Совершенствование комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса"

На правах рукописи

Ых-рГ*

ШЕРЕШЕВ ГРИГОРИЙ ГЕННАДЬЕВИЧ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ КОМПЛЕКСНОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯМИ РЕСТОРАННОГО БИЗНЕСА (НА ПРИМЕРЕ САНКТ-ПЕТЕРБУРГА)

Специальность 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - сфера услуг)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург - 2011

4844241

Работа выполнена в Балтийской академии туризма и предпринимательства

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

- доктор экономических наук, профессор Клейман Анатолий Александрович, профессор кафедры менеджмента и маркетинга Балтийской академии туризма и предпринимательства

- доктор экономических наук, профессор Горенбургов Михаил Абрамович, заведующий кафедрой гостиничного и ресторанного бизнеса Балтийской академии туризма и предпринимательства

- доктор экономических наук, доцент Симонов Владимир Сергеевич, профессор кафедры экономики труда и трудовых ресурсов Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов

Ведущая организация

ГОУ ВПО Санкт-Петербургский торгово-экономический институт, кафедра менеджмента

Защита состоится 17 марта 2011 г. в час. оо мин. на заседании диссерта ционного совета Д 521.034.01 при Балтийской академии туризма и предпринима тельства по адресу: 197110, г.Санкт-Петербург, ул.Петрозаводская, д. 13, лит. А

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Балтийской академии туриз ма и предпринимательства.

Автореферат разослан « ¿Г » февраля 2011 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

Ж,«! 1

Мордашов

со

V. ч/

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования обусловлена, прежде всего, ем, что в начале 90-х гг. XX века ресторанный бизнес в России стал активно развиваться, о чем свидетельствуют устойчивые темпы роста числа предприятий ресто-анного бизнеса, увеличение объема денежных поступлений от предприятий этой трасли. В конце 2008 года в России насчитывалось 35,3 тыс. предприятий общестенного питания, из которых пятая часть приходилась на Санкт-Петербург. В док-изисный период петербургский рынок общественного питания характеризовался ысоким темпом роста - около 8 % в год. Это связано с привлекательностью данно-о рынка, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего ремени существования предприятия ресторанного бизнеса при его грамотном правлении.

Санкт-Петербург обладает существенным потенциалом и стратегическими пре-муществами для развития сети предприятий ресторанного бизнеса, которые обу-ловлены возрастающим спросом на ресторанные услуги населения города и увели-ивающимся потоком туристов. Однако эти благоприятные возможности реализуют-я не в полной мере. Проведённое исследование показало, что большая часть пред-риятий ресторанного бизнеса не имеет чёткой стратегии.

На рынке ресторанных услуг возникла реальная конкуренция, а потребитель стал олее искушенным, что поставило перед менеджментом предприятий этой сферы услуг елый ряд новых задач, таких, как необходимость повышения эффективности производ-тва, укрепление конкурентной позиции, а это неизбежно связано с внедрением в повсе-невную практику ведения бизнеса современных достижений менеджмента и марке-инга. Но методологическая база, помогающая вести ресторанный бизнес, не соот-етствует современным требованиям.

Актуальность и недостаточная степень разработанности стратегических подхо-ов к развитию предприятий ресторанного бизнеса настоятельно требуют, чтобы ни стали объектом специального научного исследования, в котором теоретические спекты сочетались бы с практическими и были бы направлены на совершенствова-ие комплексного стратегического управления предприятиями отрасли. Особую ажность приобретает предложение для предприятий ресторанного бизнеса методи-еского инструментария разработки стратегий и оценки их экономической эффек-ивности.

Степень разработанности проблемы. Актуальные вопросы экономики и ме-еджмента, стратегического планирования, предпринимательства в сфере услуг, етоды управления предприятиями ресторанного бизнеса рассматривались в трудах аких отечественных учёных и специалистов, как А.Н. Асаул, Г.Л. Багиев, Е.А. Бай-ов, B.C. Боголюбов, В.И. Бутов, О.С. Виханский, Т.И. Власова, Г.К. Гинс, Ю.Н. Гладкий, .Э. Гордин, М.А. Горенбургов, А.Г. Гранберг, А.П. Дурович, О.П. Ефимова, В.Г. Игнатов, .С. Кабаков, Н.И. Кабушкин, A.A. Клейман, Б.Л. Кукор, A.A. Курочкина, Т.Г. Морозова, .С. Симонов, Д.В. Солдатенков, Е.В. Тишин, Э.А. Уткин, В.М. Ходачек, А.Н. Цветков, .Д. Чудновский, Л.И. Якобсон и др.

Проблемы маркетинга и менеджмента, предпринимательства в сфере услуг, раз-ития ресторанного дела исследовались в трудах многих зарубежных авторов

. Ансофф, Дж.Т. Боуэн, В. Зомбарт, Ф. Котлер, Б. Марвин, М. Папли, М.Э. Портер,

X. Ридель, Дж.М. Стефанелли, Дж. Уокер, Т. Хилл, П.Д. Шок, К. Эгертон-Томас Дж. Эрдош и др.). Несомненно, научные разработки названных авторов вносят сущест венный вклад в развитие теории и практики управления предприятиями сферы услуг.

Некоторые аспекты стратегического управления предприятиями общественног питания рассматриваются в работах Бабанчиковой O.A., Гнедых H.H., Горелкино Н.Ю., Евдокимова К.О., Ермакова И.Н., Жгун М.М., Кайцер Д.Е., Калло Н.Р., Каме невой В.В., Ляховой В.В., Тинчуриной JI. Р., Тымчука В.В.

В диссертационных работах Жданова В.В., Жукова А.Н., Зурбановой О.В., Ко тельниковой A.B., Новикова С. В., Пчелинцевой Ю.А., Рыжовой Н.И., Фадеево З.О., Фокиной О.В. исследованы проблемы конкурентоспособности предприятий организационно-экономические и маркетинговые аспекты управления предприятия ми ресторанного бизнеса.

Вместе с тем до последнего времени многие проблемы стратегического управления этой области оказались не исследованными, а имеющиеся публикации сводятся в основ ном к частным рекомендациям. Не в полной мере разработаны методические основ использования комплексного стратегического управления предприятиями ресторан ного бизнеса с учетом специфических особенностей данной отрасли, особенно по влиянием мирового финансово-экономического кризиса. Настоящая работа призван в некоторой степени, восполнить этот пробел.

Необходимость формирования организационно-экономических механизмов ком плексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса опре деляет цель, задачи, объект и предмет данного исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретически и методических основ и организационно-экономических механизмов комплексног стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса и выработк практических рекомендаций по повышению эффективности их функционирования учетом динамичных изменений во внешней среде.

Реализация поставленной цели диссертационного исследования предопределил постановку следующих задач:

-провести анализ теоретико-методологических положений комплексного страте гического управления, уточнить основные понятия и классификацию современны стратегий бизнеса;

-определить стратегические аспекты управленческих инноваций и возможност их использования применительно к ресторанному бизнесу;

-на основе анализа тенденций развития отрасли и особенностей внутренней внешней среды Санкт-Петербурга определить критерии выбора стратегии предпри ятия ресторанного бизнеса;

-определить направления совершенствования стратегического управления инве стиционными проектами в ресторанном бизнесе с использованием методики расчёт производственной мощности предприятия;

-разработать методику стратегического планирования на основе алгоритма, отра жающего специфику ресторанного бизнеса и алгоритма формирования прогнозног плана предприятия;

-разработать предложения по совершенствованию комплексного стратегическог управления предприятиями ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга и повышени его эффективности.

Объектом диссертационного исследования являются предприятия ресторанного изнеса Санкт-Петербурга как важный сегмент российского рынка услуг.

Предметом исследования выступают экономико-управленческие отношения, озникающие на предприятиях ресторанного бизнеса в процессе разработки и реали-ации стратегий, совершенствования форм и методов комплексного стратегического правления с учётом растущего рынка и изменяющейся внешней среды.

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зару-ежных ученых в области стратегического менеджмента, экономики общественного итания, аналитические и статистические обзоры, нормативно-правовые докумен-ы, связанные с развитием ресторанного бизнеса.

Методической основой исследования является системный подход, методы зко-омического анализа, экономического моделирования, математической статистики, штоды, принятые в теории принятия решений, методы экспертных оценок. Для нализа данных использовался метод контент-анализа документов.

Информационная база исследования: печатные и электронные деловые и спе-иализированные издания; аналитические обзорные статьи в прессе; результаты сследований маркетинговых и консалтинговых агентств; экспертные оценки; ин-ервью с рестораторами и другими участниками рынка; материалы отраслевых редприятий; данные Росстата и учреждений статистики Санкт-Петербурга; ресур-ы сети Интернет. В ходе исследования изучены статистические данные с начала 000-х гг. по 2011 год.

Обоснованность и достоверность результатов исследования, выводов и реко-1ендац(1Й обеспечивается: внутренней непротиворечивостью результатов исследо-ания и их соответствием теоретическим положениям фундаментальных работ в бласти стратегического менеджмента, математической статистики, экономики редприятия; применением принципов системного анализа, экономико-атематических, статистических и других методов и верификацией полученных езультатов; апробацией результатов исследования на научно-практических конфе-енциях и отражением их в публикациях автора.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что в ра-оте был осуществлен комплексный подход к вопросам стратегического управле-ия предприятиями ресторанного бизнеса и обоснована применимость положений тратегического менеджмента с учетом специфических особенностей отрасли. Об-ий алгоритм стратегического управления был детализирован и дополнен расчет-ыми методиками, позволяющими предприятиям ресторанного бизнеса выбирать онкретные направления стратегического развития и проводить оценку их экономи-еской эффективности с учетом избранных стратегий. Разработаны рекомендации о совершенствованию комплексного стратегического управления предприятиями есторанного бизнеса Санкт-Петербурга.

К научным результатам, определяющим новизну диссертационного исследо-ания,относятся:

1. Определение основных понятий стратегического менеджмента, формируемых учетом специфики деятельности предприятий ресторанного бизнеса.

2. Выработанная классификация стратегий для предприятий ресторанного бизнеса.

3. Методика обоснования выбора и разработки стратегии предприятия ресторан-ого бизнеса.

4. Направления повышения эффективности стратегического управления инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе.

5. Методика корректировки параметров стратегического бизнес - планирования в ресторанном бизнесе.

6. Практические рекомендации по повышению эффективности стратегическог управления предприятиями ресторанного бизнеса.

Все указанные положения выносятся на защиту.

Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заклю чается в том, что в работе были предложены определения ключевых понятий ком плексного стратегического управления применительно к ресторанному бизнесу, но вые варианты классификации стратегий и методические основы внедрения техноло гий стратегического управления для предприятий ресторанного бизнеса.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработк методических рекомендаций по обоснованию и эффективному стратегическом управлению предприятиями ресторанного бизнеса в условиях российского рынка, ко торые могут быть использованы на практике в реальных условиях функционировани предприятий. В работе даны конкретные рекомендации для совершенствования стра тегического управления предприятиями ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга.

Предлагаемые методики были реализованы на предприятиях ресторанного бизнес Санкт-Петербурга: ресторана «Русский чай», кафе «Рекой», сети ресторано «РепаЬаг», сети кофеен «Идеальная чашка», что подтвердило их состоятельность работоспособность. Основные выводы и положения диссертационного исследования кроме того, были использованы в научно-исследовательских работах, учебном про цессе Балтийской академии туризма и предпринимательства и практической деятель ности предприятий ресторанного бизнеса.

Отражённые в диссертации научные положения соответствуют паспорту спе циальности научных работников 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяй ством», п. 1.6. «Сфера услуг», а достигнутые результаты исследования соответствую п. 1.6.109. «Совершенствование организации, управления в сфере услуг в условия рынка», п. 1.6.118. «Формирование и развитие отраслевых, региональных и общенацио нальных рынков услуг», п. 1.6.123. «Обеспечение конкурентоспособности предприяти сферы услуг», разработанного экспертным советом Высшей аттестационной комисси и Номенклатуре специальностей научных работников, утверждённой приказом Мини стерства образования и науки Российской Федерации от 25 февраля 2009 г. № 59.

Апробация и публикация результатов исследования. Основные положения результаты диссертационного исследования апробированы на 3-х международных I 2-х всероссийских научно-практических конференциях. Основные научные и прак тические положения и выводы диссертационного исследования отражены в сем публикациях общим объемом 4,1 п.л., из них авторских 3,9 п.л., в том числе в дв' статьях в журнале из «Перечня ведущих рецензируемых научных журналов и изда ний» Высшей аттестационной комиссии Министерства образования и науки РФ.

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав заключения, списка использованной литературы и приложений. Объем работы со ставляет 256 листов, в том числе 24 рисунка и 24 таблицы. Библиография диссерта ционной работы включает 325 наименований.

Во введении обоснована актуальность темы диссертационного исследования

раскрыта степень ее разработанности в экономической литературе, определены цель, задачи, объект и предмет исследования, установлены теоретические и методические основы исследования, научная новизна, теоретическая и практическая значимость, показаны апробация и публикация результатов исследования.

В первой главе «Теоретико-методологические основы комплексного стратегического управления предприятиям» ресторанного бизнеса» обоснована значимость теоретических положений стратегического менеджмента и возможность их применения в деятельности предприятий ресторанного бизнеса; уточнены определения ключевых понятий; сформирована классификация основных стратегий; опреде-ены основные факторы, являющиеся релевантными для предприятия ресторанного изнеса, и предложена методика их оценки в балльной форме.

Во второй главе «Совершенствование механизма комплексного стратегиче-кого управления предприятиями ресторанного бизнеса» рассмотрены тенденции азвития, внутренняя и внешняя среда ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге; азработаны методика выбора и разработки стратегии предприятия ресторанного биз-еса для обеспечения его развития и выживания в долгосрочной перспективе и мето-ика стратегических маркетинговых исследований как основа для принятия решений стратегическом управлении предприятиями ресторанного бизнеса.

В третьей главе «Рекомендации по совершенствованию стратегического правления предприятиями ресторанного бизнеса» сформулированы рекоменда-ии по совершенствованию стратегического управления инвестиционными проекта-и в ресторанном бизнесе; разработаны рекомендации по использованию методики асчёта производственной мощности крупного (сетевого) предприятия ресторанного изнеса и алгоритм планирования в ресторанном бизнесе; предложена методика оцени эффективности стратегического менеджмента предприятия ресторанного бизнеса.

В заключении сформулированы выводы и предложения, вытекающие из резуль-атов исследования, определены направления дальнейших исследований.

II. ОСНОВНЫЕ ИДЕИ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

1. Основные понятия стратегического менеджмента предприятий есторанного бизнеса

Применение технологий стратегического менеджмента с целью выбора приори-етных направлений развития предприятий ресторанного бизнеса предполагает не-бходимость первоначального определения основных категорий стратегического 1енеджмента, используемых в рамках стратегического управления. На основе сис-ематизации существующих вариантов определений и с учетом специфики отрас-и сформулированы определения стратегии ресторанного бизнеса, стратегического ланирования, стратегического решения, основной и частной стратегии, функцио-альных стратегий. Уточнены понятия внешней и внутренней среды предприятия есторанного бизнеса.

Предложено авторское определение понятия «комплексное стратегическое правление предприятием ресторанного бизнеса» - это управление производством и еализацией продукции и услуг при точном знании потребности и возможности ынка и максимально эффективном использовании всех имеющихся ресурсов с четом всех факторов внешней и внутренней среды, обеспечение конкурентоспо-

собности и эффективной работы предприятия ресторанного бизнеса в настоящем и будущем. Разработана модель стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса (рисунок 1).

Рисунок 1 - Модель стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса

Предложенная модель включает элементы, которые оказывают влияние на формирование стратегии предприятия и его рыночное поведение.

Предложено ют существенное наряду с понятием «стратегия управленческих инноваций» использование понятия «инновационная стра-тегия менеджмента», определена его сущность, направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды. Сформулирована парадигма инновационной стратегии, применительно к предприятиям ресторанного бизнеса.

2. Классификация стратегий для предприятий ресторанного бизнеса

Исследование всего разнообразия существующих вариантов стратегий свидетельствует о том, что все они сводятся к построению системы стратегий различных уровней управления: корпоративных, деловых (конкурентных), функциональных и операционных.

Среди корпоративных стратегий могут выделяться стратегии роста, стабилизации и выживания. Стратегия роста, в частности, предусматривает стратегические альтернативы диверсификации, интенсификации, межфирменного сотрудничества и кооперации, внешнеэкономической деятельности. Диверсификация, как одна из наиболее актуальных корпоративных стратегий в современном ресторанном бизнесе, предусматривает направление ресурсов предприятия за пределы его основной сферы деятельности и/или отрасли, в которой оно функционирует, для освоения и реализации новых возможностей развития. В соответствии с другим типовым вариантом класси-

фикации различают корпоративные стратегии активности и стратегии сокращения. К числу стратегий активности, в частности, относятся стратегии концентрированного, интегрированного и диверсифицированного роста.

Реализация стратегии концентрированного роста может быть направлена на выявление региональных ресурсов для развития ресторанного бизнеса при одновременном решении вопросов их эффективного использования. Направлениями реализации стратегии интегрированного роста могут являться: создание ресторанных сетей, консолидирующих ресурсы предприятий ресторанного бизнеса и смежных отраслей (стратегия смежной диверсификации); расширение форм работы с посетителями за счет использования информационных технологий (стратегия виртуализации каналов сбыта) и привлечение ресурсов финансово-промышленных групп (стратегия конгломератной диверсификации).

Стратегия лидерства в издержках является приоритетной стратегией в ситуации интенсивного развития отрасли. Помимо стратегии лидерства в издержках предлагается использование стратегии гибкой специализации (предусматривающей поиск низкозатратных ниш ресторанного рынка, специфических целевых групп, либо по-тапное географическое расширение) и стратегии низкозатратной дифференциации рассматривающей альтернативные варианты привлечения посетителей без существенного увеличения затрат).

В диссертационном исследовании предлагается следующая классификация конку-ентных и функциональных стратегий применительно к предприятиям ресторанного изнеса (рисунок 2).

Рисунок 2 - Конкурентные и функциональные стратегии ресторанного бизнеса

В качестве наиболее перспективной стратегии может рассматриваться стратегия дифференциации. В числе направлений реализации стратегии дифференциации могут быть выделены: акцентирование внимания на повышении качества продукции и культуры обслуживания; формирование групп лояльных посетителей; создание и поддержание благоприятного имиджа предприятия ресторанного бизнеса; обеспечение соответствия уровня цен уровню предоставляемого сервиса; учет индивидуальных потребностей различных групп; формирование системы дифференцированного качественного обслуживания посетителей.

Перспективными направлениями стратегического развития предприятий ресторанного бизнеса, в том числе в Санкт-Петербурге, являются стратегии фокусирования и стратегия раннего выхода на рынок.

3. Методика обоснования выбора и разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса

Предлагаемая методика включает 13 этапов (рисунок 3).

Рисунок 3 - Методика разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса

Одним из этапов предлагаемой методики является стратегический анализ. Он заключается в оценке внутренних и внешних условий деятельности предприятия с использованием метода SWOT-aнaлизa и последующим сопоставлением комбинаций: сила и возможности; сила и угрозы; слабость и возможности; слабость и угрозы.

Процесс формирования стратегических альтернатив поведения предприятия ресторанного бизнеса состоит из десяти этапов: 1) изучение потребностей социально-экономической среды в продукции и услугах предприятия ресторанного бизнеса; 2)

оценка и прогноз рынка потребления продукции и услуг; 3) оценка производственных возможностей предприятия; 4) формирование стратегических целей предприятия; 5) разработка стратегических альтернатив производства и продвижения продукции и услуг предприятия; 6) выбор стратегической альтернативы развития предприятия; 7) определение тактики реализации стратегической альтернативы производства и продвижения продукции и услуг предприятия; 8) контроль и анализ реализации стратегической альтернативы предприятия; 9) определение эффективности реализации стратегической альтернативы предприятия; 10) разработка и введение в действие управленческих решений по коррекции выбранной стратегии производства и продвижения продукции и услуг предприятия ресторанного бизнеса.

На формирование стратегических альтернатив поведения предприятия существенное влияние оказывают внешние факторы: существующий уровень потребления, экономические, технико-технологические, конкуренции, рыночные, социальные, политические, международные.

В диссертации определён перечень и предложена методика оценки в балльной форме значения каждого фактора привлекательности отрасли Ц и конкурентоспособности бизнеса К;, которая позволяет определить положительное или отрицательное влияние фактора на деятельность предприятия ресторанного бизнеса. Для каждого фактора определяются средние величины уровня фактора и его значимости с учетом мнения экспертов. Весовые коэффициенты значимости факторов целесообразно определять в виде оценок Фишборна по формуле:

2(я-; + 1)

//= / ^.ч . (1)

п(п+1) к '

где: /, - значимость ¡-го фактора, X / = 1, 0 < /(< 1

/- ранг важности фактора (при /}>/2 >/„>)',

п - количество факторов данной группы.

Далее осуществляется формирование интегральных стратегических индексов.

На основании полученных оценок значений каждого ¡-го фактора привлекательности

(2)

и

где: - среднее значение уровня ¡-го фактора привлекательности отрасли;

/а - коэффициент значимости ¡-го фактора привлекательности отрасли;

п - число факторов привлекательности отрасли, многомерный индекс конкурентоспособности бизнеса будет иметь вид:

у (3)

К I /„

1-1

где: К* - среднее значение уровня ¡-го фактора конкурентоспособности бизнеса;

/и-коэффициент значимости ¡-го фактора конкурентоспособности бизнеса;

т - число факторов конкурентоспособности бизнеса.

В рамках диссертационного исследования предложенная методика была верифицирована на примере нескольких ресторанов и кафе Санкт-Петербурга. Значения интегральных стратегических индексов для анализируемых предприятий ресторанного бизнеса: привлекательности отрасли находятся в пределах от 5,6 - 6,2; конкурентоспособности бизнеса - 5,7 - 6,7. Это свидетельствует о том, что позиции исследуемых предприятий ресторанного бизнеса находятся на среднем поле стандартной многокритериальной матрицы. Для исследуемой категории ресторанов оправданным будет являться применение стратегий либо оборонительного характера (с использованием в отдельных случаях элементов «атакующих» стратегий), либо стратегий наступательного характера, предполагающих поэтапное расширение бизнеса, реализуемых с определенной степенью осторожности, с учетом всех значимых факторов внутренней и внешней среды, с переходом в отдельных случаях к элементам обороны с целью защиты рыночных позиций.

В качестве конкурентных стратегий исследуемых предприятий было рекомендовано использование перспективных направлений стратегического развития, таких как дифференциация и фокусирование, предусматривающих расширение ассортимента блюд и спектра предоставляемых услуг; внедрение различных категорий обслуживания; повышение уровня качества сервиса; гибкую ориентацию на потребности целевых групп; работу над формированием благоприятного имиджа ресторана; внедрение инновационных технологий обслуживания; активные маркетинговые мероприятия. При этом с учетом нестабильности экономической ситуации, было рекомендовано проведение гибкой ценовой политики и осуществление строгого контроля эффективности.

В диссертационном исследовании представлены результаты анализа ресторанного рынка, в том числе динамика предприятий ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге. Полученные результаты свидетельствуют о том, что их количество с начала 2000-х гг. возросло на 2367 ед. (на 62 проц.) и составило в 2008 году 6215 предприятий. Это связано с увеличением спроса на продукцию и услуги общественного питания и привлекательностью бизнеса для инвесторов. Ресторанный бизнес в Санкт-Петербурге в настоящее время существует в трех нишах, неравных по объему и количеству предприятий: рестораны быстрого питания, рестораны среднего ценового уровня и рестораны «высокой кухни». В сегменте быстрого питания сегодня, несомненно, доминируют сети. Развитие существующих и приход новых игроков в нишу быстрого питания серьезно осложнены существованием многочисленных сетей, сочетающих крайне низкие цены с не всегда высоким качеством.

Составлена характеристика ресторанного рынка Санкт-Петербурга по следующим показателям: объем рынка; темпы роста; тенденции и перспективы развития; структура; ключевые игроки; сегменты рынка, выделенные по разным основаниям. Уточнена классификация предприятий ресторанного бизнеса, которая включает различные типы и классы: рестораны; бары («люкс», «высший» и «первый» классы); кафе, столовые, предприятия быстрого обслуживания и кофейни. Были исследованы основные сегменты рынка общественного питания, в том числе по формату обслуживания клиентов (рисунок 4).

Тип предприятия, количество, ед.

2763

3000 2500 !

1500 1 .„„ 679 М Ю30 808

°°° ZzM Л В ¿Ü —. я

Рисунок 4 - Классификация и количество предприятий общественного питания Санкт-Петербурга по типам предприятий в 2008 г.

Среди всех предприятий общественного питания наиболее многочисленными заведениями являются кафе. Классические рестораны составляют от общего количества только около 8 проц. Это свидетельствует о популярности среди населения более демократичных по формату обслуживания заведений.

В ходе исследования были выявлены основные проблемы, которые оказывают негативное влияние на развитие ресторанного бизнеса в условиях кризиса: рост цен на продукты, электроэнергию, перевозки; слабое развитие франчайзинга в России; поиск помещения, отвечающего необходимым параметрам и расположенного в месте с высокой проходимостью; рост арендной платы, недостаточное использование автоматизированных систем управления и учёта, которые позволяют весьма эффективно смягчить отрицательное влияние кризиса и, в конечном счете, снизить издержки.

4. Основные направления повышения эффективности стратегического управления инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе

В последние годы ресторанный бизнес в Санкт-Петербурге привлекает все больше инвесторов. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка, а также с возможностями получения стабильной прибыли при грамотном управлении рестораном (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей , экономики). Проведено сопоставление инвестиций, прибыли и сроков окупаемости ресторанов различного класса (таблица 1).

Первоначальные вложения в открытие ресторана составляют 50-1000 тыс. долл., | а срок окупаемости - от 0,5 до 5 лет. Причём минимальные размеры инвестиций и сроки окупаемости свойственны ресторанам быстрого питания и ресторанам | «среднего» класса. Это обстоятельство является привлекательным для инвесторов и стимулирует ускоренное развитие именно этого сегмента рынка общественного питания. Анализ основных статей расходов при организации ресторана и примерная сумма затрат на открытие ресторанов различных классов указывает на то, что наиболее значительными из них являются затраты на аренду, ремонт и отделку помещения. Из этого следует, что только снижение арендной платы позволило бы стимулировать открытие новых ресторанов в Санкт-Петербурге.

Таблица 1 - Сопоставление расходов на создание ресторана и доходов

Класс ресторана Размер первоначальных вложений, тыс. долл. Величина полученной прибыли в год, тыс. долл. Срок окупаемости проекта, лет

Ресторан быстрого питания 50 - 200 60-200 1

Ресторан для «среднего» класса 100-350 200-250 0,5-1,4

Дорогой ресторан в центре Санкт-Петербурга 1000 и более 400 - 800 2 и более

Кофейня 50 - 100 10-25 4-5

Бар 50 - 100 20-60 2,5-1,7

Несмотря на кризис, успешно функционируют предприятия быстрого питания, работающие по франчайзинговой схеме (таблица 2).

Таблица 2 - Основные затраты на открытие ресторана быстрого питания по франчайзинговой схеме и размеры предполагаемой прибыли

Основные показатели Рестораны быстрого питания

«Чайная ложка» «Ростикс-KFC» «Сбарро» «Subway»

Стоимость франшизы, долл. 30 000 43 600 (+НДС) Фудкорт- 25 000 Ресторан -40 000 12 000

Необходимые инвестиции, долл. От 250 000 От 250 000 От 150 000 От 100 000

Роялти, % выручки ежемесячно 5% 6% 7% 8% (без учёта НДС)

Отчисления на маркетинг Нет 5% 2% оборота ресторана 3,5% (без учёта НДС)

Рентабельность, % 20 Нет данных Индивидуально 15-20

Срок окупаемости, лет 2-2,5 3 1-4 От 1,5

Прибыль, долл. в год 240 000 Нет данных Нет данных Нет данных

Некоторые из вновь созданных ресторанов, работающих по франчайзинговой схеме, окупаются примерно за 1-2 года. Поэтому этот сегмент рынка развивается наиболее динамично, привлекая посетителей высокими стандартами обслуживания и доступными ценами, благодаря эффекту масштаба и рекламе.

Разработана методика расчёта производственной мощности крупного предпри-

ятия ресторанного бизнеса (сетевого ресторана). Предлагаемая методика учитывает влияние весьма разнородных факторов: формы оргструктурных преобразований; численность персонала; производительность труда по специализированным подразделениям сети ресторанов; структуру специализированных работ; влияние системы управления и ее трансформации на сокращение простоев производственных подразделений; ограниченные возможности некоторых специализированных подразделений по производству полуфабрикатов. Результаты расчета производственной мощности можно использовать в технико-экономическом обосновании инвестиционных проектов, экономическом анализе, отчётах, оперативных, годовых и перспективных бизнес-планах и различного рода экономических исследованиях.

Предполагается, что при каждой перестройке системы управления предприятия степень неупорядоченности уменьшается, и это уменьшение отражается следующей математической зависимостью:

к_

Э = (4)

где: Э - эффект перестройки управляемого предприятия ресторанного бизнеса;

Э„шх - эффект идеально работающего предприятия ресторанного бизнеса;

А0 - неупорядоченность предприятия ресторанного бизнеса при его исходном состоянии;

к0 - целесообразное значение предельной суммы средств для совершенствования системы управления предприятием ресторанного бизнеса;

к - реальные ассигнования, выделяемые для совершенствования системы управления предприятием ресторанного бизнеса.

С увеличением к реальная мощность предприятия ресторанного бизнеса, т.е. эффект Э, будет увеличиваться. Обозначим ее через V. Подставив в (4) предлагаемые значения Э, Этах и Лп получим следующую формулу для расчета реальной производственной мощности предприятия ресторанного бизнеса:

У = Т>) = М-(М-УЛеТ° . (5)

М

Предлагаемая методика весьма полезна как для годового и оперативного планирования на предприятии ресторанного бизнеса, так и для стратегического бизнес -планирования. После формирования портфеля продукции и услуг строится перспективный план реализации, предполагающий реализацию продукции и услуг из «портфеля», с учётом реальной производственной мощности предприятия. В целом учет затрат на управление при расчетах мощности предприятия ресторанного бизнеса показывает, что организация управления предприятием ресторанного бизнеса не должна быть сложной, дорогой, т.к. в этом случае она начинает снижать его рентабельность. Точность расчета производственной мощности не выходит из интервала ± 20%, что вполне удовлетворяет процесс проектирования ресторанного предприятия и его организационной структуры.

5. Методика корректировки параметров стратегического бизнес-планирования ресторанного предприятия с последующим изменением плана реализации портфеля продукции

Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску вариантов поведения предприятия ресторанного бизнеса на рынке, где существует жесткая конкурентная борьба. Как правило, долгосрочный бизнес-план корректируется каждый год, но возможны его корректировки и внутри года, если необходима быстрая реакция предприятия на возникающие проблемные ситуации в условиях нестабильной экономики. Корректировки бизнес-плана, в конечном счете, реализуются в изменениях комплекса выбираемых стратегических мероприятий и в соответствующих изменениях максимальной прогнозной прибыли. Разработан алгоритм планирования и блок-схема, отражающие специфику возникающих в настоящем и будущем времени проблемных ситуаций в последовательности действий планирования (рисунок

5).

Рисунок 5 - Блок-схема алгоритма корректировки параметров стратегического бизнес - планирования в ресторанном бизнесе

Исходя из определения рентабельности инвестиций как отношения чистой прибыли к объему инвестиций, напишем для случая л < щ следующее выражение для рентабельности:

5 100 5 100 ^

где: 5 - запланированная рентабельность мероприятий, определяющих стратегию развития предприятия ресторанного бизнеса; тс - прибыль; 5 - объем инвестиций или в нашем случае - затраты на суммарный комплекс корректирующих мероприятий; g- налоговая ставка в процентах.

Если задать плановую рентабельность инвестиций, устанавливаемую ресторанным предприятием, в процентах и решить (6) как уравнение относительно Б, то получим предельные затраты, определяемые и плановой прибылью я^ и заданной рентабельностью ¿":

^ (7)

100

Эти затраты являются эквивалентом К в приведенной блок-схеме алгоритма (рисунок 5). Следовательно, в случае использования алгоритма для самостоятельного ресторанного предприятия нужно, чтобы К = Б, которое будет зависеть от Л\ и 5".

Условные обозначения, принятые в алгоритме и блок-схеме:

ЖЦП - жизненный цикл ресторанного продукта (продукции и услуг);

(р - признак наличия в портфеле продукции ресторана, оставшихся ЖЦП (ср=1, если есть оставшиеся ЖЦП, <р = 0 - портфель пуст);

К - выделенная сетью ресторанов сумма средств на развитие одного из ресторанов, а для самостоятельного ресторанного предприятия - фонд его развития;

Б1 затраты на мероприятия из 1- - 4- направлений развития ресторана;

и,- - число альтернативных комплексов, сформированных из мероприятий, взятых из направлений развития ресторана 2 и 4;

М - мощность ресторанного предприятия;

V - верхняя граница коэффициента вариации, нарушение которой говорит о недопустимом превышении уровня неопределенности перспективного планирования;

АМг(р)- приращение реальной квартальной производственной мощности ресторана.

В блоках 10 и 15 производится расчет прибыли я. При этом, при расчете прибыли л в блоке 10 в дополнение к изменениям параметров модели, связанным с у-м комплексом мероприятий, при каждом у учитывается появление новой продукции в портфеле в соответствующие кварталы прогнозного периода. В блоке 2 производится попытка компенсации потери прибыли в одной или нескольких проблемных ситуациях с помощью формирования перспективного плана реализации ресторанного продукта.

Предложенный алгоритм формирования корректирующего комплекса мероприятий предусматривает два варианта расчетов в зависимости от степени экономической самостоятельности рассматриваемого ресторанного предприятия. Он может

применяться для корректировки развития ресторанного предприятия, функционирующего в рамках сети, холдинга или другой многозвенной структуры управления. Однако с небольшими изменениями его можно применить и для корректировки развития самостоятельного ресторанного предприятия. Изменения должны быть направлены на контроль рентабельности инвестиций в выбираемом суммарном комплексе корректирующих мероприятий.

6. Практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса

Предложенные в диссертации показатели предназначены для количественного и качественного измерения эффективности деятельности предприятия ресторанного бизнеса. Разработана блок-схема методики оценки экономической эффективности избранных стратегий (рисунок 6).

Сбор и обработка информации *

Расчет показателей эффективности хозяйственной деятельности предприятия ресторанного бизнеса

Расчет показателей эффективности финансовой деятельности

предприятия ресторанного бизнеса ★

Расчет обобщающих показателей различного уровня

I

Формирование иерархической системы показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия ресторанного бизнеса

Расчет значений единого показателя эффективности финансово-

хозяйственной деятельности предприятия ресторанного бизнеса *

Изучение динамики значений показателей различного уровня и

__прогноз тенденций их изменения_ _

*

Анализ и интерпретация результатов

Рисунок 6 - Блок-схема методики оценки экономической эффективности избранных стратегий

Блок-схема предполагает формирование системы показателей, характеризующих хозяйственные и финансовые аспекты деятельности предприятия ресторанного бизнеса: показатели эффективности использования основных фондов, оборотных средств, персонала и показатели деловой активности. В группу показателей эффективности финансовой деятельности входят ключевые показатели платежеспособности, структуры источников средств и рентабельности.

При расчете агрегированных показателей различного уровня рекомендуется использование аддитивной модели, в соответствии с которой значение обобщающего показателя определяется линейной комбинацией нормированных показателей соответствующей группы:

Г; = I . (8>

/=1

где: Yj — интегральный показатель дляу'-го варианта развития предприятия; f¡ — весовой коэффициент /-го показателя; Хц — /-й показательу'-го варианта развития предприятия; п — количество показателей.

Весами при этом выступают коэффициенты значимости различных показателей, величины которых рассчитываются при помощи оценок Фишборна. Нормирование показателей производится в силу того, что большинство из них имеют различные единицы и несопоставимые диапазоны измерения, и заключается в приведении их значений в диапазон [0; 1]. В ходе исследования использовался способ нормировки, состоящий в делении конкретных значений частных показателей на сумму значений этого показателя, характеризующих сравниваемые варианты результатов деятельности.

Для оценки влияния, оказываемого избранным направлением стратегического развития на все аспекты деятельности предприятия ресторанного бизнеса, рекомендовано проведение анализа динамики значений рассчитанных показателей за различные периоды (до и после реализации стратегии). На основе изучения изменения значений интегральных показателей за длительный период времени, возможно, прогнозирование тенденций дальнейшего развития предприятия ресторанного бизнеса посредством применения методов регрессионного анализа.

Проведена оценка экономической эффективности избранных стратегий нескольких предприятий и, в частности, кафе «Рекон» на основании анализа значений показателей, характеризующих деятельность данного предприятия ресторанного бизнеса за два периода: за 2009 год (после внедрения стратегии) и за 2008 год (до внедрения стратегии). На основании вычисленных в соответствии с предлагаемой методикой нормированных значений показателей и коэффициентов их значимости была сформирована иерархическая система интегральных показателей за два рассматриваемых периода (таблица 3).

Таблица 3 - Иерархическая схема показателей эффективности экономической деятельности кафе «Рекон»

Показатели эффективности экономической деятельности, У 2008 г. 2009 г.

Эффективность экономической деятельности, У, 0,43 0,57

Эффективность хозяйственной деятельности, У] 1 0,48 0,52

Эффективность финансовой деятельности, У 1.2 0,38 0,62

Платежеспособность, У^т 0,30 0,70

Оптимальность структуры источников средств, У].2.2 0,44 0,56

Рентабельность, У12.1 0,40 0,60

Построение иерархической схемы показателей эффективности финансово-хозяйственной деятельности предприятия позволило осуществить всестороннюю оценку состояния предприятия, правильности выбранного им варианта стратегии и предложить на основе проведенного анализа рекомендаций относительно направлений дальнейшего развития и совершенствования комплексного стратегического управления предприятием. Полученные результаты свидетельствуют о превышении значений обобщающих показателей различного уровня в 2009 по сравнению с 2008 г., что подтверждает состоятельность избранной стратегии и ее положительное влияние на эффективность финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

С учетом результатов анализа данных, полученных с помощью вышеуказанных методик, предложены практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса по таким направлениям, как управление финансово-хозяйственной деятельностью, организационной структурой, персоналом и корпоративной культурой.

В процессе внедрения избранных стратегий в деятельность ресторана «Русский чай» наблюдалось улучшение показателей его финансово-хозяйственной деятельности. Был отмечен рост выручки от реализации продукции, чистой прибыли, показателей рентабельности, эффективности использования основных средств и персонала (рост коэффициента загрузки, фондоотдачи, производительности труда). В качестве условия совершенствования финансово-хозяйственной деятельности предприятий ресторанного бизнеса рекомендована оптимизация структуры источников средств (уменьшение в них доли задолженности ресторанов), что повышает их финансовую устойчивость.

Применение рекомендуемых стратегий предполагает оптимизацию организационной структуры исследуемых предприятий ресторанного бизнеса, улучшение качества обслуживания посетителей, совершенствование системы управления персоналом. Предлагаемые в диссертации методические подходы к совершенствованию стратегического управления направлены на повышение эффективности деятельности предприятий ресторанного бизнеса и могут быть использованы в практической деятельности предприятий отрасли, а также при подготовке специалистов для общественного питания.

III. ВКЛАД АВТОРА В ПРОВЕДЕННОЕ ИССЛЕДОВАНИЕ

В результате проведенного исследования решена научная задача, имеющая существенное значение для теории экономики и управления и заключающаяся в разработке теоретических и методических основ совершенствования комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса, оценки их экономической эффективности, а также в предложении рекомендаций по повышению эффективности стратегического управления.

Конкретный вклад автора в проведенное исследование и его новизна состоят в следующем:

1. Предлагаемые автором определения основных понятий стратегического управления отличаются от существующих, так как учитывают не только различные подходы, принятые в стратегическом менеджменте, но и делают акцент на их применимости с учетом специфики ресторанного бизнеса.

2. Авторский подход к классификации стратегий для предприятий ресторанного бизнеса основан на разработанных в теории менеджмента корпоративных, конкурентных и функциональных стратегиях и учитывает специфику ресторанного бизнеса.

3. Отличающаяся от существующих методика обоснования выбора и разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса выполнена на основе анализа современного состояния ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга и позволяет определить возможные варианты развития, исходя из существующих комбинаций факторов внутренней и внешней среды и их влияния на деятельность предприятия.

4. Разработанная методика принятия управленческих решений в стратегическом управлении инвестиционными проектами предусматривает, в отличие от существующих, использование модели расчёта производственной мощности предприятия ресторанного бизнеса.

5. Авторская методика корректировки параметров стратегического бизнес- планирования в ресторанном бизнесе учитывает специфику возникающих проблемных ситуаций и последовательность действий при корректировке параметров стратегических планов.

6. Практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса позволяют осуществлять внедрение избранных стратегий с учетом разработанных авторских методик и условий их реализации.

IV. ПЕРЕЧЕНЬ ОПУБЛИКОВАННЫХ РАБОТ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Шерешев Г.Г. Совершенствование методов комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса //Вестник HAT. 2010. №3 (15). С. 19-22. (0,8/0,7 п. л.) (Перечень ВАК).

2. Шерешев Г.Г. Возрастание значения стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса в условиях кризиса//Вестник HAT. 2010. №4(16). С. 37-41. (0,9 п. л.) (Перечень ВАК).

3. Шерешев Г.Г. Использование современных маркетинговых технологий в стратегическом управлении ресторанным бизнесом//Туризм и биологическое разнообразие. Сборник докладов международной научно-практической конференции по случаю Всемирного Дня туризма 21-22 сентября 2010 г. Научное издание (Санкт-Петербург, Россия). Часть 2,- СПб.: ИНЖЭКОН, 2010. С. 131-134. (0,25 п.л.).

4. Шерешев Г.Г. Стратегическое управление предприятиями ресторанного бизнеса в условиях кризиса//Международный и отечественный опыт модернизации в экономической и правовой сфере: история и современность: сб. ст. междунар. науч,-практ. конф. 16 декабря 2010 года/под общ. ред. к. ю. н., проф. Т. И. Козловой; Институт правоведения и предпринимательства, Межрегиональная общественная организация юристов и предпринимателей «ФОРУМ». Научное издание. - СПб.: Изд-во ИПП, 2011. С. 146-160. (1,0 п.л.).

5. Шерешев Г.Г. Определение стратегии как условие обеспечения эффективного стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса//Сборник материалов научно-практической конференции «Актуальные проблемы менеджмента в России на современном этапе: проблемы управления модернизацией экономики». Научное издание. - СПбГУ, 3 декабря 2010 г. СПб., 2011. С. 121-126. (0,4 п.л.).

6. Шерешев Г.Г. Выбор стратегии и особенности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса в современных условиях//Управление инновациями в торговле и общественном питании: Сборник трудов Международной научно-практической конференции с элементами научной школы для молодёжи, посвященной 80-летию Санкт-Петербургского торгово-экономического института. Часть 1. Научное издание. - СПбТЭИ,- СПб.: ТЭИ, 2010. С. 91-94. (0,5/0,4 п.л.).

7. Шерешев Г.Г. Комплексное стратегическое управление предприятиями ресторанного бизнеса в условиях кризиса//Сборник научных статей Всероссийской научно-практической конференции «Проблемы развития предпринимательства в условиях кризиса». 30 сентября 2010 г. Научное издание. - СПб.: Изд-во СПб ГУСЭ. СПб., 2010. С. 296-299.(0,25 п.л.).

Подписано в печать 14.02.2011г. Печать ризографная. Заказ № 28 Формат 60x84/16 Объем 1,75 усл. п.л. Тираж 100 экз. Редакционно-издательский отдел Балтийской академии туризма и предпринимательства 197110, Санкт-Петербург, Петрозаводская ул., 13, лит. А

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Шерешев, Григорий Геннадьевич

Введение

Глава 1 Теоретико-методологические основы комплексного 13 стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса

1.1 Теоретические положения стратегического менеджмента и 13 возможность их применения в ресторанном бизнесе

1.2 Классификация стратегий в ресторанном бизнесе

1.3 Инновационная стратегия предприятия ресторанного бизнеса

Выводы по 1 -й главе

Глава 2 Совершенствование механизма комплексного 73 стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса

2.1 Внутренняя и внешняя среда и тенденции развития 73 ресторанного бизнеса в Санкт-Петербурге

2.2 Методика выбора стратегии предприятия ресторанного 93 бизнеса с учётом изменений в окружающей среде

Выводы по 2-й главе

Глава 3 Рекомендации по совершенствованию 135 стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса

3.1 Совершенствование стратегического управления 135 инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе

3.2 Рекомендации по использованию современных методов 160 стратегического планирования в ресторанном бизнесе

3.3. Рекомендации по повышению эффективности стратегического менеджмента в ресторанном бизнесе

Выводы по 3- ей главе

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса"

Актуальность диссертационного исследования обусловлена, прежде всего, тем, что в начале 90-х гг. XX века ресторанный бизнес в России стал активно развиваться, о чем в докризисный период свидетельствовали устойчивые тенденции роста числа предприятий ресторанного бизнеса, увеличение объема денежных поступлений от предприятий этой отрасли.

До начала приватизации петербургская сеть общественного питания насчитывала около 1020 предприятий. Перед кризисом 1998 года и после него ресторанный рынок стал приобретать более цивилизованные черты. С 2005 года их количество постоянно росло. На начало 2007 года в России насчитывалось около 30 тыс. предприятий общественного питания, а в конце

2008 года - 35,3 тыс., из которых пятая часть приходилась именно на Санкт-Петербург. В 2009 году объем российского рынка общественного питания превысил 630 млрд. руб.

В конце 2009 года сеть предприятий общественного питания в Санкт-Петербурге насчитывала более 6,5 тыс. предприятий. За первую половину

2009 года Петербургский рынок общественного питания увеличился на 16%. Это связано с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны и благосостояния населения, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования предприятия ресторанного бизнеса при его грамотном управлении.

В 2008 году в связи с развитием кризисных явлений в экономике наблюдалась тенденция замедления роста числа посетителей, изменения их предпочтений, выручки предприятий ресторанного бизнеса. Однако в данной -ситуации не снижается важность ресторанного бизнеса, являющегося важным источником дохода и рабочих мест. Вместе с тем в России отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести ресторанный бизнес. Еще одна трудность заключается в том, что для многих предпринимателей ресторанный бизнес рассматривается только как источник получения прибыли, не требующий большого внимания.

Санкт-Петербург обладает существенным потенциалом для развития ресторанного бизнеса. Стратегические преимущества Санкт-Петербурга для развития сети предприятий ресторанного бизнеса обусловлены как увеличивающимся потоком туристов, так и растущими доходами жителей города, изменением культуры питания, использованием зарубежного опыта организации внедомашнего питания. Однако эти благоприятные возможности реализуются не в полной мере. Развитие и выживание предпринимательских структур в конкурентной борьбе на рынке ресторанных услуг во многом зависят от грамотного стратегического управления ресторанным бизнесом. Проведённое исследование показало, что большая часть предприятий ресторанного бизнеса не имеет чёткой стратегии.

Для мирового ресторанного бизнеса характерно широкое использование различных стратегий развития, которые ведут к укрупнению бизнеса, созданию глобальных сетей, использованию эффекта масштаба производства, сокращают издержки, оперативно реагируют на изменения, происходящие во внешней среде, распространяют свое влияние в глобальном масштабе.

Мировой опыт свидетельствует о том, что устойчиво развиваются и выживают в быстро меняющейся внешней среде предприятия ресторанного бизнеса, которые осознанно используют в своей деятельности и развитии конкурентные стратегии дифференциации, фокусирования, раннего выхода на рынок. Вместе с тем изучение положения дел в ресторанном бизнесе

Санкт-Петербурга и России в целом указывает на то, что многие предприятия сферы общественного питания не в полной мере оценили перспективность данных направлений стратегического развития, не в состоянии обеспечить высокое качество продукции и услуг, индивидуальный подход к посетителям. Во многом подобная ситуация 4 обусловлена нехваткой квалифицированных кадров. Изучение уровня развития ресторанного рынка Санкт-Петербурга позволяет утверждать, что он ещё далёк от насыщения.

В связи с этим актуальность темы диссертационного исследования обусловлена необходимостью разработки системы комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса, позволяющей минимизировать отрицательное влияние факторов окружающей среды, переводить реальные и потенциальные возможности в стратегический потенциал предприятия с целью обеспечения его устойчивого развития, сохранения и укрепления конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе. Особую важность приобретает предложение для предприятий ресторанного бизнеса методического инструментария комплексного стратегического управления и оценки его экономической эффективности.

Степень разработанности проблемы. Актуальные вопросы экономики и менеджмента, стратегического планирования, предпринимательства в сфере услуг, методы управления предприятиями ресторанного бизнеса рассматривались в трудах таких отечественных учёных и специалистов, как Г.Л. Багиев, Е.А. Байков, B.C. Боголюбов, О.С. Виханский, Т.И. Власова, В.Э. Гордин, М.А. Горенбургов, А.П. Дурович, О.П. Ефимова, B.C. Кабаков, Н.И. Кабушкин, A.A. Клейман, Курочкина A.A., Симонов B.C., Д.В. Солдатенков, Э.А. Уткин, В.М. Ходачек, А.Н. Цветков, А.Д. Чудновский, Л.И. Якобсон и др. [15; 16; 34; 35; 37; 49; 62; 70; 92; 93; 102-116; 195; 217; 236; 251].

Проблемы маркетинга и менеджмента, предпринимательства в сфере услуг, развития ресторанного дела исследовались в трудах многих зарубежных авторов (И. Ансофф, Дж.Т. Боуэн, В. Зомбарт, Ф. Котлер, Б. Марвин, М. Палли, М.Э. Портер, X. Ридель, Дж.М. Стефанелли, Дж. Уокер, Т. Хилл, П.Д. Шок, К. Эгертон-Томас, Дж. Эрдош и др.). Несомненно, научные разработки названных авторов вносят существенный вклад в развитие теории и практики управления предприятиями сферы услуг.

Некоторые частные аспекты стратегического управления предприятиями общественного питания рассматриваются в работах Бабанчиковой O.A., Гнедых H. Н., Горелкиной Н. Ю., Евдокимова К.О., Ермакова И. Н., Жгун М.М., Кайцер Д. Е., Калло Н. Р., Каменевой В. В., Ляховой В. В., Тинчуриной Л. Р., Тымчук В. В. [13; 44; 48; 64; 69; 77; 94; 95; 97; 135; 207; 211]. В диссертационных работах Жданова В. В., Жукова А. Н., Зурбановой О. В., Котельниковой А. В., Новикова С. В., Пчелинцевой Ю. А., Рыжовой Н. И., Фадеевой 3. О., Фокиной О. В. исследованы в основном проблемы конкурентоспособности предприятий, организационно-экономические и маркетинговые аспекты управления предприятиями ресторанного бизнеса [78; 80; 85; 121; 161; 185; 191; 219; 228].

Вместе с тем наличие большого числа исследований по различным аспектам управления ресторанным бизнесом вызывает необходимость обобщения теории и практики комплексного стратегического управления. В практической деятельности субъектов предпринимательства в ресторанном бизнесе все больше ощущается потребность в научно обоснованных методиках и алгоритмах, позволяющих разрабатывать и принимать стратегические управленческие решения, способствующие его развитию.

Не в полной мере разработаны методические основы использования комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса с учетом специфических особенностей данной отрасли, особенно под влиянием мирового финансово-экономического кризиса. Таким образом, необходимость формирования организационно-экономических механизмов комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса определяет цель, задачи, объект и предмет данного исследования.

Цель диссертационного исследования заключается в разработке теоретических и методических основ и организационно-экономических механизмов комплексного стратегического управления предприятиями 6 ресторанного бизнеса, в выработке практических рекомендаций по повышению эффективности их функционирования с учетом динамичных изменений во внешней среде.

Реализация поставленной цели диссертационного исследования предопределяет постановку следующих задач:

- провести анализ теоретико-методологических положений комплексного стратегического управления, уточнить основные понятия и классификацию современных стратегий бизнеса;

- определить стратегические аспекты управленческих инноваций и возможность их использования применительно к ресторанному бизнесу;

- на основе анализа тенденций развития отрасли и особенностей внутренней и внешней среды Санкт-Петербурга определить критерии выбора стратегии предприятия ресторанного бизнеса;

- определить направления совершенствования стратегического управления инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе с использованием методики расчёта производственной мощности предприятия;

- разработать методику стратегического планирования на основе алгоритма, отражающего специфику ресторанного бизнеса и алгоритма формирования прогнозного плана предприятия;

- разработать предложения по совершенствованию комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга и повышению его эффективности.

Объектом диссертационного исследования являются предприятия ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга как важный сегмент российского рынка услуг.

Предметом исследования выступают экономико-управленческие отношения, возникающие на предприятиях ресторанного бизнеса в процессе разработки и реализации стратегий, совершенствования форм и методов комплексного стратегического управления с учётом растущего рынка и изменяющейся внешней среды.

Теоретической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области стратегического менеджмента, экономики общественного питания, аналитические и статистические обзоры, нормативно-правовые документы, связанные с развитием ресторанного бизнеса.

Методической основой исследования является системный подход, методы экономического анализа, экономического моделирования, математической статистики, методы, принятые в теории принятия решений, методы экспертных оценок. Для анализа данных использовался метод контент-анализа документов.

Информационная база исследования: печатные и электронные деловые и специализированные издания; аналитические обзорные статьи в прессе; результаты исследований маркетинговых и консалтинговых агентств; экспертные оценки; интервью с рестораторами и другими участниками рынка; материалы отраслевых предприятий; данные Росстата и учреждений статистики Санкт-Петербурга; ресурсы сети Интернет. В ходе исследования изучены статистические данные с начала 2000-х гг. по 2011 год.

Обоснованность и достоверность результатов исследования, выводов и рекомендаций обеспечивается: внутренней непротиворечивостью результатов исследования и их соответствием теоретическим положениям фундаментальных исследований в области стратегического менеджмента, математической статистики, экономики предприятия; применением принципов системного анализа, экономико-математических, статистических и' других методов и верификацией полученных результатов; апробацией результатов исследования на научно-практических конференциях и отражением основных результатов диссертационной работы в публикациях автора.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в том, что в работе был осуществлен комплексный подход к вопросам стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса и обоснована применимость положений стратегического менеджмента с учетом специфических особенностей отрасли. Общий алгоритм стратегического управления был детализирован и дополнен расчетными методиками, позволяющими предприятиям ресторанного бизнеса выбирать конкретные направления стратегического развития и проводить оценку их экономической эффективности с учетом избранных стратегий. Разработаны рекомендации по совершенствованию комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга.

К научным результатам, определяющим новизну диссертационного исследования, относятся:

1. Определение основных понятий стратегического менеджмента, формируемых с учетом специфики деятельности предприятий ресторанного бизнеса.

2. Выработанная классификация стратегий для предприятий ресторанного бизнеса.

3. Методика обоснования выбора стратегии предприятия ресторанного бизнеса.

4. Рекомендации по совершенствованию стратегического управления инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе.

5. Методика корректировки параметров стратегического бизнес -планирования в ресторанном бизнесе.

6. Практические рекомендации по повышению эффективности стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса.

Все указанные положения выносятся на защиту.

Теоретическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в том, что в работе были предложены определения ключевых понятий комплексного стратегического управления 9 применительно к ресторанному бизнесу, новые варианты классификации стратегий и методические основы внедрения технологий стратегического управления для предприятий ресторанного бизнеса.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке методических рекомендаций по обоснованию и эффективному стратегическому управлению предприятиями ресторанного бизнеса в условиях российского рынка, которые могут быть использованы на практике в реальных условиях функционирования предприятий. В работе даны конкретные рекомендации для совершенствования стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга.

Предлагаемые методики были реализованы на предприятиях ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга: ресторана «Русский чай», кафе «Рекон», сети ресторанов «РепаЬаг», сети кофеен «Идеальная чашка», что подтвердило их состоятельность и работоспособность. Основные выводы и положения диссертационного исследования, кроме того, были использованы в научно-исследовательских работах, учебном процессе Балтийской академии туризма и предпринимательства и практической деятельности предприятий ресторанного бизнеса.

Апробация и публикация результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационного исследования апробированы на:

- международной научно-практической конференции по случаю Всемирного Дня туризма, 21-22 сентября 2010 г. «Туризм и биологическое разнообразие». Санкт-Петербург, СПбГИЭУ («ИНЖЭКОН»);

- международной научно-практической конференции с элементами научной школы для молодёжи «Управление инновациями в торговле и общественном питании», посвящённой 80-летию Санкт-Петербургского торгово-экономического института, 30 сентября 2010 г. Санкт-Петербург, СПбГТЭИ;

- всероссийской научно-практической конференции «Проблемы развития предпринимательства в условиях кризиса», 24 ноября 2010 г. Санкт-Петербург, СПбГУСЭ;

- научно-практической конференции «Актуальные проблемы менеджмента в России на современном этапе: проблемы управления модернизацией экономики», 3 декабря 2010 г. Санкт-Петербург, СПбГУ, экономический факультет;

- международной научно-практической конференции «Международный и отечественный опыт модернизации в экономической и правовой сфере: история и современность», 16 декабря 2010 г. Санкт-Петербург, Институт правоведения и предпринимательства, Межрегиональная общественная организация юристов и предпринимателей «ФОРУМ».

Основные научные и практические положения и выводы диссертационного исследования отражены в семи публикациях общим объемом 3,55 п. л., в том числе в двух статьях в журнале из «Перечня ведущих рецензируемых научных журналов и изданий» Высшей аттестационной комиссии Министерства образования Российской Федерации [102; 237-242].

Структура и объем диссертации. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Объем работы составляет 259 листов, в том числе 24 рисунка и 24 таблицы. Библиография диссертационной работы включает 325 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Шерешев, Григорий Геннадьевич

Выводы по 3-й главе

История развития ресторанного бизнеса в современной России относительно невелика - всего около 20 лет, но за эти годы был пройден путь, на который развитым странам потребовались десятилетия. Ресторанный бизнес сегодня сталкивается с проблемами, решение которых требует профессионального подхода. У предпринимателей, занятых в этой сфере,

215 становятся востребованными знания в области менеджмента и маркетинга, однако общие подходы для организации и управления в ресторанном бизнесе не всегда оказываются эффективными. Одна из причин - недостаток систематизированных знаний в области управления ресторанным бизнесом. Восполнить этот пробел в определенном смысле помогут методические рекомендации, разработанные на основе полученных результатов исследования, а сами результаты позволили прийти к следующим выводам.

1. Целостная стройная концепция стратегического управления применительно к российскому ресторанному бизнесу до настоящего времени пока не сформирована. Причин этого заключается в том, что высокий темп роста ресторанного рынка в первом десятилетии 2000-х гг. сдерживал развитие конкуренции, а значит, по существу, не было реальной борьбы за клиента. Сложности, с которыми столкнулся ресторанный бизнес в связи с финансовым кризисом, создали предпосылки не только для стратегического анализа рынка и стратегического планирования, но и систематизации операционных методов стратегического управления ресторанным бизнесом.

Однозначных рекомендаций относительно разработки концепции (стратегии) ресторана не существует - решение может быть многовариантным и большей частью зависящим от творческого потенциала ресторатора. В то же время при разработке концепции ресторана следует акцентировать внимание на: качестве; уникальности; уровне необходимых полномочий менеджеров; политике скидок; акценте на практической стороне дела.

Конкурентоспособность предприятия ресторанного бизнеса определяется не только маркетинговыми показателями (степенью дифференциации, удовлетворенностью и лояльностью посетителя), но и конкурентоспособностью по издержкам.

Таким образом, существует несколько типичных проблем в стратегическом управлении ресторанным бизнесом: непонимание конечной цели создания ресторана; недостаточное финансирование проекта; кадровая политика; некомпетентное управление. Один из способов исключения этих

216 негативных факторов - построение эффективных команд, как в управляющем звене, так и на уровне исполнителей, что представляет собой одну из наиболее сложных задач управления. В ресторанном бизнесе вопросы стратегического и операционного управления тесно взаимосвязаны и не могут рассматриваться отдельно.

2. Особое место в стратегическом управлении в ресторанном бизнесе занимает управление инвестиционными проектами. При планировании инвестиционного проекта в ресторанном бизнесе необходимо оценить его: на какую категорию и на какое количество посетителей рассчитывать, какой средний чек должен быть в заведении, какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону вопроса. Необходимо подсчитать затраты на открытие, ожидаемый срок возврата вложенных средств, и, соответственно, прибыль.

Исходя из экспертных оценок, основные принципы расчета затратной части организации ресторана могут включать следующие виды затрат: на подбор помещения; на ремонт; на регистрацию предприятия; на согласование перепланировки; на создание проекта; на получение согласований; на отделку помещения; на закупку оборудования; на закупку мебели, посуды, столовых приборов, компьютерной системы учета, на зарплату персонала до открытия; на разработку дизайна и пошив униформы персонала; на продвижение, в том числе, рекламу. Если рассчитать все затраты на организацию ресторана то, они составят порядка $1000-1500 на кв. м. На российском рынке общественного питания достаточно велик выбор франшиз - в том числе с мировым именем.

Проведённое исследование показывает, что непрофессиональным инвесторам следует обратить внимание на то, что вход на рынок ресторанного бизнеса, значительно ограничен и связан с высокими рисками.

Во-первых, потому что некоторые сегменты этого бизнеса близки к насыщению. Во-вторых, в данной сфере успешно работают профессионалы, конкурировать с которыми очень сложно. В таких случаях необходимо

217 воспользоваться помощью консалтинговых компаний или позаимствовать опыт более успешных коллег. На рынке ресторанных услуг существует довольно сильная конкуренция. Поэтому актуальной является проблема привлечения и удержания клиентов.

Предлагаемая модель для расчёта производственной мощности учитывает влияние весьма разнородных факторов: формы оргструктурных преобразований, численность персонала, производительность труда по специализированным подразделениям сети ресторанов, структуру специализированных работ, влияние системы управления и ее трансформации на сокращение простоев производственных подразделений, ограниченные возможности некоторых специализированных подразделений по производству полуфабрикатов.

По нашему мнению, с точки зрения качества моделирования разработанная модель удовлетворяет основным критериям оценки моделей для управления: полученные соотношения просты и удобны в расчетах; учтены главные факторы, влияющие на производственную мощность, что подтверждается многократным применением модели в крупных ресторанных сетях, имеющих в своём составе производственные подразделения; точность расчета производственной мощности не выходит из интервала ± 20%, что вполне удовлетворяет процесс проектирования организационных структур.

3. Важную роль в стратегическом управлении играет стратегическое планирование. Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску вариантов поведения предприятия ресторанного бизнеса в рынке, где существует жесткая конкурентная борьба. Выживание предприятия в этих условиях, заключается, прежде всего, в определении своего места и роли в рынке (определение собственной доли сегмента рынка) и соответственно планирование собственной деятельности в соответствии с принятой стратегией существования и развития предприятия.

Предложена технология стратегического планирования.

218

Предлагаемый алгоритм планирования предназначен для корректировки параметров стратегического бизнес — планирования с последующим изменением плана реализации портфеля продукции. Алгоритм предусматривает два направления расчетов в зависимости от степени экономической самостоятельности рассматриваемого предприятия. Рассмотренный алгоритм формирования корректирующего комплекса мероприятий применяется для корректировки развития несамостоятельного предприятия, функционирующего в рамках сети, холдинга или другой многозвенной структуры управления. Однако с небольшими изменениями его можно применить и для корректировки развития ресторанного предприятия, самостоятельно распределяющего свои денежные ресурсы. Изменения должны быть направлены на контроль рентабельности инвестиций в выбираемый суммарный комплекс корректирующих мероприятий.

В ходе диссертационного исследования был проведён анализ стратегий развития и практики применения стратегического планирования сетевого ресторана «РепаЬаг», сети «Идеальная чашка» и ресторана «Русский чай» (ЗАО «Русский Чай»).

В диссертации предложены меры по усилению конкурентных преимуществ ресторанов сети «РепаЬаг». В качестве основной была рекомендована стратегия дифференциации. Как известно, данная стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными.

Следует отметить, что опыт применения стратегии дифференциации оказался положительным, и издержки по ее реализации покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация создала для ресторанов сети «РепаЬаг» определенную защиту от стратегий соперников.

Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где существует много способов изменения продукции или услуг, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность.

219

Учитывая данные SWOT- анализа мы пришли к выводу, что увеличение финансирования стратегических маркетинговых программ позволит сети

РепаЬаг» совершенствовать управление.

4. Показатели эффективности предназначены для количественного и качественного измерения эффективности деятельности предприятия ресторанного бизнеса. В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых изменений. Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.

Понятие «эффективность делового процесса» является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника. Показатель эффективности — количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса

Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы «Метрика эффективности делового процесса». Показатели эффективности делового процесса должны быть количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить: а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем.

Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансовоэкономической области управления - точной дисциплине, оперирующей числами, формулами, коэффициентами. Изучая общую эффективность

220 стратегического менеджмента предприятия ресторанного бизнеса, мы получим ряд показателей, одни из которых будут выражаться числами, другие - словесными формулировками.

Общая эффективность стратегического управления предприятием состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами - маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т.д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне стратегического управления, то есть на уровне стратегического менеджмента. Эффективность стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, хотя оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны.

В диссертации предложена методика управления эффективностью функционирования предприятия ресторанного бизнеса на основе многофакторного прогнозирования. Результаты многофакторного корреляционно-регрессионного анализа могут быть использованы при прогнозировании уровня результативного показателя ресторанного бизнеса. Результаты прогнозирования основных показателей эффективности производственно-финансовой деятельности предприятий ресторанного бизнеса на основе предлагаемой методики позволяют утверждать, что с увеличением периода прогнозирования возрастает вероятность изменения тенденции временных рядов, так как в динамичной внешней среде существует большое количество факторов.

Для повышения эффективности функционирования производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия ресторанного бизнеса и успешному осуществлению прогнозирования для принятия эффективных решений будет способствовать более широкое применение экономико-математических методов и ЭВМ.

Ресторанный бизнес - это неотъемлемая часть сферы услуг в рыночной экономике, роль, значение, а также объем предоставляемых услуг, которого непрерывно возрастают по мере общего социально-экономического развития страны. Рыночные экономические реформы, проведенные в стране в начале 90-х гг. прошлого века, открыли для развития ресторанного бизнеса практически неограниченные возможности. Единственный серьезный сдерживающий фактор этого развития - относительно низкие доходы населения, ограничивающие спрос на ресторанные услуги.

Роль, которую играет ресторанный бизнес в экономике страны, имеет существенное значение. В отличие от других сфер экономики, ориентированных преимущественно на удовлетворение утилитарных потребностей, ресторанный бизнес выполняет важную и с социальной точки зрения необычную функцию - он призван вызывать у потребителя ощущение удовольствия. В этом смысле можно говорить о ресторанном бизнесе как об источнике, из которого в экономике проявляются положительные внешние эффекты.

В связи с развитием ресторанного рынка, переориентацией ресторанного бизнеса от стихийно развивающегося к более дифференцированному, выдвигающему в качестве одного из важнейших приоритетов качество продукции и услуг, повышается необходимость использования предприятиями отрасли комплексного стратегического управления. Методология комплексного стратегического управления предусматривает приемы, процедуры, методы, технологии, модели, позволяющие эффективно использовать возможности внутренней и внешней среды, минимизировать отрицательное влияние факторов окружающей среды, развивать стратегический потенциал успеха с целью обеспечения устойчивого развития предприятий, сохранения и развития конкурентных преимуществ в долгосрочной перспективе.

Становится необходимым предложение теоретических и методических основ разработки стратегического управления, которое бы позволило обеспечить предприятиям ресторанного бизнеса выбрать наиболее эффективный путь развития в соответствии с конкурентной позицией самого предприятия и ситуацией в отрасли. Также особую значимость приобретает комплексная и объективная оценка эффективности избранных стратегий, позволяющая определить характер и степень их влияния на деятельность предприятия.

В результате проведенного исследования были достигнуты следующие основные научные результаты:

1. На основе систематизации существующих вариантов определений, сформулированы основные понятия комплексного стратегического управления. Уточнены функции стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса, учитывающие специфические особенности их деятельности. На основе обобщения различных общих подходов, принятых в стратегическом менеджменте, выработана авторская классификация современных стратегий развития предприятий ресторанного бизнеса и направлений комплексного стратегического управления.

Применение технологий комплексного стратегического менеджмента с целью выбора приоритетных направлений развития предприятий ресторанного бизнеса предполагает необходимость определения основных категорий комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса. Предлагаемые в работе определения сформулированы на основе систематизации существующих вариантов определений с учетом специфики ресторанного бизнеса.

Для разработки эффективной стратегии предприятия ресторанного бизнеса необходимо, в первую очередь, четко определить тип стратегии, отвечающей потребностям стратегического развития данного предприятия и способной обеспечить достижение конкурентных преимуществ и завоевание лидирующего положения на рынке. В работе сформирована авторская

22В классификация основных стратегий, из числа которых предприятие ресторанного бизнеса может выбирать наиболее предпочтительный для себя вариант стратегического развития, исходя из конкретных условий внешней среды и комплекса имеющихся внутренних возможностей, с учётом специфики отрасли общественного питания. Такими стратегиями могут быть: стратегии дифференциации, диверсификации, концентрированного роста, лидерства в издержках и стратегия размещения.

Процесс реализации стратегии предприятия ресторанного бизнеса предполагает: постановку целей; разработку стратегии поведения предприятия; экономическое обоснование стратегических альтернатив; расчет потребности ресурсов; систему оценок, анализа, контроля и коррекции стратегии поведения предприятия.

В качестве методологии стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса можно выделить следующие типы управления: на основе системного контроля над деятельностью предприятия и исполнителей; на основе прогнозирования и экстраполяции тенденции движения предприятия и за счет этого - предвидение будущих ситуаций; на основе предвидения изменений, возможных событий, в которых может оказаться предприятие; на основе гибких аналитических, экстренных решений при критических ситуациях предприятия.

В связи с современными тенденциями развития рынка общественного питания становится необходимым предложение методики разработки стратегии, которая позволила бы предприятиям ресторанного бизнеса выбрать наиболее эффективный путь развития в соответствии с конкурентной позицией самого предприятия и ситуацией на рынке общественного питания. В основе методики обоснования выбора и разработки стратегии предприятия ресторанного бизнеса заложено применение методов моделирования стратегического развития предприятия.

В целом методы моделирования стратегического развития предприятия ресторанного бизнеса основаны на сопоставлении параметров внутренней и

224 внешней среды предприятия. На основе сопоставления этих величин выбираются соответствующие определенной их комбинации варианты стратегического развития. В качестве метода оценки внешних возможностей и угроз и внутренних сильных и слабых сторон целесообразно использовать метод 8^0Т-анализа.

Методика обоснования выбора и разработки стратегий предприятий ресторанного бизнеса предусматривает определение ряда факторов, характеризующих рыночную ситуацию (привлекательность отрасли) и сильные и слабые стороны предприятия ресторанного бизнеса (конкурентоспособность бизнеса). Экспертным путем производится балльная оценка значений факторов и присвоение им коэффициентов значимости.

В ресторанном бизнесе наблюдается переход к более перспективным направлениям стратегического развития, таким как стратегии дифференциации, фокусирования и раннего выхода на рынок. В основе прогрессивных стратегических подходов лежат тенденции предпочтения «гибкой специализации», приоритетной ориентации на качество предоставляемой услуги. Во многом смена стратегических установок обусловлена смещением потребительских предпочтений и связана с финансово - экономическим кризисом.

Предложен авторский подход к определению понятия «инновационная стратегия менеджмента», которая определяет направленность и содержание нововведений, адекватных потребностям и изменениям внешней среды, а, в конечном счете, - интересам потребителя. Рассмотрены как концептуальные, так и организационно-процедурные (операциональные) аспекты стратегического управления инновациями предприятия ресторанного бизнеса.

Инновационная стратегия предприятия ресторанного бизнеса - это логика взаимодействий предприятия с рыночным окружением, определяющая поиск новых возможностей, обеспечивающих предприятию рост, развитие, достижение конкурентных преимуществ и других целей, и закрепленная в комплексе плановых мероприятий.

Представляется, что наряду с понятием «стратегия управленческих инноваций» можно использовать такие понятия как «инновационная стратегия менеджмента» либо «предпринимательская стратегия».

Предпринимательская стратегия представляет собой логику и набор правил, обеспечивающих комплексный план выхода на рынок с нововведением (так как предпринимательская деятельность направлена на поиск и внедрение нововведений для осуществления поставленных целей) и обеспечение посредством его долгосрочных конкурентных преимуществ.

3. Обоснованы роль, значение и тенденции развития ресторанного бизнеса в системе рыночных отношений, выявлены и обобщены специфические особенности функционирования предприятий ресторанного бизнеса, разработана типологическая классификация предприятий ресторанного бизнеса. Проведёны анализ рынка и окружающей среды ресторанного бизнеса. Выявлены наиболее перспективные ниши петербургского рынка ресторанных услуг и предложена методика формирования стратегии, нацеленной на их развитие, повышение конкурентоспособности и выживания на длительную перспективу. Разработана концепция стратегического маркетинга, как основа функционирования стратегического менеджмента предприятий ресторанного бизнеса, обоснована необходимость маркетингового подхода в сфере стратегического планирования.

В стратегическом управлении предприятиями ресторанного бизнеса необходимо учитывать ряд факторов и условий, которые оказывают существенное влияние на формирование внутренней и внешней среды предприятия, создание надёжной системы стратегического менеджмента.

Внешняя среда предприятия ресторанного бизнеса - это совокупность существующих за его пределами факторов и условий, оказывающих или способных оказывать на него воздействие. Проведён анализ внешней среды предприятий ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга - макроокружения и

226 микроокружения предприятий. Оценено влияние основных субъектов микроокружения (рабочей среды) предприятия ресторанного бизнеса: поставщиков, потребителей, конкурентов и других заинтересованных групп. Определены факторы, имеющие непосредственное отношение к деятельности предприятия ресторанного бизнеса и оказывающие прямое влияние на разработку и возможность реализации рыночной стратегии.

Рассмотрена внутренняя среда предприятия ресторанного бизнеса — совокупность элементов, которые существуют в рамках предприятия как единой системы. Дана оценка внутренней среды - стратегического потенциала предприятия, выявлены ключевые компетенции в различных аспектах деятельности.

В ходе проведённого исследования установлено, что ресторанный бизнес в Санкт-Петербурге в настоящее время существует в трех нишах, неравных по объему и количеству игроков, - рестораны быстрого питания, рестораны среднего ценового уровня и рестораны «высокой кухни». В сегменте быстрого питания сегодня, несомненно, доминируют сети. Развитие существующих и приход новых игроков в нишу быстрого питания серьезно осложнены существованием многочисленных сетей, сочетающих крайне низкие цены с не всегда бесспорным качеством.

Исходя из анализа рынка и среды ресторанного бизнеса, установлено, что основные силы рестораторам в ближайшее время придется бросить на обучение персонала и улучшение качества обслуживания. Исследование показывает, что в конкурентной борьбе дорогих авторских ресторанов выживают только те предприятия, которые умеют генерировать новые идеи, выстраивать новые концепции, учитывать процессы, происходящие на рынке общественного питания под влиянием финансово-экономического кризиса.

Ситуация в нише ресторанов среднего ценового уровня другая: их аудитория намного превышает аудиторию дорогих авторских ресторанов и составляет существенный процент от платежеспособного населения Санкт-Петербурга.

В ходе проведённого исследования была составлена характеристика ресторанного рынка Санкт-Петербурга по следующим показателям: объем рынка; темпы роста; тенденции и перспективы развития; структура; ключевые игроки; сегменты рынка, выделенные по разным основаниям. Были исследованы основные сегменты рынка общественного питания, в том числе по формату обслуживания клиентов. Исследован также сегмент специализированных заведений на рынке общественного питания.

В ходе исследования были определены особенности организации ресторанного бизнеса и необходимые статьи затрат для различных форматов заведений; маркетинговые аспекты функционирования ресторанов (ценообразование, расположение, коммуникации и продвижение). В качестве методов сбора данных были использованы: мониторинг материалов печатных и электронных деловых и специализированных изданий, аналитических обзоров рынка; Интернет; материалов маркетинговых и консалтинговых компаний.

Для анализа данных использовался метод контент-анализа документов. Информационная база исследования: печатные и электронные деловые и специализированные издания; ресурсы сети Интернет; материалы компаний; аналитические обзорные статьи в прессе; результаты исследований маркетинговых и консалтинговых агентств; экспертные оценки; интервью с рестораторами и другими участниками рынка; материалы отраслевых учреждений и базы данных; данные Росстата и учреждений статистики Санкт-Петербурга. В ходе исследования были проанализированы статистические данные с начала 2000-х гг. по 2010 год.

Анализ влияния экономического кризиса на развитие рынка общественного питания свидетельствует о снижении темпов роста индустрии общественного питания. Основная причина замедления роста отрасли: сокращение интереса к питанию вне дома со стороны среднего класса, пострадавшего от экономического кризиса. Именно на представителей среднего класса ориентировано основное количество ресторанов.

228

В ходе исследования были выявлены следующие основные проблемы, которые приходится решать владельцам ресторанного бизнеса: рост цен на продукты; слабое развитие франчайзинга в России; поиск помещения, отвечающего необходимым параметрам и расположенного в месте с высокой проходимостью. Исследование подтверждает, что автоматизация предприятий ресторанного бизнеса весьма эффективно помогает преодолеть кризис и, в конечном счете, сэкономить значительные средства. Поэтому в определенных пределах финансовые трудности активизируют процесс оснащения предприятий и сетей ресторанного бизнеса современными комплексами автоматизации.

Проведённое исследование позволяет сформулировать рекомендации, которые могут стать основой для принятия стратегических предпринимательских решений в ресторанном бизнесе быстрого питания: при определение стратегии предприятия необходимо учитывать, что основными критериями выбора такого ресторана являются вкусовые качества продукта и местоположения. Именно на эти факторы следует обратить внимание в первую очередь

Для выживания предприятий в долгосрочной перспективе существует потребность в использовании самых разнообразных маркетинговых инструментов, в том числе популярного в последнее время бенчмаркинга.

4. Сформулированы основные направления стратегического управления инвестиционными проектами в ресторанном бизнесе. Обобщён опыт стратегического управления наиболее успешных предприятий ресторанного бизнеса Санкт-Петербурга и предложен комплекс рекомендаций по повышению эффективности стратегического управления в этой сфере. Разработана математическая модель определения мощности предприятия ресторанного бизнеса, алгоритм формирования прогнозного плана реализации продукции и услуг и модель стратегического бизнес -планирования предприятия ресторанного бизнеса.

Проведённое исследование позволяет утверждать, что у петербургского рынка ресторанных услуг есть хорошие перспективы. В последние годы ресторанный бизнес в Санкт-Петербурге стал привлекать все больше инвесторов из самых разных сфер бизнеса. Это связано, прежде всего, с привлекательностью данного рынка в условиях экономического роста страны, а также с возможностями получения стабильной прибыли в течение всего времени существования ресторана при его грамотном управлении (общественное питание является одной из самых ликвидных отраслей экономики).

В то же время ресторанный бизнес таит в себе много рисков для потенциальных инвесторов. В России отсутствует серьезный рыночный опыт в ресторанной сфере и многолетние традиции. Кроме того, нет наработанной методологической базы, помогающий вести бизнес. Еще одна трудность заключается в том, что для многих инвесторов ресторан рассматривается как источник дохода не требующий большого внимания.

В диссертации сформулирован ряд рекомендаций по совершенствованию комплексного стратегического управления инвестиционными проектами, внедрению современных методов стратегического планирования и оценки эффективности стратегического менеджмента предприятия ресторанного бизнеса.

В стратегическом управлении ресторанным бизнесом особое место занимает управление инвестиционными проектами. При планировании инвестиционного проекта в ресторанном бизнесе необходимо оценить его: на какую категорию и на какое количество посетителей рассчитывать; какой средний чек должен быть в заведении; какой интерьер, и, наконец, каким образом спланировать финансовую сторону проекта. Необходимо подсчитать затраты на открытие, ожидаемый срок возврата вложенных средств, и, соответственно, прибыль.

Исходя из экспертных оценок, основные принципы расчета затратной части организации ресторана могут включать следующие виды затрат: на

230 подбор помещения; на ремонт; на регистрацию предприятия; на согласование перепланировки; на создание проекта; на получение согласований; на отделку помещения; на закупку оборудования; на закупку мебели, посуды, столовых приборов, компьютерной системы учета; на зарплату персонала до открытия; на разработку дизайна и пошив униформы для персонала; на продвижение, в том числе, на рекламу. Если рассчитать все затраты на организацию ресторана то, они составят порядка $1000-1500 на кв. м.

Проведённое исследование показывает, что непрофессиональным инвесторам следует обратить внимание на то, что вход на рынок ресторанного бизнеса, значительно ограничен и связан с высокими рисками. Во-первых, потому что некоторые сегменты этого бизнеса близки к насыщению. Во-вторых, в данной сфере успешно работают профессионалы, конкурировать с которыми очень сложно. В таких случаях целесообразно воспользоваться помощью консалтинговых компаний или позаимствовать опыт более успешных коллег.

Разработана модель для расчёта производственной мощности крупного предприятия ресторанного бизнеса (сетевого ресторана). Предложенная модель удовлетворяет основным критериям оценки моделей для управления: полученные соотношения просты и удобны в расчетах; учтены главные факторы, влияющие на производственную мощность, что подтверждается многократным применением модели в крупных ресторанных сетях, имеющих в своём составе производственные подразделения; точность расчета производственной мощности не выходит из интервала ± 20%, что вполне удовлетворяет процесс проектирования организационных структур.

Разработанная модель учитывает влияние весьма разнородных факторов: формы оргструктурных преобразований; численность персонала; производительность труда по специализированным подразделениям сети ресторанов; структуру специализированных работ; влияние системы управления и ее трансформации на сокращение простоев производственных

231 подразделений; ограниченные возможности некоторых специализированных подразделений по производству полуфабрикатов.

5. Разработан алгоритм планирования в ресторанном бизнесе, который предназначен для корректировки параметров стратегического бизнес -планирования с последующим изменением плана реализации портфеля продукции.

Важную роль в стратегическом управлении играет стратегическое планирование. Сущность процесса стратегического планирования сводится к поиску вариантов поведения предприятия ресторанного бизнеса в рынке, где существует жесткая конкурентная борьба. Выживание предприятия в этих условиях, заключается, прежде всего, в определении своего места и роли в рынке (определение собственной доли сегмента рынка) и соответственно планирование собственной деятельности в соответствии с принятой стратегией существования и развития предприятия. Предложена технология стратегического планирования.

Предложенный для предприятия ресторанного бизнеса алгоритм планирования предусматривает два направления расчетов в зависимости от степени экономической самостоятельности рассматриваемого предприятия. Рассмотренный алгоритм формирования корректирующего комплекса мероприятий применяется для корректировки развития несамостоятельного предприятия, функционирующего в рамках сети, холдинга или другой многозвенной структуры управления. Однако с небольшими изменениями его можно применить и для корректировки развития ресторанного предприятия, самостоятельно распределяющего свои денежные ресурсы. Изменения должны быть направлены на контроль рентабельности инвестиций в выбираемый суммарный комплекс корректирующих мероприятий.

Алгоритм предусматривает два направления расчетов в зависимости от степени экономической самостоятельности рассматриваемого предприятия.

Рассмотренный алгоритм формирования корректирующего комплекса

232 мероприятий применяется для корректировки развития несамостоятельного предприятия, функционирующего в рамках сети, холдинга или другой многозвенной структуры управления. Однако с небольшими изменениями его можно применить и для корректировки развития ресторанного предприятия, самостоятельно распределяющего свои денежные ресурсы. Изменения должны быть направлены на контроль рентабельности инвестиций в выбираемый суммарный комплекс корректирующих мероприятий.

В ходе диссертационного исследования был проведён анализ стратегий развития и практики применения стратегического планирования сетевого ресторана «РепаЬаг», сети «Идеальная чашка» и ресторана «Русский чай» (ЗАО «Русский Чай»).

В диссертации предложены меры по усилению конкурентных преимуществ ресторанов сети «РепаЬаг». В качестве основной была рекомендована стратегия дифференциации. Как известно, данная стратегия становится привлекательной, когда потребительские запросы и предпочтения становятся разнообразными.

Следует отметить, что опыт применения стратегии дифференциации оказался положительным, и издержки по ее реализации покрываются за счет увеличения цены на блюда. Дифференциация создала для ресторанов сети «РепаЬаг» определенную защиту от стратегий соперников.

Большей частью данная стратегия работает лучше всего на тех рынках, где существует много способов изменения продукции или услуг, и большинство посетителей осознает эти различия как имеющие ценность. Учитывая данные SWOT- анализа мы пришли к выводу, что увеличение финансирования стратегических маркетинговых программ позволит сети «РепаЬаг» совершенствовать управление.

6. Разработаны практические рекомендации по повышению эффективности комплексного стратегического управления предприятиями ресторанного бизнеса и методика оценки экономической эффективности комплексного стратегического управления.

Показатели эффективности предназначены для количественного и качественного измерения эффективности деятельности предприятия ресторанного бизнеса. В рамках подхода, ориентированного на управление процессами, показатели эффективности позволяют измерять эффективность функционирования деловых процессов. В рамках подхода, ориентированного на совершенствование деловых процессов, показатели эффективности позволяют количественно измерить, насколько увеличивается эффективность деловых процессов после реализации предлагаемых изменений. Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры предприятия, начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями.

Понятие «эффективность делового процесса» является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника. Показатель эффективности - количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса

Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы «Метрика эффективности делового процесса». Показатели эффективности делового процесса количественно измеряемы, т.е. для показателя эффективности имеется возможность определить: а) единицу измерения; б) базовое значение, которое принимает эта характеристика в настоящее время; в) целевое значение, которое эта характеристика должна принимать в будущем.

Чаще всего понятие эффективности употребляется в финансовоэкономической области управления — точной дисциплине, оперирующей числами, формулами, коэффициентами. В процессе оценки общей эффективности стратегического менеджмента предприятия ресторанного

234 бизнеса определён ряд показателей, одни из которых будут выражаются числами, другие - словесными формулировками.

Общая эффективность стратегического управления предприятием состоит из эффективности управления отдельными функциональными подсистемами - маркетингом, человеческими ресурсами, финансовыми ресурсами, производством, логистикой и т.д., а также в значительной степени зависит от того, как сбалансировано управление всеми подсистемами на уровне стратегического управления, то есть на уровне стратегического менеджмента. Эффективность стратегического управления предприятием ресторанного бизнеса имеет более высокий приоритет по сравнению с оперативным управлением, но оба эти компонента для успеха в бизнесе крайне важны.

В диссертации предложена методика управления эффективностью функционирования предприятия ресторанного бизнеса на основе многофакторного прогнозирования. Результаты многофакторного корреляционно-регрессионного анализа могут быть использованы при прогнозировании уровня результативного показателя ресторанного бизнеса. Результаты прогнозирования основных показателей эффективности производственно-финансовой деятельности предприятий ресторанного бизнеса на основе предлагаемой методики позволяют утверждать, что с увеличением периода прогнозирования возрастает вероятность изменения тенденции временных рядов, так как в динамичной внешней среде существует большое количество факторов.

Повышению эффективности производственной, инвестиционной и финансовой деятельности предприятия ресторанного бизнеса способствует применение экономико-математических методов и цифровых технологий.