Совершенствование системы управления промышленным субхолдингом тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование системы управления промышленным субхолдингом"

На правах рукописи

АНТИПОВА ТАТЬЯНА АЛЕКСАНДРОВНА

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ СУБХОЛДИНГОМ

Специальность 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертация на соискание ученой степени кандидата экономических наук

15 ид?3 т

Барнаул - 2012

005012930

Работа выполнена на кафедре бухгалтерского учета, аудита и анализа ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет»

Научный руководитель: доктор экономических наук, профессор

Санникова Инна Николаевна

Официальные оппоненты: Горшков Вячеслав Григорьевич

доктор экономических наук, заведующий кафедрой управления социально-экономическими процессами AHO ВПО «Алтайская академия экономики и права (институт)»

Миллер Александр Иванович

кандидат экономических наук, генеральный директор ЗАО «Алтайталь-Холдинг»

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный

технический университет им. И.И. Ползунова»

Защита диссертации состоится 28 марта 2012 года в 13-00 часов на заседании объединенного диссертационного совета ДМ 212.005.05 при ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61, ауд. 416 Л.

С диссертационной работой можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61.

Автореферат разослан « -гУ » февраля 2012 г.

Ученый секретарь объединенного диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент ^ О.Н. Соколова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Определяющим звеном экономики на всех стадиях ее развития являются промышленные корпорации. Однако низкий спрос на продукцию производственного назначения, жесткая налоговая политика государства, незаинтересованность кредитных учреждений в финансировании долгосрочных инвестиционных проектов, нестабильность развития российского бизнеса влияют на ухудшение финансового состояния отечественных промышленных предприятий. Ситуация усугубляется на фоне высокого морального и физического износа активной части основных фондов, устаревших технологий производства продукции, низкой материальной заинтересованности работников и несоответствия ресурсного потенциала (производственных мощностей, количества работников, финансов) промышленных предприятий требованиям современного рынка.

Многие авторы (А.Р. Бернгардт, В.А. Борисов, В.В. Ковалев, Р. Коуз, Н.А. Кузнецова, А. Радыгин и др.) отмечают, что в настоящее время создать эффективное производство способны крупные интегрированные структуры, контролирующие весь производственный цикл. Однако большинство предприятий в условиях современной экономики оказались неспособными справиться с проблемами мирового кризиса и, как следствие, были вынуждены сократить расходы на оплату труда, дополнительное образование сотрудников, научные исследования, обновление производственного оборудования и прочие статьи расходов, позволяющие получить конкурентное преимущество на рынке. Как показала практика, данные меры по борьбе с кризисом не дали ожидаемого ^эффекта. Кризисная ситуация лишь усугубилась при неблагоприятных воздействиях внешних факторов, выжидательной политики управления, отказа от большинства проектов, связанных с развитием бизнеса. В результате этого возникла острая необходимость разработки новых подходов к построению систем управления крупными промышленными предприятиями и их объединениями.

Таким образом, сложившаяся посткризисная ситуация и актуальность проблемы рыночной адаптации предприятий промышленной отрасли в условиях постоянных изменений предопределили выбор темы исследования, которая имеет существенное теоретическое и практическое значение для отечественных

промышленных производителей.

Степень изученности и разработанности проблемы. Вопросам формирования и развития крупных предприятий, оценке эффективности их деятельности и совершенствованию методов управления м экономической литературе

уделено значительное внимание.

Основные вопросы в области управления предприятием рассмотрены российскими и зарубежными учеными, среди которых можно выделить С И. Абрамова, Р. Акоффа, В.В.Андронова, М.И. Баканова, И А Бланка, С.П. Болотова, В.В. Бузырева, Д.М. Гвишиани, А.М. Гершуна, А.П. Градова, П Друкера, Н.Ф. Дьячкова, И.В. Ивашкоскую, Д. Каплана, А.М. Ковалеву, С В Ковалёва, М.Мексона, В.В. Мылышка, Ю.С. Нефедьеву, Р.Нортона, А.И. Орлова, А.А. Томпсона, X. Рамперсанда, П. Уотермана, С. Янга и др.

Проблемы создания и управления промышленными предприятиями освещены такими исследователями, как А.И.Алтухов, В.Д.Андрианов, Ю.П. Анискин, Б. Баласс, Н.П. Белотелова, С.Н. Блудова, Н.И. Брагин, H.A. Бушуев, Ю.В. Варняков, О.Н. Волкова, Л.Б. Вардомский, Б. Гарретт, В.Г. Горшков, A.A. Грунин, В,Н. Данилин, В.К. Докальская, И.К. Ларионов, H.H. Ливенцев, Я.Д. Лисоволик, Г. Ллойд, А.Е. Молотников, В.Д. Руднев, A.B. Самофалов, A.B. Самохин, В.А. Свободин, A.A. Степанов, И.Л. Сельская, П.В. Солодуха, О.Л. Таран, Я. Хиршман, Р.И. Шнипер и др.

В области изучения корпоративного управления и планирования деятельности в объединении предприятий можно выделить работы Е. Бернштама, Ю. Вебера, Ю.Б. Винслава, А.Р. Горбунова, М.С. Ильиных, В.И. Кнорринга, К. Саати, E.H. Симунина, Д. Хана, Дж. Хоупа, P.A. Фатхутдинова, У. Шеффера, И.С. Шиткиной и др.

В современных работах (Е. Бернштама, P.A. Фатхутдинова, И.С. Шиткиной и др.) большое внимание уделяется совершенствованию управленческого процесса на основании инновационного управления промышленными предприятиями. Однако имеющиеся методы носят фрагментарный, слабоструктурированный характер, и часто являются не адаптированными к российской практике. Кроме того, недостаточно исследованы проблемы управления крупными интегрированными структурами, в том числе холдингами и субхолдингами. В рамках решения вопроса эффективного управления внутрикорпоративными структурами возникает необходимость в выработке методического подхода по созданию модели эффективного управления субхолдингом - предприятием, зависимым от головного общества и обладающим собственными дочерними предприятиями.

Цель исследования состоит в совершенствовании процесса управления промышленными субхолдингами путем разработки и внедрения системы управления интегрированной структурой.

Для достижения поставленной цели в диссертационной работе были решены следующие задачи:

- раскрыто содержание понятий «холдинг», «субхолдинг», «промышленный субхолдинг», «перспективные инструменты управления», сформирована обобщенная классификация холдингов;

- разработана система управления интегрированной структурой (субхолдингом), объединяющая перспективные инструменты управления;

- модифицирована организационная структура субхолдинга для стабильной работы системы управления интегрированной структурой;

- предложен методический подход к планированию количественных показателей, ориентированный на результат деятельности субхолдинга и детализирующий планирование качественных показателей деятельности.

Объектом исследования выступают системы управления промышленных

субхолдингов Алтайского края.

Предметом исследования являются управленческие отношения, возникающие в процессе функционирования промышленного субхолдинга.

Область исследования. Работа соответствует специальности исследования 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность), п. 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов».

Теоретической и методологической базой исследования послужили фундаментальные концепции и гипотезы, обоснованные и представленные в трудах отечественных и зарубежных ученых по менеджменту, управлению организацией и отраслевой экономикой.

В качестве конкретных методов исследования использовались методы экономического анализа и сравнения, системный подход, а также научная абстракция, обобщение и др.

Достоверность и обоснованность результатов исследования, выводов и рекомендаций обеспечивается:

- использованием в качестве теоретической и методической основы диссертации фундаментальных исследований и прикладных работ ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам управления крупномасштабным бизнесом;

- анализом и обобщением информационных и аналитических материалов предприятий холдингового типа Алтайского края;

- применением в ходе исследования системного подхода, методов экономического анализа;

- апробацией результатов исследования на научно-практических конференциях, отражением основных результатов диссертационной работы в публикациях автора.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в разработке и обосновании теоретических и методических основ совершенствования управленческого процесса промышленного субхолдинга путем формирования системы управления интегрированной структурой и детализации процесса планирования. К научным результатам, определяющим научную новизну исследования, относится следующее:

1. Уточнен понятийный аппарат: дополнены понятия «холдинг» и «субхолдинг»; предложено авторское определение промышленного субхолдинга и перспективных инструментов управления; систематизирована существующая классификация холдингов и разработана обобщенная классификация, позволяющая всесторонне охарактеризовать объединения предприятий и связи между ними.

2. Разработана и апробирована методика эффективного управления промышленным субхолдингом, построенная путем формирования системы управления интегрированной структурой, объединяющая перспективные инструменты управления и функционирующая на основе сбалансированной многоуровневой системы показателей деятельности.

3. Сформулирован и обоснован методический подход к планированию количественных показателей, ориентированный на результат деятельности субхолдинга и детализирующий планирование качественных показателей.

На защиту выносятся:

1. Уточненный понятийный аппарат, включающий определение холдинга, субхолдинга, промышленного субхолдинга, перспективных инструментов управления и обобщенную классификацию холдингов.

2. Методика эффективного управления субхолдингом, построенная путем формирования системы управления интегрированной структурой.

3. Методический подход к планированию количественных показателей, ориентированный на результат деятельности субхолдинга.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость результатов исследования заключается в том, что разработанные теоретические и методические положения дополняют и развивают существующие концепции и подходы в области управления промышленными предприятиями и их объединениями на основании обеспечения стабильного развития бизнеса в условиях постоянных изменений рынка.

Практическая значимость результатов исследования состоит:

- в разработке механизма совершенствования управления деятельностью промышленного субхолдинга;

- в создании системы управления, обеспечивающей эффективное управление и стабильное функционирование субхолдинга, как в текущем режиме деятельности, так и на перспективу;

- в совершенствовании планирования качественных показателей деятельности.

Выводы и предложения автора, сделанные в работе, используются ОАО «Алтай-кокс», ОАО «Сибэнергомаш», ООО «Аура», а также реализованы в учебном процессе подготовки и переподготовки специалистов МИЭМИС ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» и НОУ СПО «Барнаульский кооперативный техникум Алтайского крайпотребсоюза».

Апробация результатов исследования. Результаты исследования и основные положения были представлены на XXXIV научной конференции по философии (г. Барнаул, 2008 г.), на XXXVI научной конференции студентов, магистрантов, аспирантов и учащихся лицейных классов по секции магистрантов и аспирантов МИЭМИС (г. Барнаул, 2009 г.), на XXXVII научной конференции студентов, магистрантов, аспирантов и учащихся лицейных классов по секции магистрантов и аспирантов МИЭМИС (г. Барнаул, 2010 г.), на XXXVIII научной конференции студентов, магистрантов, аспирантов и учащихся лицейных классов по секции магистрантов и аспирантов МИЭМИС (г.Барнаул, 2011 г.), на международных научно-практических конференциях: «Актуальные вопросы управления социально-экономическими системами в условиях модернизации» (г. Саратов, 2011 г.), «Современные проблемы гуманитарных и естественных наук» (г. Москва, 2011 г.).

Публикации по теме исследования. По теме диссертации опубликовано 8 научных работ общим объемом 2,91 печатных листа, в том числе в изданиях, входящих в перечень рекомендованных ВАК для опубликования основных результатов научных исследований, 5 работ объемом 2,41 печатных листа.

Структура и объем диссертационной работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 175 наименований и 72 приложений. Основное содержание изложено на 157 страницах, включая 32 рисунка и 26 таблиц и имеет следующую структуру:

Введение.

Глава 1. Теоретические аспекты управления промышленным субхолдингом на основе системы управления интегрированной структурой.

1.1. Особенности системы управления субхолдингом.

1.2. Формирование системы управления интегрированной структурой.

1.3. Необходимые условия для эффективного функционирования системы управления интегрированной структурой.

Глава 2. Характеристика промышленности Алтайского края и анализ деятельности ОАО «Алтай-кокс».

2.1. Промышленность Алтайского края в современных условиях.

2.2. Диагностика современного состояния коксохимической отрасли и анализ деятельности ОАО «Алтай-кокс».

2.3. Характеристика ОАО «Алтай-кокс» как участника промышленного холдинга «НЛМК» и оценка эффективности управления субхолдингом.

Глава 3. Разработка системы управления интегрированной структурой на примере ОАО «Алтай-кокс».

3.1. Разработка системы управления субхолдингом ОАО «Алтай-кокс».

3.2. Модификация организационной структуры субхолдинга.

3.3. Оценка эффективности внедрения системы управления интегрированной структурой.

Заключение.

Список литературы.

Приложения.

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточненный понятийный аппарат, включающий определения холдинга, субхолдинга, промышленного субхолдинга, перспективных инструментов управления и обобщенную классификацию холдингов.

Результатом закономерного развития экономики в настоящее время является формирование крупных объединений предприятий, способных одновременно производить конкурентоспособную продукцию и минимизировать затраты на ее производство. Наиболее распространенной формой интеграции экономических субъектов в России стали холдинги. Прежде всего это связано с отсутствием детального регулирования отношений объединений холдингового типа и свободой действий собственников такого бизнеса.

Однако, по мнению большинства ученых, важно различать «холдинг» и «холдинговую компанию», поскольку холдингом называют группу юридиче-

ских лиц во главе с холдинговой компанией, а холдинговая компания - это «головная организация данного производственно-хозяйственного комплекса».

Одно из определений холдинговой компании, которое дали американские ученые-экономисты Г.Гутман и Г.Дугалл, звучит так: «Холдинговая компания есть корпорация, которая владеет пакетом акций, дающим право голоса другой корпорации, достаточным для того, чтобы иметь над нею деловой контроль». Понимание определения «холдинговая компания» отечественными исследователями ничем не отличается от зарубежного. Временное положение «О холдинговых компаниях, создаваемых при преобразовании государственных предприятий в акционерные общества» рассматривает холдинговую компанию как «предприятие, независимо от его организационно-правовой формы, в состав активов которого входят контрольные пакеты акций других предприятий». А.Р.Горбунов утверждает: «холдинговой компанией является коммерческое предприятие, контролирующее одну или несколько дочерних фирм».

Понятие холдинг, используемое в мировой практике, отражено в толковом словаре Т.Ф.Ефремовой, как особый тип материнской компании, использующей свой капитал для приобретения контрольных пакетов акций других компаний с целью установления контроля над юридически самостоятельными фирмами и управления значительно большим капиталом, чем первоначальный. Холдинг в понимании российских ученых - «компания, имеющая дочерние общества и способная оказывать влияние на их решения в силу владения контрольным пакетом акций (или преобладающего участия в уставном капитале) или в силу иных обстоятельств».

Таким образом, разница между отечественной и зарубежной трактовками понятия «холдинг» не велика. А различие определений «холдинг» и «холдинговая компания» в научных кругах признается дискуссионным вопросом.

Все вышеприведенные определения содержат указание на организационные аспекты создания холдингов, считаем необходимым дополнить определение указанием на цель формирования холдинга.

Холдинг можно определить как объединение юридических лиц, управляемое единым головным предприятием и созданное для более эффективного использования имеющихся ресурсов и минимизации расходов, а также для оптимизации производственного и управленческого процессов.

В силу множества видов холдингов, существует объективная необходимость упростить процесс оценки их классификационной принадлежности. В работе систематизированы наиболее распространенные классификации холдингов, что позволяет наглядно рассмотреть основные классификационные признаки (рисунок 1).

—

холдинг

__ т\

договорной холдинг

1. В зависимости от способа установления контроля головной компании над дочерними фирмами

2. В зависимости от видов работ и функций, которые выполняет головная компания

3. С точки зрения производственной взаимосвязи компаний

4. В зависимости от степени взаимного влияния компаний

Рисунок 1 -Предложенная автором систематизация наиболее распространенных классификаций холдингов

Более того в работе рассмотрена классификация по степени централиза-обобщенная классификация холдингов (рисунок 2).

Рисунок 2 - Обобщенная классификация холдингов

Обобщенная классификация холдингов дает возможность идентифицировать холдинг по нескольким признакам одновременно, что значительно упрощает процесс определения текущих характеристик объединения и его функционального содержания, а также позволяет конкретизировать исследуемый объект с точки зрения системного анализа. Так, например, договорной холдинг

может быть как отраслевым, так и финансовым. Однако если речь идет о финансовом холдинге, то подразумевается, что вертикальная интегрированная структура исключается сама по себе. В то же время, являясь горизонтальным, холдинг может быть как централизованным, так и децентрализованным объединением. Знание информации о степени централизации, о степени взаимного влияния предприятий друг на друга и их взаимосвязи, а также о способе установления контроля в холдинге дает первоначальную характеристику объединения и позволяет определить нужный подход к конкретизированному анализу.

Таким образом, обобщенная классификация холдингов способствует более точному определению текущего состояния дел и анализа данных с учетом актуальных потребностей управленческого персонала, что позволяет минимизировать поток ненужной информации. В условиях постоянных изменений уточнение оценки качественных характеристик группы компаний приобретает особую значимость. Периодическая оценка холдингом своей классификационной принадлежности может вовремя выявить происходящие изменения в объединении под воздействием внешних факторов и, тем самым, обосновать необходимость внутреннего реформирования (смены руководства, изменения производственной политики и т.п.).

В соответствии с предложенной автором обобщенной классификацией холдингов ОАО «Алтай-кокс» можно характеризовать как субхолдинг:

• централизованный (так как управление ОАО «Алтай-кокс» осуществляется холдингом ОАО «НЛМК», которая принимает все ключевые решения),

• вертикальный (в силу особенностей производственного процесса),

• имущественный (на основании владения материнской компанией контрольным пакетом акций дочерних предприятий),

• смешанный (так как ОАО «Алтай-кокс» ведет производственную деятельность и выполняет контрольно-управленческие функции),

• интегрированный - по отношению к ОАО «НЛМК» (так как предприятия связаны технологической цепочкой),

• конгломератный - по отношению к дочерним предприятиям (в силу отсутствия связи технологического процесса с ними),

• классический (так как головная компания контролирует дочерние общества в силу своего преобладающего участия в их уставном капитале).

На основании обобщенной классификации холдингов можно сделать вывод, что управление ОАО «Алтай-кокс» контролируется промышленным холдингом ОАО «НЛМК» на основании владения контрольным пакетом акций. При этом ОАО «Алтай-кокс» осуществляет регулирование своей производственной деятельностью самостоятельно и координирует действия собственных дочерних предприятий. Такая характеристика ОАО «Алтай-кокс» позволяет прийти к выводу, что основными проблемами, с которыми сталкивается общество в ходе своей деятельности, являются: слабая оперативность решения острых проблем, зависимость от деятельности головного общества, сложность согласования интересов головного и зависимых предприятий, обоснование необ- _

ходимости осуществления собственной деятельности субхолдинга в рамках холдинга.

Субхолдингом ОАО «Алтай-кокс» можно назвать в силу его зависимости от головного общества и владения собственными дочерними предприятиями. Более того, ОАО «Алтай-кокс» является промышленным субхолдингом, так как более 50% его дохода общество получает за счет реализации промышленной продукции.

Понятие «субхолдинг» уточнено нами следующим образом. Субхолдинг -это предприятие, направленное на согласование интересов деятельности интегрированной структуры и гарантирующее тем самым успешное функционирование объединения, кроме того, зависимое от материнской компании и осуществляющее управление собственными дочерними предприятиями. При этом промышленным субхолдингом называют выпускающее промышленную продукцию предприятие, направленное на согласование интересов деятельности интегрированной структуры и гарантирующее тем самым успешное функционирование объединения, кроме того, зависимое от материнской компании и осуществляющее управление собственными дочерними предприятиями.

Требованиям российской практики управления промышленными субхолдингами в наибольшей степени, по нашему мнению, соответствуют перспективные инструменты управления: система ключевых показателей эффективности (КТО), система сбалансированных показателей (ССП), универсальная система показателей (УСП), система индикативного управления, инновационный менеджмент и т.п. Перспективные инструменты управления - это инструменты управления, передовые в решении вопросов достижения поставленных целей, ориентированные на долгосрочное и эффективное развитие предприятия, а также учитывающие нестабильность современного бизнеса. Данные инструменты управления можно назвать перспективными, так как они способствуют получению конкурентного преимущества и стабильному развитию предприятий за счет выявления и преодоления существующих проблем, достижения поставленных целей, организации выпуска качественной продукции и мотивации персонала на реализацию стратегии.

Перспективные инструменты управления являются наиболее значимыми для управления субхолдингами, так как последние оказывают существенное влияние на развитие крупных интегрированных структур и, следовательно, российской экономики в целом.

По нашему мнению, в условиях постоянных изменений рынка оптимальным для управления субхолдингами становится создание и внедрение системы руководства, основанной одновременно на нескольких перспективных инструментах управления и разработанной с учетом текущих проблем объединяемых предприятий. Такую систему управления логично назвать системой управления интегрированной структурой, то есть системой управления, охватывающей все аспекты деятельности объединения предприятий, построенной на базе перспективных инструментов управления (КПЗ, ССП, УСП) и направленной на достижение управляемости холдинга, эффективности использования всех имеющих-

ся ресурсов (финансовых, трудовых и материальных) и повышения конкурентоспособности продукции и бизнеса в целом.

2. Методика эффективного управления субхолдингом, построенная путем формирования системы управления интегрированной структурой.

Система управления интегрированной структурой строится на объединении: системы сбалансированных показателей, системы ключевых показателей эффективности и универсальной системы показателей.

Каждый из объединяемых элементов качественно улучшается другими и позволяет упростить процесс управления объединением предприятий в условиях нестабильного рынка за счет оперативности принятия обоснованных управленческих решений, рационального использования имеющихся ресурсов, минимизации риска потери высококвалифицированного персонала и ориентирования объединяемых предприятий на реализацию единой стратегии.

Управление субхолдингом на основе системы управления интегрированной структурой осуществляется в соответствии со схемой, представленной на рисунке 3.

Рисунок 3 - Схема системы управления интегрированной структурой

Как видно на рисунке 3, первым этапом управления субхолдингом является определение стратегии с учетом целей субхолдинга. Для этого используется з\уо1-анализ управленческого процесса, в результате которого определяются

факторы, положительно или отрицательно влияющие на управление объединением; выявляются слабые и сильные стороны управления, а также преимущества субхолдинга, которые максимально используются для формирования успешной стратегии. Эффективность деятельности всего комплекса определяется оценкой достоинств и недостатков подразделений, обеспечивающей принятие верного решения о том, какие стратегические действия следует предпринять.

Далее разрабатывается форма обобщения информации на уровне субхолдинга, и строятся системы показателей на уровне сотрудников (личные сбалансированные системы показателей), подразделений и предприятий (или субхолдингов). На основании данной многоуровневой системы показателей оцениваются результаты деятельности отдельных сотрудников, подразделений и субхолдинга в целом. Более того, показатели деятельности отдельных сотрудников интегрируются до системы показателей субхолдинга. При этом на уровне субхолдинга производится оценка эффективности системы управления, осуществляемая путем оценки качества управления на основании анализа материальных и финансовых затрат на осуществление основной деятельности. Оценка результатов деятельности субхолдинга позволяет определить долю вклада каждого сотрудника и подразделения в деятельность всей структуры, а также правильность выбранной стратегии и принять решение о необходимости смены приоритетов деятельности или реформирования системы управления.

Основой функционирования системы управления интегрированной структурой является построение сбалансированной многоуровневой системы показателей на уровне субхолдинга, подразделений и отдельных сотрудников.

На уровне субхолдинга система показателей охватывает результирующие переменные (рентабельность, удовлетворенность, надежность и т.п.); на уровне подразделений - промежуточные (эффективность реализации стратегии); на уровне работника - причинные (оценка имеющихся резервов повышения эффективности деятельности и их рациональное использование). Это позволяет ориентировать крупную интегрированную структуру на обеспечение благополучия сотрудников, а внимание работников нацелить на эффективность деятельности субхолдинга и холдинга в целом.

На уровне сотрудника формируются предложенные Х.Рамперсандом личные ССП, которые в рамках системы управления интегрированной структурой ведутся каждым сотрудником самостоятельно, являются инструментом обоснования вклада работника в результат деятельности предприятия. В таблице 2 приведем пример личной ССП работника одного из анализируемых подразделений ОАО «Алтай-кокс».

Личные ССП являются критерием оценки деятельности сотрудника за период и ориентируют сотрудника на реализацию стратегии субхолдинга, а также выявление возможностей личностного роста сотрудника и усовершенствование будущей работы.

На уровне подразделений строится система показателей подразделения (таблица 3), которая представляет собой систему финансовых и нефинансовых

Таблица 2 - Личная ССП водителя в рамках системы управления интегрированной структурой__

Стратегия холдинга Завоевание доли рынка, производство рентабельной продукции

Личные цели Максимальная заработная плата

Основные достижения за период Выполнение работ по всем переданных сотруднику заказам

Существенные провалы за период Несоблюдение сроков поставки, высокие затраты на ГСМ

Вклад в достижение результата деятельности подразделения, % 15

Личный вклад в реализацию финансовых целей за период 100% выполнения заказов

Личный вклад в реализацию маркетинговых целей за период Удовлетворенность 60% покупателей выполненной работой

Личный вклад в реализацию производственных целей за период Сокращение времени выполнения работ на 7% по сравнению с предыдущим периодом

Личный вклад в реализацию социальных целей за период Предложение по переносу транспортного средства, требующего ремонта, на близкие расстояния

Оценка профессионализма, % 98

Возможности личностного роста Оптимизация затрат времени на выполнение работ с учетом пробок на дорогах и необходимого ремонта транспортного средства

Основные проблемные моменты в рабо- 1 те на будущий период | Износ транспортного средства, затраты времени на ремонт, анализ цен на ГСМ

показателей, отражающих ключевые стороны деятельности подразделений: финансовое, производственное, маркетинговое и социальное направление.

В системе показателей подразделения формируются данные о результатах работы подразделений субхолдинга, определяются интегральная и максимально возможная оценки, степень реализации направления и итоговый показатель. Данная методика формирования сбалансированной многоуровневой системы показателей разработана на основании расчета интегрированного показателя успеха О.В.Нифаевой, предложенного относительно оценки успеха применения инструментов комплекса маркетинга. По нашему мнению, данную методику следует использовать и для других подразделений, а также оценки результатов деятельности субхолдинга и холдинга в целом. Отличием системы показателей подразделения от интегрированного показателя успеха является отражение в системе показателей плановых и целевых данных, ее предназначенность для определения результатов деятельности каждого подразделения в отдельности и обобщения работы сотрудников. Сбалансированная многоуровневая система показателей подразделения и субхолдинга в целом предполагает расчет степени реализации направления и итогового показателя.

Степень реализации направления рассчитывается как отношение итоговой интегральной оценки направления к итоговой максимально возможной оценке. Данный показатель позволяет оценить эффективность работы подразделения

Таблица 3 - Система показателей подразделения (транспортного отдела)

Показатель Методика расчета, источник данных Целевое значение 1 План Факт Вы-пол-не-ние плана, % Уровень Степень реализации за период(от 1 доЗ) Интегральная оценка Максимально возможная оценка Степень реализации направ ления, % Итоговый показатель, %

ори-те-тов, «1 Оценка экспертов,Ь Максимальная оценка, Ьп„ я « 5* я О •о * я Н С В ¡8 й 1 5 -о я -».- о я Итог, Еа*Ьп„

Финансовый блок показателей 75

1. Число заключенных договоров, шт. Данные по заключенным договорам 25 25 34 136 2 3 3 6 8 6 9 89

2. Число выполненных заказов, шт. Акт выполненных работ 25 25 22 88 1 2 3 2 3

Производственный блок показателей

1. Удельные транспортные издержки на единицу перевозимого груза, руб. Чеки, путевые листы, товарно-транспортные накладные 3100 3100 3625 117 2 2 3 4 5 6 9 49

2. Соблюдение сроков поставки, % Количество заказов, выполненных с соблюдением сроков поставки / Общее количество выполненных заказов 100 100 55 55 1 1 3 1 3

Маркетинговый блок показателей

1. Средняя стоимость заказа, тыс.руб. Общая стоимость всех заказов / Количество заказов за период 560 560 725 129 2 3 3 6 8 6 9 89

2. Удовлетворенность покупателей, % £ балльных оценок / (Число опрошенных покупателей * Максимально возможный балл) 100 100 65 65 1 2 3 2 3

Социальный (внутренний) блок показателей

1. Трудоемкость, нормо-ч/шт. Затраты рабочего времени / Объем произведенной продукции (оказанных работ) 0,5 0,5 0,48 96 1 2 3 2 3 67

2. Средняя оценка профессионализма, % £ оценок профессионализма всех сотрудников подразделения / Численность сотрудников подразделения 100 100 95 95 2 2 3 4 6 6 9

или субхолдинга в целом в выделенных направлениях. Выбор показателей производится в зависимости от стратегии и целей, определенных для всего холдинга, и должен соответствовать специфике деятельности подразделения или субхолдинга.

Итоговый показатель определяется как отношение суммы итоговой интегральной оценки к сумме итоговой максимально возможной оценки и отражает результат деятельности на более высоком структурном уровне, то есть отражает общую эффективность деятельности подразделения на уровне субхолдинга или эффективность деятельности субхолдинга на уровне холдинга. Именно этот показатель позволяет сравнивать друг с другом результаты деятельности подразделений предприятий и обществ холдинга, различных по своему содержанию, так как он является относительным и отражает динамику работы в сравнении с предыдущими периодами.

Также важно отметить, что именно расчет итогового показателя позволяет менять состав показателей сбалансированной многоуровневой системы показателей в зависимости от специфики деятельности подразделения или субхолдинга, не теряя при этом возможности сравнивать результаты работы с прочими подразделениями.

Для обеспечения взаимосвязи систем показателей на разных уровнях руководителями подразделений составляется свод, содержащий информацшо о деятельности подразделения, его доли в общем итоге деятельности субхолдинга и доли вклада каждого сотрудника в итог деятельности подразделения.

Показатели подразделений обобщаются на уровне субхолдинга в системе показателей предприятия, имеющей аналогичный системе показателей подразделения вид, также составляется свод деятельности предприятия, обобщающий информацию о деятельности всех структурных подразделений.

Итак, сбалансированная многоуровневая система показателей представляет собой систему показателей (на уровне сотрудника, подразделения и субхолдинга), предназначенную для оценки итоговой деятельности, определения динамики развития субхолдинга и вклада каждого уровня в деятельность вышестоящего уровня, а таюке степени реализации функциональных направлений деятельности.

В целом система управления интегрированной структурой заключается в построении сбалансированной многоуровневой системы показателей, учитывающей стратегию развития объединения предприятий и обеспечивающей заинтересованность каждого сотрудника в успешном функционировании субхолдинга, рациональном использовании материалов и целевом расходовании финансовых ресурсов; в повышении управляемости крупной интегрированной структурой; в организации рабочего процесса, в котором преобладают социальные аспекты развития предприятия над финансовыми; в обеспечении возможности стабильного функционирования холдинга и дальнейшего развития за счет рационального использования финансов и материалов; в создании атмосферы партнерства между руководством и сотрудниками.

Преимущества управления субхолдингом на основании системы управления интегрированной структурой следующие:

• оперативность получения информации,

• налаженное взаимодействие между подразделениями предприятия и различными дочерними предприятиями,

• возможность оперативного реагирования на рыночные изменения всеми участниками холдинга одновременно,

• выявление и оптимальное использование имеющихся резервов,

• совместное достижение стратегии головной компании всеми дочерними обществами,

• нивелирование отрицательных внешних эффектов, возникающих между предприятиями, функционирующими в рамках единой технологической цепочки.

Таким образом, система управления интегрированной структурой, построенная на объединении перспективных инструментов управления, обеспечивает повышение управляемости, прозрачности и эффективности процесса принятия решений, увеличивает перспективы использования внутренних резервов, расширяет возможности повышения конкурентоспособности подразделений холдинга, рационального использования имеющихся ресурсов и стабильного развития группы предприятий на рынке.

3. Методический подход к планированию количественных показателей, ориентированный на результат деятельности субхолдинга.

Для успешного функционирования субхолдингов необходимо модернизировать процесс планирования, традиционно осуществляемый на основании ретроспективных данных о деятельности предприятия и предполагаемых тенденциях развития рынка. Основу планирования субхолдинга составляет достаточно подробный план деятельности холдинга, основным требованием которого является достижение относительных показателей, таких, например, как рентабельность, темпы роста производства, качество выпускаемой продукции, удовлетворенность покупателя и т.п. Для того чтобы упростить выполнение планов по достижению данных показателей, мы предлагаем использовать планирование количественных показателей, ориентированное на результат деятельности субхолдинга, путем воздействия на интенсивные и экстенсивные факторы экономического роста. Основные понятия применяются в классической терминологии факторного экономического анализа.

Предложенная нами форма планирования деятельности субхолдинга позволяет определить количественные показатели, исходя из заданных холдинговой компанией относительных показателей, наметить возможные пути роста абсолютных показателей за счет воздействия на факторы, от которых зависит планируемый показатель, и получить информацию о необходимости воздействия на соответствующие участки деятельности предприятия.

Планирование количественных показателей можно осуществлять путем воздействия на качественные факторы (производительность, эффективность производства, рентабельность, надежность и др.) и количественные факторы (численность работников, объем производства, объем продаж и др.).

Например, высшее руководство субхолдинга получило распоряжение от головной компании в планируемом периоде получить показатель рентабельности продаж не менее 10%.

В субхолдинге перед дочерними предприятиями ставится задача по достижению рентабельности на заданном уровне. Приведем два варианта планирования количественных показателей, ориентированные на результат деятельности субхолдинга (таблица 4).

Таблица 4 - Расчет уровня показателей выручки и прибыли, необходимых для достижения заданного уровня рентабельности продаж, производимый суб-

~~ -—Способ Показатели —-_^__ 1 способ (воздействие на интенсивные факторы) 2 способ (воздействие на экстенсивные факторы) Результат деятельности всего субхолдинга

Выручка

фактические данные за 2011г., млн.руб. 90 90 180

планируемые данные на 2012г., млн.руб. 90 70 160

Чистая прибыль

фактические данные за 2011г., млн.руб. 7 7 14

планируемые данные на 2012г., млн.руб. 9 7 16

Рентабельность продаж

фактические данные за 2011г., % 8 8 8

планируемые данные на 2012г., % 10 10 10

Выбор наиболее эффективного способа воздействия на факторы, определяющие развитие подразделений, зависит от стратегических целей. Воздействие на интенсивные факторы развития позволит компании получить максимально возможную прибыль без изменения количественного показателя (выручки), то есть качественно улучшить деятельность субхолдинга и достичь запланированных результатов. Воздействие на экстенсивные факторы увеличивает, прежде всего, количественные показатели, данный способ планирования является эффективным при таких стратегических целях, как расширение объемов производства и завоевание новых сегментов рынка, столь актуальных в условиях постоянных изменений. Однако важно учитывать, что «не всякий рост является показателем развития», поэтому приоритет при выборе способа планирования, по нашему мнению, должен отдаваться интенсивному способу и качественному улучшению деятельности субхолдинга.

Фактически предложенные способы планирования количественных показателей могут быть применены к любому относительному показателю.

Итак, методический подход планирования количественных показателей, ориентированный на результат деятельности субхолдинга, позволяет решить проблему планирования деятельности в рамках разрозненных и узко специализированных видов деятельности, определить необходимость воздействия на отдельные показатели. Более того, способы планирования количественных показателей, применяемые на уровне субхолдинга, позволяют обеспечить эффек-

тивное функционирование системы управления интегрированной структурой с точки зрения планирования показателей в сбалансированной многоуровневой системе показателей.

В заключении по проведенному исследованию сформулированы следующие выводы:

1) разработка сбалансированной многоуровневой системы показателей и ее апробация в субхолдинге ОАО «Алтай-кокс» доказала возможность улучшения управленческого процесса, а анализ коксохимической отрасли, проведенный в работе, отразил необходимость данных изменений;

2) совершенствование системы управления субхолдингом путем формирования и внедрения системы управления интегрированной структурой способна обеспечить повышение управляемости экономического субъекта, прозрачности и эффективности процесса принятия обоснованных управленческих решений;

3) методический подход к планированию количественных показателей, ориентированный на результат деятельности субхолдинга, значительно упрощает процесс достижения поставленных целей в долгосрочной перспективе.

Основные положения диссертационной работы отражены в следующих публикациях:

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ:

1. Маликова (Антипова) Т.А. Формирование промышленных холдингов в условиях выхода экономики из кризиса // Известия Алтайского государственного университета. - Барнаул, 2011. - № 2/1 (70). - С. 293-297.

2. Маликова (Антипова) Т.А. Теоретические аспекты и практические возможности использования перспективных методов управления организацией в условиях выхода экономики из кризиса // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - Барнаул, 2011. - №5 (79). - С. 105-108.

3. Маликова (Антипова) Т.А. Внедрения системы сбалансированных показателей в условиях выхода экономики из кризиса // Известия Алтайского государственного университета. - Барнаул, 2011. - № 2/2 (70). - С. 297-300.

4. Маликова (Антипова) Т.А. Методический подход к оценке эффективности управления промышленным холдингом на основании системного подхода // Вестник Алтайской академии экономики и права. - 2011. - №4(22). - С. 105108.

5. Маликова (Антипова) Т.А. Алгоритм построения интегрированной системы управления в условиях современного развития бизнеса // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - Барнаул, 2011. - №11 (85). -С. 114-119

Публикации в других изданиях:

6. Маликова (Антипова) Т.А. Система сбалансированных показателей в условиях выхода экономики из кризиса // Труды молодых ученых Алтайского государственного университета [текст]: материалы XXXVIII научной конферен-

ции студентов, магистрантов, аспирантов и учащихся лицейных классов. -Вып.8. - Барнаул: Изд-во Алт. ун-та, 2011. - С. 76-78.

7. Маликова (Антипова) Т.А. Оценка эффективности управления на основании системного подхода в условиях выхода экономики из кризиса // Актуальные вопросы управления социально-экономическими системами в условиях модернизации: материалы международной научно-практической конференции (14 сентября 2011 г.). - Саратов: Издательство ЦПМ «Академия бизнеса», 2011. -С. 132-134.

8. Маликова (Антипова) Т.А. Сравнительная характеристика управления холдингом и организацией // Современные проблемы гуманитарных и естественных наук: материалы VIII международной научно-практической конференции 26-27 сентября 2011 г. Т. II: - М., 2011. - С. 47-51.

Подписано в печать 09.02.2012. Формат бумаги 60x84/16.

Печать офсетная. Объем 1,4 печ. л. _Заказ № ■ Тираж 100 экз. _

Типография Алтайского государственного университета, 656049, г. Барнаул, ул. Димитрова, 66