Совершенствование организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием"

На правах рукописи

004691363 ГЕРШАНОК Александр Александрович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Специальность 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 2 ¿ПР 2010

Ижевск-2010

004601363

Диссертационная работа выполнена в Пермском филиале Института экономики Уральского отделения Российской академии наук

Научный руководитель - доктор экономических наук, доцент

Малышев Евгений Авенирович

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Некрасов Владимир Иванович

кандидат экономических наук доцент Васильев Леонид Витальевич

Ведущая организация

ОАО «Научно-исследовательский институт управляющих машин и систем»

Защита состоится «11» мая 2010 г в 1100 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212 275 04 при ГОУ ВПО «Удмуртский государственный университет» по адресу 426034, г Ижевск, ул Университетская, 1, корп 4, ауд 431

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Удмуртский государственный университет», с авторефератом - на официальном сайте ГОУ ВПО «УдГУ» http //v4 udsu ru/science/abstiact

Автореферат разослан «09» апреля 2010 г

Ученый секретарь

диссертационного совета кандидат экономических наук, профессор

А С Баскин

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В условиях финансового и экономического кризиса в российской экономике кризисные процессы происходят на фоне роста инфляции, сокращения и переориентации спроса, роста конкуренции на рынке со стороны зарубежных производителей, неэффективной работы финансово-экономических институтов, что способствует значительному росту количества неплатежеспособных предприятий В первом полугодии 2009 года число банкротств возросло более чем на 16%, по сравнению с первым полугодием 2008 года, а число процедур по восстановлению платежеспособности сократилось, в том числе финансовому оздоровлению - на 19%, внешнему управлению - на 14% При этом, в предыдущие годы наблюдалась устойчивая тенденция сокращения числа банкротств в 2007 году - на 40%, в 2008 году - на 28%

Сложившаяся негативная динамика свидетельствует о том, что существующий организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием не соответствует изменившейся экономической ситуации, практически не работает и малоэффективен Отсутствуют системные теоретико-методологические исследования в данной области, существующая система подготовки антикризисных специалистов имеет крайне низкий уровень Необходима разработка нового механизма, методов предварительной диагностики, защиты от банкротства и оздоровления, более динамичных и адекватных современным экономическим условиям

Российский опыт показывает, что запаздывание с внедрением антикризисных решений является существенным фактором, повышающим риск банкротства предприятия Несмотря на моментное благоприятное положение руководству необходимо эффективно реагировать на ранние и слабые негативные сигналы, иметь заранее разработанный регламент такого реагирования, посредством постоянной разработки новых решений, особенно в таких областях как поиск рынков сбыта, внедрение технологических инноваций, привлечение инвестиций, поиск и обучение персонала

Повышение актуальности и необходимость комплексного решения названных проблем, их недостаточная теоретическая и практическая разработанность и предопределили выбор темы и основных направлений диссертационной работы

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальностей ВАК 08 00 05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами — промышленность) 15 1 Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности, 15 2 Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий

Степень разработанности проблемы исследования. Существующие механизмы антикризисного внутрифирменного управления рассматриваются с

точки зрения социокультурных и психологических подходов (Г Стивенсон, С Альбрехт, Д Александер, А Т Зуб, Р Кохен, С Р Филонович), так и с точки зрения банкротства (А Г Грязнова, А А Алпатов, Е Альтман, Л П Белых, В Н Казаков, В И Кошкин, С Г Беляев, И И Мазур, Г Саттон, Н В Родионова)

Проблема совершенствования теории и практического применения антикризисного управления активно разрабатывается зарубежными и отечественными учеными В области теории и методологии управления значительное место занимают исследования О А Дедова, Л И Кошкина, Г Б Клейнера, А Л Кузнецова, В Н Лившица, А М Макарова, В Л Макарова, В И Некрасова, А С Плещинского, Н Н Тренева Весомый вклад в изучение тематики антикризисного управления сделан в работах В А Антропова, М И Баканова, И А Бланка, О И Боткина, Э М Короткова, С В Леонтьева, А Н Пыткина, А И Татаркина, В И Терехина и др Сущность и проблемы экономического кризиса, возможности антикризисного регулирования исследованы в работах Л И Абалкина, А И Архилова, В Г Белолипецкого, Е Т Гайдара, В К Сенчагова, С Ю Глазьева

Однако, несмотря на разработанность актуальных проблем антикризисного управления в научных трудах отечественных и зарубежных авторов, задачи совершенствования механизмов и моделей антикризисного управления хозяйствующими субъектами в условиях экономического кризиса решены не в полной мере Предлагаемые варианты разрабатываются на основе стандартизованных решений и не учитывают отраслевую и региональную специфику По многим вопросам в теории и методологии антикризисного управления нет единого сложившегося мнения

Целью диссертационного исследования является обоснование теоретических, методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию организационно-экономического механизма

антикризисного управления предприятием в условиях рисков и неопределенности конкурентной среды Для реализации цели необходимо решение следующих задач

- исследовать и обобщить современные теоретические и методологические аспекты антикризисного управления предприятием,

- определить основные направления совершенствования антикризисного управления,

- предложить концептуальные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием,

- разработать модель преобразований организационно-экономического механизма антикризисного управления и обосновать соответствующие методические рекомендации,

- обосновать концепцию организации системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления

Объектом исследования являются промышленные предприятия Уральского региона, находящиеся в кризисном состоянии

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе антикризисного управления предприятием

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и публикации отечественных и зарубежных ученых, правовая база по вопросам антикризисного управления, материалы конференций и семинаров по теме исследования

Основные методы исследования. Методическую основу исследования составляют общенаучные методы организации и управления, планирования, организационно-экономического моделирования, системного, сравнительного, логического, статистического анализа, научной абстракции Методология исследования опиралась на экспертные и прогнозные оценки, научные исследования по рассматриваемой теме

Информационную основу исследования составили материалы органов Госкомстата РФ, теоретическая и практическая информация, содержащаяся в работах отечественных и зарубежных ученых, статистические и информационные сборники по деятельности российских предприятий

Научная новизна результатов диссертационной работы заключается в разработке теоретических, методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием в условиях рисков и неопределенности конкурентной среды

В процессе исследования получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты

- уточнены понятия «антикризисное управление», «организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием», учитывающие специфические особенности управления предприятием в условиях финансово-экономического кризиса,

- определены ключевые направления совершенствования антикризисного управления предприятием,

- сформулированы концептуальные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием,

- разработана модель и обоснованы соответствующие методические рекомендации совершенствования организационно-экономического механизма антикризисного управления на предприятии,

- обоснована концепция организации системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления с целью повышения эффективности управления предприятием в целом

Практическая значимость работы определяется возможностью использования ее научных и практических результатов для совершенствования организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием Организационно-экономический механизм рассматривается как центральное звено системы антикризисного управления, в связи с чем

исследование позволяет проводить на его основе дальнейшие перспективные исследования и совершенствовать теорию и практику самого механизма антикризисного управления предприятием в целом

Теоретические и методические положения могут использоваться для подготовки и переподготовки руководителей и специалистов предприятий, органов власти, преподавания в ВУЗах по курсам «Антикризисное управление», «Экономика предприятий», «Стратегическое планирование»

Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях, семинарах, совещаниях, в том числе на Всероссийской научно-практической конференции «Развитие механизма стратегического антикризисного управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика проблемы и инновации», 2009г, на семинарах и конференциях в Пермском филиале Института экономики УрО РАН (2006 - 2009гг)

Результаты работы внедрены на предприятиях различных отраслей хозяйствования Уральского региона, в том числе МУП «ПТО ЖКХ» (ЖКХ), ООО «Вертикаль» (строительство), МУУП «Моховлянское» (сельское хозяйство), МП АТП (перевозки)

Публикации. Результаты научных исследований нашли отражение в 7 публикациях общим объемом 13,9 пл (личный вклад автора 13,8 пл), в том числе 2 статьи в журналах, рекомендуемых ВАК для опубликования результатов диссертационной работы

Объём и структура работы Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы и приложений, содержит 150 страниц основного текста, включает 10 таблиц, 21 рисунок, 9 приложений, список литературы из 169 источников

Содержание работы. Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цель и задачи, сформулирована научная новизна и практическая значимость работы

В первой главе «Теоретико-методологические основы организации антикризисного управления на предприятии» анализируется организационная и экономическая сущность антикризисного менеджмента в условиях современной российской экономики Определены ключевые направления совершенствования антикризисного управления

Во второй главе «Особенности функционирования организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием» проанализированы действующие формы и методы антикризисного управления предприятием, выделены критерии и направления их совершенствования Исследована концепция антикризисного управления предприятием на ранних стадиях проявления кризисных тенденций Определены особенности организационно-экономического механизма антикризисного управления и обоснована необходимость его реформирования

В третьей главе «Модель эффективного функционирования организационно-экономического механизма антикризисного управления на

предприятии» обоснованы концептуальные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием, разработана модель и обоснованы соответствующие методические рекомендации совершенствования организационно-экономического механизма антикризисного управления на предприятии, обоснована концепция организации системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления

В заключении сформулированы и изложены выводы и результаты диссертационной работы

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнены понятия «антикризисное управление», «организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием», учитывающие специфические особенности управления предприятием в условиях финансово-экономического кризиса.

Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем является рисковым В российской экономике наряду с рисками, присущими всем рыночным системам, возникает множество проблем, связанных с несовершенством системы управления, отсутствием нормативных актов по рисковой деятельности, неэффективной работой финансово-экономических и правовых институтов, дефицитом антикризисных менеджеров Это в совокупности с финансово-экономическим кризисом обусловливает потребность создания комплексной системы антикризисного стратегического планирования, управления риском и экономическими отношениями, интегрирующей в себе все элементы управления, с учетом, как внутренних взаимосвязей, так и взаимодействия системы элементов с соответствующими финансово-экономическими, правовыми, политическими и прочими институтами

В настоящее время используется множество определений антикризисного управления Обобщение существующих в научной литературе подходов, дает основание рассматривать категорию «антикризисное управление» как систему управления предприятием, имеющую комплексный, системный характер, направленную на предотвращение или устранение неблагоприятных для бизнеса явлений посредством использования всего потенциала современного менеджмента, разработки и реализации на предприятии специальной программы, имеющей стратегический характер, позволяющей устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах при опоре, в основном, на собственные ресурсы

Сущность понятия заключается в создании предпосылок того, чтобы незначительные затруднения в хозяйственной деятельности не достигли масштабов кризиса, в акцентировании внимания на разрушительной особенности кризиса как явления, остро угрожающего существованию

предприятия, требующего быстрой локализации последствий с целью сохранения материальной основы для деятельности

Вместе с тем, в связи с широким распространением финансово-экономического кризиса, вызванного, отчасти, и односторонним применением антикризисных мероприятий в рамках теории разрушительной особенности кризиса, необходимо формирование концепции антикризисного управления, рассматривающей кризис как явление, ориентированное на устранение старых и развитие новых инновационных подходов управления Кризис в данном случае необходимо воспринимать положительно, так как он позволяет в короткие сроки провести преобразование системы антикризисного управления и выйти на новый инновационный путь развития в условиях рисков и неопределенности конкурентной среды

С учетом указанных тенденций антикризисное управление определено в диссертации как комплексная система управленческих мероприятий и решений, использующая инновационные опережающие механизмы диагностики, нейтрализации и преодоления кризисных явлений и их причин на макро-, мезо-, микро-уровнях экономики, охватывающая все уровни развития кризисного процесса, включая профилактику и предупреждение кризиса на ранних стадиях его развития, имеющая стратегический характер, позволяющая устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, в том числе при дефиците ресурсов, учитывающая острую ограниченность времени на принятие управленческих решений и реализацию антикризисных процедур

Сущность понятия заключается в актуализации основных функциональных аспектов выявления и преодоления тех причин, которые препятствуют оздоровлению предприятия, и применению радикальных мер по восстановлению его платежеспособности В основе антикризисного управления заложена не борьба с кризисом, а реструктуризация системы, соответствующая новым экономическим условиям

Основным производным инструментом рассматриваемой системы антикризисного управления является организационно-экономический механизм управления, имеющий ряд особенностей Исследование подходов, предлагаемых в научной литературе позволяет рассматривать его как категорию управления, с функциональной точки зрения представляющую собой взаимосвязанное внутреннее устройство управления текущей деятельностью предприятия и реализации целевых стратегических установок В основе такого управленческого процесса лежат объект (финансовые ресурсы, инвестиционный процесс, имущественный комплекс, система безопасности, кадры, производственный процесс, снабжение, сбыт и маркетинг, инновации) и субъект управления, от эффективности взаимодействия которых зависит не только эффективность деятельности предприятия, но и эффективность процессов преобразования и время выхода то кризиса Данное понятие организационно-экономического механизма управления базируется на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, однако не учитывает

определенные специфические особенности, присущие трансформационной российской экономике, а также новые требования к гибкости и адаптивности, необходимость применения инновационных опережающих развитие ситуации подходов, предъявляемые к управлению в связи с кризисом современной финансово-экономической системы и высокой степенью ее изменчивости

В современных условиях, приоритетом для менеджмента являются диагностика и контроль, позволяющие обнаруживать признаки кризисных тенденций на ранних этапах развития и внедрять соответствующие антикризисные мероприятия для их нейтрализации В условиях нестабильности внешней среды повышается актуальность функций планирования и организации, позволяющих в случае значительных отклонений от плановых показателей при изменении факторов внутренней и внешней среды провести диагностику и принять соответствующие оперативные, тактические и стратегические управленческие решения

Разработка и внедрение реально действующего организационно-экономического механизма антикризисного управления, стимулирующего экономическое развитие посредством целостного и эффективного использования потенциала предприятия, а также своевременно, адекватно и в короткие сроки предупреждающего возможные отклонения от плана и целевой установки предприятия, как определенной микроэкономической системы, становятся первоочередной задачей для менеджмента при решении организационных, экономических и финансовых задач

Проведенные исследования позволяют сделать вывод, что организационно-экономический механизм антикризисного управления является эффективным только в том случае, если представляет собой комплексный многоплановый процесс, с постоянной оценкой эффективности его мероприятий и инструментов, существенно отличается от традиционного механизма гибкостью, адаптивностью и высокой эффективностью

Оценка эффективности, основываясь на системном подходе, должна учитывать способность предприятия к внутреннему саморегулированию, контролю и достижению стратегических целей в условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды Институциональная и эволюционная составляющие механизма также должны учитывать современные тенденции и должны представлять собой определенный управляемый процесс, который включает в себя не только антикризисное управление конкретными хозяйствующими субъектами, но и антикризисное регулирование

В результате проведенного исследования автором сформулировано понятие организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием как структурированной системы управления текущей деятельностью предприятия и реализацией целевых стратегических установок, интегрирующей его основные элементы - объект, субъект и предмет управления, обладающей такими свойствами, как гибкость и адаптивность, способностью к диверсификации, применению инновационных опережающих развитие ситуации подходов, своевременному распознаванию симптомов,

факторов и причин возможного кризиса, оперативному реагированию на изменение ситуации, внутреннему саморегулированию, контролю и достижению стратегических целей в условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды, позволяющей повысить эффективность использования потенциала хозяйствующего субъекта

2. Определены ключевые направления совершенствования антикризисного управления предприятием.

Проблема эффективности антикризисного управления предприятием является актуальной для многих стран с развитой рыночной экономикой Россия в данном случае не является исключением В результате кризиса российской экономики и отсутствия эффективного антикризисного управления большое число предприятий не могут приспособиться к изменившимся экономическим условиям Доля убыточных предприятий, находящихся на грани банкротства, варьируется в пределах 30-40% Одной из причин высокой убыточности являются монопольные позиции многих отраслей и отсутствие реальной конкуренции В результате длительного формирования неэффективной платежно-расчетной системы сложились устойчивые механизмы взаимодействия между предприятиями, в экономике накопился значительный объем неплатежей Данные факторы определили существенную инерционность антикризисного управления, ограничили возможности быстрого решения проблем в экономике

В России антикризисное управление является новым, поскольку переход к рыночной экономике сопровождался полным отсутствием разработок по данной тематике В связи с этим формирование новых направлений совершенствования антикризисного управления является важнейшей задачей, требующей решения в силу новизны и актуальности для российской экономики Проведенный анализ показал, что антикризисное управление имеет низкую эффективность (таблица 1)

В 2009 году число банкротов возросло более чем на 16%, а число процедур по восстановлению сократилось, в том числе финансовое оздоровление - более чем на 19%, внешнее управление - более чем на 14% Негативная динамика свидетельствует о том, что система антикризисного управления в изменившихся экономических условиях не соответствует ситуации и малоэффективна Антикризисное управление фактически представляет собой совокупность мер «управления по дефициту», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действий опережающего управления, охватывающих все основные факторы ведения деятельности Проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьезной методологической проработки

Менеджмент в подавляющем большинстве видит причины кризисного состояния, как обусловленные факторами внешней среды, в том числе сокращением спроса, чрезмерным налоговым бременем, и в минимальной степени - факторами внутренней среды Такой подход к определению проблем

управления свидетельствует об отсутствии опыта ведения деятельности в условиях постоянно меняющего рынка и нестабильной экономики, знаний современных теоретико-методологических основ антикризисного управления, и в конечном итоге приводит к банкротству

Таблица 1 - Количество возбужденных и завершенных дел о банкротстве в РФ

Наименование показателя 2003 2004 2005 2006 2007 2008/ 6 мес 2008 2009 (6 мес)

Принято к производству заявлении о признании должников банкротами 9695 10093 25643 83068 30015 27032/13140 16312

Введено конкурсное производство, всего, 1708! 9390 13963 6447 19238 13916/6392 7460

в том числе

- по отсутствующим должникам Введено наблюдение, всего 2129 5351 268 6535 6968 10438 70241 10174 510 26942 399/181 25113/11665 205 14785

в том числе введены процедуры

восстановления

- финансовое оздоровление - внешнее управ тенне 10 2081 29 1369 32 1013 39 947 33 752 48/31 579/464 25 395

Завершено и прекращено дел, всего 56440 20116 18812 60848 66816 35051/16234 14680

в том числе в связи с

- погашением задолженности в

финансовом оздоровлении 0 1 2 8 3 6/5 2

- восстановтением во внешнем

управлении 28 14 21 31 41 40/23 6

- заключением мирового соглашения 170 150 84 106 126 126/82 50

- отказом в признании банкротом 688 163 308 737 563 520/294 322

- ликвидацией 55554 19788 18397 59966 66083 34359/15830 14300

Проведенное исследование теории и методологии современного антикризисного управления подтверждает наличие возможности предотвращения кризиса и устранения его причин, путем использования внутреннего потенциала предприятия, как в области организации и управления, так и финансово-экономической деятельности Для этого реорганизационные мероприятия важно проводить не как экстренные и разовые, а внедрять их на плановой основе, с целью постоянного управляемого развития, при использовании системы управления изменениями различного масштаба, обеспечивающей плавный переход от устаревших методов управления к новым, более совершенным

В диссертационной работе определены и систематизированы следующие ключевые направления совершенствования антикризисного управления предприятием

1. Развитие системы управления риском и экономическими отношениями,

2 Повышение инвестиционной привлекательности кризисных предприятий,

3 Снижение финансового риска,

4 Использование потенциала предприятия для устранения причин кризиса,

5 Повышение эффективности системы институционального обеспечения,

6 Обеспечение непрерывности и динамичности процесса антикризисного управления с учетом высокой вероятности его корректировки рынком,

7 Мониторинг положения предприятия на стадиях цикла его развития

3. Сформулированы концептуальные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием.

В диссертационной работе проведенный анализ теоретических и методологических разработок позволил выделить два концептуальных подхода совершенствования организационно-экономического механизма

антикризисного управления предприятием (рисунок 1)

Стратегия совершенствования организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием

^НЬ

Внутренняя реструктуризация активов и организационных подразделений Реорганизация предприятия с формированием на его базе новых хозяйствующих субъектов

АНТИКРИЗИСНА} III II ^ СОСТАВЛЯЮЩАЯ 1 1^11 1

Я ё

я й I ®

3 8. п О.

&&1 § 8 | Й

561 з 5 Ё 1

§ 3 Я Я & =

> & о ¡г 5 &

3 ¿8

Й ¡5 к °

а § о. 2

• 5 й £ |

з а 5 £

а £ о х

15 5 о- 3

а •©• с 5

В № _ в-

15 81

I" В1

(3 Й Й у ] « Р. V ч

о. в а й = 5 з Е. ■

§ 11 I! Й ё ' 2.£ " Ь

а &« 5 - | 0 И

Й8

* — 1

С а ■

Ю се : § 6

г §

;вв

и 5 8 & 8 Е ° г

г § 5 й

! Й« Л

|||

а § в ! § А ?

I3 £ 0 § а 1

ГI § а й" а

8, ё ; В, я

I Й I § I' Н г 2 5 §ё> «§ 11 8|в 3 § 8

5 ? £ ° ^ 2

6 г = ё и в ■ 3 г & § й 1 ь & I ё г 5 I 6 §•§ в 3

ЦП. Л ЕВА}) УСТАНОВКА

Поддержание финансового равновесия и восстановление платежеспособности

31

выбор стратегических направлений деятельности

формирование ценовой политики

достижение приемлемого уровня рентабельности

формирование системы учёта и анализа затрат

_ЗАДАЧА_

Оптимизация организационно-имущественной структуры и структуры финансовых ресурсов |

_РЕЗУЛЬТАТ_

Оптимизация капитала - система соотношения капитала, структурных подразделений и имущественного комплекса в целом, позволяющая минимизировать задолженность, увеличить входящие финансовые потоки _и сократить затраты_

Рисунок 1 - Концептуальные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления

предприятием

1 Проведение комплекса мероприятий внутренней реструктуризации активов и организационных подразделений предприятия с сохранением, развитием и укрупнением его самого,

2 Проведение комплекса мероприятий по реорганизации предприятия с формированием на базе его имущественного комплекса новых хозяйствующих субъектов (бизнес-единиц) путем их слияния и присоединения, разделения и выделения

Выбор концепции осуществляется в соответствие с направлением политики реформирования, в зависимости от условий внешней среды, конъюнктуры на рынке, стратегических целей в области операционной, финансовой, инвестиционной деятельности, наличия ресурсов Основным приоритетом в данном контексте является систематическая диагностика и анализ финансового состояния предприятия, факторов внешней среды, дающие возможность получать своевременные достоверные оценки о вероятности кризиса, проводить идентификацию финансово-экономических проблем, принимать управленческие решети, позволяющие устранить кризисные тенденции

Проведенные исследования подтверждают, что в практической деятельности менеджмент предприятия использует только общепринятые методы исследования финансовой деятельности Однако, в современной экономике этого уже недостаточно, и помимо количественных факторов внутренней среды, характеризующих деятельность предприятия, необходимо учитывать происходящие изменения качественных параметров его финансово-хозяйственной деятельности, а также факторов внешней среды Основной задачей при этом является выбор динамичных и наиболее информативных показателей для исследования финансово-экономического состояния предприятия Определяющим становится проведение качественного аналипгческого обоснования изменений, точных расчетов на основе максимально полных исходных данных Используемые при этом методы диагностики и раннего обнаружения кризисных тенденций нами разделены на

1 Количественные, с высокой степенью формализации (статистические, математические, экономико-математическое моделирование и некоторые другие),

2 Аналитические, с высокой степенью субъективного подхода, основанные на опыте менеджмента, интуиции аналитиков, (оценка экспертными группами, использование аналитических сравнительных таблиц, методы сравнения качественных изменений)

Необходимо выделять несколько этапов комплексной диагностики, позволяющих достоверно и своевременно провести оценку масштаба кризисных тенденций (рисунок 2)

Важным перспективным направлением развития экспертной финансовой диагностики является информационно-аналитическая система управленческого учета Обобщение существующих подходов позволяет сделать вывод, что эффективность диагностики при использовании динамичных, адаптивных и

самообучающихся информационно-аналитических систем диагностики значительно выше, чем при применен™ классической теории управления (рисунок 3)

Рисунок 2 — Система ранней диагностики, как комплексная система оценки возможности возникновения кризисных тенденций

Эффективность динамичных систем значительно выше, за счет выработки базовых параметров и использования динамичных правил сбора и обработки информации В условиях кризиса информация, получаемая и обрабатываемая традиционными способами, уже недостаточна, так как может не содержать тех сведений об изменениях управляемой системы, которые требуют оперативной диагностики и немедленного реагирования, позволяющих снизить отрицательное влияние кризисных факторов

Эффективность

Рисунок 3 - Графики эффективности диагностики различных теорий

управления

В рамках предлагаемых концептуальных подходов все антикризисные мероприятия сгруппированы в виде матрицы основных направлений реформирования (таблица 2)

Таблица 2 — Матрица антикризисных мероприятий

Концепция внутренней реструктуризации активов и организационных подразделение

^^Объединение доЛч^ц^пцеч синергети^с^Ьи^ эффекта4 ч Реализация неиспользуемых активов и непрофильных X. производств Эмиссия акций, облигаций, обеспечение их котировки на бирже Достижение прозрачности предприятия финансовых потоков, структуры Сдача недвижимого имущества, оборудования в аренду

Присоединение4-предприятия к имеющейся объединенной группе Увеличение хй^Ьсгала пре^ц^пця Расширение сбытовой сети предприятия на региональном ^ уровне Реструктуризация с внедрением инновационных технологий управления Внедрение новых технологий производства

Реорганизация предприятия с изменением организационно-правовой формы Слияние 4 капиталов нескольких предприятии ктуризация ^эдГгвдла предприятия Ч ч* Укрупнение и концентрация финансовых потоков системы (¡ч, сбыта Использование лизинговых схем приобретения нового оборудования

Реализация неэффективных подразделений и дочершга предприятий Внедрение новых подразделений системы управления Реструктуризация системы подразделешш и контролируемых предприятий '-^Одкращеиие 4 йдыТала N Использование механизмов кредитования, в т ч ^ банковского, о^ч^гставщиков

Реализация предприятия единым комплексом Разделение иму щественного комплекса на нескочько единиц Создание новых дочерних предприятий Выделение из действ) ющего нескольких предприятий Д^&клце капитала пйедтпмтия

концепция реорганизации предприятия с формированием на его базе новых хозяйствующих субъектов

Мероприятия, наиболее предпочтительные и реальные, отражены на главной диагонали матрицы, в их основе лежат финансовые инструменты и механизмы, объединяющие в себе преимущества обоих концептуальных подходов, и направленные в конечном итоге на достижение эффекта синергии объединенного предприятия Целью мероприятий в рамках концепции внутренней реструктуризации активов и организационных подразделений является достижение оптимальной организационной структуры, при этом наиболее предпочтительным является реструктуризация или продажа непрофильных активов Концепция реорганизации предприятия предполагает формирование на его базе комплекса хозяйствующих субъектов, с достижением большего результата за счет синергетического эффекта

В каждой концепции необходимо формирование новых перспективных форм антикризисного управления на основе системного подхода к реализации мероприятий по эффективному управлению активами и обеспечению экономической устойчивости и безопасности (рисунок 4)

Предлагаемые концептуальные подходы важно рассматривать с точки зрения наличия и возможности выбора менеджментом различных направлений реформирования, и подразделять их по срокам — на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные, тактике внедрения - на защитные и агрессивные (рисунок 5)

Существующие антикризисные процедуры

Досудебные

Судебные

| досудебная санация | | финансовое оздоровление внешнее управление |

мероприятия повышения эффективности имеющихся форм и внедрение новых

Перспективные антикризисные процедуры |

Система управления активами

Система обеспечения экономической устойчивости и безопасности

Система финансово:! стабилизации и предупреждения угрозы банкротства

Рисунок 4 - Схема развития форм и методов антикризисного управления

Система финансовой стабилизации

Стратегия и тактика поведения предприятия

| оборонительная (защитная)

Ж

I ноль

сохранение позиции на рынке

сокращение затрат

продажа нерентабельных подразделении

продала неэффективного оборудования

окращение персонала

распродажа части товаров по низкои цене

наступательная (агрессивная)

не ш _

увеличение доли на рынке |

¡увеличение цены продукции |

Лр" Ткомплекс активных vepoпpи¡rrий в т ч |

Ог Обновление и модернизация оборудования |

.повышение ка 1ествч. иннованионнт те 1

[выход на новые рынки сбыта |

Стратегическое Планирование антик ¡нзисных мероприятий ^["Оперативное

восстановление платежеспособности

контроль прибылей/убытков сокращение затрат анализ н продажа неэффективных активов - контроль кредиторской задолженности использование внутренних резервов

рост конкурентоспособности на рынке

потенциал предприятия и рыночная стоимость развитие производства технологическое переоснащение план маркетинга финансовый план система управления персоналом

Антикризисные механизмы

Краткосрочные

Среднесрочные

формы антикризисного управления

Долгосрочные

^си

повышение текущей ликвидности за счет эффективного управление внеоборотными и оборотными активами снижение уровня краткосрочных эбязателъств за счет эффективного правления текущими пассивами

обеспечение прироста собственных финансовых ресурсов (прибыли амортизационных отчислений ».алиталаи резервов) сокращение потребности предприятия в финансовых ресурсах

обеспечение пропорциональности дотгосрочного развития с целью устранения возможных отклонений от равновесного состояния

система коэффициентов финансовой устойчивости и платежеспособности для достижения оптимального соотношения рисков и прибыльности

Рисунок 5 - Антикризисные механизмы по срокам финансового планирования

Для избежания кризиса и банкротства предприятия возможно только в том случае, если в рамках предлагаемых в исследовании концептуальных подходов совершенствования организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием обладает следующими особыми свойствами

- наличие механизмов адаптации системы к изменению условий деятельности,

- адекватность принимаемых управленческих решений сложившейся ситуации,

- нестандартность методов анализа и управления,

- наличие реально действующей системы мотивации персонала,

- децентрализованное управление, определяющее оперативность принятия решений,

- использование механизмов интеграции,

наличие механизма постоянного мониторинга деятельности предприятия и факторов внешней среды

4. Разработана модель и обоснованы соответствующие методические рекомендации совершенствования организационно-экономического механизма антикризисного управления на предприятии.

Разработанная в диссертационной работе модель преобразований организационно-экономического механизма антикризисного управления на предприятии (рисунок 6) включает три этапа

1 Реорганизация существующей системы управления с ее переходом на экономическую основу Главная задача — внедрение системы контроля структурных подразделений с использованием финансово-экономических показателей их деятельности, переориентация всех уровней управления на достижение максимального финансово-экономического результата, повышение гибкости управления, и особенно его нижних уровней, за счет их четкой ориентации на поставленные цели

2 Внедрение дивизиональной структуры управления, позволяющей достичь конечного результата качества продукта, преобладающей доли на рынке, увеличения рыночной стоимости предприятия В данной структуре выделяются два уровня верхний, отвечающий за достижение стратегических целей, комплексное планирование и распределение финансовых, материальных, трудовых ресурсов, координацию между структурными подразделениями, и нижний - получение результата, среднесрочное и оперативное планирование, управление системой маркетинга и сбыта, производством, а также контроль в рамках каждого подразделения

3 Реструктуризация основных и вспомогательных производств путем продажи части неэффективных производств, либо их выделения в самостоятельные хозяйственные единицы Контроль финансово-хозяйственной деятельности выделяемых хозяйственных единиц осуществляется через создание холдинга, ФПГ либо иной формы объединения, владеющего контрольными пакетами акций обществ

Внедрение модели не может рассматриваться как простое использование всего набора предлагаемых мероприятий В каждом конкретном случае необходим осознанный выбор, подкрепленный четким планом стратегического развития, позволяющим заранее определить программные действия и их методическую последовательность

_ЭТАП!_

* _Стратегическая цель __

_Реорганизация системы управления с ее переходом на экономическую основу_

_________________Задача___________________

_Создание и внедрение системы контроля структурных подразделений_

___Организационная структура

Линейная директивная, при выделении подразделений по функциональному признаку

._____Собственник___

_Частные акционеры, государство______________

____-_Адаптация к современным рыночным условиям_

Низкая, требующая жесткого централизованного руководства на всех уровнях со стороны _высшего руководства и команды антикризисных менеджеров_

_ЭТХИ"2_

__ Стратегическая цель

_Комплексное внедрение дмизиональной структуры управления_

__Задача__

Выделение двух уровней управления с использованием системы контроля результатов их деятельности на основе финансово-экономических показателей

.......Организационная структура____

Дивизиональная, при выделении подразделений нижнего уровня по функциональному

__признаку_

____Собственник _

_Частные акционеры, государство_

__Адаптация к современным рыночным условиям

Средняя, требующая постоянного контроля со стороны команды антикризисных _менеджеров_

ЭТАТГЗ

_Стратегическая це п,_

Реструктуризация продажа неэффективных производств, их выделение в

_ самостоятельные единицы ______

. ___Задача_

Повышение эффективности организационной структуры предприятия в целом, рост

_рыночной стоимости___

________Организационная структура _________

Дивизиональная, при выделении подразделений нижнего уровня в самостоятельные

_хозяйственные единицы_

___Собственник___

__Частные акционеры, государство _______

_ Адаптация к современным рыночным условиям_

Высокая, при осуществлении контроля через создание холдинга, финансово-промышленной группы либо иной формы объединенного предприятия, _специализированной консалтинговой управляющей компании_

Рисунок 6 — Модель преобразований организационно-экономического механизма антикризисного управления на предприятии

При проведении на исследуемых предприятиях мероприятий по санации в первоочередном порядке произведена реорганизация самой системы управления с ее переходом на экономическую основу Главная задача на этапе

реорганизации - создание и внедрение системы контроля структурных подразделений с использованием финансово-экономических показателей их деятельности Уход от директивной системы позволил переориентировать все уровни управления на достижение максимального финансово-экономического результата По итогам эволюционной реорганизации, внедрена дивизиональная структура управления, включающая 2 уровня (рисунок 7)

Генеральный директор

постановка стратегической цели, координация, контроль

Финансовый директор Директор по экономике Исполнитель ный директор Директор по кадрам Директор по правовым вопросам

Функции планирование, распределение ресурсов, контроль

Верх1шй уровень

• финансовый тан - бизнес план ■ производственны! • план по персоналу - программа

• ряспределеннеи •распределение и тлая • рхпределение комплексного

учйт финансовых ^чет • распределение гр) довых ресурсов юридического

?ес> рсов чтгериальных чротв одственных • контроль сопровождения всех

•коетроть ресурсов мощностей выполнения «.ровней

зыполнения» -контроль • контроль - достижение целей /прлвленпя

• достижение целей выполнения зы полнения своевременность • контроль за

зтс>тствие • достижение • достижение обеспечения кадрами соблюдением

дефицитов (1 целей дел ей отсутствие повышение }аконодательства

кассовых разрывов в рост объемов лростоев трофессионального - достижение целей

финансировании - реализации и обор\дования и - V ровня и - минимизация

оптимальное 1рибы 1И персонала. «валификации судебных претензий

:оотношение повышение оптимальная эптимнзациа затрат нл максимальное

[ЛИКВИДНОСТИ и качества ¡агрузка терсонал удовлетворение

рентабельности эгттлмкзация и .охранение затрат трошв од ств енных мощностей интересов предприятия

Общая цель рост рыночной стоимости бизнеса

Управление, координация меаду структурными подразделениями, коитроаь результатов

I-1-7--, *

Подразделение 1

I Подразделение 2

Подразделение 3

Подразделение 4 I

Нижний уровень

Цель достижение финансово-экономических показателей

Рисунок 7 - Организационная структура управления предприятием

Выделение двух уровней управления при такой структуре не случайно, поскольку позволяет ускорить процесс принятия управленческих решений на местах, и их эффективность, за счет ориентации каждого уровня на свой результат

5. Обоснована концепция организации системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления с целью повышения эффективности управления предприятием в целом.

Проведенные исследования позволили автору разработать концепцию организации системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления, с целью обеспечения высокой эффективности управления предприятием в целом (рисунок 8)

Особенностью предлагаемой концепции является то, что она позволяет переориентировать процесс управления от использования статических одномоментных финансовых показателей о текущей деятельности,

характеризующих размещение и использование средств (активов) и источников их формирования (пассивы), на внедрение и использование инновационных методов анализа и прогнозирования динамики развития на основе стратегических опережающих показателей

Миссия предприятия

прошлое

Ключевые факторы развития предприятия Конкурентные преимущества

—.......

ИПРМРННПИ 4

• "Спет см а тбалапс проъатгых ---------показателей-------

за-

у]-

бапанс

будущее

Финансовая составляющая

баланс интересов

Клиентская " составляющая

- - Составляющая . баланс 4

{ внутренних

'.интересов -

-рюмес-

лроиессов

«ггересо!

Составляющая I балапс , обучения и развития персонала

баланс * ^нтересо!

С оставляющая уровня

инновационного развития

Полноценные исследования по определению целевых значений показателей

Долгосрочные цели

ЭХ

Стратегия развития

Рисунок 8 - Концепция организации системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления предприятием

Внедрение комплексной системы контроля и оценки на основе системы сбалансированных показателей позволяет значительно видоизменить существующую систему оценки, повысить ее эффективность и динамичность, а также адаптивность организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием При разработке новой системы оценки, автором были использованы и усовершенствованы имеющиеся количественные финансово-экономические показатели статики и динамики процесса управления и выхода из кризисного состояния, система дополнена качественными показателями оценки

В итоге, предлагаемая система контроля и оценки как динамическая система сбалансированных показателей выглядит следующим образом (таблица

3)

Уровень инновационного развития имеет достаточно важное значение в системе оценки, поскольку его контроль позволяет оценивать выполнение стратегического плана развития, что напрямую влияет на будущее предприятия

Помимо вышесказанного, система позволяет контролировать уровень социальной эффективности как непосредственно внутри предприятия, так и за его пределами

Предлагаемая концепция дает возможность решать не только тактические задачи и локальные социальные конфликты, но и внедрять перспективные стратегические направления и технологии управления

Таблица 3 - Система контроля и оценки эффективности организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием

Группы ключевых параметров системы оценки Долгосрочные цели Текущие/ диагностические показатели Стратегические/ опережающие показатели

Финансово-экономическая рост доходов и снижение рисков акционеров, рост рентабельности, рост прибыли в абсолютном выражении, повышение эффективности финансовой, операционной, инвестиционной деятельности объем продаж, прибыль, рентабельность инвестиций (PI), внутренняя норма окупаемости (IRR) чистая текущая стоимость (МРУ), структура продаж

Маркепшговая повышение удовлетворенности потребителей, за счет роста качества н расширения перечня оказываемых услуг, повышение эффективности работы системы маркетинга своевременность выполнения заказов, эффективность системы маркетинга, доля па рынке, объем клиентской базы удовлетворенность потребителей качеством оказываемых услуг, число жалоб потребителей

Внутренних бизнес-процессов рост эффективности и безопасности производственного процесса, сокращение затрат производительность труда уровень безопасности производственного процесса и оказываемых услуг, эффективность поставщиков длительность производственного цикла, динамика затрат, уровень соответствия производственного процесса стандартам

Обучения и развития персонала повышение квалификации сотрудников, развитие системы информационного обеспечения персонала уровень технической подготовки персонала, объем инвестиций в переподготовку, эффективность кадров (доходы на 1 человека) удовлетворенность сотрудников условиями труда, уровень текучести кадров

Уровень инновационного развития сокращение времени разработки п внедрения инновационных услуг, повышение эффективности существующих бизнес-процессов уровень затрат на внедрение инноваций и его соотношение с затратами в целом по предприятию наличие новаторских предложений сотрудников, потребителей по повышению качества, сроки продвижения на рынок новых продуктов

Таким образом, предлагаемые в диссертационной работе теоретические положения и методические рекомендации позволяют на практике осуществить совершенствование организационно-экономического механизма

антикризисного управления предприятием в условиях рисков и неопределенности конкурентной среды

РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ ОТРАЖЕНЫ В СЛЕДУЮЩИХ ПУБЛИКАЦИЯХ:

1. Гершанок A.A. Эффективность нормативно-правового регулирования антикризисного управления в современной российской экономике. // Российское предпринимательство, февраль 2008. - 0,2 п.л

2. Пыткин А.Н., Гершанок A.A. Нормативно-правовые и методические аспекты механизмов антикризисного управления и «банкротства» организации, их взаимосвязь. // Экономика региона, № 1(13), 2008. - 0,4 п.л. (авт. 0,3 п.л.)

3 Гершанок А А К вопросу эффективности антикризисного управления в промышленности // Теория и практика экологической модернизации экономики территориальных образований Сб науч тр Вып V / Под ред А Н Пыткина Пермь Изд-во НИИУМС, 2006 - 0,2 п л

4 Гершанок А А Формирование системы планирования и организационного обеспечения механизма антикризисного управления предприятием // Материалы Всероссийской научно-практической конференции «Развитие механизма стратегического антикризисного управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика проблемы и инновации» Пермь, 2009 - 0,5 п л

5 Гершанок А А Контроль и оценка эффективности внедрения механизма антикризисного управления несостоятельными предприятиями и основные направления совершенствования // Вопросы методологии баланса социального, экономического, экологического и институционального развития региона Сб науч тр Вып VIII / Отв ред А Н Пыткин Пермь ООО «Полиграф Сити», 2009 -0,2 п л

6 Гершанок А А Стратегия формирования эффективной модели антикризисного управления промышленным предприятием Пермь изд-во Пресстайм, 2009 - 7 п л

7 Гершанок А А Формирование системы оценки эффективности управления несостоятельными предприятиями Пермь изд-во Пресстайм, 2009 - 5,4 п л

Подписано в печать 06 04 2010 г Формат 60x84 1/16 Бумага писчая Пл 1,0 Тираж 100 экз Заказ № 172

ООО «Полиграф Сити», г. Пермь, ул Ленина, 66, оф.222

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Гершанок, Александр Александрович

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ ОРГАНИЗАЦИИ АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

1.1. Экономическая сущность антикризисного управления предприятием в условиях рыночных отношений.

1.2. Принципы, методы, подходы и функции антикризисного управления предприятием.

1.3. Ключевые направления совершенствования антикризисного управления.

ГЛАВА 2. ОСОБЕННОСТИ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ.

2.1. Особенности действующих форм и методов антикризисного управления предприятием.

2.2. Сущность концепции антикризисного управления предприятием на ранних стадиях проявления кризисных тенденций.

2.3. Социально-экономические особенности организационно-экономического механизма антикризисного управления.

ГЛАВА 3. МОДЕЛЬ ЭФФЕКТИВНОГО ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА АНТИКРИЗИСНОГО УПРАВЛЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ.

3.1. Формирование стратегии преобразования организационно-экономического механизма антикризисного управления.

3.2. Внедрение преобразований организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием.

3.3. Организация системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления предприятием.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием"

Актуальность темы исследования. В условиях финансового и экономического кризиса в российской экономике кризисные процессы происходят на фоне роста инфляции, сокращения и переориентации спроса, роста конкуренции на рынке со стороны зарубежных производителей, неэффективной работы финансово-экономических институтов, что способствует значительному росту количества неплатёжеспособных предприятий. В первом полугодии 2009 года число банкротств возросло более чем на 16%, по сравнению с первым полугодием 2008 года, а число процедур по восстановлению платёжеспособности сократилось, в том числе: финансовому оздоровлению - на 19%, внешнему управлению - на 14%. При этом, в предыдущие годы наблюдалась устойчивая тенденция сокращения числа банкротств: в 2007 году - на 40%, в 2008 году - на 28%.

Сложившаяся негативная динамика свидетельствует о том, что существующий организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием не соответствует изменившейся экономической ситуации, практически не работает и малоэффективен. Отсутствуют системные теоретико-методологические исследования в данной области, существующая система подготовки антикризисных специалистов имеет крайне низкий уровень. Необходима разработка нового механизма, методов предварительной диагностики, защиты от банкротства и оздоровления, более динамичных и адекватных современным экономическим условиям.

Российский опыт показывает, что запаздывание с внедрением антикризисных решений является существенным фактором, повышающим риск банкротства предприятия. Несмотря на моментное благоприятное положение руководству необходимо эффективно реагировать на ранние и слабые негативные сигналы, иметь заранее разработанный регламент такого реагирования, посредством постоянной разработки новых решений, особенно в таких областях как поиск рынков сбыта, внедрение технологических инноваций, привлечение инвестиций, поиск и обучение персонала.

Повышение актуальности и необходимость комплексного решения названных проблем, их недостаточная теоретическая и практическая разработанность и предопределили выбор темы и основных направлений диссертационной работы.

Область исследования соответствует требованиям паспорта специальностей ВАК 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами — промышленность): 15.1. Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности; 15.2. Формирование механизмов устойчивого развития экономики промышленных отраслей, комплексов, предприятий.

Степень разработанности проблемы исследования. Существующие механизмы антикризисного внутрифирменного управления рассматриваются с точки зрения социокультурных и психологических подходов (Г.Стивенсон, С.Альбрехт, Д.Александер, А.Т.Зуб, Р.Кохен, С.Р.Филонович), так и с точки зрения банкротства (А.Г.Грязнова,

A.А.Алпатов, Е.Альтман, Л.П.Белых, В.Н.Казаков, В.И.Кошкин, С.Г.Беляев, И.И.Мазур, Г.Саттон. Н.В.Родионова).

Проблема совершенствования теории и практического применения антикризисного управления активно разрабатывается зарубежными и отечественными учёными. В области теории и методологии управления значительное место занимают исследования О.А.Дедова, Л.И.Кошкина, Г.Б.Клейнера, А.Л.Кузнецова, В.Н.Лившица, А.М.Макарова,

B.Л.Макарова, В.И.Некрасова, А.С.Плещинского, Н.Н.Тренева. Весомый вклад в изучение тематики антикризисного управления сделан в работах В.А.Антропова, М.И.Баканова, И.А.Бланка, О.И.Боткина, Э.М.Короткова, С.В.Леонтьева, А.Н.Пыткина, А.И.Татаркина. В.И. Терёхина и др. Сущность и проблемы экономического кризиса, возможности антикризисного регулирования исследованы в работах Л.И.Абалкина, А.И.Архипова, В.Г.Белолипецкого, Е.Т.Гайдара, В.К.Сенчагова, С.Ю.Глазьева.

Однако, несмотря на разработанность актуальных проблем антикризисного управления в научных трудах отечественных и зарубежных авторов, задачи совершенствования механизмов и моделей антикризисного управления хозяйствующими субъектами в условиях экономического кризиса решены не в полной мере. Предлагаемые варианты разрабатываются на основе стандартизованных решений и не учитывают отраслевую и региональную специфику. По многим вопросам в теории и методологии антикризисного управления нет единого сложившегося мнения.

Целью диссертационного исследования является обоснование теоретических, методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием в условиях рисков и неопределённости конкурентной среды. Для реализации цели необходимо решение следующих задач:

- исследовать и обобщить современные теоретические и методологические аспекты антикризисного управления предприятием;

- определить основные направления совершенствования антикризисного управления;

- предложить концептуальные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием;

- разработать модель преобразований организационно-экономического механизма антикризисного управления и обосновать соответствующие методические рекомендации;

- обосновать концепцию организации системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления.

Объектом исследования являются промышленные предприятия Уральского региона, находящиеся в кризисном состоянии.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения, возникающие в процессе антикризисного управления предприятием.

Теоретической и методологической основой исследования являются научные труды и публикации отечественных и зарубежных учёных, правовая база по вопросам антикризисного управления, материалы конференций и семинаров по теме исследования.

Основные методы исследования. Методическую основу исследования составляют общенаучные методы организации и управления, планирования, организационно-экономического моделирования, системного, сравнительного, логического, статистического анализа, научной абстракции. Методология исследования опиралась на экспертные и прогнозные оценки, научные исследования по рассматриваемой теме.

Информационную основу исследования составили материалы органов Госкомстата РФ, теоретическая и практическая информация, содержащаяся в работах отечественных и зарубежных учёных, статистические и информационные сборники по деятельности российских предприятий.

Научная новизна результатов диссертационной работы заключается в разработке теоретических, методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием в условиях рисков и неопределённости конкурентной среды.

В процессе исследования получены теоретические и практические результаты, определяющие научную новизну и являющиеся предметом защиты:

- уточнены понятия «антикризисное управление», «организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием», учитывающие специфические особенности управления предприятием в условиях финансово-экономического кризиса;

- определены ключевые направления совершенствования антикризисного управления предприятием;

- сформулированы концептуальные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием;

- разработана модель и обоснованы соответствующие методические рекомендации совершенствования организационно-экономического механизма антикризисного управления на предприятии;

- обоснована концепция организации системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления с целью повышения эффективности управления предприятием в целом.

Практическая значимость работы определяется возможностью использования её научных и практических результатов для совершенствования организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием. Организационно-экономический механизм рассматривается как центральное звено системы антикризисного управления, в связи с чем исследование позволяет проводить на его основе дальнейшие перспективные исследования и совершенствовать теорию и практику самого механизма антикризисного управления предприятием в целом.

Теоретические и методические положения могут использоваться для подготовки и переподготовки руководителей и специалистов предприятий, органов власти, преподавания в ВУЗах по курсам «Антикризисное управление», «Экономика предприятий», «Стратегическое планирование».

Апробация работы. Основные положения, выводы и рекомендации докладывались и обсуждались на научно-практических конференциях, семинарах, совещаниях, в том числе на Всероссийской научно-практической конференции «Развитие механизма стратегического антикризисного управления корпоративными образованиями и региональная промышленная политика: проблемы и инновации», 2009г., на семинарах и конференциях в Пермском филиале Института экономики УрО РАН (2006 - 2009гг.).

Результаты работы внедрены на предприятиях различных отраслей хозяйствования Уральского региона, в том числе МУП «ПТО ЖКХ» (ЖКХ), ООО «Вертикаль» (строительство), МУУП «Моховлянское» (сельское хозяйство), МП АТП (перевозки).

Публикации. Результаты научных исследований нашли отражение в 7 публикациях общим объёмом 13,9 п.л. (личный вклад автора 13,8 п.л.), в том числе 2 статьи в журналах, рекомендуемых ВАК для опубликования результатов диссертационной работы.

Объём и структура работы. Диссертация состоит из введения, трёх глав, заключения, списка литературы и приложений; содержит 150 страниц основного текста, включает 10 таблиц, 21 рисунок, 9 приложений, список литературы из 169 источников.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Гершанок, Александр Александрович

Основные результаты диссертационного исследования состоят в следующем:

1. Уточнены понятия «антикризисное управление», «организационно-экономический механизм антикризисного управления предприятием», учитывающие специфические особенности управления предприятием в условиях финансово-экономического кризиса.

Антикризисное управление в значительной части решаемых проблем является рисковым. В российской экономике наряду с рисками, присущими всем рыночным системам, возникает множество проблем, связанных с несовершенством системы управления, отсутствием нормативных актов по рисковой деятельности, неэффективной работой финансово-экономических и правовых институтов, дефицитом антикризисных менеджеров.

В связи с широким распространением финансово-экономического кризиса, вызванного, отчасти, и односторонним применением антикризисных мероприятий в рамках теории разрушительной особенности кризиса, необходимо формирование

142 концепции антикризисного управления, рассматривающей кризис как явление, ориентированное на устранение старых и развитие новых инновационных подходов управления. Кризис в данном случае необходимо воспринимать положительно, так как он позволяет в короткие сроки провести преобразование системы антикризисного управления и выйти на новый инновационный путь развития в условиях рисков и неопределённости конкурентной среды.

С учётом указанных тенденций антикризисное управление определено в диссертации как комплексная система управленческих мероприятий и решений, использующая инновационные опережающие механизмы диагностики, нейтрализации и преодоления кризисных явлений и их причин на макро-, мезо-, микро-уровнях экономики; охватывающая все уровни развития кризисного процесса, включая профилактику и предупреждение кризиса на ранних стадиях его развития; имеющая стратегический характер, позволяющая устранить временные затруднения, сохранить и преумножить рыночные позиции при любых обстоятельствах, в том числе при дефиците ресурсов; учитывающая острую ограниченность времени на принятие управленческих решений и реализацию антикризисных процедур.

Основным производным инструментом рассматриваемой системы антикризисного управления является организационно-экономический механизм управления, имеющий ряд особенностей. Существующее понятие организационно-экономического механизма управления базируется на общих закономерностях, присущих управленческим процессам, однако не учитывает определённые специфические особенности, присущие трансформационной российской экономике, а также новые требования к управлению в связи с кризисом финансово-экономической системы и её высокой изменчивостью.

В результате проведённого исследования автором сформулировано понятие организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием как структурированной системы управления текущей деятельностью предприятия и реализацией целевых стратегических установок, интегрирующей его основные элементы -объект, субъект и предмет управления, обладающей такими свойствами, как гибкость и I адаптивность, способностью к диверсификации, применению инновационных опережающих развитие ситуации подходов, своевременному распознаванию симптомов, факторов и причин возможного кризиса, оперативному реагированию на изменение ситуации, внутреннему саморегулированию, контролю и достижению стратегических целей в условиях постоянно меняющихся факторов внешней среды, позволяющей повысить эффективность использования потенциала хозяйствующего субъекта.

143

2. Определены ключевые направления совершенствования антикризисного управления предприятием.

Проблема эффективности антикризисного управления предприятием является актуальной для многих стран с развитой рыночной экономикой. Россия в данном случае не является исключением. В результате кризиса российской экономики и отсутствия эффективного антикризисного управления большое число предприятий не могут приспособиться к изменившимся экономическим условиям. В результате длительного формирования неэффективной платежно-расчетной системы сложились устойчивые механизмы взаимодействия между предприятиями, в экономике накопился значительный объём неплатежей. Данные факторы определили существенную инерционность антикризисного управления, ограничили возможности быстрого решения проблем.

В России антикризисное управление является новым, поскольку переход к рыночной экономике сопровождался полным отсутствием разработок по данной тематике. Система антикризисного управления в изменившихся экономических условиях не соответствует ситуации и малоэффективна. Антикризисное управление фактически представляет собой совокупность мер «управления по дефициту», а не многоплановый комплекс взаимоувязанных и взаимообусловленных действий опережающего управления, охватывающих все основные факторы ведения деятельности. Проблема налаживания эффективного антикризисного управления на предприятиях сложна в практическом отношении и требует серьёзной методологической проработки.

Проведённое исследование теории и методологии современного антикризисного управления подтверждает наличие возможности предотвращения кризиса и устранения его причин, путём использования внутреннего потенциала предприятия, как в области организации и управления, так и финансово-экономической деятельности. Для этого реорганизационные мероприятия важно проводить не как экстренные и разовые, а внедрять их на плановой основе, с целью постоянного управляемого развития, при использовании системы управления изменениями различного масштаба, обеспечивающей плавный переход от устаревших методов управления к новым, более совершенным.

В диссертационной работе определены и систематизированы следующие ключевые направления совершенствования антикризисного управления предприятием:

- развитие системы управления риском и экономическими отношениями;

- повышение инвестиционной привлекательности кризисных предприятий;

- снижение финансового риска;

- использование потенциала предприятия для устранения причин кризиса;

144

- повышение эффективности системы институционального обеспечения;

- обеспечение непрерывности и динамичности процесса антикризисного управления с учётом высокой вероятности его корректировки рынком;

- мониторинг положения предприятия на стадиях цикла его развития.

3. Сформулированы концептуальные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием.

Проблемы многих предприятий связаны с несоответствием организационной структуры, стратегии развития, цели управления, структуры активов и системы кадрового обеспечения постоянно меняющимся условиям внешней среды, с низким уровнем контроля эффективности внедрения мероприятий по санации. Их восстановление и стабилизация в долгосрочной перспективе возможны только при условии эффективной работы организационно-экономического механизма управления, производственного сектора и прочих структурных элементов управления в комплексе, при наличии системы их адаптации к меняющимся условиям.

Достижение равновесия в период кризиса требует решения большого числа задач финансовой стабилизации: выбора стратегических направлений деятельности; формирования ценовой политики; системы учёта затрат; достижения приемлемого уровня рентабельности. Важным моментом при этом является повышение ликвидности активов и увеличение финансовых потоков, что может быть обеспечено только при комплексном внедрении систем структурной оптимизации капитала.

Анализ теоретических и методологических разработок по рассматриваемой проблеме позволил выделить два концептуальных подхода совершенствования организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием:

1. Проведение комплекса мероприятий внутренней реструктуризации активов и организационных подразделений предприятия с сохранением, развитием и укрупнением его самого.

2. Проведение комплекса мероприятий по реорганизации предприятия с формированием на базе его имущественного комплекса новых хозяйствующих субъектов (бизнес-единиц) путём их слияния и присоединения, разделения и выделения.

В рамках предлагаемых концептуальных подходов все антикризисные мероприятия сгруппированы в виде матрицы основных направлений реформирования.

Выбор концепции осуществляется в соответствие с направлением политики реформирования, в зависимости от условий внешней среды, конъюнктуры на рынке, стратегических целей в области операционной, финансовой, инвестиционной

145 деятельности, наличия ресурсов. Проведённые исследования подтверждают, что в практической деятельности менеджмент предприятий использует только общепринятые методы исследования финансовой деятельности. Однако, в современной экономике этого уже недостаточно, и помимо количественных факторов внутренней среды, характеризующих деятельность предприятия, необходимо учитывать происходящие изменения качественных параметров его финансово-хозяйственной деятельности, а также факторов внешней среды. Основной задачей при этом является выбор динамичных и наиболее информативных показателей для исследования финансово-экономического состояния предприятия.

Процесс реформирования организационно-экономического механизма управления и его оптимизации в рамках каждого концептуального подхода важно рассматривать с точки зрения наличия потенциальной угрозы кризиса и банкротства предприятия. В связи с этим, особое внимание необходимо уделять вопросам эффективного использования и сохранности имущества предприятия, эффективности использования ресурсов, контролю оптимальности их размещения в соответствие с целевыми стратегическими установками. Недостаточно объективная оценка возможных угроз для финансовой и экономической устойчивости предприятия многократно повышает вероятность выбора стратегии преобразований, не соответствующей сложившейся ситуации на рынке.

Для решения названной задачи в рамках каждой из рассмотренных концепций необходимо формирование новых перспективных форм антикризисного управления на основе системного подхода к реализации мероприятий по эффективному управлению активами и обеспечению экономической устойчивости и безопасности.

Предлагаемые концептуальные подходы важно рассматривать с точки зрения наличия и возможности выбора менеджментом различных направлений реформирования, и подразделять их по срокам - на краткосрочные, среднесрочные и долгосрочные; тактике внедрения - на защитные и агрессивные.

4. Разработана модель и обоснованы соответствующие методические рекомендации совершенствования организационно-экономического механизма антикризисного управления на предприятии.

Неэффективная структура управления характерна для многих рассматриваемых нами предприятий, характеризуется централизованно-административным подходом с высокой степенью концентрации властных полномочий у высшего звена, приводит к росту издержек и снижению эффективности принимаемых решений из-за неадекватной оценки факторов внешней и внутренней среды. Существующий организационно-экономический

146 механизм управления предприятием не ориентирован на оперативное принятие антикризисных управленческих решений, не обеспечивает основные задачи повышения эффективности: рост прибыли, сокращение затрат, повышение качества.

В условиях глобального финансового и экономического кризиса многократно возрастает актуальность перехода предприятий к новым экономическим системам управления, имеющим в своей основе эффективный организационно-экономический механизм антикризисного управления. Предложенный в исследовании комплекс мероприятий по его совершенствованию, методические основы повышения эффективности действующих форм и методов антикризисного управления, система оценки эффективности, позволили разработать соответствующую модель организационных и экономических преобразований, включающую три этапа:

1. Реорганизация существующей системы управления с её переходом на экономическую основу. Главная задача - внедрение системы контроля структурных подразделений с использованием финансово-экономических показателей их деятельности, переориентация всех уровней управления на достижение максимального финансово-экономического результата, повышение гибкости управления, и особенно его нижних уровней, за счёт их чёткой ориентации на поставленные цели.

2. Внедрение дивизиональной структуры управления, позволяющей достичь конечного результата: качества продукта, преобладающей доли на рынке, увеличения рыночной стоимости предприятия. В данной структуре выделяются два уровня: верхний, отвечающий за достижение стратегических целей, комплексное планирование и распределение финансовых, материальных, трудовых ресурсов, координацию между структурными подразделениями, и нижний - получение результата, среднесрочное и оперативное планирование, управление системой маркетинга и сбыта, производством, а также контроль в рамках каждого подразделения.

3. Реструктуризация основных и вспомогательных производств путём продажи части неэффективных производств, либо их выделения в самостоятельные хозяйственные единицы. Контроль финансово-хозяйственной деятельности выделяемых хозяйственных единиц осуществляется через создание холдинга, ФПГ либо иной формы объединения, владеющего контрольными пакетами акций обществ.

Комплексное проведение мероприятий в рамках разработанной модели позволяет достичь основной цели — повышения эффективности организационной структуры, производства и конкурентоспособности, роста рыночной стоимости.

Внедрение модели не может рассматриваться как простое использование всего

147 набора предлагаемых мероприятий. В каждом конкретном случае необходим осознанный выбор, подкреплённый чётким планом стратегического развития, позволяющим заранее определить программные действия и их методическую последовательность.

При проведении на исследуемых предприятиях мероприятий по санации в первоочередном порядке произведена реорганизация самой системы управления с её переходом на экономическую основу. Главная задача на этапе реорганизации — создание и внедрение системы контроля структурных подразделений с использованием финансово-экономических показателей их деятельности. Уход от директивной системы позволил переориентировать все уровни управления на достижение максимального финансово-экономического результата. По итогам эволюционной реорганизации, внедрена дивизиональная структура управления, включающая 2 уровня.

Выделение двух уровней управления при такой структуре не случайно, поскольку позволяет ускорить процесс принятия управленческих решений на местах, и их эффективность, за счёт ориентации каждого уровня на свой результат.

Для повышения эффективности организационной структуры предприятия, помимо комплекса мероприятий по реорганизации самой системы управления, необходима реструктуризация основных и вспомогательных производств, путём продажи части неэффективных производств, либо их выделения в самостоятельные единицы, что позволяет им получить большую самостоятельность в принятии управленческих решений, провести диверсификацию деятельности, выйти на новые рынки сбыта.

Одной из наиболее прогрессивных и современных форм управления и контроля дочерних предприятий, является привлечение специализированных консалтинговых управляющих компаний. Это позволяет при профессиональном подходе значительно повысить эффективность управления на предприятиях, менеджмент которых не в состоянии самостоятельно решить проблемы, создать условия привлечения инвестиционного капитала, т.к. выбор многих инвесторов основан на известности и надёжности управляющей компании, несмотря на их отсутствие у управляемого предприятия.

5. Обоснована концепция организации системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления с целью повышения эффективности управления предприятием в целом.

Существующая методология контроля и оценки антикризисных мероприятий ориентируется на построение систем, основанных на анализе статики процессов выхода из кризиса, не уделяя должного внимания динамическим показателям. Не решена проблема

148 разработки системы комплексной оценки эффективности антикризисного управления, включающей как количественные финансово-экономические показатели, так и качественные нефинансовые, использование которых даёт возможность привести в соответствие интересы всех заинтересованных сторон, в том числе персонала, структурных подразделений и предприятия в целом; создать систему обратной связи для оценки эффективности выбранной стратегии развития; выявить процессы и инициативные предложения, повышающие удовлетворённость потребителей, акционеров и работников.

Для решения перечисленных задач в современных условиях автором предложена система контроля и оценки на основе системы сбалансированных показателей, концепция которой заключается в комплексном использовании таких составляющих оценки, как финансовая, клиентская, внутренних бизнес-процессов, обучения и развития персонала, уровень инновационного развития, социальная эффективность. При этом, система имеет не просто несколько ключевых параметров, а основана на достаточно большом количестве информации и показателей, группируемых в обобщённые индексы, которые и отражают как эффективность каждой составляющей в отдельности, так и организационно-экономического механизма управления предприятием в целом.

В основе предлагаемой концепции лежит организация динамичной системы контроля и оценки, позволяющей постоянно следить за используемыми показателями и менять их набор в зависимости от смены стратегии, а также финансово-экономической ситуации. Оценка показателей производится не только на основании их значений в прошлом и настоящем, но и прогнозных значений, при чётком соблюдении временного баланса, нарушение которого приводит к смещению акцента на одних временных показателях, в ущерб другим, и принятию неверных решений.

Особенностью предлагаемой концепции является то, что она позволяет переориентировать процесс управления от использования статических одномоментных финансовых показателей о текущей деятельности, характеризующих размещение и использование средств (активов) и источников их формирования (пассивы), на внедрение и использование инновационных методов анализа и прогнозирования динамики развития на основе стратегических опережающих показателей.

Предлагаемая концепция позволяет решать не только тактические задачи и локальные социальные конфликты, но и внедрять перспективные стратегические направления и технологии управления.

Проведённые в данной диссертационной работе исследования позволили выявить не только специфику процесса совершенствования организационно-экономического

149 механизма антикризисного управления предприятием, но и сформулировать его определённые отличительные признаки. В исследовании выявлены новые тенденции как в теории антикризисного управления предприятием, так и практике, что является его важным теоретическим результатом. Исследования дали возможность автору по-новому подойти к проблеме разработки и внедрения комплексного подхода к проведению преобразований в организационно-экономическом механизме антикризисного управления предприятием, как основы совершенствования самого механизма антикризисного управления предприятием в целом.

В современной российской экономике проведённые исследования и предлагаемые подходы дадут возможность повысить эффективность управления предприятиями в кризисных ситуациях, сократить число банкротств, и, соответственно, избежать социальной напряжённости. Материалы исследования возможно использовать не только при проведении комплекса антикризисных мероприятий, но и для подготовки кадрового состава к возможным кризисам предприятия в будущем, дальнейших перспективных исследований и разработок в данной области.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Целью диссертационного исследования являлось обоснование теоретических, методических положений и практических рекомендаций по совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием в условиях рисков и неопределённости конкурентной среды. Для реализации поставленной цели решены следующие задачи:

- исследованы и обобщены современные теоретические и методологические аспекты антикризисного управления предприятием; определены основные направления совершенствования антикризисного управления;

- проанализирована эффективность действующих форм и методов антикризисного управления;

- рассмотрена структура и содержание организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием;

- предложены концептуальные подходы к совершенствованию организационно-экономического механизма антикризисного управления предприятием;

- разработана модель преобразований организационно-экономического механизма антикризисного управления и обоснованы соответствующие методические рекомендации;

- обоснована концепция организации системы контроля и оценки эффективности антикризисного управления.