Совершенствование системы управления газовыми компаниями тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления газовыми компаниями"

У

На правах рукописи

Матева Бнляна Георгнева

Совершенствование системы управления газовыми компаниями (на примере АО "Овергаз" - Болгария)

Специальность 08.00.14. - "Мировая экономика"

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва, 2004 г.

Работа выполнена в Российском государственном университете нефти и газа им. И.М. Губкина

Научный руководитель

кандидат экономических наук, профессор Шпаков В.А. Официальные оппоненты

доктор экономических наук, профессор Миловидов К.Н. кандидат экономических наук Миронов Н.В.

Ведущая организация: Научно-исследовательский институт Газэкономика (ООО "НИИГазэкономика")

Защита состоится „25" января 2005 года в 15-00 часов на заседании диссертационного совета Д.212.200.13 при Российском государственном университете нефти и газа им. И.М. Губкина в ауд. 1308.

Ваши отзывы и заключения на автореферат и диссертацию просим направлять в двух экземплярах с подписью, заверенной гербовой печатью, по адресу: 117917 г. Москва, Ленинский проспект, 65.

С диссертацией можно ознакомиться в Научно-технической библиотеке Российског о государственного университета нефти и газа им. И.М. Губкина.

Автореферат разослан „ 24 " декабря 2004 года.

Ученый секретарь диссертационного совета доктор экономических наук, профессор

Зубарева В.Д.

2.49 2 Ш

Актуальность проблемы исследования. В настоящее время структурная реформа, приватизация и либерализация болгарской энергетики являются основными приоритетами программы болгарского правительства и национального плана экономического развития.

В отличие от всех европейских стран, где имеются долголетние -фадиции в потреблении природного газа в коммунально-административном и бытовом секторах, процесс газификации болгарских городов сильно запоздал и реально ведет свое начало с 1996 года.

В 1992 гг. в Болгарии было создано АО „Овергаз" с целью реализации проектов газификации, обеспечения их финансирования, управления ими, осуществления маркетинговых и технико-экономических исследований, проектирования, подготовки к строительству газораспределительных сетей и ввода их в эксплуатацию.

Общество уже осуществило первые проекты в области газоснабжения коммунально-бытового сектора и в настоящее время его доля в этой сфере с учетом предоставленных ему в 2003 году лицензий, превышает 60% (хотя этот объем еще по настоящему не освоен).

Несомненно, с самого начало не готовность самого государства создать нормативную базу, способствующую участию частных инвестиций в развитии энергетики, в т.ч. газового сектора, значительно тормозило развитие компании. Но на сегодняшний день она терпит убытки в основном из-за своей неэффективной системы управления с ярко выраженной функциональной направленностью.

Таким образом, на современном этапе развития болгарского ТЭК, который характеризуется постепенным освоением рыночных подходов к хозяйствованию и формированием конкурентной экономической среды, вопросы построения эффективной системы управления приобретают первостепенное значение.

В этой связи особо актуальными становятся исследования, направленные на разработку рекомендаций по совершенствованию системы управления ОА

"Овергаз", использование для этого процессного и системного подходов, учитывающие требования Европейских энергетических директив, специфику болгарской экономики и компании, поиск наиболее эффективных путей осуществления этого процесса.

Целью диссертационного исследования является разработка методов и практических подходов к совершенствованию системы управления АО "Овергаз", на основе стратегических задач ее развития и эффективного использования имеющегося производственного и финансового потенциала.

Для реализации указанной цели были поставлены и решены следующие основные задачи:

• рассмотрены структура и современное состояние болгарской газовой промышленности, основные приоритеты и перспективы ее развития;

■ изучена концепция целевого и процессного подхода к исследованию систем управления;

■ проведен комплексный анализ и построена стратегическая модель газовой компании АО "Овергаз" - Болгария;

■ сформирована более оперативная, чем традиционный бухгалтерский учет система предупреждения о неблагоприятных тенденциях;

■ разработаны стратегические карты как постоянно действующий инструмент управленческого контроля и повышения эффективности процессов компании;

Предметом исследования являются методы и системы управления газовыми компаниями.

Объектом исследования является АО "Овергаз" - Болгария. Выбор данной компании обусловлен тем, что на сегодняшний день компания является самой крупной частной газовой компанией на болгарском рынке.

Теоретической и методической базой исследования стали методы решения задач, основанные на современных концепциях и теоретических разработках в области управления сложными производственно-хозяйственными комплексами. Базой исследования послужили труды зарубежных, в том числе и

российских ученых, Андреева А.Ф., Архиповой Н.И., Гарвина Д.А., Зубаревой В.Д., Ишмнярова М.Х., Каплана Р.С, Крайневой Э.А., Кулопулоса Т.М., Миловидова К.Н., Мухина В.И., Нортона Д.П., Портера М., Румянцева З.П., Телегиной Е.А., Уотермена Р., Хофера С., Шуркалина А.К. и др.

Научная новизна н основные результаты исследования заключается в:

• адаптации концептуальных подходов к совершенствованию системы управления промышленными компаний, используемых в мировой практике для реформирования АО "Овергаз";

• оценке влияния особенностей современного переходного периода экономики Болгарии к рыночным отношениям на процессы реструктуризации;

• построении стратегической модели АО"Овергаз" с целью анализа деятельности и оценки необходимости внедрения новых методов управления для повышения эффективности функционирования компании;

• разработке вариантов проведения структурных преобразований в АО "Овергаз" в соответствии с поставленными целями и задачами;

• развитии системы сбалансированных показателей, как инструмента стратегического и оперативного управления, связанного с решением задач оптимизации системы управления в АО "Овергаз", обеспечивающих баланс целей развития компании на всех уровнях и горизонтах управления вплоть до процессов;

• разработке стратегической карты для направления „Маркетинга и продажи природного газа" как постоянно действующего инструмента управленческого контроля и повышения эффективности его процессов.

Практическая ценность работы

Предлагаемые этапы реформирования газовых компании с указанных конкретных целей и задач могут быть использованы при реализации их структурных преобразовании.

Предложенная система сбалансированных показателей имеет практическую значимость для увязки оперативной деятельности каждого работника со стратегическими целями компании.

Структура н объем работы определены целью исследований, логикой и методами решения поставленных задач. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав основного текста, заключения и библиографического списка из 52 наименований литературы на 131 страницах машинописного текста. В ней содержится 15 формул, 11 таблиц и 36 рисунков.

Апробация результатов исследований. Основные положения диссертационной работы, были одобрены руководством АО "Овергаз" и рекомендованы к внедрению. Результаты исследования уже используются в начавшемся проекте по оптимизации процессов компании. Кроме того, их предполагается использовать в дальнейшем при совершенствовании системы управления. Основные результаты исследования были . доложены на 5-ой научно-технической конференции (январь 2003г., г.Москва). По теме диссертации опубликованы 5 печатных работ, перечень которых приведен в конце автореферата.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В первой главе "Анализ и перспективы развития энергетического рынка Болгарии" рассмотрены произошедшие в последние время изменения в энергетических отраслях Болгарии, проблемы и приоритеты Министерства энергетики, с более подробным анализом газовой промышленности.

В программе правительства Болгарии в качестве основного приоритета указано развитие энергетических отраслей, их реструктуризация, приватизация, темпы которых в последние годы снизились. Сфатегичсская цель правительства - ускорить процесс преобразования энергетического рынка из сильно монополизированного в конкурентный.

В условиях переходного периода и наступивших экономических изменений в последние годы - сокращения доли промышленного производства, закрытия неэффективных предприятий из-за высокой энергоемкости,

ухудшения экономические показателей и отсутствия рынков сбыта, сильно повлияло на объемы потребления энергоресурсов.

Болгарская экономика энергоемкая, несмотря на того, что страна не располагает значительными объемами энергоресурсов. Структура производства первичных энергоносителей представлена на рис. 1.

За периода 1989-2003 г. потребление первичных видов топлива и энергии было сокращено на 27,6%. Наряду с этим наблюдаются изменения в структуре энергоснабжения страны: удельный вес жидкого топлива уменьшился за счет увеличения доли природного газа и ядерной энергии.

гидроэнергетические 3,40%

! 0

ядерное топливо; 21,70%

—-- уголь; 35,80%

фиродный газ; нефть

23,70%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35% 40%

Рис. 1. Структура производства первичных энергоносителей Болгарии, 2003г.

Несмотря на уменьшение объема энергопотребления в последние годы, страна удовлетворяет 3/4 своих энергетических потребностей за счет импорта. Ретроспективный анализ показывает, что спад общего энергопотребления сказывается в меньшей степени на импорте первичных энергетических ресурсов по сравнению с местной добычей. Местное производство в рассматриваемый период снизилось примерно на 40%, в то время как импорт сократился лишь на 22,3%. Причем, прежде всего в следствии уменьшения ввоза твердого (на 60%) и жидкого (на 50%) топлива, а импорт природного газа сократился всего на 10-15%.

С либерализацией энергетического рынка Болгарии, цены на жидкое топливо изменились в соответствии с динамикой цен нефти и нефтепродуктов на международных рынках (рис.2). Все еще существует частичное субсидирование государством цен на электро и теплоэнергию. После

3

приватизации данного сектора их величина будет определяться на экономически-обоснованном уровне, что несомненно приведет к росту цен на эти виды энергоносителей.

0,080

^х---■ и---к

СЁЗ Природный пи- Пром.ссстор ■■ Природный гиэ-Ьытоиойстор

Гыим|

X Эи.смсргн« дли быту_

I—л ПрнродниП пи - Комунильны и торг. сектор

Мазут 3,5% Й -А- Иронан-буин

ПрнродниП I ш - "Вулгаргач"_

Рис.2. Динамика цен энергоносителей, январь - сентябрь 2003 г

До 1989 года, т.е. до начала политических и экономических реформ, в Болгарии планомерное развитие газовой промышленности, шло главным образом в сфере эксплуатации магистральной сети (для нужд химической промышленности и энергетики) и развитии транзитной сети.

Удельный вес природного газа в структуре потребления энергоресурсов Болгарии в 2003 г. достиг 15,40%. Из них доля химической промышленности составляет 38,93% реализуемого газа, энергетики 33,58%, других отраслей промышленности (предприятия стекольной, пищевой, целлюлозно-бумажной, фармацевтической, керамической, фарфорофаянсовой, кожевенной, текстильной промышленности) - 23,48% и всего 4,01% - коммунально-бытовой сектор (КБС).

В сложившейся ситуации резерв повышения эффективности использования природного газа заключается в развитии газификации,

внедрении газосберегающих технологий, а также в расширении сферы его применения в КБС и малой энергетике.

Конкурентоспособность природного газа по уровню цен в сравнении с альтернативными энергоносителями по потребительским группам в 2004 г. представлена на рисунке 3.

Бытоюй сектор

I

Коммунально*

1

административный сектор Промишлокный сектор

0.000 0.010 0.020 0.030 0.040 0.050 О.ОвО 0.070

долл.СШАЛ(Вр*

■ цена альтернативного энергоносителя р чана природного газа

Рис.3. Конкурентоспособность природного газа по секторам Разница в цене природного газа и альтернативных энергоносителей остается значительной, что и является предпосылкой для быстрых темпов развития рынка природного газа.

Во второй главе "Современные подходы к совершенствованию системы управления в компании холдингового типа" рассмотрены вопросы построения системы управления компанией и повышения ее эффективности.

В настоящее время практически все энергетические предприятия на территории Болгарии, являются компаниями холдингового типа, но при этом с ярко выраженной функциональной структурой управления, несоответствующей новым требованиям динамично развивающегося рынка. В этом аспекте переход на процессную ориентацию - та неизбежность, с которой придется столкнуться практически каждому предприятию, если оно хочет не только выжить, но и успешно развиваться.

Процессный подход ориентирован, в первую очередь, не на организационную структуру предприятия, а на совокупность его процессы,

конечными целями, выполнения которых является производство продуктов или услуг, представляющих ценность для компании.

Однако, не менее важно за процессами видеть всю систему деятельности, реализуемую на данном предприятии. С точки зрения системного анализа большинство крупных предприятий сегодня пребывает в состоянии повышенной энтропии системы управления, что, в свою очередь, является следствием неопределенности и консервативности многих процессов.

Скоропалительность принимаемых решений и азарт конкурентной борьбы не позволяют компаниям отслеживать и прорабатывать изменения в структуре управления. Что, естественно, отразилось на взаимоотношениях структурных единиц как внутри компаний-холдингов, так и в общении с внешней средой, проявившись в отсутствии единых стратегических целей и заинтересованности в их достижении.

Комплексное решение этих вопросов предполагает длительную работу, связанную с различными аспектами совершенствования и оптимизации бизнеса компании. Состав и содержание работ показано на рис. 4.

Комплексный анализ компании

я Миссия

я Стратегичес

кий анализ

компании

я Дерево

целой

я Выделение

и анализ

процессов

на верхнем

уровне

я Организаци

онная

структура

Определенно структуры и топологии ССП-

Назначение ответственных за достижение целой

Раздробление стратегически х целей ло перспективам

Установление причинно-следственных связей между целями

Определение

КПР" для

стратегическ

их целей и

подцелей

Определение

источников

информации

для КПР

Заполнение

необходимые

данные для

КПР

• Определение мероприятий для целевых КПР

• Назначение ответственных по

мероприятиям

• "Увязка" стратегически хКПР сКПР уровня процессов

Вн*др*ни* ССП

План

мероприятий

* ССП - система сбачинсирииштых покамтилей

** ЮН' - кпшчеиои покишпкнь результативности

Рис.4. Состав и содержание работ по совершенствованию системы

управления.

Построение стратегической модели компании не случайно вынесено на первое место. Правильная постановка стратегического менеджмента позволяет организации добиваться своих целей в условиях динамичной, изменчивой и неопределенной среды.

Исходным пунктом процесса стратегического управления является формирование миссии компании. Только после этого организация разрабатывает для себя цели, которые должны дать ясное представление о направлении ее развития. Они должны соответствовать возможностям и устремлениям предприятия, выраженным в его миссии.

Но важно не только определить эти цели, но и выбрать, отраженный в наборе взаимосвязанных стратегий, образ действий, который гарантирует наиболее эффективный путь их достижения. Поэтому важнейшим этапом при выработке эффективной аратегии компании, является стратегический анализ. Он должен дать реальную оценку собственных ресурсов и возможностей применительно к состоянию и потребностям внешней среды, в которой работает компания.

Как основной инструмент регулярного стратегического управления многие компании выбирают матрицу "качественного" стратегического анализа - матрица SWOT (Strengths - силы; Weaknesses - слабости; Opportunities -возможности; Threats - угрозы). Она предоставляет руководителям компании структурированное информационное поле в котором они могут оценить сильные и слабые стороны предприятия по отношению к возможностям и угрозам внешней среды и определить наличие у фирмы стратегических перспектив и возможностей их реализации.

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним параметрам предприятия и его положению на рынке и во внешней среде, производится путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа.

Таким образом, разработка стратегии компании базируется на анализе конкретных сегментов рынка для оценки благоприятного проникновения в намеченные сферы, их использования для укрепления своих позиций. Успех

при этом зависит от формального, точного, полного и всестороннего описания взаимодействия предприятия с внешней средой.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели.

Совокупность последовательно дробящихся целей в соответствии с понижающимся уровнем подсистем называют деревом целей. Выявление целей и подцелей системы - наиболее ответственная работа при системном анализе се органов управления, результаты которой оказывают весьма существенное влияние на разработку и функционирование систем управления.

В любой организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, она играет очень важную роль, так как устанавливает "связность" организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня.

После того как определены стратегия и стратегические цели, которые компания ставить перед собой, необходимо определить процессы на верхнем уровне, а также их классифицировать и увязать в единой модели с указанием причинно-следственных связей между ними.

По своей сущности процессы в каждой организации - это средство достижения целей системы, а управлять организацией - означает управлять ее процессами и проектами.

Как правило, процессы компании разделяются на: основные, вспомогательные и процессы управления (рис. 5).

При разработки структуры классификации процессов очень часто приходится использовать в качестве примера модели процессов как других компаний (benchmarking), а также существующие референтные модели, построенные на основе международных стандартов управления качеством. В конечном счете строится модель процессов, специфичная для рассматриваемой

компании и отображающая более подробно ее специфику и особенности функционирования.

ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ

п>

х Потребности еиа д клиентов органид

ОСНОВНЫЕ ПРОЦЕССЫ

/dde^F!)

Услуги и продукты, предоставляемые внешними клиентам компании

о

ВСПОМАГАТЕЛЫ Е ПРОЦЕССЫ

Услуги и продукты, предоставляемые внутренним клиентам компании

*

ы

X

о

* Потребности внутренний д клиентов организации У/

Рис. 5. Классификация процессов верхнего уровня

Исходя, из практики можно отметить, что в первой очередь разрабатывается сеть процессов управляющей компании, а затем процессов дочерних обществ. Чаще всего процессы управления и вспомогательные процессы дочерних и управляющей компаний полностью совпадают, а иногда они выполняются ею самой (outsourcing).

Далее проводится обследование процессов с целью выявления симптомов, а также определение проблемных областей в деятельности организации. Анализ основан на "совмещении" тех целей, которые компания ставить перед собой и результатов стратегического анализа ее деятельности.

При отборе проблем недостаточно ранжировать их по ожидаемой эффективности решения, необходимо проследить их взаимосвязи и взаимную обусловленность, т.е. убедиться не только в ее относительно низкой эффективности, но и в том, что ее решение не является необходимым условием для решения одной или нескольких отображаемых и намеченных для реализации проблем. Взаимосвязь проблем определяет также последовательность их рассмотрения и решения, а следовательно, программу решения проблемы в целом.

Комплексный анализ компании заканчивается оценкой соответствия существующей организационной структуры с выдвинутыми основными стратегическими задачами и процессами, обеспечивающими их решение.

Холдинговая организация может иметь весьма разнообразную структуру. Решающим обстоятельством являются инструменты, которые предполагает использовать менеджмент. Вышестоящая компания либо отводить себе роль держателя акций, не вмешивающегося в оперативное руководство, либо предпочитает стать оперативном холдингом, или даже сохранять за собой право отдавать распоряжения нижестоящим дочерним предприятиям.

Выбор оптимальной структуры является залогом успешной реализации второго этапа по совершенствованию системы управления организацией.

Управление компанией в условиях меняющейся, сложно предсказуемой внешней среды накладывает ряд требований и ограничений на формат стратегического управления. Стратегия должна представлять собой концепцию целей компании и средств их достижения, причем постоянно корректируемую в соответствии с изменениями внешней среды, кроме того, она должна быть поддержана механизмом оперативного перевода этих целей в конкретные мероприятия по их достижению.

Внедрение системы стратегического управления должно обеспечить возможность управления организацией на постоянной, регламентированной основе за счет:

■ постановки стратегических целей;

■ доведения целей до уровня процессов (подразделений);

' создания системы показателей измерения, на основе которых осуществляется оперативное управление процессами. Возможным подходом к реализации стратегического управления компании, который удовлетворяет приведенным выше требованиям, является внедрение предлагаемой автором системы сбалансированных показателей (ССП).

Ключевая идея ССП, заключается в рассмотрении деятельности организации как единого целого с четырех различных точек зрения (перспектив): финансовой, клиентской, внутренних процессов, а также обучения и развития персонала. В рамках этих перспектив формулируются

цели компании. Выделение таких перспектив имеет логику причинно-следственных взаимосвязей, что позволяет сбалансировать стратегию за счет рассмотрения не только внешних целей компании, но и внутренних, когда отдельное внимание уделяется развитию внутреннего потенциала. Таким способом управление строится не только на финансовых показателях, традиционно используемых менеджерами, но и на нефинансовых показателях, отражающих внутреннюю эффективность.

Система показателей в рамках систем стратегического управления и управления процессами может быть эффективно построена при условии, что каждая цель в обязательном порядке получить свой набор ключевых показателей результативности (КПР) для измерения, ответственного за выполнения этой цели, а так же конкретные мероприятия для ее достижения (рис. 6.).

ответственный Должность/ФИО

цель 1

—ГкпрТ!-, Щ-

и ----1 _документ 1

---—4

^ 1_Ш)кумент 21

мероприятие 1

мероприятие 2

а

мероприятие 3

- процоосА

процесс Б

процессе

мероприятие 4

где * = 100%

1=1

Рис. 6. Окружение цели Для каждого КПР, включенного в стратегическую карчу, необходимо установить прогнозное значение, источники информации, а также конкретные действия, предполагаемые для реализации поставленных задач и миссии компаний в целом. План мероприятий должен также предусматривать ответственных за выполнение конкретных мероприятий и сроки промежуточных и итоговых отчетов. При дальнейшем анализе выполнения и

достижения каждой цели необходимо сделать общую оценку мероприятий и степень их приоритета.

В результате применения стратегических карт, текущие операции согласуются с долговременными целями компании. Выбранное направление развития становится понятным и реальным для всех сотрудников.

В дополнение к этому, стратегические карты, диверсифицированные по видам деятельности, обеспечивают более надежный контроль за текущими операциями, чем предшествующие модели управленческого контроля. Сотрудники лучше понимают цели компании, приобретают дополнительные стимулы к их реализации, лете воспринимают происходящие перемены и настойчиво проводят их в жизнь. Компания в целом становится более восприимчивой к новой информации и последовательной в формировании новых видов компетенций в своем бизнесе.

В зависимости от масштабов компании и ее организационной структуры определяется порядок разработки стратегических карт, для отдельных подразделений с целью адаптации содержания корпоративной карты к их особенностям и достижения согласованности и непротиворечивости целей и показателей на картах следующих уровней.

Дальнейшая детализация целей процессной перспективы на картах нижнего уровня позволяет перейти от стратегических показателей к показателям оперативного управления. Этот переход осуществляется путем проведения агрегации, когда формируется дерево, связывающее показатели из стратегических карг с показателями операционной деятельности.

Агрегация позволяет решить две важные задачи балансировки при переходе от стратегического к оперативному управлению. Во-первых, определяются те аспекты оперативного управления, которые не были учтены ранее, но важны для компании. Во-вторых, среди множества операционных показателей, которые уже используются, отбираются и отслеживаются в первую очередь именно те, которые наиболее важны на данный момент, и

именно по ним необходим тщательный сбор информации, анализ тенденций и принятие решений.

Для того, чтобы система заработала, необходимо, как минимум, пройти еще ряд шагов: интегрировать ССП в существующую учетную систему, в существующий бюджетный процесс компании и реализовать систему мотивирования персонала.

В третей главе "Совершенствования системы управления газовой компании АО "Овергаз" - Болгария" рассмотрены вопросы по совершенствования системы управления АО „Овергаз" на основе разработки и внедрения ССП, дальнейшей оптимизации процессов компании и совершенствования ее организационной структуры.

В настоящее время акционерами компании с равными долевыми участьями являются АО"Овергаз Холдинг"- Болгария и ОАО "Газпром"-Россия. АО "Овергаз" принадлежат доли и акции капитала 32 торговых обществ, в том числе мажоритарные пакеты акций капитала 26 городских газораспределительных предприятий (рис. 7).

•Экгплуатацип ................*

•Продажа ПГ конечному потребителю Вмимвдвасим а процессе

Рис. 7. Участие АО "Оверли" в капитале других обществ

Посредством участия Овергаза в этих обществах полностью замыкается технологический цикл: инвестирование, проектирование, строительство, эксплуатация и ремонт газораспределительных сетей, объектов и сооружений, связанных с использованием и продажей природного газа.

В этом аспекте перед компанией стоит крайне важная задача по пересмотру своей стратегии, установлению стратегических целей, оптимизации деятельности и в целом совершенствованию системы управления.

На первом этапе автору необходимо было сформировать видение компании. Важным условием формулирования миссии являлось понимание и принятие ее большинством сотрудников. Это обеспечило в дальнейшем взаимоувязку целей и интересов отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, с ее целями как целого, при приоритете последних. Поэтому после процесса разработки миссии АО „Овергаз" по предложению автора, в ее обсуждение были вовлечены ключевые сотрудники компании.

■ Миссия АО "Овергаз:

"АО "Овергаз" - ведущая компания в предоставления комплексных инфраструктурных услуг по конкурентным ценам в Болгарии, с приоритетом в области газоснабжения.

"Овергаз" способствует формированию положительного бизнес климата, активно участвуя в законодательных инициативах энергетической отрасли, соблюдая правила коммерческой этики во взаимоотношениях с партнерами, рассматривая конкуренцию, как двигатель в развитие рынка."

После того как корпоративная миссия была сформулирована, нужно было определить отличительных особенностей компании с самых различных точек зрения. С этой целью в работе был проведен первичный БУУОТ-анализ (табл.1) для каждого рассматриваемого рынка или сегмента.

Возможности внешней среды Сильные стороны АО"Овергазм

1. Улучшение инвестиционного климата; 2. Повышение цен на альтернативное топливо; 3. Введения экономически обоснованных дифференцированных цен по группам потребителей на природный газ; 4. Занятие позиции лидера на рынке газораспределения; 1. Наличие конкурентного продукта - природный газ; 2. Наличие лицензий - его доля в газораспределении превышает 60%; 3. Позитивный имидж Овергаза и его акционеров в Болгарии; 4. Гарантируемые поставки ПГ по долгосрочному договору с АО"Булгаргаз"; 5. Долголетний опыт в области газоснабжения и наличие собственного "know-how"

Угрозы внешней среды Слабые стороны АО"Овергаз"

1. Отсутствие готовности государство создать нормативную базу, способствующую участию частных инвестиций в развитии энергетики; 2. Низкая платежеспособность населения; 3. Отсутствие традиций использования природного газа в быту; 1. Отставание управленческих технологий; 2. Отсутствия достаточного опыта в работе с клиентами в области газоснабжения; 3. Неэффективное управление ГРО (газораспределительное общество); 4. Замедление диверсификации -отсутствие процесса разработки новых услуг;

Выбор эффективных стратегий, соответствующих внутренним

параметрам АО „Овергаз" и его положению на рынке и, в целом, во внешней среде, проведен путем построения матриц корреляционного SWOT - анализа. Стратегия компании определилась, исходя из сопоставления (корреляции) описанных ранее характеристик среды и компании для четырех зон матрицы. Для каждой зоны матрицы получили свои базовые стратегии.

По мнению автора АО "Овергаз" необходимо воспользоваться возможностями внешней среды и сочетать их со своими сильными сторонами:

■ усиливая свой имидж и социальную политику;

■ обеспечивая надежное газоснабжение;

■ повышая эффективности работы с клиентами;

■ увеличивая объем продаж природного газа, посредством расширения клиентскую базу и ассортимент предлагаемых услуг: энергоэффективные

услуги (замена других видов топлива), эффективное использование природного газа, ко-генерация и др.

С другой стороной, что бы избежать угрозы внешней среды и уменьшить влияние слабых сторон, компания должна:

■ совершенствовать систему управления ГРО, включая формализацию и разделение задач, полномочий, ответственности АО"Овергаз" и ГРО;

■ разработать и внедрить интегрированную информационную систему (ИИС) на базе ГИС (географическая информационная система)

■ разработать льготные схемы оплаты услуг газоснабжения;

■ лоббировать принятие национальной программы газификации. Основываясь на проведенном стратегическом анализе и

сформулированной миссии были установлены цели стоящие перед компанией. Дерево целей АО "Овергаз" представлено на рис. 8.

Миссия компании

X

_г

"Г

I

X

06«смчиить интересы кцмонвро*

Отснимет П0)М4И* мдущви коимнимв обмет гыифиыцки

:г

Поаышять устойчивость

6ЮН«С4

Обкгмчимть ршмти* услом* МДМ1И бм)ММ

т

Подормиыть жорошмДшмдк КОШМ И МИ

ОбКГИЧИМТЪ ЭффвЛИвЛуЮ работу КОМШИИ

«г

Узогич/кль Л(,1«Цн0С»0 ИчОеЛИфМ

Уоеп/чиьатидолл «деления

пр/род'й'огаив

Во/ Гор/И

РаМ/иЛь >1р/|1Сл-о'о гам

Лиьы |М1ььа*«с1оо

."ЦМДОМеМЫД

успу-

Прлопыать пармроа лпЬесюроо

Обеспечиыгь Лиеерс^фиса^'О

Ссцеис« о ул^чжпмо

М'ЛКЛНЬЯьнОИ ММ

СсДфКГЬОМГи ллрИ'врстаз

СсдёлШиЗйТо

пидюювм »¿^В для гауцкм пг.ууи

ССДейПбЙ&Ио ГфОО <114*0

Со)дзть гаэоооо Г<и6(М

СпОпСОрСШЙ Д6ЯГвГЫЮС1и

ГюаиСИТи ЭффМиМОЯЬ прс^ессоа

СсЬЬр-ЮМЛЬСЫ! и с-иы 1 пропася перссчала

Р<ЩЫбо1<Ль И

Олвдриь ИИС

Слши1о1И'.1еиу

нцеяшнычн-Ч/

Рис. 8. Дерево цепей АО "Овергаз" По результатам стратегического анализа компании и иерархии цели автором были определены процессы на верхнем уровне, а также их классификация и увязка в единой модели, с указанными причинно-следственными связями между ними („сеть процессов предприятия"). Процессы на верхнем уровне определялись в соответствие с спецификой

деятельности АО"Овергаз", а так же исходя из существующих референтных моделей, построенных на основе международных стандартов управления качества - ISO 9000:2000.

Одновременно с построением сети процессов была проведена первоначальная оценка эффективности существующей организации процессов. На данном этапе анализ проводился в основном методом экспертных оценок, по результатам множество встречи с ведущими специалистами компании. В дальнейшем, автор рекомендует провести детальное моделирование процессов в состояние "to-be" (как должно быть), с целью эффективного анализа узких мест в управлении и оптимизации общей схемы бизнеса.

Результаты проведенного анализа процессов, можно представить в двух аспектах:

Процессное управление:

■ более 50% основных процессов компании нуждаются в анализе и последующей оптимизации;

■ до 10% процессов компании не формализованы;

■ около 20% процессов нуждаются в описание и регламентации.

Системы управления:

■ отсутствует процессный подход;

■ не достаточен контроль оперативной деятельности;

■ слабый уровень бизнес-планирования;

■ неудовлетворительный уровень руководства дочерних компании.

Завершающим этапом построения стратегической модели компании стала

оценка соответствия существующей организационной структуры стратегическим целям и процессам. Автором работы было установлено, что действующей в настоящее время линейно-функциональная структура не соответствует стратегическим задачам компании и его дочерних газораспределительных обществ.

Для его устранения рекомендуется создание крупных операционных дочерних структур и развитие кооперативного центра, который берет на себя

функции стратегического планирования, финансового и административного контроля, глобального маркетинга, проведения единой научно-технической политики, развертывания систем профессионального обучения персонала.

Путь к совершенствованию систему управления основными звеньями, как нам представляется, это переход от линейно-функциональной к матричной структуре управления, типа „функция - проект" (рис. 9).

Адинлистратишшй сойот

Ието№м(||Пы|ыи диронир

Гл с«*|м»1арь •VI

БукШЛ»1«рС*и«1

иыыутиации «У1И1

| №Лр»Ммй* | —I |{М|(и*пл<Ми |

Дхр«*ция по ПЛ**Мр0»«м*0

Г " I | КРИ'Й^ИКдО- | 1 *юии«*м«с*о* р-| мгц\» Л*м*# 1

мп си

\ Дирощий п , " "" 1Г"П~.....■!" 'Л*»»»*«" "'!"" Лиртм-Г* 1

Шрнмиии и | 'вя,,опо'и'*е€*ля I Дирекция ».сллулац-*« г управлении ( ! — 1 дирекция 11 С1роитвл*сгм |! «.в^имсмою персоналом и их |

I.» •.)..» | I грода»и ПГ II

____I.____

Диренция ' адинписгративьо I ю о6служи»«жйМ '

Проохт тарификации Сеиорною реыона

Проек! гаэифихоции Южною

Р01И0НВ

р

Робота с «ПиииКШй

Международные

ПРООК1Ы

I ЙЫфИкВцИА

Ип«м»«ий

П(НМ)ХТ

Новые

(ОЯпОЛМИИ

V

Лодшиннаа

Реалимцнй сгро»«т«|1ьсгиа

АЛ.

ИС0р*И1

V

Обучении и рлвижи

Тру ДОС и в прам01п0а1»

Улриепонив мраб шиты

и.

Внутренняя биыпиочюь

Впвшиня бохтасьоси

Ииформацио иныи

Зи|ивО«р.«Ж#МйМ

<7

V

Рис. 9. Матричная организационная структура АО "Овергаз" Такая структура создает новую иерархию подчинения: руководители дочерних структур непосредственно подчиняются соответствующим руководителям проектов, а те, в свою очередь, президенту компаний. В итоге в состав каждого проекта входит несколько дочерних предприятий, являющихся операционными единицами.

Руководители проектов отвечают в целом за интеграцию всех видов деятельности и ресурсов, относящихся к данному проекту. Они сохраняют за собой право определять приоритетность и сроки решения той или иной задачи,

в то время как руководители структурных подразделений могут лишь выбирать конкретного исполнителя и метод решения.

Проделанный комплексный анализ компании позволил выявить отсутствие четких взаимосвязей между корпоративными, локальными и индивидуальными целями деятельности и сделать вывод о необходимости обеспечения связи между стратегиями, процессами, и операционной деятельностью.

В этой связи для улучшения деятельности организации по всем существующим цепочкам создания ценности, автором было предложено создание системы целей и показателей и привязке их к процессам, с применения методологии системы сбалансированных показателей.

Так как компания Овергаз состоит из отдельных подразделений, тесно связанных в общей цепочке ценностей, вначале для каждого отдела была сформулирована конкретная роль в достижении запланированных на корпоративном уровне результатов. При этом если было необходимо, вводились дополнительные ключевые факторы успеха в стратегических картах подразделениям.

Разработка ССП в АО"Овергаз" велась сверху вниз - начиная с корпоративной карты, затем стратегической карте для руководителя "Проект газификации" и, наконец, для отделов и функциональных служб. В диссертационной работе подробно представлена разработка ССП для директора > "Маркетинг и продажи природного газа (ПГ)".

На первом этапе разработке ССП, было детализировано дерево целей компании, с акцентом на те цели, которые прямо или косвенно относились к оперативной деятельности направления "Маркетинга и продажи ПП'. Далее была сделана расстановка этих целей, на стратегической карте директора "Маркетинга и продажи ПГ (рис. 10).

После этого были определены причинно-следственные связи между целями на карте с учетом интенсивности их взаимосвязи. Что дало возможность отслеживать причины в случае не выполнения отдельных целей.

Для каждой цели, включенной в стратегическую карту, были установлены необходимый набор измерений, источники информации, мероприятия, направленные на достижение целевых значений показателей, поддерживающих процессы, а также сотрудники компании, наделенные ресурсами для выполнения.

Так как в компании отслеживались и анализировались только финансовые показатели, автором были предложены совокупность нефинансовых показателей в системе управления. Для достижения целей в отношениях с клиентами, акцентировалось внимание на тех показателях, которые характеризируют восприятие компании со стороны потребителей и отражают баланс отношений с потребителями в том числе: индекс удовлетворенности потребителей; доля рынка; количество посещений потребителей в демонстрационных газовых центрах; расходы на маркетинг; средняя продолжительность связей с потребителями и др. Для измерения цели в аспекте внутренних процессов были оценены текущее состояние компании и его

22

изменения за определенный период времени с помощью следующих показателей: количество качественно выполненных заказов; среднее время принятия решения; средний период времени от момента получение заказа до заключения договора о присоединения к ГРС; административные расходы на одного работника и др. В сфере обучения и развития персонала показатели отражали в большей степени взаимодействие людей и технологий: затраты на исследования и разработки, инвестиции в подготовку персонала и установление отношений с потребителями; инвестиции в освоение новых рынков; количество рационализаторских предложений на одного работника, индекс мотивированности персонала; текучесть персонала и др.

Необходимость совершенствования деятельности компании в целом и в частности деятельности направления маркетинга выявилась сразу после разработки стратегической карты функционального направления, поскольку, не хватало данных для расчета, по меньшей мере, для 35% показателей. Наличие „недостающей" информации означало, что менеджеры не осуществляют управление очень важными процессами, которые в настоящий момент являются решающими для стратегического успеха. Рассчитав соответствующий показатель, менеджеры по маркетингу получили механизм мониторинга предпочтений целевых клиентов.

Обеспечение сбора данных, для расчета таких показателей, повлекло за собой необходимость совершенствования системы учета результатов деятельности, которые давали бы возможность усовершенствовать менеджмент основных внутренних процессов и повысить эффективности деятельности компании в целом.

Следующий этап разработки стратегической карты директора "Маркетинга и продажи ПГ', заключался в определении по каждой цели процессов и инновационных мероприятий, направленных на достижение этой цели и расчета экономических критериев оценки их финансовой эффективности. После чего была осуществлена приоригизации мероприятии и определена последовательность их реализации.

На последнем этапе разработки стратегической карты директора по Маркетингу и продажи ПГ была проведена агрегация целевых КПР с процессными.

С помощью модели агрегации было установлено, что более 30% показателей, которые учитываются и контролируются в повседневной деятельности направления маркетинга и продажи ПГ, на прямую не связанны с теми стратегическими целями, которые компания ставить перед собой. Помимо этого более половины из целевых КПР, не учитываются в оперативной деятельности. Поэтому определен перечень несоответствий между процессами и целями и определены направления по устранения этих разрывов.

Все сказанное выше имеет большое значение и не может рассматриваться единственно, как этап внедрения. Только когда стратегические карты становятся динамичной и функционирующей частью повседневной жизни компании, можно считать их внедрение законченным. Гораздо сложнее превратить стратегические карты в постоянно действующий инструмент управленческого контроля.

Подводя итоги проведенных исследований, можно сделать следующие основные выводы н предложения:

1. Необходимость повышения эффективности деятельности АО "Овергаз" в условиях наращивания объема оказываемых услуг и расширения сфер деятельности обусловливает целесообразность перехода с функциональной системы управления на процессную.

2. Совершенствование системы управления предполагает последовательное выполнение предложенных в работе этапов, включающих комплексный анализ компании, разработку и внедрение системы сбалансированных показателей.

3. В результате комплексного анализа деятельности АО "Овергаз" предлагается переход от линейно-функциональной к матричной структуре управления, типа "функция-проект", что позволит переориентировать ее на

управление результатами, совокупность которых обеспечивает повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

4. Использование предложенной системы сбалансированных показателей для реализации программ реструктуризации и оптимизации бизнеса АО "Овергаз" позволит обеспечить достижение поставленных целей общества, поскольку дает возможность "увязать" стратегические цели компании с процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления.

5. Проведенная оценка экономической эффективности предложенного комплекса мероприятии для достижения выдвинутых целей подтвердила целесообразность их внедрения.

Основные результаты исследований опубликованы в следующих работах:

1. Матева Б.Г., Совершенствование системы управления АО"Овергаз" -Болгария. Тезисы доклада на 5-ой научно-технической конференции "Актуальные проблемы состояния и развития нефтегазового комплекса России", М.: РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина, 23-24 января 2003г.

2. Матева Б.Г., Шпаков В.А., Система сбалансированных показателей как инструмент стратегического и оперативного управления, М: Нефть, газ и бизнес, №6,2004 г.

3. Матева Б.Г., Комплексен анализ на дейността, София: Ютилитис, №11, 2004г.

4. Матева Б.Г., Шпаков В.А., Стратегический анализ деятельности, первый этап и залог успешной реструктуризации системы управления нефтегазовых компаний. М: Научно-экономический сборник - Экономика, организация и управление производством в газовой промышленности, №4,2004 г.

5. Матева Б.Г., Шпаков В.А., Стратегическое управление на основе системы сбалансированных показателей, М: Научно-экономический сборник-Экономика, организация и управление производством в газовой промышленности, №1,2005 г.

Подписано в печать Формат 60x90/16

Объем Тираж ЮО

Заказ/^ЯУ

119991, Москва, Ленинский просп. ,65 Отдел оперативной полиграфии РГУ нефти и газа им. И.М. Губкина

г

РНБ Русский фонд

2007-4

2 2 2005

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Матева, Биляна Георгиева

ВВЕДЕНИЕ.

1. Анализ и перспективы развития энергетического рынка Болгарии.

1.1. Топливно-энергетический баланс Болгарии.

1.2. Газовая промышленность Болгарии.

1.2.1. Потребление природного газа в Болгарии.

1.2.2. Ценовая политика на рынке природного газа.

2. Современные подходы к совершенствованию системы управления в компании холдингового типа.

2.1. Управление компании на основе процессного и системного подхода.

2.2. Методика проведения комплексного анализа деятельности компании.

2.3. Система сбалансированных показателей как элемент стратегического и оперативного управления.

2.3.1. Сущность системы сбалансированных показателей

2.3.2. Основные методологические положения по разработке и применению системы сбалансированных показателей в стратегическом и оперативном управление компании.

2.3.3. Внедрение системы сбалансированных показателей

3. Совершенствование системы управления газовой компании

АО "Овергаз" - Болгария.

3.1. Общая характеристика компании.

3.2. Комплексный анализ деятельности АО "Овергаз".

3.3. Разработка системы сбалансированных показателей для

АО "Овергаз".

3.3.1. Разработка формата и системы показателей для стратегических карт функционального направления "Маркетинг и продажи природного газа".

3.3.2. Экономическая эффективность внедрения Центра телефонной связи "Call Center".

3.3.3. Особенности внедрения системы сбалансированных показателей в компании АО „Овергаз".

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование системы управления газовыми компаниями"

Актуальность проблемы исследования. В настоящее время структурная реформа, приватизация и либерализация болгарской энергетики являются основными приоритетами программы болгарского правительства и национального плана экономического развития.

В отличие от всех европейских стран, где имеются долголетние традиции в потреблении природного газа в коммунально-административном и бытовом секторах, процесс газификации болгарских городов сильно запоздал и реально ведет свое начало с 1996 года.

В 1992 гг. в Болгарии было создано АО „Овергаз" с целью реализации проектов газификации, обеспечения их финансирования, управления ими, осуществления маркетинговых и технико-экономических исследований, проектирования, подготовки к строительству газораспределительных сетей и ввода их в эксплуатацию.

Общество уже осуществило первые проекты в области газоснабжения коммунально-бытового сектора и в настоящее время его доля в этой сфере с учетом предоставленных ему в 2003 году лицензий, превышает 60% (хотя этот объем еще по настоящему не освоен).

Несомненно, с самого начало не готовность самого государства создать нормативную базу, способствующую участию частных инвестиций в развитии энергетики, в т.ч. газового сектора, значительно тормозило развитие компании. Но на сегодняшний день она терпит убытки в основном из-за своей неэффективной системы управления с ярко выраженной функциональной направленностью.

Таким образом, на современном этапе развития болгарского ТЭК, который характеризуется постепенным освоением рыночных подходов к хозяйствованию и формированием конкурентной экономической среды, вопросы построения эффективной системы управления приобретают первостепенное значение.

В этой связи особо актуальными становятся исследования, направленные на разработку рекомендаций по совершенствованию системы управления ОА "Овергаз", использование для этого процессного и системного подходов, учитывающие требования Европейских энергетических директив, специфику болгарской экономики и компании, поиск наиболее эффективных путей осуществления этого процесса.

Целью диссертационного исследования является разработка методов и практических подходов к совершенствованию системы управления АО "Овергаз" на основе стратегических задач ее развития и эффективного использования имеющегося производственного и финансового потенциала.

Для реализации указанной цели были поставлены и решены следующие основные задачи: рассмотрены структура и современное состояние болгарской газовой промышленности, основные приоритеты и перспективы ее развития; изучена концепция целевого и процессного подхода к исследованию систем управления; проведен комплексный анализ и построена стратегическая модель газовой компании АО "Овергаз" - Болгария; сформирована более оперативная, чем традиционный бухгалтерский учет, система предупреждения о неблагоприятных тенденциях; разработаны стратегические карты как постоянно действующий инструмент управленческого контроля и повышения эффективности процессов компания;

Предметом исследования являются методы и системы управления газовыми компаниями.

Объектом исследования является АО "Овергаз" - Болгария. Выбор данной компании обусловлен тем, что на сегодняшний день компания является самой крупной частной газовой компанией на болгарском рынке.

Теоретической и методической базой исследования стали методы решения задач, основанные на современных концепциях и теоретических разработках в области управления сложными производственно-хозяйственными комплексами. Базой исследования послужили труды зарубежных, в том числе и российских ученых, Андреева А.Ф., Архиповой Н.И., Гарвина Д.А., Зубаревой В.Д., Ишмиярова М.Х., Каплана Р.С, Крайновой Э.А., Кулопулоса Т.М., Миловидова К.Н., Мухина В.И., Нортона Д.П., Портера М., Румянцева З.П., Телегиной Е.А., УотерменаР., Хофера С., Шуркалина А.К. и др.

Научная новизна и основные результаты исследования заключается в:

• адаптации концептуальных подходов к совершенствованию системы управления промышленными компаниями, используемых в мировой практике для реформирования АО "Овергаз";

• оценке влияния особенностей современного переходного периода экономики Болгарии к рыночным отношениям на процессы реструктуризации;

• построении стратегической модели АО"Овергаз" с целью анализа деятельности и оценки необходимости внедрения новых методов управления для повышения эффективности функционирования компании;

• разработке вариантов проведения структурных преобразований в АО "Овергаз'* в соответствии с поставленными целями и задачами;

• развитии системы сбалансированных показателей как инструмента стратегического и оперативного управления, связанного с решением задач оптимизации системы управления в АО "Овергаз", обеспечивающих баланс целей развития компании на всех уровнях и горизонтах управления вплоть до процессов;

• разработке стратегической карты для направления „Маркетинга и продажи природного газа" как постоянно действующего инструмента управленческого контроля и повышения эффективности его процессов.

Практическая ценность работы

Предлагаемые этапы реформирования газовых компании с указанных конкретных целей и задач могут быть использованы при реализации их структурных преобразовании.

Предложенная система сбалансированных показателей имеет практическую значимость для увязки оперативной деятельности каждого работника со стратегическими целями компании.

Структура и объем работы определены целью исследований, логикой и методами решения поставленных задач. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав основного текста, заключения и библиографического списка из 52 наименований литературы на 151 страницах машинописного текста. В ней содержится 15 формул, 11 таблиц и 36 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Мировая экономика", Матева, Биляна Георгиева

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Подводя итоги проведенных исследований, можно сделать следующие основные выводы и предложения:

1. Необходимость повышения эффективности деятельности АО "Овергаз" в условиях наращивания объема оказываемых услуг и расширения сфер деятельности обусловливает целесообразность перехода с функциональной системы управления на процессную.

2. Совершенствование системы управления предполагает последовательное выполнение предложенных в работе этапов, включающих комплексный анализ компании, разработку и внедрение системы сбалансированных показателей.

3. В результате комплексного анализа деятельности АО "Овергаз" предлагается переход от линейно-функциональной к матричной структуре управления, типа "функция-проект", что позволит переориентировать ее на управление результатами, совокупность которых обеспечивает повышение эффективности системы и конкурентоспособности предприятия.

4. Использование предложенной системы сбалансированных показателей для реализации программ реструктуризации и оптимизации бизнеса АО "Овергаз" позволит обеспечить достижение поставленных целей общества, поскольку дает возможность "увязать" стратегические цели компании с процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления.

5. Проведенная оценка экономической эффективности предложенного комплекса мероприятии для достижения выдвинутых целей подтвердила целесообразность их внедрения.