Научная новизна исследования состоит в разработке системы аналитического инструментария стратегического и оперативного управления, обеспечивающего интеграцию информации управленческих систем организации и их развитие на основе ССП с учетом специфики крупных российских организаций.

В результате проведенного исследования в диссертационной работе сформированы и обоснованы следующие новые научные результаты и положения, которые выносятся на защиту:

1. Выявлены особенности крупных российских организаций, определена степень зависимости экономики России от их деятельности на основе сравнительного анализа 100 крупнейших компаний России и США.

2. Разработано формализованное описание крупной организации с учетом положений теории организационных систем, что позволило обобщить и систематизировать перечень существенных требований при выборе инструментов управления.

3. Формализованы необходимые категории стратегических целей крупной российской организации, включающие финансовые, социальные цели и цели по обеспечению безопасности ее хозяйственной деятельности, в том числе экономической безопасности и устойчивости развития.

4. Разработана модифицированная ССП и рекомендации по ее использованию, как важного инструментария стратегического и оперативного управления.

5. Разработана пошаговая методика реорганизации службы внутреннего контроля (СВК) крупной российской организации с целью внедрения и использования ССП для обеспечения необходимой и достаточной информации при прямых и обратных связях, пронизывающих управленческую структуру организации.

6. Сформированы схемы интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля, а также научно обоснованы рекомендации по созданию единой информационной модели ССП крупной российской организации с учетом разработанных требований к системе показателей организации, состава ее компонентов и последовательности их построения и анализа.

7. Формализованы с помощью математических инструментов понятия ССП, показатели степени достижения стратегических целей, предложен математический инструментарий их анализа и оценки на примере системы показателей предприятия нефтегазовой отрасли.

Теоретическая и практическая значимость работы

Разработанные в диссертации рекомендации позволяют повысить управляемость крупной российской организации, облегчить процесс внедрения новых инструментов управления. Принципы интеграции управленческих систем, предложенные в работе, позволяют теоретически обосновать и ускорить интеграционные процессы в организации, а математические определения - обосновать и упростить внедрение информационных технологий.

Практическое значение имеют:

1. Направления модификации ССП в целях применения в качестве инструмента управления крупными российскими организациями и рекомендации по внедрению модифицированной ССП с учетом российской специфики.

2. Схема интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля в целях создания единого аналитического инструментария управления крупной российской организацией.

3. Рекомендации по созданию информационной модели системы показателей организации.

4. Математически формализованные понятия ССП в качестве методологической основы внедрения информационных технологий при создании управляющих ИТ-систем.

5. Визуализированные показатели степени достижения цели как инструмента, позволяющего оценить результативность работы на всех уровнях управления.

Предлагаемая в работе модифицированная ССП может быть использована для практического применения в любой крупной российской организации.

Внедрение и апробация результатов исследования

Результаты диссертации используются при разработке и внедрении управленческих систем в ОАО «Газпром», а также применяются в консалтинговой компании «Software AG & IDS Scheer Россия и страны СНГ».

Результаты работы докладывались и были одобрены на следующих научных мероприятиях: на Круглом столе «Роль финансовой, банковской и валютной систем в инновационном развитии экономики» (14 марта 2009 г.), Международной научно -практической конференция «Декабрьские чтения имени С.Б. Барнгольц» (декабрь 2010 г.), на II Международном научном студенческом конгрессе по теме: «Россия в условиях модернизации: социальные, финансово-экономические и правовые аспекты (12-26 апреля 2011 г.), организованных ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»; Международной научно-практической конференции на тему «Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов» (Пенза, 2010г.), Международной научно-практической конференции (зимняя сессия) «Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании» (Пенза, 2010г.), проводимых ГОУВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства».

Научное исследование выполнено в рамках научно-исследовательских работ Финансового университета, проведенных в соответствии с Комплексной темой: «Инновационное развитие России: социально-экономическая стратегия и финансовая политика на период 2010-2015 гг».

Материалы диссертации используются кафедрой «Аудит и контроль» ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» в преподавании учебных дисциплин «Основы аудита» и «Практический аудит», кафедрой «Экономический анализ» ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» в преподавании учебной дисциплины «Комплексный анализ хозяйственной деятельности». Внедрение результатов исследования подтверждено соответствующими документами.

Публикации

Общий объем опубликованных работ - 3,17 п.л. в том числе авторский - 3,17 п.л. Из них три работы объемом 1,87 п.л. опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура работы

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Общий объем работы составляет 199 стр., включая 20 таблиц, 14 рисунков, 2 приложения. Список литературы включает 163 источника.

II. Основное содержание работы

1. Формализовано понятие крупной организации, выявлены особенности крупных организаций, затрудняющие внедрение современных методов управления. Обосновано использование ССП как инструмента повышения качества управления крупными российскими организациями.

С точки зрения общей теории систем, крупная организация является сложной системой, так как состоит из множества подсистем и имеет свойства, отсутствующие на подсистемном уровне. В рамках системного анализа любая система задается перечислением ее состава, структуры и функций. В работе уточнены параметры организации, позволяющие отнести ее к крупным организациям. Под понятием «крупная организация» предлагается понимать юридические лица (коммерческие и некоммерческие организации) и объединения юридических лиц (например, холдинги и финансово-промышленные группы) с более чем 250 работниками и выручкой или бюджетом более 1000 млн. руб., имеющие сложную структуру управления, которые в силу специфики своей деятельности обладают следующими свойствами: множество взаимосвязанных целей;

множество подразделений (отделов, департаментов, служб, формальных и неформальных объединений людей и т.п.);

горизонтальное разделение труда (т.е. качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности) и вертикальное разделение труда (т.е. дифференциация управленческой деятельности по уровням управления); более трех уровней управления;

отсутствие возможности непосредственных личных контактов всех сотрудников организации между собой.

Уточненное для целей диссертационного исследования понятие крупной организации позволило выявить особенности крупных российских организаций, определяющие выбор инструментов управления ими, классифицировать и определить требования к применяемому для управления организацией инструментарию, выбрать наиболее подходящий инструментарии и обосновать направления его модификации.

В соответствии с проведенным анализом данных открытых источников по 100 крупнейшим (по объему выручки за 2008 год) российским компаниям и сравнительного анализа крупнейших организаций России и США (ОАО «Газпром» и Exxon Mobile) была подтверждена высокая значимость крупных организаций в экономической и социальной сферах России, особое значение повышения качества управления ими и выявлены основные отличия и особенности крупных российских организаций, затрудняющие внедрение современных методов управления:

низкая общая и управленческая культура управленческого персонала всех

уровней;

несовершенство структуры информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками организации;

- несогласованность действующих в организации формальных и неформальных норм и требований;

противоречивость множества ограничений и норм деятельности, существенные различия и несогласованность предпочтений (целевых функций, личных стратегий) участников организации и декларируемых целей организации, отсутствие действенной системы мотивации;

низкая информированность участников организации о существенных для достижения целей сведениях и параметрах деятельности организации.

Указанные особенности российских организаций затрудняют использование стандартного подхода и определяют необходимость учета специфических требований

при выборе инструментов управления. В работе проведен анализ использования современных методов и инструментов управления в крупных российских организациях в сравнении с зарубежными организациями. В целях выбора наиболее предпочтительного инструментария управления был проведен анализ 225 методов и аналитических инструментов управления, обоснован выбор 20 методов и инструментов управления, для более тщательного изучения. Для выделения групп схожих между собой методов и аналитических инструментов и дальнейшего их изучения применен кластерный анализ по 31 показателю, характеризующему общесистемные свойства инструментов управления, их методическую проработанность, и информационную поддержку. Проведен анализ степени выраженности требуемых свойств по инструментам управления. Результаты анализа представлены с помощью иерархической кластеризации.

По результатам проведенного исследования в качестве общего и наиболее предпочтительного аналитического инструментария управления крупной российской организацией, актуального для применения на современном этапе развития систем управления, предлагается использование ССП или метода управления по целям. Выявленные в работе дополнительные преимущества ССП позволяют рекомендовать его как наиболее предпочтительный инструмент управления крупными российскими организациями.

2. Доказательство необходимости и обоснование направлений модификации классической ССП н процесса ее внедрения с учетом специфики российской системы управления.

В диссертации разработана поэтапная схема развития и использования ССП как аналитического инструмента управления крупной организацией, обеспечивающая последовательное решение задач совершенствования управления в крупной российской организации и реализацию стратегических целей руководителя организации, начинающаяся с построения персональной ССП руководителя.

В рамках проведенного исследования были проанализированы миссии и стратегические цели нескольких крупных российских организаций и госучреждений, а также обоснована необходимость постановки стратегических целей крупной российской организации как минимум в трех категориях: в финансовой области, социальной области и области обеспечения безопасности.

Обоснованная в работе модификация метода ССП позволяет уточнить и дополнить классические рекомендации по применению инструмента ССП в целях их практического применения в российских условиях следующими дополнительными элементами:

- разработка математических аспектов внедрения ССП;

- разработка направлений построения системы показателей крупной российской организации;

- разработка схемы создания и использования ССП;

- определение роли и места системы внутреннего контроля в процессе использования ССП в крупной российской организации;

- разработка схемы и принципов интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля;

- разработка средств визуализации хода выполнения стратегии (показатели степени достижения целей).

Данная схема обеспечивает единство информационного пространства организации, позволяет интегрировать важнейшие управленческие подсистемы организации, позволяет обеспечить эффективный контроль процесса достижения стратегических целей со стороны руководителя.

3. Обоснование важнейших функции СВК крупных организаций в целях внедрения и использования ССП, предложена поэтапная схема реорганизации СВК в процессе создания ССП. В процессе исследования выявлены основные недостатки работы СВК в крупных российских организациях в настоящее время, связанные с ограниченностью обратных связей, что снижает способность руководителя управлять организацией до уровня регламентирующих (разомкнутых) и компенсационных управляющих воздействий.

Типичная для российской организации схема движения управленческой информации снизу вверх имеет следующие недостатки:

искажение информации, вплоть до противоречивости информации на разных уровнях управления;

низкая скорость передачи информации;

- слабые возможности по обнаружению искажений информации;

недостаточная реализация механизмов компенсации и обратной связи;

отсутствие механизмов, гарантирующих доставку информации.

Основными причинами искажения управляющих воздействий и информации в типичной схеме движения информации в привязке к указанным ранее особенностям российских организаций чаще всего становятся:

- несоответствие выбранного управленческого воздействия более высокого уровня решению руководителя;

- отсутствие информации о мотивах и причинах решения вышестоящего управленца;

- несоответствие выбранного управленческого воздействия решению управленца;

- несоответствие выбранного управленческого воздействия низшего уровня управленческому воздействию управленца высшего уровня;

- несоответствие действия исполнителя решению управленца;

- ошибки при обработке информации;

- неактуальность информации из-за временных задержек;

- противоречивость информации, полученной из разных источников;

- несоответствие управляющих воздействий состоянию внешней среды.

По результатам проведенного анализа выделены следующие направления совершенствования системы управления крупной российской организацией при внедрении ССП:

согласование личных стратегий участников организации с личной стратегией руководителя организации или со стратегией организации (в тех случаях, когда организация не контролируется государством или одним физическим лицом); повышение информированности участников организации; совершенствование структуры информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками организации;

согласование действующих в организации норм и требований, устранение противоречивостей в ограничениях и нормах деятельности;

уменьшение искажений и временных задержек при передаче информации.

Важную роль в реализации вышеперечисленных направлений совершенствования системы управления крупной организацией должна выполнить СВК. В работе обоснованы следующие основные функции СВК:

информирование участников организации о стратегии организации и о внешних и внутренних ограничениях на ее деятельность;

проверка соответствия и непротиворечивости существующих внутренних и внешних ограничений;

модификация внутренних ограничений с целью приведения их в соответствие с внешними ограничениями и стратегией организации;

контроль выполнения участниками организации всех внешних и внутренних ограничений на деятельность организации;

оценка соответствия управляющих воздействий всех уровней и действий исполнителей ограничениям и стратегии организации;

фиксация нарушений и информирование о них; анализ причин нарушений;

подготовка предложений по изменению внутренних внешних ограничений; разработка систем поощрений, наказаний;

подготовка предложений по улучшению работы организации и СВК.

Таким образом, в работе было обосновано, что принципиальное значение для достижения стратегических целей организации имеет совершенствование работы СВК, определение ее роли в системе управления современной крупной российской организацией и предложена поэтапная схема реорганизации СВК в процессе создания ССП в целях повышения качества управления. Предложенные этапы реорганизации СВК включают: назначение лояльного руководителю организации руководителя СВК; сближение личных стратегий сотрудников СВК со стратегией организации; создание единой информационной базы внешних и внутренних ограничений, включая разработку схемы документального фиксирования, контроля и согласования управленческих воздействий, схемы информирования управленцев и исполнителей о стратегии организации, ограничениях их деятельности, последствиях нарушения ограничений, планирование контрольных мероприятий; разработка мер по информированию сотрудников организации о стратегии организации, ограничениях на их деятельность и последствиях нарушения ограничений.

В целях внедрения ССП в крупной организации в работе обоснована необходимость выделения производственной, аналитической и контролирующей систем

в отдельные составляющие в рамках общей системы управления, что позволит достигнуть следующих системных эффектов в управлении организацией:

образование раздельных независимых цепей обратной связи - повышает внутреннюю управляемость организации и способность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям;

разделение задач разработки решений и проверки ограничений; сосредоточение внимания управленцев на собственно задачах управления; определение действующих в организации и не соответствующих ее стратегии внутренних ограничений, их модификация или удаление;

подключение к выработке решений на вышестоящем уровне управления нижестоящих уровней управления и исполнителей;

проведение комплексного анализа всех управленческих воздействий по единым правилам и единой службой, что позволит выявить их противоречия и несогласованность, оценить объемы управленческой работы и ее соответствие получаемым результатам;

возможность оценки деятельности управленцев, исполнителей, подразделений и самой СВК с точки зрения соответствия ограничениям по естественным количественным критериям;

повышение достоверности и актуальности информации для управленцев верхнего звена;

четкое разделение зон ответственности подразделений при сохранении возможности совместной работы;

плавное изменение стиля работы управленцев, постепенное согласование личных стратегий управленцев и исполнителей со стратегией организации.

Роль СВК в схеме управления крупной организацией показана на рисунке 1 (не показаны системы управления производственными процессами и системы управления вспомогательными процессами).

Рис. 1. Схема организации системы СВК

Создание единой и независимой СВК - это ключ к повышению общей управляемости организации, позволяющий организовать выполнение стратегии, облегчить внедрение новых инструментов управления и обеспечить устойчивость достигнутых результатов.

4. Обоснование направлений интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля.

При интеграции ССП и бюджетирования в единый аналитический инструмент под интеграцией человеческих ресурсов понимается объединение в единой аналитической службе организации, под одним руководителем, подразделений организации, осуществляющих бюджетирование и развитие ССП. Если крупная организация представляет собой вертикально-интегрированную компанию или холдинг, с большим количеством дочерних зависимых организаций и территориально-распределенной структурой, следует создать в этих организациях и подразделениях филиалы аналитической службы, напрямую подчиняющиеся или подконтрольные

руководителю аналитической службы головной организации.

17

Интеграция процессов означает, что процессы разработки и корректировки стратегии и бюджетирования должны идти параллельно, одновременно во времени, постоянно взаимно согласовываясь и уточняясь.

Стратегическое и оперативное управление организацией, равно как и бюджетирование проводятся в рамках одних и тех же внешних и внутренних ограничений на ее деятельность. Интеграция ограничений предполагает взаимосвязь ограничений (по большей части внутренних), используемых в бюджетировании, и ограничений (по большей части внешних), учитываемых при формулировании стратегии и декомпозиции стратегических целей. Это позволяет проводить согласованные с ССП изменения в бюджете в соответствии с изменениями внешних и внутренних ограничений.

Интеграция предпочтений, являясь наиболее трудным направлением интеграции управленческих систем, представляет собой согласование личных стратегий участников систем и организации в целом в части включения стратегических целей организации в перечень личных целей участников организации. Бюджетирование без определения стратегических целей организации и постановки задачи их достижения, представляет собой планирование и распределение ресурсов в соответствии с личными стратегиями (предпочтениями) участников организации. Независимо от инструмента бюджетирования (нисходящий, восходящий, встречный и т.п.), оно превращается в «борьбу за ресурсы», приводящую к неправильной оценке возможностей и перспектив организации и подразделений, завышенным запросам подразделений, сговорам, коррупции и снижению активности участников организации, не обладающих правами на участие в формировании бюджетов.

Интеграция информации представляет собой создание единого информационного пространства организации, с единой управленческой терминологией, единой базой фактов и событий, служащих основой для создания и изменения стратегии организации, прогнозирования, планирования и контроля.

Структурная интеграция означает взаимно-однозначное, сохраняющее структуру целей ССП, соответствие между объектами бюджетирования и объектами целеполагания ССП. Если системы бюджетирования и ССП структурно интегрированы, то каждой цели стратегической карты ССП и каждой мере улучшения (задаче, стратегической инициативе) в бюджете соответствует распределение ресурсов,

необходимых для достижения именно этой цели или реализации меры улучшения. И, наоборот, каждая единица ресурса организации привязана к соответствующей цели и мере улучшения ССП. Структурная интеграция делает возможным согласованное непрерывное изменение бюджета в соответствии с изменением стратегии организации или в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

В диссертационном исследовании подробно описана схема интеграции ССП, подсистем бюджетирования и внутреннего контроля, обоснована необходимость выделения двух типов бюджетирования - бюджетирование ограничений и бюджетирование развития, предложена классификация будущих событий по степени информированности о них для целей прогнозирования и планирования.

Взаимосвязь бюджетирования, ССП и СВК представлена на рисунке 2.

Рис. 2 Взаимосвязь ССП, бюджетирования и СВК

В работе обоснованы этапы построения и анализа ССП организации, отражающие

результаты интеграции систем управления. Они включают анализ первичных данных с

целью создания единой информационной базы организации, в том числе описание

категорий объектов, описание объектов, описание атрибутов (признаков) объектов,

выделение элементарных первичных показателей; разработку первичных показателей

(многомерных показателей), позволяющих представлять первичные данные в различных

20

разрезах, т.е. представление информации в виде, удобном для решения задач управления, в том числе формирование одномерных первичных показателей, формирование многомерных первичных показателей, разработку структуры представления показателей (разрезов), разработку алгоритмов определения значений первичных показателей и ввода данных; разработку системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), с целью сжатия информации для облегчения ее восприятия управленцами, в том числе анализ направлений бизнеса, анализ основных бизнес-процессов, анализ вспомогательных бизнес-процессов, разработку правил вычисления ключевых показателей; разработку системы показателей достижения целей для контроля реализации стратегии, анализа эффективности управленческих решений, совершенствования инструментов управления и контроля, в том числе выбор способов формализации показателей степени достижения цели (СДЦ), определение и формализацию связей КПЭ и показателей СДЦ.

В работе также предложено определение замкнутой цепочки первичных показателей. Замкнутая цепочка (множество) первичных показателей объекта -совокупность первичных показателей объекта, удовлетворяющих некоторой детерминированной функциональной связи. Наличие замкнутых цепочек показателей позволяет определить недостающие показатели по известным показателям или проверить качество измерения показателей. Статистически замкнутая цепочка показателей объекта - совокупность первичных показателей объекта, удовлетворяющая некоторой статистической связи. Наличие статистически замкнутых цепочек показателей позволяет строить прогнозы одних показателей, используя значения других. Замкнутая цепочка показателей, значения которых определены со случайными ошибками с известными распределениями, является статистически замкнутой.

5. Формализация н стандартизация используемых в ССП терминов и поиятий, а также схема организации информационно-аналитической базы ССП.

Одним из наиболее важных этапов разработки ССП является определение критериев достижения целей - для независимой от выбора способа достижения цели и показателей СДЦ формализации понятия «достижение цели».

Показатели СДЦ можно формализовать единым и удобным для вычисления, каскадирования и визуализации способом. Для определения СДЦ в диссертационном исследовании обосновано применение математического понятия расстояния в

пространстве целей. Показано, что использование вариантов расстояния Колмогорова позволяет измерить и наглядно представить процесс достижения стратегических целей, что в свою очередь позволяет руководителю эффективно управлять этим процессом. Успешность выбора расстояния означает, что оно адекватно описывает связь состояния организации и степени достижения ее стратегических целей или степень реализации мер улучшения. Оценить эту успешность можно и нужно, используя критерии достижения целей, которые, как правило, не должны формулироваться в терминах показателей КПЭ. Если расстояние до цели в пространстве показателей равно нулю, т.е. СДЦ =100%, а критерий достижения цели показывает, что цель не достигнута, требуется либо изменение набора показателей СДЦ, либо состава КПЭ, либо расширение объема первичных данных, либо применение другого способа определения расстояния, т.е. необходимо совершенствование ССП в одном из отмеченных направлениях.

В работе предложена следующая схема определения показателей СДЦ:

1. Состояние организации в любой момент времени описывается через набор текущих значений КПЭ, совокупность которых образует пространство КПЭ.

2. Все возможные значения набора показателей КПЭ определяют пространство значений показателей. Возможные значения показателей - это те значения, которые соответствуют хотя бы одному набору первичных данных.

3. Каждой стратегической цели ставится в соответствие одно подмножество пространства значений показателей КПЭ - целевое множество, попадание в которое, по мнению аналитической службы, означает достижение данной цели или, по крайней мере, приближение к ней.

4. Внешние и внутренние ограничения организации формализуются как ограничения на множество первичных данных.

5. Ограничения на множество первичных данных отображаются во множестве ограничений в пространствах КПЭ, при этом важно не потерять существо ограничений, так как одному и тому же набору значений показателей КПЭ могут соответствовать разные первичные данные.

6. Показатель степени достижения цели рассчитывается как единица минус отношение расстояния до целевого множества в текущий момент времени к исходному расстоянию, в момент начала процесса достижения цели. Значения данного показателя меняются от нуля до единицы и могут быть выражены в процентах.

В целях определения сбалансированности системы показателей предлагается использовать меру оценки дисбаланса. С использованием понятия «расстояние», дисбаланс количественно определяется как неотрицательная величина, характеризующая степень нарушения баланса. Предложено различать статический и динамический балансы и, соответственно, дисбалансы. Статический баланс ССП (равновесие) означает согласованность миссии, видения, стратегических целей и мер улучшения во всех сочетаниях проекций ССП и уровней управления организации. Статический дисбаланс можно выявить и устранить до начала использования ССП в организации, в процессе создания ССП. Динамический дисбаланс ССП означает несогласованность действий участников организации в процессе достижения стратегических целей. Динамический дисбаланс можно выявить только во время использования ССП. В работе указаны следующие причины появления статического дисбаланса:

неравномерность распределения и значимости стратегических целей организации и ее подразделений по проекциям;

- неравномерность распределения мер улучшения по стратегическим целям;

- неравномерность распределения ресурсов (бюджеты) и динамического дисбаланса:

- участники организации не выполняют действий, способствующих достижению стратегических целей;

- участники организации выполняют действия, противоречащие стратегии организации;

- внешние условия изменились и стали неблагоприятны.

Подбирая подходящее расстояние можно получить удобную численную меру дисбаланса. Для независимых подсистем общий дисбаланс можно определить как сумму отдельных дисбалансов, принимая во внимание тот факт, что в этом случае дисбалансы не могут компенсировать друг друга. Объединение подсистем в одну систему с установлением зависимостей между ними может, как уменьшить, так и увеличить общий дисбаланс системы.

Основные теоретические положения, предложенные в диссертационной работе, проиллюстрированы на примере предприятия нефтегазовой отрасли, для которого сформулированы миссия, видение, стратегические цели, меры улучшения, структура и

состав системы показателей. Предложенные в работе подходы позволяют выстроить универсальный и эффективный инструмент управления крупной российской организацией в современных условиях.

Основные положения диссертационной работы опубликованы в следующих статьях:

Статьи, опубликованные в журналах и изданиях, определенных ВАК:

1. Новикова Ю.С. Анализ методов управления крупными организациями, применяемых в российской и зарубежной практике [текст] / Ю.С. Новикова // Вектор науки. - Тольятти: Тольяттинский государственный университет, 2011. - № 3. - С. 15-20 (0,77 п.л.).

2. Новикова Ю.С. О некоторых проблемах управления крупными российскими организациями, [текст] / Ю.С. Новикова // Вопросы экономики и права. - Самара: Самарский государственный экономический университет, 2011. - № 3. - С. 110-115. (0,5 п.л.).

3. Новикова Ю.С., Интеграция бюджетирования и сбалансированной системы показателей в крупной российской организации, [текст] / Ю.С. Новикова // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция (РИСК). - М„ 2010. - № IV (2). - С. 236-240. (0,6 п.л.).

Статьи, опубликованные в других научных изданиях:

4. Новикова Ю.С. Роль внутреннего контроля в современной системе управления крупной российской организацией, [текст] / Ю.С. Новикова // Развитие методологии учета, анализа и контроля в условиях инновационной экономики: сборник трудов Международной научно-методической конференции «Декабрьские чтения имени С.Б. Барнгольц»/ под ред. д. экон. наук, профессора М.В. Мельник. - Тольятти: ТГУ, 2010.-С. 332-348 (0,9 п.л.).

5. Новикова Ю.С. Особенности системы применения сбалансированной системы показателей как инструмента управления крупной региональной организацией, [текст] / Ю.С. Новикова // Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов: сборник статей XII Международной научно-практической конференции / под ред. д. экон. наук, профессора Г.А. Резник. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2010. - С. 200-202 (0,2 п.л.).

6. Новикова Ю.С., Использование понятия «расстояние» в сбалансированной системе показателей, [текст] / Ю.С. Новикова // Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании: сборник статей XXVI Международной научно-технической конференции / под ред. д. техн. наук, профессора В.И. Левина. - Пенза: Приволжский Дом знаний, 2010. - С. 158 - 160 (0,2 п.л.).

Подписано в печать:

14.09.2011

Заказ № 5913 Тираж - 120 экз. Печать трафаретная. Объем: 1,5 усл.п.л. Типография «11-й ФОРМАТ» ИНН 7726330900 115230, Москва, Варшавское ш., 36 (499) 788-78-56 www.autoreferat.ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Новикова, Юлия Сергеевна

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. Роль крупных организаций в экономической и социальной сферах России и особенности применяемых инструментов управления.

1.1. Особенности крупных российских организаций. Роль крупных организаций в экономической и социальной сферах России.

1.2 Анализ инструментов и методов управления крупными организациями.

ГЛАВА 2. ССП крупной российской организации как инструмент управления.

2.1 Модификация схемы создания и использования ССП.

2.2 Роль внутреннего контроля во внедрении и использовании ССП.

2.3 Направления интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля.

ГЛАВА 3. Разработка системы показателей крупной организации.

3.1 Информационно-аналитическая база ССП.

3.1 ССП предприятия нефтегазовой отрасли.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Сбалансированная система показателей как аналитический инструментарий управления крупными российскими организациями"

Актуальность исследования

Современный этап развития России характеризуется увеличением экономического значения крупных организаций и предприятий, чему способствует, в том числе, создание государственных корпораций и крупных акционерных обществ, подконтрольных государству.

Высокая степень концентрации власти в России и концентрации собственности в российской экономике в принципе позволяет существенно повысить управляемость государственных и коммерческих организаций. Однако для этого требуется изменение практики применения зарубежных инструментов управления, методики и рекомендации по использованию которых разработаны совсем для других условий.

Теория обстоятельств (Contingency theory) [4], [3], [17] постулирует, что универсального метода управления организацией, оптимального или даже пригодного для всех без исключения организаций, не существует, и «обстоятельства» - размер организации, ее цели, стратегия, используемые технологии, стиль принятия решений, особенности и интересы лидеров [14], национальные, культурные и этнические особенности [8] и т.п. в значительной степени определяют выбор метода и соответствующих инструментов управления. Эта теория объясняет многочисленные неудачные попытки внедрения в организациях модных инструментов управления и то сопротивление, которое им оказывается. То, что стили принятия управленческих решений зависят от особенностей страны, отмечалось также в [139]. «По вопросу иерархии интересов участников бизнеса в специальной литературе (в том числе, по экономическому анализу) принципиально существует два подхода: англо-американский и евразийский» [41]. Для крупных российских организаций важным является уменьшение размеров конфликтов интересов собственников (в том числе и государства-собственника) и менеджеров (согласование личных стратегий), определение оптимального уровня агентских издержек, необходимых для этого, понимаемых в смысле теории агентских отношений [11].

Крупные организации играют не только важную финансовую роль и кроме собственно финансовой задачи (например, увеличения прибыли или стоимости компании, распределения бюджетных средств и т.п.), решают также какую-нибудь важную социально-экономическую задачу - тем или иным з способом повышая уровень благосостояния общества и уровень комфорта для его членов. События последних лет - мировой финансовый кризис, череда крупных аварий на объектах энергетической отрасли, лесные пожары, банкротства крупных международных и российских финансовых компаний, строительных компаний, авиаперевозчиков выявили серьезные проблемы в управлении крупными организациями, которые привели не только к большим финансовым потерям но, в ряде случаев, и другим видам ущерба для их собственников, а также к неблагоприятным социальным последствиям. Они заставляют задуматься над обоснованностью основных принципов, инструментов и выводов экономической теории, степенью применимости на практике положений финансовой математики, обоснованностью текущей практики использования соответствующих финансовых инструментов и инструментов управления. «Преобладание экономического подхода в области теории организации в 1980—1990-х годах заслонило от исследователей определенное направление в теории организаций и затенило некоторые важные открытия в этой традиции. Возникший в результате сдвиг привел к регрессу в общественных науках» [154]. Несмотря на то, что важная роль обеспечения безопасности, как одной из стратегических целей делового сообщества, неоднократно отмечалась на разных уровнях (см. например [145], [76], [67], [160]), де факто вопросам обеспечения стратегической безопасности в крупных российских организациях, на взгляд автора, уделяется недостаточно внимания. Ориентация только на финансовые показатели деятельности компаний и постановка целей крупной организации главным образом в финансовой сфере в современном мире не является социально оправданной [41], [5], [84], [94]. Увлечение финансовыми целями в противовес социально-экономическим приводит к возрастающей непопулярности крупного российского бизнеса у российских граждан [36]. В связи с этим актуальным является вопрос о степени применимости распространенных инструментов управления для управления крупными организациями, организациями типа TBTF (Too big to fail). «Главный урок нынешнего кризиса в том, что государство должно перестать действовать на манер коммерческой фирмы и заняться разработкой и реализацией стратегических задач» [63].

Актуальными, в связи с этим, являются задачи определения взаимозависимостей финансовых и нефинансовых показателей [97] (в том числе показателей управления человеческими ресурсами [42]) и соответствующей интеграции управленческих систем организации.

Таким образом, для внедрения современных инструментов управления актуальным является учет вышеперечисленных обстоятельств (специфики России), соответствующая модификация (приспособление) применяемых инструментов, внесение изменений в процесс их использования.

Весьма актуальными являются также проблемы математической трактовки и однозначности понимания многих управленческих терминов, таких, например, как сбалансированность системы показателей, их согласованность, достижимость цели, степень выполнения задачи, актуальность и достоверность информации и т.п. Наличие однозначного математического смысла этих и других управленческих понятий позволяет повысить прозрачность управленческих решений, обеспечить единство трактовок терминов, обосновать применение информационных технологий и упростить их внедрение.

Диссертационное исследование посвящено вопросам применения сбалансированной системы показателей (ССП) в качестве аналитического инструмента управления крупными российскими организациями с учетом особенностей этих организаций и специфики России.

Степень разработанности проблемы

Важная роль крупных российских компаний для экономической и социальной сферы России отмечалась во многих работах, например, в работах М.А. Эскиндарова [162], М.А. Андриановой [29], Р.С. Дзарасова и др. [66], Г.В. Колодней [92], О.В. Климовец [87]. Необходимость разработки специальных инструментов для управления крупными организациями (корпорациями) была отмечена в докторских диссертациях А.В. Бандурина [32], Б.А.Чуба [158], С.А Орехова [121]. Подробный обзор работ отечественных и зарубежных авторов по тематике сбалансированной системы показателей (ССП), а также анализ использования ССП в российской промышленности содержится в работе А. Терешенкова [147]. Методика и технология применения ССП в классическом варианте подробно изложена в литературе, например в работах Р.Каплана и др. [79], [13], Cranfíeld School of Management [1], G. Lawrie и др. [15], А. Терешенкова [147], Е.Никитина [117], X. Рамперсада [129]. Множество работ было посвящено выявлению культурных особенностей России, влияющих на ведение бизнеса, однако степень влияния этих особенностей на внедрение новых управленческих технологий оценена не была. Информационная база анализа финансовой отчетности и основные требования к составу и формированию ее показателей описаны в работах В.И. Бариленко [33], О.В. Ефимовой [70], В.В. Ковалева [89], М.В. Мельник [110], А.Д. Шеремета [159] и др. В то же время информационная база ССП крупной организации, включающая в себя финансовые и нефинансовые показатели и взаимосвязи между ними, подробно исследована не была. Роль внутреннего контроля в процессе I внедрения новых инструментов управления и в целом в • повышении управляемости организации, на наш взгляд, была также недооценена. Необходимость совершенствования математических и инструментальных методов экономической науки отмечалась во многих работах. Важность и актуальность разработки инструментов оценки эффективности использования финансовых средств подчеркивалась в работах Е.М. Гутцайта [65] и О.В. Голосова [59]. Проблема определения и разные варианты показателей степени достижения стратегических целей организации исследовались, например, в работах Е.В. Гаффоровой [53],;В.Н. Волковой и др. [47], В.Е. Ланкина и др. [102], С.А. Соколовской [144], Н.В. Байдак [31], Н.В. Клочковой и др. [88], [113], однако общего подхода к построению показателей степени достижения целей предложено не было. Отмеченное определяет актуальность данного исследования.

Цели и задачи исследования

Цель исследования состоит в разработке на основе ССП системы аналитического инструментария стратегического и оперативного управления, учитывающего, специфику крупных российских организаций, позволяющей интегрировать информацию управленческих систем организации.

Для реализации этой цели в работе поставлены следующие задачи исследования:

1. Обоснование направлений совершенствования аналитического инструментария управления крупными организациями. I

2. Формализация стратегических целей крупной российской организации как основы для формирования ССП.

3. Анализ и выбор инструментов управления, наиболее предпочтительных для управления крупными российскими организациями, их модификации и процесса использования с учетом российской специфики.

4. Определение роли и места системы внутреннего контроля в системе управления современной крупной российской организации при внедрении и использовании ССП.

5. Разработка направлений интеграции сбалансированной системы показателей, бюджетирования и внутреннего контроля крупной российской организации.

6. Разработка математических аспектов подготовки к внедрению и использованию сбалансированной системы показателей.

7. Апробация положений и выводов диссертационного исследования на примере нефтегазовой организации.

Предмет исследования

Аналитический инструментарий управления крупной организацией, основанный на интеграции и адаптации ССП, бюджетирования и системы внутреннего контроля.

Объект исследования

Система управления крупной российской организации, предприятия нефтегазовой отрасли

Область исследования

Исследование выполнено в соответствии с требованиями Паспорта специальностей ВАК (экономические науки) по специальности 08.00.12 — Бухгалтерский учет, статистика

Методологическая и теоретическая основа исследования

Методология исследования базируется на общей теории систем, системном анализе, теории организационных систем, теории управления. Анализ эмпирических данных проводился с использованием экономико-статистических инструментов, математическая формализация реализована с использованием положений теории метрических пространств, при построении систем показателей учитывались современные принципы построения информационных систем. В работе использованы отдельные положения и терминология теории обстоятельств и теории агентских отношений.

Статистический анализ проводился с использованием свободно распространяемого пакета статистических программ R, моделирование - с использованием программных средств Microsoft Access, Microsoft Excel, визуализация схем в среде Microsoft Visio.

Информационная база исследования

В процессе исследования использовались материалы открытых источников (бухгалтерская отчетность, интервью топ - менеджеров, тендерная документация) крупных российских организаций и зарубежных организаций, статистические данные, обзоры и рейтинговые списки, размещенные в открытой печати, публикации периодической печати, материалы сети Интернет.

Научная новизна исследования состоит в разработке системы аналитического инструментария стратегического и оперативного управления, обеспечивающего интеграцию информации управленческих систем организации и их развитие на основе ССП с учетом специфики крупных российских организаций.

В результате проведенного исследования в диссертационной работе сформированы и обоснованы следующие новые научные результаты и положения, которые выносятся на защиту:

1. Выявлены особенности крупных российских организаций, определена степень зависимости экономики России от их деятельности на основе сравнительного анализа 100 крупнейших компаний России и США.

2. Разработано формализованное описание крупной организации с учетом положений теории организационных систем, что позволило обобщить и систематизировать перечень существенных требований при выборе инструментов управления.

3. Формализованы необходимые категории стратегических целей крупной российской организации, включающие финансовые, социальные цели 8 и цели по обеспечению безопасности ее хозяйственной деятельности, в том числе экономической безопасности и устойчивости развития.

4. Разработана модифицированная ССП и рекомендации по ее использованию, как важного инструментария стратегического и оперативного управления.

5. Разработана пошаговая методика реорганизации службы внутреннего контроля (СВК) крупной российской организации с целью внедрения и использования ССП для обеспечения необходимой и достаточной информации при прямых и обратных связях, пронизывающих управленческую структуру организации.

6. Сформированы схемы интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля, а также научно обоснованы рекомендации по созданию единой информационной модели ССП крупной российской организации с учетом разработанных требований к системе показателей организации, состава ее компонентов и последовательности их построения и анализа.

7. Формализованы с помощью математических инструментов понятия ССП, показатели степени достижения стратегических целей, предложен математический инструментарий их анализа и оценки на примере системы показателей предприятия нефтегазовой отрасли.

Теоретическая и практическая значимость работы

Разработанные в диссертации рекомендации позволяют повысить управляемость крупной российской организации, облегчить процесс внедрения новых инструментов управления. Принципы интеграции управленческих систем, предложенные в работе, позволяют теоретически обосновать и ускорить интеграционные процессы в организации, а математические определения - обосновать и упростить внедрение информационных технологий.

Практическое значение имеют:

1. Направления модификации ССП в целях применения в качестве инструмента управления крупными российскими организациями и рекомендации по внедрению модифицированной ССП с учетом российской специфики.

2. Схема интеграции ССП, бюджетирования и внутреннего контроля в целях создания единого аналитического инструментария управления крупной российской организацией.

3. Рекомендации по созданию информационной модели системы показателей организации.

4. Математически формализованные понятия ССП в качестве методологической основы внедрения информационных технологий при создании управляющих ИТ-систем.

5. Визуализированные показатели степени достижения цели как инструмента, позволяющего оценить результативность работы на всех уровнях управления.

Предлагаемая в работе модифицированная ССП может быть использована для практического применения- в любой крупной российской организации.

Внедрение и апробация результатов исследования

Результаты диссертации используются при разработке и внедрении управленческих систем в, ОАО «Газпром», а также применяются в консалтинговой компании «Software AG & IDS Scheer Россия и страны СНГ».

Результаты работы докладывались» и были одобрены на следующих научных мероприятиях: на Круглом столе «Роль финансовой, банковской и валютной систем-в инновационном развитии экономики» (14 марта 2009 г.), Международной научно - практической конференции «Декабрьские чтения имени С.Б. Барнгольц» (декабрь 2010 г.), на II Международном научном студенческом конгрессе по теме: «Россия в условиях модернизации: социальные, финансово-экономические и правовые аспекты (12-26'апреля 2011 г.), организованных ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации»; Международной научно-практической конференции на тему «Социально-экономические проблемы развития' предприятий и регионов» (Пенза, 2010г.), Международной научно-практической конференции (зимняя сессия) «Математические методы и информационные технологии в ю экономике, социологии и образовании» (Пенза, 2010г.), проводимых ГОУ ВПО «Пензенский государственный университет архитектуры и строительства».

Научное исследование выполнено в рамках научно-исследовательских работ Финансового университета, проведенных в соответствии с Комплексной темой: «Инновационное развитие России: социально-экономическая стратегия и финансовая политика на период 2010-2015 гг.».

Материалы диссертации используются кафедрой «Аудит и контроль» ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» в преподавании учебных дисциплин «Основы аудита» и «Практический аудит», кафедрой «Экономический анализ» ФГОБУВПО «Финансовый университет при Правительстве Российской Федерации» в преподавании учебной дисциплины «Комплексный анализ хозяйственной деятельности». Внедрение результатов исследования подтверждено соответствующими документами.

Основные положения диссертационной работы опубликованы в следующих статьях:

Статьи, опубликованные в журналах и изданиях, определенных ВАК:

1. Новикова Ю.С. Анализ методов управления крупными организациями, применяемых в российской и зарубежной практике [текст] / I

Ю.С. Новикова // Вектор науки. - Тольятти: Тольяттинский государственный университет, 2011. -№ 3. - С. 15-20. (0,77 пл.).

2. Новикова Ю.С. О некоторых проблемах управления крупными российскими организациями, [текст] / Ю.С. Новикова // Вопросы экономики и права. - Самара: Самарский государственный экономический университет, 2011.-№3.-С. 110-115. (0,5 п.л.).

3. Новикова Ю.С., Интеграция бюджетирования и сбалансированной системы показателей в крупной российской организации, [текст] / Ю.С. Новикова // Ресурсы, Информация, Снабжение, Конкуренция (РИСК). -М., 2010. - № IV (2). - С. 236-240. (0,6 пл.).

Статьи, опубликованные в других научных изданиях:

4. Новикова Ю.С. Роль внутреннего контроля в современной системе управления крупной российской организацией, [текст] / Ю.С. Новикова //

Развитие методологии учета, анализа и контроля в условиях инновационной экономики: сборник трудов Международной научно-методической конференции «Декабрьские чтения имени С.Б. Барнгольц»/ под ред. д. экон. наук, профессора МБ. Мельник. - Тольятти: ТГУ, 2010. - С. 332-348 (0,9 пл.).

5. Новикова Ю.С. Особенности применения сбалансированной системы показателей как инструмента управления крупной региональной организацией, [текст] / Ю.С. Новикова // Социально-экономические проблемы развития предприятий и регионов: сборник статей XII Международной . научно-практической конференции / под ред. д. экон. наук, профессора Г.А. Резник. — Пенза: Приволжский Дом знаний, 2010. - С. 200-202 (0,2 п.л.).

6. Новикова Ю.С., Использование понятия «расстояние» в сбалансированной системе показателей, [текст] / Ю.С. Новикова // Математические методы и информационные технологии в экономике, социологии и образовании: сборник статей XXVI Международной научно-технической конференции / под ред. д. техн. наук, профессора В.И. Левина. -Пенза: Приволжский Дом знаний, 2010. - С. 158 - 160 (0,2 п.л.).

Общий объем опубликованных работ — 3,17 п.л. в том числе авторский -3,17 п.л. Из них три работы объемом 1,87 п.л. опубликованы в изданиях, рекомендованных ВАК.

Структура работы

Работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений. Объем работы 199 стр. объем приложений - 14 стр. Список литературы включает 163 источника.

Диссертация: заключение по теме "Бухгалтерский учет, статистика", Новикова, Юлия Сергеевна

Выводы и предложения, содержащиеся в отчете, доводят до сведения руководителей и состава подразделений, по которым требуется применение неотложных мер и предлагают в сжатые сроки представить предложения по улучшению своей деятельности в соответствии с миссией организации. Оптимизация управления проводится независимо от наличия или отсутствия этих предложений, которые лишь оцениваются и учитываются для дальнейшего использования. Сведения о проведенной оптимизации, ее причинах, доводятся в первую очередь до всех управленцев, давая им возможность осознать происходящее и сформировать к нему свое отношение, а затем и других участников организации. Основной причиной принятых неотложных мер называется несоответствие деятельности конкретных участников организации ее миссии и ограничениям. Результатом выполнения этого этапа должно быть достижение всеми управленцами, а в дальнейшем и участниками организации понимания, что хочет от них руководитель, и какие для этого средства будут использованы. Кадровая политика на данном этапе проводится помощником - аналитиком и начальником службы внутреннего контроля и, на наш взгляд, включает:

1. Выявление среди управленцев верхнего звена не согласных с миссией организации, противников изменения существующего стиля управления, выяснение причин этого, определение, насколько это возможно, их действительных, а не декларативных личных стратегий.

2. Проведение работы (желательно совместно с руководителем) по уточнению, переопределению и согласованию декларативных личных стратегий управленцев высшего звена. Согласование личных стратегий управленцев высшего звена между собой и личной стратегии руководителя начинается со сближения точек зрения на их миссии. При этом надо избегать противопоставления одной точки зрения другой, наоборот, следует найти общее во взглядах, например, главного инженера и руководителя финансового департамента. Заметим, что несовпадение личных стратегий может быть кажущимся, например стратегия «жить безопасно и с комфортом» вполне может быть принята в качестве исходной широким кругом людей. Однако, если понятие безопасности имеет некоторый

69 универсальный смысл, то понятие комфорта весьма личное и индивидуальное. В связи с этим основной задачей можно считать задачу обеспечения безопасности, по которой договорится легче, и задачу согласования личных стратегий ставить как задачу максимизации личного комфорта при обеспечении равного уровня личной безопасности. Согласованность личных стратегий управленцев высшего звена серьезно облегчит в дальнейшем процесс распределения ресурсов и согласования бюджетов.

3. Подготовку решений о выборе оптимального инструмента дальнейшего использование управленцев, чьи^ личные стратегии не могут быть согласованы с миссией организации при условии сохранения позиции внутри организации (увольнение, перевод в советники, перевод в службу внутреннего контроля для контроля ограничений, перевод в дочерние организации, и .т.п.)

4. Выявление в среде управленцев нижестоящих звеньев-управления истинных авторов идей, предложений, документов, представленных управленцами высшего звена по вопросам, связанным сформированием видения, стратегических целей и мер улучшения в целях зачисления их в кадровый резерв.

Разработка видения и стратегических целей организации является управленческой задачей, и ее исполнителями являются управленцы всех уровней. Ограничением на решение, кроме внешних ограничений, является миссия организации. Эта задача является^ важной и, в то же время тестовой, для создаваемой в организации схемы принятия и контроля решений. Управленцам верхнего звена («для формирования стратегического плана развития») организации, на наш взгляд, следует поставить две задачи:

1. Определить, по их мнению, несколько проекций (перспектив, категорий), в рамках которых следует ставить задачи стратегического планирования для заданного интервала времени (напомним, что этот интервал определяется личной стратегией руководителя организации) и в пределах которых оценивать результаты деятельности. Классические категории Нортона-Каплана - «Финансы», «Клиенты», «Внутренние бизнес процессы», «Обучение и развитие». С нашей точки зрения имеет смысл использовать для обозначения этих категорий именно слово проекция, как более точно отражающее смысл данных категорий и изменить их названия на следующие «Финансы», «Потребители», «Внутренние бизнес процессы» и' «Производители». Под «потребителями» понимать внешних по отношению к организации лиц, под «производителями» - участников организации.

2. Сформулировать идеальное с их точки зрения состояние дел во всех проекциях к концу указанного интервала времени качественным образом, без указания количественных показателей.

Решение каждого управленца.оформляется в виде предложения на имя руководителя организации. Контроль выполнения-этой задачи и соответствие решений ограничениям возлагается* на, начальника службы* внутреннего контроля. Согласование позиций и подготовка, итоговой версии видения является задачей помощника - аналитика. Обратим- внимание на часто встречающееся в практике увеличение числа проекций за- счет добавления-новых. Так,, например, добывающие компании часто добавляют в состав проекций проекции типа «Защита окружающей среды», «Социальная ответственность» и т.п. Надо понимать, что увеличение числа проекций в данном случае может быть не обосновано, потому что требования по защите окружающей среды или соцзащите-являются ограничениями и должны быть учтены как внешние ограничения. Если же в данных областях проводится какая-либо деятельность, направленная не на соответствие ограничениям, а на удовлетворение чьих-либо потребностей, то она должна быть учтена в проекции «Потребители». К тому же увеличение числа проекций приводит к утяжелению всей ССП. Верхняя часть ССП должна умещаться в> головах управленцев всех уровней, а не только быть описана в документах. Итогом этого этапа является создание согласованного видения организации как отдельного, согласованного всеми управленцами высшего звена, документа. В названии и тексте документа слово «видение» можно не употреблять и заменить, например, на «целевое состояние». Этот документ представляется

71 руководителю и до определенного момента времени не распространяется среди участников организации. В процессе создания видения происходит предварительное согласование личных стратегий высшего звена управления организации и миссии организации и решение кадровых вопросов.

Окончательное согласование производится на этапе формирования стратегических целей организации. Этот этап является наиболее сложным i этапом создания ССП в идеологическом плане. Трудности в формировании стратегических целей организации связаны не только с непредсказуемостью внешней среды [64] [64], но и с несовпадением личных стратегий управленцев высшего звена организации между собой и с личной стратегией ее руководителя. Если непредсказуемость внешней среды можно частично компенсировать, повышая, точность прогнозов; и используя минимаксные инструменты управления, то несовпадение личных стратегий управленцев или исполнителей со стратегией организации можно компенсировать только увеличением количества ограничений, которое может, в свою очередь, привести организацию в тупиковую ситуацию > — «невозможно работать».

Примерами перегруженных ограничениями организаций«. служат организации, в которых возможны итальянские или японские забастовки

Work - to - rule). Именно такая забастовка произошла на. заводе

ФордМоторс», что. свидетельствует о жесткой системе ограничений существующей в данной организации [77]. При формировании видения каждый управленец в основном формирует видение состояния дел в своей зоне ответственности и независимо от других. При формировании стратегических целей становится ЯСНО, ЧТО ДЛЯ достижения^ этих целей в будущем понадобятся определенные ресурсы, которые ограничены, и, следовательно, требуют хотя бы предварительного распределения> сейчас.

Одним из важных понятий1' российской ментальности является понятие справедливость». Т.е. при определении стратегических целей и тем самым, неявно, при распределении ресурсов, следует соблюдать некую справедливость». Важным моментом также является постоянное использование при планировании и разработке ССП понятия «баланс» одного из самых существенных понятий ССП. В ССП понятию

72 справедливость» можно сопоставить понятие «сбалансированность интересов». Следует временно ограничить использование термина «приоритет», имея в виду, что, например, с точки зрения- обеспечения безопасности все аспекты деятельности крупной организации могут быть одинаково приоритетны. При формировании стратегических целей следует, на наш взгляд, обеспечивать:

1. Потенциальную достижимость целей

2. Совместимость (непротиворечивость) целей

3. Наличие критериев достижения целей управления

4. Определение показателей степени достижения целей

Первое условие означает, что-каждая цель достижима в отдельности, второе - что совокупность целей достижима, третье обеспечивает возможность определить достигнута ли цель, четвертое — определить «расстояние» до цели— т.е. степень выполнения- необходимых работ. Одной из стратегических целей в. проекции «Внутренние бизнес процессы» следует выбрать цель «Соответствие деятельности организации ограничениям»- с* соответствующим набором критериев и- показателей. Достижение всех стратегических целей должно привести организацию в состояние, зафиксированное в ее видении. Задачей аналитической группы* на данном этапе является консультирование управленцев высшего звена по вопросам формирования видения и стратегических целей и подготовка сводных документов. Стратегические цели группируются по проекциям и могут ранжироваться по времени достижения. Количество стратегических целей должно с одной» стороны быть достаточным большим для полного достижения видения, с другой - ограниченным настолько, что вся совокупность целей уровня должна запоминаться и при необходимости воспроизводится любым управленцем этого уровня (см. дальше каскадирование). При формировании стратегических целей и критериев их достижения следует избегать использования количественных условий, использования КПЭ, финансовых показателей, натуральных показателей, если только именно достижение заданных значений этих показателей не является стратегической целью организации. Это связано с тем, что обычно показатели не могут полностью описать реальное состояние крупной организации и тем самым однозначно свидетельствовать о достижении какой- либо ее цели. В то же время, как показано ниже для показателей степени достижения цели КПЭ или другие показатели использовать можно и даже необходимо.

Результатами данного этапа являются:

1. Изменение состава управленцев высшего звена (при необходимости)

2. Осознание управленцами высшего звена понятий миссия, видение, стратегических целей, требований к ним и способов их формирования

3. Согласованные личные стратегии управленцев высшего звена (хотя бы декларативно)

4. Утвержденный руководителем сводный документ «Стратегия организации на период.», включающий в себя миссию, видение и стратегические цели организации, согласованный со всеми управленцами высшего звена, с приложениями. В состав приложений входят: a. Обоснование достижимости совокупности стратегических целей b. Критерии достижения целей c. Показатели степени достижения целей

1 Первоочередные меры улучшения

Мерой улучшения (ключевым фактором успеха, стратегической инициативой) называется действие, мероприятие, проект, процесс и т.п., предпринимаемые для реализации миссии, видения и достижения стратегических целей организации. Меры улучшения можно группировать и ранжировать по времени выполнения. Меры улучшения отвечают на вопрос « Что надо улучшить в организации, чтобы успешнее добиваться достижения стратегических целей?». Меры улучшения определяют среднесрочные и оперативные цели организации, ее подразделений, групп и отдельных участников. На следующем этапе для развития ССП применяется принцип каскадирования: на каждом уровне управления для каждого крупного подразделения организации в соответствии со стратегией организации последовательно разрабатываются стратегии подразделения, включающие в себя миссию подразделения, видение подразделения и стратегические цели подразделения, формирующие в. целом, стратегию подразделения. Эти понятия являются конкретизацией понятий более высокого уровня. применительно к особенностям подразделения. Каждая- формируемаястратегическая- цель подразделения должна быть привязана к одной или нескольким стратегическим целям более высокого уровня. Совокупность всех стратегических целей организации, и их взаимосвязь называетсястратегической картой организации: Аналогично определяетсястратегическая^ карта подразделения: Стратегическая карта отвечает на вопрос «Как связаны действия различных участников, организации, в процессе достижения стратегических целей?». Заметим, что на данном этапе каскадирование ^ происходит в соответствии» с существующейфункциональной структурой предприятия- без-ее. изменения. Проекции-для подразделений остаются-теми, же, только-к потребителям^: добавляются, все внешние по отношению к подразделению участники организации, соответственно, уменьшается количество, производителей. Если организация является холдингом, то в качестве управленцев высшего звена иподразделений- в- данной схеме- выступают также руководители и подразделения дочерних и зависимых организаций. Соответствие ограничениям проверяются, единой службой внутреннего контроля. В случае, когда соответствующие службы имеются в дочерних организациях, они должны быть- на этом этапе и в- дальнейшем функционально подчинены начальнику службы- внутреннего контроля организации. Задача аналитической службы 'на этом этапе заключается в консультировании управленцев, подготовке отчетов для- руководителя о ходе создания ССП и разработке мер улучшения создания ССП. На данном этапе выясняются истинные возможности управленцев в организации работы своих подчиненных. В случае изменения в стратегии более высокого уровня,

75 связанной, например, с изменением внешней среды, чрезвычайными событиями и т.п. соответствующим образом модифицируются стратегии низших уровней. Данная схема позволяет создавать и своевременно модифицировать стратегии организации, ее подразделений и привязывать стратегические цели, подразделений к стратегическим целям организации. Внедрение ССП является стимулом для оптимизации функциональной структуры и сокращения числа уровней управления. ССП организации, начинающаяся с уровня подразделения, образует ССП подразделения. Задачу обработки информации в соответствии со стратегической картой лучше поручить автоматизированной информационной системе, с целью увеличения скорости обработки информации, ее доставки потребителю, внесения минимальных искажений и проверки ограничений. Результатами выполнения этого этапа, на наш взгляд, должны являться:

1. Изменение состава управленцев всех звеньев (при необходимости)

2. Согласованные личные стратегии управленцев (хотя бы декларативно)

3. Взаимосвязанная совокупность стратегий подразделений

4. Осознание управленцами понятий миссия, видение, стратегических целей, требований к ним и способов их формирования.

5. Повышение уровня квалификации управленческого персонала.

6. Повышение общей культуры управленческого персонала

7. Частичная1 оптимизация структуры организации

8. Частичная оптимизация информационных связей

9. Согласование формальных и неформальных норм и требований, устранение противоречивостей

10. Повышение общей управляемости организации

11. Внедрение единой терминологии в области управления

12. Повышение информированности участников организации.

13. Утвержденные руководителями подразделений документы «Стратегия подразделения на период.», включающие в себя миссию, видение и стратегические цели подразделения, с приложениями. В состав приложений входят: a. Обоснование достижимости совокупности стратегических целей b. Перечень критериев достижения целей c. Перечень показателей достижения целей <1. Первоочередные меры улучшения. е. Стратегическая карта подразделения 14. Стратегическая карта организации

Последовательность этапов создания и использования ССП приведена в следующей таблице.

Наименование этапа Цель Итерация Новизна

1 Выявление стратегических целей руководителя Определение роли и значения организации для достижения стратегических целей руководителя

2 Создание персональной ССП руководителя Повышение управленческой культуры руководителя, ознакомление с принципами построения ССП, процессами внедрения и использования, убеждение руководителя в действенности предложенных решений

3 Создание аналитической службы Анализ текущего состояния организации, подготовка предложений по изменению структуры организации, создание и внедрение ССП, разработка ограничений

4 Создание службы внутреннего контроля Контроль и обеспечение соблюдения всех ограничений на деятельность участников организации

5 Формирование стратегии организации Согласование личных стратегий участников организации с личной стратегией руководителя

6 Анализ текущего состояния организации в области управления Подготовка информации для формирования первоочередных мер улучшения

7 Реорганизация управления Формирование полноценных управленческой, аналитической и контролирующей систем. Переключение внимания (т.е. уделяемого времени) управленцев всех уровней на решение собственно управленческих задач

8 Каскадирование целей Формирование стратегий крупных подразделений, стратегических и промежуточных целей, сближение личных стратегий управленцев

9 Разработка мер улучшения Формирование стратегий крупных подразделений, стратегических и промежуточных целей, сближение личных стратегий управленцев

Желтым цветом выделены этапы, выполняемые итерационно до достижения согласованного результата, зеленым - новые, по сравнению с классическим вариантом ССП этапы. Предлагаемая схема создания ССП , на наш взгляд, должна постепенно привести к изменению стиля управления в организации в сторону увеличения мотивации управленцев к:

1. Делегированию полномочий

2. Увеличению доли времени на разработку собственно управленческих решений, в том числе направленных на повышение эффективности (т.е. отношения степени достижения стратегических целей к затраченным на это ресурсам) функционирования вверенных подразделений: a. Повышению уровня квалификации и общей культуры управленческого персонала b. Совершенствованию структуры организации - информационных, управляющих, технологических и других связей между ее участниками c. Согласованию действующих в организации формальных и неформальных норм и требований, устранение противоречивости множества ограничений и норм деятельности

1. Согласованию личных стратегий участников организации, повышение мотивации е. Повышению информированности участников организации о существенных для достижения целей сведениях и параметрах деятельности организации

3. Повышению самостоятельности в принятии решений

4. Сокращению общего числа принимаемых решений одновременно с повышением их качества и глубины

5. Сокращению продолжительности и количества совещаний и заседаний, увеличение числа задач решаемых «в рабочем порядке», одновременно с увеличением времени, выделяемого на повышение квалификации и обучение подчиненных. Заметим, что улучшение состояния дел в организации в области управления должно наступить практически с началом создания ССП. Нельзя откладывать наступление положительных последствий внедрения ССП на конец периода планирования. Если

80 достижение стратегических целей действительно запланировано через три года и тогда же ожидается, то изменения в управлении организацией и увеличение степени достижения этих целей должно наблюдаться вскоре после начала создания ССП.-Не так важно общее количество показателей и стратегических целей в ССП - важна реализация ССП как зачатка новой системы управления организацией. ССП не встраивается в систему управления организацией, а постепенно становится каркасом новой системы и в совокупности с частными инструментами управления заменяет ее. Для крупной организации проект внедрения ССП обычно не является, первым проектом,по улучшению управления организацией. Часто в организации уже внедрялись другие методы и инструменты управления, из числа перечисленных в первой главе. Их перечень, можно получить, анализируя-перечень выполненных за последние годы (5-10 лет) проектов (названия договоров и технические задания). Степень реализации и использования их на практике можно- оценить, с помощью опроса руководителей подразделений. Результаты опроса, данные о стоимости проектов и наличии нарушений ограничений при их планировании, реализации и внедрении, сводятся в единый документ и после анализа-в виде сводки представляются руководителю. Ценными для создания ССП могут быть документы, содержащие материалы проведенных обследований с указанием выявленных недостатков, разработанные стратегии развития, перечни приоритетных проектов, документы систем управления качеством и т.п. Особенно важными могут быть системы ключевых показателей эффективности (КПЭ), которые могут быть использованы как один из источников для выбора показателей степени достижения' стратегических целей. Из специализированных систем управления следует отметить систему управления персоналом, использование которой может помочь оптимально расставить в процессе создания ССП имеющиеся управленческие кадры и, при необходимости, точечно их обновить. Заметим, что каждый частный инструмент или методика управления, внедренные в организации до начала создания ССП, должен быть учтены, и при возможности, использованы для решения задач достижения стратегических, среднесрочных и оперативных целей и

81 реализации мер улучшения. Поддержка инструментов и методик, не использующихся в ССП, должна быть постепенно прекращена.

2.2 Роль внутреннего контроля во внедрении и использовании ССП

Ситуацию с организацией внутреннего контроля и, особенно, с i использованием его результатов для совершенствования управления во s, многих крупных российских организациях нельзя считать удовлетворительной. Например, неудовлетворительной является ситуация с контролем расходования бюджетных средств в крупных государственных организациях. По результатам проверки Счетной палаты отраженным в Отчете о результатах контрольного мероприятия^ «Результаты проверки законности и эффективности распоряжения движимым имуществом государственной казны Российской Федерации в части средств федерального бюджета, вложенных в уставные (складочные) капиталы юридических лиц в 2007-2008 годах и за истекший период 2009 года» (опубликовано в [34]) указано что «В - Минпромторге и Минэнерго аудиторы не нашли вообще никаких данных, что ведомства хоть как-то пытаются-контролировать свои« расходы. Более того, из- 112 основных российских распорядителей бюджетных средств подразделения внутреннего контроля есть только в 62. Но и те фактически не работают: планы проверок и внутренние регламенты работы имеются только у шести» и далее «Сложилась практика выделения бюджетных средств на взносы в уставные капиталы без должного обоснования целевых эффектов, показателей и критериев их достижения, а также фактическим отсутствием мониторинга результативности данных расходов». Необходимость и направления совершенствования методического аппарата повышения эффективности расходования государственных средств обоснована в [65].

Главная функция внутреннего контроля в организации это реализация 1 обратных связей в системе управления. «Внутренний контроль — форма if обратной связи, посредством которой орган управления организации получает необходимую информацию о действительном состоянии I управляемого объекта и реализации управленческих решений» [111]. f Отсутствие обратных связей ограничивает способность руководителя t i 82 управлять организацией до уровня только регламентирующих (разомкнутых) и компенсационных управляющих воздействий. Системно-кибернетический подход к построению системы управления организацией и ее планово-контрольных подсистем рассматривался в монографиях многих авторов. Подход, изложенный в данной работе близок к идеям Бира [37] и Хана [155].

Оставляя в стороне причины, побуждающие руководителя организации внести изменения в систему управления, и особенности предлагаемых к внедрению инструментов и технологий, сосредоточимся на роли внутреннего контроля для правильной организации процесса внедрения и дальнейшего функционирования системы управления в целом. У каждого человека, на наш взгляд, в неявной или явной форме, осознанно или нет, есть миссия, видение и стратегические цели. Приблизительно определить их можно по его поведению. И независимо от желания руководителя организации каждый ее участник, будет, осознанно или нет, учитывать эти три составляющие (для краткости назовем их совокупность, личной' стратегией) при принятии решений. Для распространенной в России иерархической структуры^ управления влияние личных стратегий на управленческие-решения при трех уровнях управления можно продемонстрировать на следующей схеме, представляющей типичную систему обратных связей в организации. Руководитель в соответствии с личной стратегией и состоянием окружающей среды принимает некоторое решение и трансформирует его в управленческое воздействие верхнего уровня. Управленец верхнего уровня, получив управленческое воздействие руководителя, в соответствии с личной стратегией и состоянием внешней (окружающей) среды также принимает некоторое решение и трансформирует его в управленческое воздействие среднего уровня. Далее ситуация повторяется на нижнем уровне управления и на уровне конкретного исполнителя. Исходное, соответствующее личной стратегии руководителя управленческое воздействие, при последовательном прохождении по уровням управления, преобразуется в последовательность управленческих воздействий, принимаемых на этих уровнях. На каждом

Рисунок § Влияние личных стратегий на управленческие решения в иерархической системе управления

Типичная для российской организации схема движения управленческой информации снизу вверх обладает, на наш взгляд, следующими недостатками:

1. Искажения информации, вплоть до противоречивости информации на разных уровнях управления

2. Низкая скорость передачи информации

3. Слабые возможности по обнаружению искажений информации

85

4. Слабая реализация механизмов компенсации и обратной связи

5. Отсутствие механизмов, гарантирующих доставку информации

На рисунке 5 не отражены элементы, обозначающие решения управленцев и исполнителей, принимаемые ими в ответ на управляющие воздействия, .так какданные решения не всегда осознанны и не фиксируются документально. Личные стратегии- влияющие на вырабатываемые решения, также обычно не формализованы и документально не фиксируются. Так как, в- действительности- таких цепочек вниз от руководителя и .каждого управленца достаточно много и количество ежедневных результатов' работы исполнителей в крупной организации исчисляется сотнями тысяч и более, на каждом . уровне управления; информация о результатах; предварительно обрабатывается, агрегируется жв.таком виде, передается;вверх на следующий уровень управления;'-Таким образом; возникают существенные временные задержки в информационных связях. Заметим, что ¿ данном; примере речь идет только о передаче информации, а не анализе. Если в процессе передачи информация интегрируется;, анализируется и передается: вверх в виде, аналитических обзоров и сводок, временные. задержки становятся: еще больше. Особенно сильно недостаток обратной связи ощущается тогда, когда-управляющее воздействие высшего уровня, ошибочно и не соответствует личной стратегии руководителя^ стратегия сама по себе нереалистична или перестает соответствовать условиям окружающей; среды. В следующей таблице приведены возможные/ причины искажения управляющих, воздействий и информации в данной схеме в привязке к. перечисленным в главе 1 системным обенностям российских организаций (см. стр. 35).

Причина искажения Особенность

1. Несоответствие выбранного управленческого воздействия верхнего уровня решению руководителя 1

2. Отсутствие информации о мотивах и причинах решения вышестоящего управленца 5

3. Несоответствие выбранного управленческого воздействия решению управленца 1,2

4. Несоответствие выбранного управленческого воздействия; низшего уровня управленческому воздействию управленца высшего уровня 1,2,3,4

5. Несоответствие- действия исполнителя решению управленца 1,3,4

6. Ошибки при обработке информации 1

7. Неактуальность информации из-за временных задержек 2

8. Противоречивость информации из разных источников 2,4

9. Несоответствие управляющих воздействий состоянию окружающей среды 1,5 !

ЗАКЛЮЧЕНИЕ.

Проведенное в рамках системного подхода исследование позволило обосновать применение сбалансированной системы показателей как инструмента повышения эффективности крупных российских компаний, позволяющего уменьшить существующие недостатки в их деятельности, обеспечить формирование и достижение стратегических целей в производственной, финансовой, социальной сферах и области обеспечения безопасности. В работе для целей исследования уточнено понятие крупной организации следующим образом: под понятием «крупная организация» будем понимать юридические лица (коммерческие и некоммерческие организации) и объединения юридических лиц (например, холдинги и финансово-промышленные группы), которые в силу специфики своей деятельности обладают следующими свойствами:

• а) множество взаимосвязанных целей

• б) множество подразделений (отделов, департаментов, служб, формальных и неформальных объединений людей и т.п.)

• в) горизонтальное разделение труда (т.е. качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности) и вертикальное разделение труда (т.е. дифференциация управленческой деятельности по уровням управления) [112]

• г) более трех уровней управления

• д) отсутствие возможности непосредственных личных контактов всех сотрудников организации между собой.

Также в работе обоснована важность улучшения управления крупными российскими организациями, выяснена специфика крупных российских организаций и ее связь с общими условиями ведения бизнеса в России, особенностями российского государства и общества. Проанализированы миссии и стратегические цели нескольких крупных российских организаций и госучреждений. Обоснована необходимость постановки стратегических целей крупной российской организации как минимум в трех категориях в финансовой области, социальной области и области обеспечения безопасности. Выявлены следующие особенности крупных российских организаций, затрудняющие внедрение современных методов управления:

1. Низкая, в целом, общая и управленческая культура управленческого персонала всех уровней

2. Несовершенство структуры информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками организации

3. Несогласованность действующих в организации формальных и неформальных («писаных» и «неписаных») норм и требований, противоречивость множества ограничений и норм деятельности

4. Существенные различия и несогласованность предпочтений (целевых функций, личных стратегий) участников организации и декларируемых целей организации, отсутствие действенной системы мотивации

5. Низкая информированность участников организации о существенных для достижения целей сведениях и параметрах деятельности организации

В работе проведен анализ использования современных методов и инструментов управления в крупных российских организациях в сравнении с зарубежными организациями. Сформулированы требования к методам и инструментам управления, пригодным для управления крупными российскими организациями, проведен их анализ и выявлены наиболее предпочтительные. В их круг входят методы управления по целям и различные варианты ССП. Показано, что ССП является наиболее предпочтительным методом с учетом российских условий. Определены направления модификации ССП и процесса внедрения ССП с учетом российской специфики. С учетом особенностей России выявлены основные задачи совершенствования управления в крупной российской организации:

1. Согласование личных стратегий участников организации с личной стратегией руководителя организации или со стратегией организации (в тех случаях, когда организация не контролируется государством или одним физическим лицом)

2. Повышение информированности участников организации

3. Совершенствование структуры информационных, управляющих, технологических и других связей между участниками организации

4. Согласование действующих в организации норм и требований, устранение противоречивостей в ограничениях и нормах деятельности

5. Уменьшение искажений и временных задержек при передаче информации

В диссертации разработана поэтапная схема развития и использования сбалансированной системы показателей как аналитического инструмента управления крупной организацией, обеспечивающая постепенное решение, этих задач и реализацию стратегических целей руководителя организации, начинающаяся с построения персональной ССП руководителя. Данная схема обеспечивает единство информационного пространства организации, позволяет интегрировать важнейшие управленческих подсистемы организации, обеспечивает эффективный контроль процесса достижения стратегических целей со стороны руководителя. В связи с этим в работе показано, что особенную важность для достижения стратегических целей организации играет правильная организация службы внутреннего контроля. В диссертации приведено определение роли и места системы внутреннего контроля в современной крупной российской организации, приведена поэтапная схема ее реорганизации в процессе создания ССП. Отмечена необходимость выделения производственной, аналитической и контролирующей систем в отдельные составляющие и соответствующие системные эффекты:

1. Образование раздельных независимых цепей обратной связи -повышает внутреннюю управляемость организации и способность приспосабливаться к изменяющимся внешним условиям

2. Разделение задач разработки решений и проверки ограничений.

3. Сосредоточение внимание управленцев на собственно задачах управления.

4. Определение действующих в организации и не соответствующих ее стратегии внутренних ограничений, модификация или удаление их

5. Подключение к выработке решений на вышестоящем уровне управления нижестоящих уровней управления и исполнителей.

6. Проведение комплексного анализа всех управленческих воздействий по единым правилам и единой службой позволяет выявить их противоречия и несогласованность, оценить объемы управленческой работы и ее соответствие получаемым результатам.

7. Возможность оценки деятельности управленцев, исполнителей, подразделений и самой СВК с точки зрения соответствия ограничениям по естественным количественным критериям.

8. Повышение достоверности и актуальности информации для управленцев верхнего звена

9. Четкое разделение зон ответственности подразделений при сохранении возможности совместной работы

10.Плавное изменение стиля работы управленцев, постепенное согласование личных стратегий управленцев и исполнителей со стратегией организации.

В работе определены основные направления интеграции управленческих подсистем крупной организации:

1. Интеграция человеческих ресурсов

2. Структурная интеграция

3. Интеграция ограничений

4. Интеграция предпочтений

5. Интеграция информации

6. Интеграция процессов

В работе подробно описана схема интеграции ССП и подсистем бюджетирования и внутреннего контроля, предложено выделить два типа бюджетирования — бюджетирование ограничений и бюджетирование развития, предложена классификация будущих событий по степени информированности о них для целей прогнозирования и планирования.

Для реализации на базе ССП единого действенного аналитического инструмента управления в работе предложена необходимая формализация и стандартизация используемых в ССП терминов и понятий, предложена схема организации информационно-аналитической базы ССП. Для определения показателей степени достижения целей в работе предложено использовать понятие расстояния в пространстве целей. Показано, что использование вариантов расстояния Колмогорова позволяет измерить и наглядно представить процесс достижения стратегических целей, что в свою очередь позволяет руководителю эффективно управлять этим процессом.

Основные теоретические положения проиллюстрированы на примере предприятия нефтегазовой отрасли, для которого сформулированы миссия, видение, стратегические цели, меры улучшения и структура и состав системы показателей. В целом предложенные в работе подходы и инструменты позволяют повысить эффективность управления крупной российской организацией в современных условиях.