Оценка эффективности управления имуществом в холдингах с государственным участием тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Оценка эффективности управления имуществом в холдингах с государственным участием"

На правах рукописи

Аверченко Лариса Ильинична

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИМУЩЕСТВОМ В ХОЛДИНГАХ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

4 Д^ 2014

005556202

Новосибирск - 2014

005556202

Работа выполнена в Негосударственном (частном) образовательном учреждении высшего профессионального образования «Сибирская академия финансов и банковского дела»

Официальные оппоненты:

Випслав Юрий Болеславович, доктор экономических наук, профессор, Институт исследования товародвижения и конъюнктуры оптового рынка, заместитель генерального директора по науке

Карпович Алексей Иванович, доктор экономических наук, профессор, федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Новосибирский государственный технический университет», профессор кафедры экономической теории и прикладной экономики

Ведущая организация: Федеральное государственное бюджетное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Алтайский государственный университет».

Защита состоится «24» декабря 2014 г. в 11.00 часов на заседании диссертационного совета Д 521.021.01 по экономическим наукам при НОУ ВПО «Сибирская академия финансов и банковского дела» по адресу: 630051, г. Новосибирск, ул. Ползунова, 7, зал заседаний диссертационного совета, ауд. 21.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке и на сайте НОУ ВПО «Сибирская академия финансов и банковского дела», http://www.safbd.ru/dis-sovet/.

Автореферат разослан « Л/ » ноября 2014 г.

Научный руководитель

доктор экономических наук, профессор Баранова Инна Владимировна

Ученый секретарь диссертационного совета

Сапрыкина Ольга Анатольевна

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Государство не только осуществляет функции государственного управления, но и является владельцем (или контролирует деятельность) значительного количества компаний.

Анализ отечественной практики управления государственным имуществом выявил недостаточную его эффективность в ряде отраслей, в том числе стратегически значимых, что не соответствует приоритетам экономического развития РФ. Одна из причин этого - отсутствие проработанной методики оценки эффективности системы управления и недостаточное использование результатов оценки в процессе принятия решений по управлению государственным имуществом.

За период с 1999 по 2014 гг. в России введено в действие множество нормативных правовых актов, регулирующих вопросы повышения эффективности управления компаниями с государственным участием. Концепция долгосрочного социально-экономического развития России, утвержденная Распоряжением Правительства Российской Федерации от 17.11.2008 г. № 1662-р, установила стратегические ориентиры развития субъектов государственного сектора экономики (ГСЭ), достижение которых предусматривается посредством разработки и реализации компаниями с государственным участием программ инновационного развития (ПИР), содержащих стратегические цели, задачи, ключевые показатели эффективности (KPI), выступающих инструментом стратегического планирования и управления государственным имуществом.

В целях совершенствования управления государственным имуществом Указом Президента РФ от 07.05.2012 г. № 596 «О долгосрочной государственной экономической политике» Правительству дано поручение обеспечить разработку и реализацию компаниями с государственным участием (доля РФ составляет более 50 %) программ отчуждения непрофильных активов. Методология определения профильности активов, утвержденная приказом Федерального агентства по управлению государственным имуществом 25.07.2013 г. № 218, закрепила понятие непрофильных активов, порядок их выявления и классификации для подготовки и реализации программ их отчуждения.

Государственная программа «Управление федеральным имуществом», утвержденная постановлением Правительства РФ от 15.04.2014 г. № 327, предусматривает создание условий для эффективного управления федеральным имуществом, необходимым для выполнения государственных функций.

Все вышесказанное актуализирует проблемы создания эффективной системы управления государственным имуществом и формирования механизма оценки востребованности объектов управления, регламентов их включения и/или исключения из контура управления, обеспечения учета и мониторинга имущества, повышения качества корпоративного управления компаниями с государственным участием, их вертикально-интегрированными структурами, совершенствования механизмов реализации прав РФ как акционера, а также повышения ответственности субъектов управления через оптимизацию системы контроля достижения утвержденных показателей деятельности данных компаний.

Для решения указанных задач требуется усовершенствовать сложившийся инструментарий оценки эффективности и результативности управления государственным имуществом в целом и имущественным комплексом компаний с государственным участием в частности.

Все вышесказанное предопределило интерес к проблеме оценки эффективности управления государственным имуществом, который был реализован при исследовании эффективности управления холдингами с государственным участием (ХГУ).

Степень научной разработанности проблемы. Вопросам совершенствования государственной политики в области управления государственным имуществом, приватизации и акционирования субъектов ГСЭ посвящены работы А. Астахова, Г. Атаманчука, В. Авдонина, В. Баранова, Ю. Винслава, Г. Клейнера, С. Никитина, О. Сухарева, Н. Фадейкиной, В. Федоровича, И. Щетининой и др.

Развитием научных направлений, связанных с формированием и модернизацией систем корпоративного управления государственными холдингами, занимались российские и зарубежные ученые Ю. Анискин, И. Бочарова, Ю. Винслав, Я. Гританс, Р. Сингер, И. Тукер, Н. Фадейкина и др.

Исследованиям в области повышения инновационного потенциала и реализации ПИР субъектов ГСЭ, в том числе функционирующих в области стратегически значимых отраслей, посвящены работы А. Астахова, В. Бажанова, И. Барановой, А. Бирюкова, Ю. Ерыгина, А. Карповича, Б. Кузыка, А. Макарова, О. Перерва, А. Соколова, А. Стяжкина, Е. Хрусталева и др.

Среди зарубежных и отечественных ученых и практиков, занимающихся вопросами формирования и использования в менеджменте компаний ключевых показателей эффективности и результативности, а также развития и внедрения инструментария сбалансированной системы показателей (ССП), можно выделить И. Антонова, Н. Брюханову, Е. Духонина, Р. Каплана, Г. Мальцеву, Е. Мостового, Д. Нортона, Н. Олве, К. Петри, Н. Фадейкину, П. Хорвата, X. Фридага и др. 4

Проблемы оценки эффективности и результативности управления коммерческими организациями (в том числе субъектами ГСЭ) и государственным имуществом были исследованы в трудах И. Барановой, В. Бариленко, Н. Брюхановой, Т. Владимировой, А. Грегори, Р. Гранта, О. Зайцевой, Д. Ендовицкого, М. Мельник, Д. Парментера, X. Рамперсада, А. Шеремета и др.

Следует отметить, что в отечественной и зарубежной литературе, посвященной вопросам управления ХГУ, недостаточное внимание уделяется вопросам оценки эффективности использования указанными субъектами государственного имущества, а также внедрению в инструментарий стратегического управления ключевых показателей результативности и эффективности, обоснованность применения которых повышается при формировании и реализации холдингами ПИР.

Цель и задачи диссертационного исследования. Цель исследования заключается в разработке методического инструментария оценки эффективности и результативности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием в условиях модернизации их деятельности.

Цель работы обусловила постановку следующих задач:

— исследование концептуальных основ оценки эффективности управления государственным имуществом, содержащихся в теориях государственного управления, стратегического менеджмента, с учетом принципа управления по результатам и концепции сбалансированной системы показателей;

— обоснование необходимости модернизации инструментария оценки эффективности управления государственным имуществом в ХГУ;

— разработка методического подхода к оценке эффективности управления холдингами на основе стратегических карт и управленческой интеграции стратегических и оперативных целей субхолдингов;

— разработка системы показателей оценки эффективности управления в холдинге и его субхолдинге как выделенном корпоративном сегменте;

— разработка методического подхода к оценке эффективности управления дочерними компаниями ХГУ.

Объект диссертационного исследования - процесс управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием.

Предмет исследования — управленческие отношения, возникающие в процессе оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием.

Методологическая, теоретическая и эмпирическая база исследования. Методологической основой исследования послужили методы научного познания, в том числе диалектический метод, индукция и дедукция, анализ и синтез, наблюдение, формализация, системный анализ, факторный анализ, метод декомпозиции, метод экспертных оценок, метод расстояний,

5

методы экономического и графического анализа, др. Теоретической базой диссертационной работы явились результаты научных исследований, представленные в фундаментальных трудах отечественных и зарубежных специалистов по теории государственного управления, стратегического менеджмента, системного анализа, теории организации, экономического анализа и др.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили законодательные, нормативные акты, материалы инструктивного и методического характера, принятые Правительством РФ, Президентом РФ, Министром обороны РФ, содержащиеся в документах ведомственного характера, регламентирующих процесс реформирования ГСЭ, создание госкорпораций, холдингов, вопросы, относящиеся к сфере менеджмента сложноинтегрированных структур, публикации научно-методического и практического характера о развитии подходов к управлению государственным имуществом, холдингами различных отраслей промышленности; аналитические данные зарубежных компаний о результатах внедрения ССП; исследования и обзоры зарубежных и российских рейтинговых агентств (Standard&Poor's, Moody's, Fitch, Эксперт РА); информационно-новостные Интернет - порталы; корпоративные сайты российских государственных корпораций и холдингов (ГК «Ростехнологии», ОАО «Оборонсервис» и др.); локальные нормативные акты, методические материалы и эмпирическая информация российских ХГУ.

Соответствие диссертации паспорту научной специальности.

Содержание диссертации соответствует специальности 08.00.05 «Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)» в части: п. 10.5 «Особенности разработки и реализации государственной политики в экономической и социальной сферах. Управление государственным имуществом»; п. 10.6 «Управление по результатам...»; п. 10.8 «Управление экономическими системами, принципы, формы и методы его осуществления. Зависимость управления от характера и состояния экономической системы. Управление изменениями в экономических системах. Теория и практика управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса»; п. 10.12 «...Критерии оценки эффективности управления. Методы и показатели оценки эффективности управления» Паспорта специальностей ВАК Минобрнауки РФ (экономические науки).

Научная новизна результатов исследования заключается в разработке методического инструментария оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием.

Научные результаты, выносимые на защиту. К важнейшим результатам исследования, полученным лично автором и обладающим научной новизной, относят следующие: 6

— на основе анализа институциональных преобразований, происходящих в российском государственном секторе экономики, разработан концептуальный подход к оценке эффективности управления государственным имуществом на основе принципов управления по результатам, учитывающий результативность и эффективность выполнения государственного заказа и реализации долгосрочных программ инновационного развития вертикально-интегрированных холдингов с государственным участием в условиях ограниченности ресурсов и специфической конкурентной среды (пп. 10.5; 10.6; 10.8; 10.12);

— предложен методический подход к формированию аналитического инструментария оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием, учитывающий приоритетные направления государственной политики, включающий в себя многоуровневые дорожные карты, инструменты трансформации стратегических целей на нижестоящие уровни управления, систему ключевых показателей эффективности, ориентированных на инновационное развитие холдингов как субъектов государственного сектора экономики, способствующий выявлению дополнительных ресурсов финансирования реализации программ их инновационного развития (пп. 10.5, 10.12);

— разработана концептуальная модель информационно-аналитического обеспечения оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием, основанная на формировании оперативных карт и системе сбалансированных финансовых и нефинансовых показателей, обеспечивающая всесторонний целенаправленный мониторинг деятельности компаний, входящих в вертикально-интегрированный холдинг, сочетающая в себе уровни стратегического и оперативного управления (пп. 10.8; 10.12; 10.15);

— в рамках внедрения ССП сформирована система показателей эффективности управления имуществом в холдингах с государственным участием, содержащая целевые индикаторы для субхолдингов, трансформируемые в показатели эффективности управления дочерними и зависимыми компаниями холдинга, позволяющая проводить мониторинг выполнения государственного заказа и реализации программ инновационного развития (пп. 10.12; 10.15);

— разработана и апробирована методика интегральной оценки уровня эффективности управления государственным имуществом в компаниях холдинга с государственным участием, объединяющая показатель стратегического потенциала (определяемый с учетом выполнения целевых установок государственной политики и программ инновационного развития) и показатель финансового состояния (характеризующий

финансовую устойчивость, платежеспособность, доходность и эффективность использования имущественного комплекса компаний холдинга) (пп. 10.5; 10.12).

Теоретическая и практическая значимость диссертационного исследования. Теоретическая значимость заключается в углублении и развитии методических подходов к оценке эффективности управления государственным имуществом в ХГУ, отличающихся комплексным подходом к мониторингу и оценке реализации ПИР, позволяющих повысить объективность и достоверность оценки, ее аналитические возможности и эффективность управления имущественным комплексом холдингов. Практическая значимость исследования заключается в возможности применения предложенного в нем инструментария, рекомендаций и выводов в государственных сложноинтегрированных структурах для повышения эффективности управления государственным имуществом в условиях реализации ПИР. Разработанный автором методический инструментарий оценки эффективности управления имуществом ХГУ используется в практике промышленных предприятий ОПК в Сибири и на Урале при оценке эффективности управления непрофильными активами, позволяя корректировать оперативные управленческие решения и достигать стратегические цели.

Апробация результатов диссертационного исследования. Основные результаты диссертационного исследования обсуждались и получили положительную оценку на 4 международных научно-практических конференциях (МНПК): ЕХ МНПК «Современные проблемы гуманитарных и естественных наук» (Москва, 2011); V МНПК «Экономические науки в России и за рубежом» (Москва, 2011); IV МНПК «Актуальные вопросы науки» (Москва, 2012); V МНПК «Непрерывное профессиональное образование: теория и практика» (Новосибирск, 2014); а также на научных сессиях НОУ ВПО САФБД.

Результаты исследования используются в практической деятельности холдинга ОАО «Оборонсервис»: в субхолдинге ОАО «Спецремонт» и его дочерних компаниях ОАО «15 ЦАРЗ», ОАО «88 ЦАРЗ». Кроме того, результаты исследования применяются в образовательных целях в Институте дополнительного бизнес-образования НОУ ВПО САФБД при повышении квалификации государственных и муниципальных служащих. Приведенные сведения об апробации результатов исследования подтверждены справками (актами) о внедрении (использовании) результатов диссертационного исследования.

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 15 научных работ общим объемом 9,5 п.л. (из них авторских — 8,9 п.л.), в том числе 6 статей объемом 3,8 п.л. (из них авторских — 3,2 п.л.) в изданиях, рекомендованных ВАК Минорбрнауки РФ.

Структура и объем работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, библиографического списка (281 источник) и пяти приложений. Основной текст работы изложен на 178 страницах, содержит 37 таблиц и 22 рисунка.

Во введении обоснована актуальность темы исследования; определены цель и задачи; объект и предмет исследования; представлены теоретическая, методологическая, информационная базы исследования; изложены основные элементы научной новизны; раскрыта теоретическая и практическая значимость результатов исследования и представлена их

апробация.

В первой главе «Концептуальные основы оценки эффективности государственной политики по управлению государственным имуществом в холдингах» определены основные целевые установки и содержание государственной политики по управлению государственным имуществом в РФ; представлена роль оценочных процедур в процессе управления имуществом в ХГУ; разработан концептуальный подход к формированию механизма управления и оценке эффективности и результативности реализации государственной политики по управлению имуществом в ХГУ в условиях модернизации их деятельности.

Во второй главе «Методический инструментарий оценки эффективности управления имуществом в холдингах с государственным участием» разработан организационно-методический инструментарий оценки эффективности и результативности управления имуществом в ХГУ; используя принципы ССП, предложен методический подход к формированию структуры управления, системы ключевых показателей эффективности, оценке результативности и эффективности управления непрофильными активами исследуемых холдингов на основе совокупности интегральных показателей и др.

В третьей главе «Практические аспекты оценки эффективности управления имуществом в холдингах с государственным участием (на примере оборонно-промышленпого комплекса)» продемонстрирована трансформация стратегических и оперативных целей управления имуществом ХГУ и реализация разработанного методического инструментария оценки эффективности и результативности государственной политики по управлению государственным имуществом в деятельности компаний субхолдинга «Спецремонт» - одного из крупнейших государственных холдингов ОАО «Оборонсервис».

В заключении обобщены основные результаты диссертационного исследования, сформулированы выводы и рекомендации по применению разработанных в диссертации положений.

II. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. На основе анализа институциональных преобразований, происходящих в российском государственном секторе экономики, разработан концептуальный подход к оценке эффективности управления государственным имуществом на основе принципов управления по результатам, учитывающий результативность и эффективность выполнения государственного заказа и реализации долгосрочных программ инновационного развития вертикально-интегрированных холдингов с государственным участием в условиях ограниченности ресурсов и специфической конкурентной среды.

Государство является самым крупным, однако, далеко не самым эффективным собственником России, что связано с отсутствием стратегии управления многоотраслевым портфелем государственного имущества. Структура государственного имущества претерпела в последние годы значительные изменения: созданы холдинги путем объединения открытых акционерных обществ, акции которых принадлежат государству. Изменились задачи и принципы управления в ГСЭ, главным из которых является управление по результатам, что требует применения новых подходов к управлению государственными холдингами.

Авторская модель системы управления государственным имуществом в холдингах представлена на рисунке 1. В отличие от существующих моделей она включает функциональную подсистему, ориентированную (наряду с оперативным управлением госимуществом) на эффективное управление финансовыми ресурсами, в том числе получаемыми от продажи непрофильных активов, управление ПИР, систему оценки эффективности реализации государственной политики, как самостоятельную функцию управления. Обеспечивающая подсистема государственного управления холдингами, по мнению автора, должна содержать информационно-методический и программно-проектный блоки, чтобы адекватно реагировать на вызовы внешней среды.

Эффективность работы всей системы зависит от взаимодействия функциональной и обеспечивающей подсистем, а также от качества функционирования более низких уровней иерархии. Задача определения избыточности или недостаточности государственного имущества с точки зрения исполнения государственных функций одна из самых сложных. Остаются нерешенными вопросы: использование каких государственных активов обеспечит социально-экономическое развитие и национальные интересы государства, какие активы относятся к профильным и непрофильным и т.д. Эти и многие другие проблемы, связанные с эффективным управлением государственным имуществом, стоят сегодня перед органами управления в ГСЭ в целом и в ХГУ в частности. Для их 10

решения автором предложен концептуальный подход (рисунок 2), учитывающий эффективность и результативность выполнения государственного оборонного заказа (ГОЗ), реализации ПИР, управления структурными бизнес-единицами холдинга (субхолдингами и дочерними компаниями).

Рисунок 1 - Иллюстрация модели системы управления имущественным комплексом государственных холдингов

Разработанный подход базируется на принципах управления по результатам, стратегического соответствия и эффективного взаимодействия со стейкхолдерами, учитывает целевые установки и задачи государственных стратегий и программ (в том числе ГОЗ и ПИР), предусматривающих исполнителей, ресурсы, действия и целевые индикаторы. Предложенная автором структура стратегического управления по результатам включает три

Стратегия национальной безопасности

С

Государственные программы

Программы

сформирования отраслей,) и тех, перевооружения

[Программа реконструкции

Исполнители

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ И ПРОГРАММЫ

Действия

Целевые индикаторы

чи

ЦЕЛЕВЫЕ УСТАНОВКИ И ЗАДАЧИ

X

Принципы формирования механизма: управление по результатам, стратегическое _соответствие и эффективное взаимодействие со стеикхолдерами_

ИСПОЛНИТЕЛЬ-ХОЛДИНГ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ

Поде истема управлени я инновационным развитием

Подсистема управления текущей деятельностью (выполнение госзаказа)

Подсистема управления активами и др.

СУБХОЛДИНГ 1 1

СУБХОЛДИНГ 2

СУБХОЛДИНГ' 3

СУБХОЛДИНГ 4

Компании

I

Компании

Компании

Компании

Компании

Профильные / Непрофильные

МОНИТОРИНГ' ВЫПОЛНЕНИЯ ПРОГРАММ ИННОВАЦИОННОГО РАЗВИТИЯ

СИСТЕМА ОЦЕНКИ РЕЗУЛЬТАТИВНОСТИ И ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ

Принципы оценки Критерии опенки Система показателей (индикаторов) | Инструментарий оценки

Информационно-методическое обеспечение Нормативно-правовое обеспечение Другие ресурсы и обеспечивающие подсистемы Исполнители экспертно-оценочных процедур Пользователи результатов оценки

Управленческие решения

Рисунок 2 - Иллюстрация концептуального подход к формированию механизма управления и оценке эффективности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием

подсистемы управления: инновационным развитием холдинга (управление человеческим капиталом и другими ресурсами, необходимыми для реализации ПИР, которыми обладают компании холдинга); текущей деятельностью (ответственна за управление выполнением ГОЗ и других договоров (контрактов) всеми компаниями холдинга); активами (особый блок в управленческой структуре холдинга, отвечающий за выявление непрофильного имущества, эффективное его использование, классификацию, учет, инвентаризацию объектов имущества. Подсистема управления активами также определяет критерии для выделения непрофильных и проблемных активов, включая как объекты основных и оборотных средств, финансовые вложения, нематериальные активы компании, так и сами компании. Данные критерии должны вырабатываться не только с учетом вовлечения активов в реализацию стратегических целей, их способности приносить (генерировать) доход, но и с учетом обеспечения безопасности (экономической, информационной, коммерческой и т.п.), предотвращения чрезвычайных ситуаций, выполнения социальной роли.

Формализованно концептуальный подход к оценке эффективности управления государственным имуществом представлен в таблице 1 (особая роль отводится оценке эффективности управленческих процессов, осуществляемых с использованием ресурсного обеспечения).

Таблица 1 - Иллюстрация концептуального подхода к оценке эффективности управления государственным имуществом (на примере федерального имущества)

ГОСУДАРСТВЕННЫЕ СТРАТЕГИИ II ПРОГРАММЫ УПРАВЛЕНИЯ ГОСУДАРСТВЕННЫМ ИМУЩЕСТВОМ

Стратегия национальной безопасности Программа управления федеральным имуществом Программа реформирования отраслей Программа реконструкции и технического перевооружения Программы инновационного развития

Целевые установки — оптимизация состава и структуры имущества на макроуровне и микроуровне, формирование экономической основы деятельности публично-правовых образований (с точки зрения обеспечения осуществления задач и интересов РФ); — повышение эффективности управления государственным имуществом, в т.ч. обеспечение роста конкурентоспособности и инвестиционной привлекательности компаний с государственным участием, постановка стратегических и текущих целей и задач управления

Целевые функции — создание условий для эффективного управления имуществом, необходимым для выполнения государствениых функций органами исполнительной власти (ОИВ) РФ, и отчуждения имущества, востребованного в коммерческом обороте; — определение целей управления объектами имущества; — достижение оптимального состава и структуры имущества, оптимизация состава субъектов ГСЭ, действующих в конкурентных отраслях экономики;

Продолжение таблицы 1

— повышение эффективности управления компаниями с государственным участием; — обеспечение учета и мониторинга имущества путем создания единой системы учета и управления и др.

Задачи — повышение эффективности управления компаниями с государственным участием; — сопоставление объектов управления с задачами РФ; — формирование действенной системы управления имуществом, предусматривающей достижение определенных целей управления путем реализации «дорожных карт»; — формирование действенной системы определения с труктурного состава имущества как бизнес-единицы, подход к реализации имущества как к реализации бизнеса; — повышение инвестиционной привлекательности, стимулирование развития фондового рынка, модернизация и технологическое перевооружение за счет дохода, полученного от продажи акций, долей в уставных капиталах хозяйственных обществ; — повышение ответственности лиц в федеральном государственном органе, которым предоставлены полномочия по управлению федеральным имуществом; — совершенствование форм, порядка представления отчетности об управлении федеральным имуществом; — усиление контроля и мониторинга за управлением и использованием федерального имущества, достижением утвержденных показателей деятельности

Объекты Акции хозяйственных обществ, доли в уставных капиталах обществ с ограниченной ответственностью, находящиеся в федеральной собственности земельные участки, компании с государственным участием

Субъекты Ответственные лица в компаниях с государственным участием (холдингах), федеральных органах государственной власти, которым предоставлены полномочия по управлению имуществом

Регулирующие основы Нормативные правовые акты (законы, указы, подзаконные акты, письма, инструкции, рекомендации и т.п.), условия получения и исполнения программ с утвержденной системой показателей (рентабельность, себестоимость, прибыль и др.) и проч.

Принципы — принцип определенности; — принцип обеспечения баланса интересов; — принцип непрерывности осуществления контроля за достижением целей и задач управления; — принцип проектного подхода и др.

Целевые индикаторы и показатели — средние темпы сокращения количества компаний с государственным участием; — динамика технологического развития процессов управления федеральным имуществом; — процент выполнения плана по доходам федерального бюджета от управления и распоряжения федеральным имуществом

МЕХАНИЗМ ОЦЕНКИ

Концептуальная основа оценки Управление по результатам, ССП и др. Обеспечивающая подсистема Обеспечивающие функции

Принципы Полнота, результативность, эффективность, определенность целевой функции («объясняй или продавай»), баланс интересов, системность, достоверность, транспарентность (единство, доступность, непрерывность, комплексность), непрерывность мониторинга и контроля, проектный подход, ответственность Нормативно-правовое обеспечение реализации государственной политики по управлению государственным имуществом в стратегически значимых отраслях Повышение ответственности за исполнение обязанностей по управлению госимуществом и компаниями с государственным участием, достижение целевых индикаторов

Окончание таблицы 1

Организационно- методический инструментарий оценки эффективности управления госимуществом и компаниями им обладаклцими Многоуровневые дорожные карты, стратегические, оперативные карты, трансформация (каскадирование целей) Организациошюе обеспечение Усиление контроля и мониторинга за эффективным управлением государственным имуществом, выполнением задач и достижением целей управления государственным имуществом

Методы и приемы Сравнительный, комплексный, экспертный, горизонтальный и вертикальный анализ, анализ финансово-хозяйственной деятельности, трендовый анализ, метод расстояний, интегральный метод, коэффициентный Информационно- методическое обеспечение Внедрение процедуры оценки эффективности ОИВ

Целевые индикаторы Ключевые показатели эффективности Программно-проектное обеспечение Внедрение процедуры оценки эффективности деятельности ответственных лиц, системы их мотивации

Системы показателей Интегральные показатели: стратегического потенциала, финансового состояния, вывода актива, эффективное™ управления активом; показатель перспективности развития; показатель фокусирования на основных направлениях; Финансовое обеспечение

Материальные, нематериальные активы

Человеческий капитал

УПРАВЛЕНЧЕСКИЕ РЕШЕНИЯ

В условиях турбулентности внутренней и внешней среды оценка выступает инструментом мониторинга эффективности государственного управления и является одним из существенных элементов процесса стратегического управления. Выработанные на основе оценки эффективности и результативности реализации программы (стратегии) управленческие решения посредством обратной связи позволяют своевременно реагировать на изменения и вносить коррективы в процесс управления.

2. Предложен методический подход к формированию аналитического инструментария оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием, учитывающий приоритетные направления государственной политики, включающий в себя многоуровпевые дорожные карты, инструменты трансформации стратегических целей на нижестоящие уровни управления, систему ключевых показателей эффективности, ориентированных на инновационное развитие холдингов как субъектов государственного сектора экономики, способствующий выявлению дополнительных ресурсов финансирования реализации программ их инновационного развития.

Аналитический инструментарий, используемый для оценки результативности и эффективности управления государственным имуществом в ХГУ, включает в себя как формализованные, так и неформализованные методы. В последние годы приоритетными становятся неформализованные методы (метод декомпозиции, экспертных оценок), базирующиеся на показателях результативности и эффективности организационных изменений, корпоративных связей между уровнями управления холдинга и показателях эффективности управления имуществом в холдингах (в том числе выполнения государственных программ (ГП) и ПИР). Для комплексной оценки эффективности управления компаниями, их имущественными комплексами, программ и пр. предлагается использовать систему интегральных показателей, достаточно чувствительных к внешним и внутренним изменениям и поддающихся количественному измерению. Среди инструментария оценки эффективности управления все большее применение в последнее время находят ССП и KPI.

Процесс оценки результативности и эффективности ХГУ на основе ССП и KPI представлен на рисунке 3. Для реализации ПИР холдингов и оценки эффективности использования имущественного комплекса холдинга (при реализации ПИР в целом или в части управления непрофильными/проблемными активами) целесообразно использовать «дорожные карты» (англ. — road map), содержащие этапы реализации ПИР, показатели и индикаторы оценки ее выполнения, в том числе KPI.

Рисунок 3 — Этапы внедрения ССП в холдингах

При разработке ССП и стратегической карты холдинга (таблица 2) осуществляется трансформация (каскадирование) стратегических целей на нижестоящие уровни управления (субхолдинги), предусматривающая построение матрицы перехода от стратегических целей холдинга к оперативным целям субхолдингов. Формирование показателей для субхолдинга в рамках трансформации стратегии, их целевых значений и оперативных действий представлено на примере субхолдинга ОАО «Спецремонт».

Таблица 2 - Фрагмент стратегической карты холдинга на примере перспективы «Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)»

Стратегические цели Показателя Значения * Стратегические инициативы

Высококачественное сервисное обслуживание ВС РФ 1. Показатель соответствия стандартам качества % оказанных услуг 1. Повысить квалификацию сотрудников. 2. Совершенствовать системы контратя качества. 3. Создать системы сервисного обслуживания и ремонта вооружения и военной техники, соответствующей новому облику ВС РФ. 4. Заключать договоры только с производителями или лидерами рынков необходимых запасных частей и оборудования и др.

2. Показатель надежности техники после сервиса < 10% отказов в гарантийный срок

Сохранение монополии на сервисное обслуживание ВС РФ 1. Доля рынка сервисного обслуживания ВС РФ > 90 % 1. Внедрять и развивать системы менеджмента качества. 2. Создать Технологическую платформу «Моделирование и технологии эксплуатации высокотехнологичных систем»

2.Доля инновационной продукции в продажах > 10% 1. Создать собственный центр инновационных разработок. 2. Увеличить финансирование НИОКР

Сохранение и развитие научного потенциала 1. Доля высококвалифицированного персонала в общем объеме > 50 % 1. Модернизировать систему повышения квалификации. 2. Создать благоприятные условия для молодых специалистов. 3. Определить опорные ВУЗы и организовать сотрудничество

2. Рост уровня наукоемкости продукции >110%

* По годовым показателям деятельности холдинга

Для каждой дочерней компании субхолдинга холдинг устанавливает КР1 в рамках выполнения ГОЗ, составляется оперативная карта для компаний (на примере ОАО «15 ЦАРЗ»). Для ОАО «15 ЦАРЗ» автором обоснованы собственные КР1: своевременность проведения сервиса автомобильной техники, доля рынка инновационной продукции, прирост клиентской базы, соотношение заявленных и внедренных рационализаторских предложений/патентов, доля молодых специалистов, оставшихся в организации после повышения квалификации и др.

При разработке ССП для ХГУ автором выделена перспектива «Заинтересованные стороны (стейкхолдеры)» как основная при построении стратегической карты, что обусловлено наличием ГОЗ и приоритетностью его исполнения, а также тем, что заказчик и акционер выступают в одном лице.

Инструментарий и последовательность оценки эффективности и результативности управления имущественным комплексом холдингов представлены на рисунке 4.

Предложенный методический подход с использованием ССП и мониторинга результативности и эффективности управления имуществом в ХГУ обеспечивает контроль результативности как текущих управленческих процессов, так и стратегических планов, оперативно выявляет возникающие проблемы и их причины.

Сбор информации,

планирование (гоаоптар на основе соотаетствующи :< стратегий. программы инновационного развития)

Управленческие решения

Анализ и контроль

И

Оценка качества орган изационных изменений а холдингах, выделение центров управленческой ответственности

Инструментарий щенки результативности и ?ффек~ тис ноет и управления имущественным комплексом государственных холдингов

- Многоуровневые дорожные карты;

- Инструментарий трансформации стратегических пелен;

-КР1:

- ССП:

- Методический инструмштарий (мегод рассюяйий, Мещя дСжомио-зиции, экспертный метод, бальная опенка и ,др.)

Оценка эффективности ; взаимосвязей элементов ! системы корпоративного управления в холдингах

Оценка эффективности управления имущественным комплексом государственных холдингов с помощью формализованных и неформализованных методов (в т.ч. посредством ССПиКР! как элементов метопа декомпозиции

Рисунок 4 - Схема оценки результативности и эффективности управления имущественным комплексом холдингов с государственным участием

3. Разработана концептуальная модель информационно-аналитического обеспечения оценки эффективности управления государственным имуществом в холдингах с государственным участием, основанная на формировании оперативных карт и системе сбалансированных финансовых и нефинансовых показателей, обеспечивающая всесторонний целенаправленный мониторинг деятельности компаний, входящих в вертикально-интегрированный холдинг, сочетающая в себе уровни стратегического и оперативного управления.

Модель информационно-аналитического обеспечения оценки эффективности управления в холдингах, по мнению автора, может основываться на ССП. Значимым инструментом формирования ССП в холдингах является процедура трансформации (или каскадирования) 18

показателей. Разработка ССП для ХГУ начинается с формирования стратегической карты самого высшего уровня, отражающей стратегию всего холдинга. Далее следует построение ССП для сегментов холдинга (субхолдингов), при этом состав показателей (финансовых и нефинансовых) расширяется (вводятся дополнительные показатели для субхолдингов). Все показатели ССП имеют причинно — следственную связь и характеризуют результаты деятельности холдингов.

Автором предложен интегрированный подход к управлению оперативными и стратегическими целями субхолдинга (представлен в работе на примере деятельности субхолдинга ОАО «Спецремонт»), который основан на анализе оперативных и стратегических целей субхолдинга, экспертной оценке их значимости в системе управления, определении веса соответствующей карты (метод экспертных оценок) и расчете рейтинга каждой цели. В процессе исследования выявлено, что приоритет экспертами отдан оперативной карте, поскольку она нацелена на реализацию миссии и стратегии холдинга в целом. Результаты ранжирования стратегических и оперативных целей субхолдинга с учетом экспертной оценки их значимости в процессе эффективного управления представлены в таблице 3.

Таблица 3 — Рейтинг значимости целей субхолдинга для эффективного управления

Рейтипг значимости Цели субхолдинга Уровень контроля

I Блок (цели максимальной значимости) - высококачественный ремонт техники и транспорта ВС РФ; - сохранение монополии на услуги (обслуживание и ремонт) для ВС РФ; - увеличение объемов ГОЗ; - сохранение и развитие научного потенциала; - максимизация стоимости субхолдинга и др. Максимальный уровень контроля выполнения

11 Блок (достаточно значимые цели) - повышение эффективности системы ценообразования на услуги; - повышение социальной ответственности субхолдинга; - ускорение модернизации производственных мощностей; - повышение квачификации персонала Значительный уровень контроля выполнения

III Блок (цели стандартной значимости) - повышение эффективности системы мониторинга активов с целью выявления непрофильных активов; - увеличение доходов за счет продажи непрофильных активов и др. Стандартный уровень контроля выполнения

В Блоке I сосредоточено 7 целей, которые необходимо реализовать в первую очередь. Расстановка приоритетов, определение значимости целей способствуют принятию оперативных решений на всех рассмотренных уровнях управления. Многоуровневая система управления в холдингах ОПК (холдинг - субхолдинг - дочерняя компания) представляет собой многогранный и трудоемкий процесс, находящийся в настоящий момент в процессе развития и совершенствования. Стратегические и оперативные карты являются, с одной стороны, источником информации для принятия

оптимальных управленческих решений, с другой, - аналитическими регистрами, позволяющими провести оценку результативности и эффективности их выполнения.

4. В рамках внедрения сбалансированной системы показателей сформирована система показателей эффективности управления имуществом в холдингах с государственным участием, содержащая целевые индикаторы для субхолдингов, трансформируемые в показатели эффективности управления дочерними и зависимыми компаниями холдинга, позволяющая проводить мониторинг выполнения государственного заказа и реализации программ инновационного развития.

Автором расширена система показателей эффективности для холдингов ОГТК введением показателя удовлетворенности заказчика, показателя прироста объема ГОЗ за счет модернизации и повышения качества сервиса, внедренных патентов, экономического эффекта от внедрения и т.д. Совокупность показателей для холдингов ОПК в разрезе перспектив представлена в таблице 4 (выделены показатели, предложенные автором).

Таблица 4 - Система показателей эффективности управления холдинга ОПК

№ п/и Перспектива Показатели

1. Финансы Рыночная стоимость, рентабельность активов, денежный поток, чистая прибыль на акцию, прибыль, стоимость инвестированного капитала, суммарные затраты, снижение расходов на обслуживание непрофильных активов, сумма сделок по реализации непрофильных активов, лимит убытков от невыполнения ГОЗ и др.

2. Заинтересованные стороны (стейкхол-деры) Объем ГОЗ, показатель надежности технологий, показатель соответствия стандартам качества, доля рынка сервисного обслуживания, показатель возвратов продукции, доля рынка по видам продукции, доля невыполнения ГОЗ, сроки производства продукта, количество повторных заявок на продукцию, прирост потока клиентов за счет модернизации сервиса и др.

3. Внутренние процессы Степень обновления оборудования, доля стратегически значимых активов в общем объеме, показатель качества системы контроля продаж непрофильных активов, доля активов в инновационном производстве, доля непрофильных активов, степень мобилизации мощностей, количество работников, занятых в инновационном производстве, показатель корпоративных связей (оперативность взаимодействия дочерних компаний), время подготовки/перестройки производства и др.

4. Обучение персонала и рост предприятия Текучесть кадров, доля персонала в непрофильных активах, индекс социальной удовлетворенности сотрудников, показатель кадрового потенциала по ведущим позициям в холдинге, показатель кадрового резерва', объем кооперированных поставок и др.

5. Разработана и апробирована методика интегральпой оценки уровня эффективности управления государственным имуществом в компаниях холдинга с государственным участием, объединяющая показатель стратегического потенциала (определяемый с учетом

выполнения целевых установок государственной политики и программ инновационного развития) и показатель финансового состояпия (характеризующий финансовую устойчивость, платежеспособность, доходность и эффективность использования имущественного комплекса компаний холдинга).

Необходимость комплексной оценки эффективности управления государственным имуществом в компаниях холдинга ОПК, решения вопроса рациональности использования непрофильных активов (дочерних компаний) холдинга обусловили разработку методического подхода, позволяющего холдингу принимать решение о реструктуризации непрофильных активов (дочерних компаний) по результатам оценки, проводить их классификацию, готовить к отчуждению.

В таблице 5 представлены интегральные показатели оценки эффективности управления активами (компаниями).

Таблица 5 — Расчет интегральных показателей

Наименование показателя Формула Обозначения

Интегральный показатель стратегического потенциала актива (компании) /=1 i=J S — интегральный показатель стратегического потенциала актива (компании) холдинга ОПК; р, — оценка в баллах i—го показателя, осуществляемая экспертами; w, - весовая оценка i-ro показателя; п— количество показателей

Интегральный показатель финансового состояния актива п ~f normi F— стандартизованный показатель финансового состояния актива; norm, - рекомендуемое значение i-того показателя; ki — расчетное значение i—того показателя; п — количество показателей, используемых для расчета интегрального показателя

Интегральный показатель вывода актива Sxw. +F_x w, I = s » / ws + wf Л —интегральный показатель вывода актива (компании); S—показатель стратегического потенциала компании; w, — весовая оценка модифицированного показателя стратегического потенциала компании; F„ — модифицированный показатель финансового состояния компании (переведенный в баллы); W/— весовая оценка модифицированного показателя финансового состояния компании

Интегральный показатель эффективности управления активом Maj - интегральный показатель эффективности управления активом холдинга (субхолдинга ОПК, дочерней компанией); X/, —степень достижения KPI из соответствующей системы показателей холдинга / субхолдинга ОПК; / — порядковый номер показателя; 7 —порядковый номер сравниваемого холдинга ОПК (субхолдинга ОПК, компании)

Расчет интегрального показателя стратегического потенциала актива (компании) производится с использованием показателей технологической,

производственной и клиентской составляющих, которые рассчитываются для группы компаний холдинга, работающих в одном отраслевом секторе, определенном по продуктовому признаку, и представляют собой отношения стоимости основных средств, величины производительности труда и объема выручки исследуемой дочерней компании к аналогичным показателям выбранной группы компаний холдинга; показателя перспективности развития и показателя фокусирования на основных направлениях (определяются методом экспертных оценок).

Расчет показателя вывода актива на примере пяти компаний субхолдинга ОАО «Спецремонт» холдинга ОАО «Оборонсервис» представлен в таблице 6.

Таблица 6- Оценка показателей вывода актива

Дата оценки 15 ЦАРЗ * 9 ЦАРЗ 172 ЦАРЗ 88 ЦАРЗ 5 ЦАРЗ

На 01.01.2010 7,920 7,331 7,518 2,930 3,161

На 01.01.2013 6,042 8,024 7,107 3,238 1,658

* ЦАРЗ - центральный автомобильный ремонтный завод

Расчет интегрального показателя эффективности управления в компаниях холдинга представлен на примере трех показателей ПИР исследуемых компаний холдинга (таблица 7).

Таблица 7 — Значения КР1 по управлению непрофильными активами исследуемых компаний холдинга, %

Показатель 15 ЦАРЗ 9 ЦАРЗ 172 ЦАРЗ 88 ЦАРЗ 5 ЦАРЗ

Снижение расходов на обслуживание непрофильных активов (>15*) 21 19 16 15 17

Доля продажи непрофильных активов (> 65 *) 61 72 56 70 43

Лимит профильных активов (в % к общей стоимости активов) (>85 *) 87 89 75 72 69

Интегральный показатель эффективности управления непрофильными активами 0,062 0 0,182 0,153 0,387

* Значения КР1, утвержденные в ПИР

Полученные значения свидетельствуют о том, что эффективнее управление в ОАО «9 ЦАРЗ», ОАО «172 ЦАРЗ», ОАО «15 ЦАРЗ».

Учитывая результаты проведенного анализа, рекомендуется реструктуризация ОАО «5 ЦАРЗ», имеющего самый низкий показатель эффективности управления. Представленный методический подход к оценке эффективности управления непрофильными активами является универсальным, может быть применен как к дочерним компаниям, так и к субхолдингам и холдингу в целом и позволяет оценить эффективность управленческих решений, организационных изменений, происходящих в ХГУ, выделять центры управленческой ответственности на стратегическом и оперативном уровне, способствует повышению качества управления государственными компаниями в рамках проводимой государственной политики.

in. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

В научных журналах и изданиях, которые включены в перечень российских рецензируемых научных журналов и изданий для опубликования основных научных результатов диссертаций

1. Аверченко, JI.И. Методический подход к интегральной оценке эффективности управления государственным имуществом в промышленных холдингах с преобладающим участием государства / Л.И. Аверченко, И.В. Баранова // Сибирская финансовая школа. - 2014. -№ 3. - С. 35-39 (0,5/0,3 пл.).

2. Аверченко, Л.И. Государственная политика по управлению государственным имуществом в сфере ОПК: тенденции развития и современные проблемы / И.В. Баранова, Л.И. Аверченко // Сибирская финансовая школа. -2013. -№ 1. - С. 18-25 (0,9/0,5 пл.).

3. Аверченко, Л.И. Система сбалансированных показателей для холдингов оборонной промышленности / Л.И. Аверченко // Российское предпринимательство. - 2011. -№ 12 (выпуск 2). - С. 65-71 (0,4 пл.).

4. Аверченко, Л.И. Организационный менеджмент в государственных холдингах (на примере оборонно-промышленного комплекса) / Л.И. Аверченко // ФЭС. - 2010. - № 12 - С. 59-62 (0,5 пл.).

5. Аверченко, Л.И. Финансирование в холдингах оборонно-промышленного комплекса России / Л.И. Аверченко // Финансовые исследования. 2010. -№ 4. - С. 103-109 (0,9 пл.).

6. Аверченко, Л.И. Финансирование промышленных холдингов современной России / Л.И. Аверченко // Экономика и управление: научно-практический журнал. - 2010. - № 6. - С. 85-89 (0,6 пл.).

В иных изданиях

7. Аверченко, Л.И. Построение сбалансированной системы показателей в холдингах оборонно-промышленного комплекса / Л.И. Аверченко // Непрерывное профессиональное образование: теория и практика: Сборник статей по материалам V международной научно-практической конференции студентов, магистрантов, аспирантов и преподавателей. - Новосибирск: САФБД, 2014. - С. 23-29 (0,8 пл.).

8. Аверченко, Л.И. Особенности внедрения системы сбалансированных показателей в холдингах оборонно-промышленного комплекса / Л.И. Аверченко // Актуальные вопросы науки: Материалы IV международной научно-практической конференции 10 января 2012 г. - М., 2012.-С. 36-41 (0,4 пл.).

9. Аверченко, Л.И. Управление непрофильными активами в холдинге оборонно-промышленного комплекса / Л.И. Аверченко // Экономические науки в России и за рубежом: Материалы V международной научно-практической конференции 20 декабря 2011г. — М., 2012. - С. 44-49 (0,4 пл.).

io

10. Аверченко, Л.И. Холдинги в системе ОПК (оборонно-промышленного комплекса): принципы формирования в России / Л.И. Аверченко // Вопросы экономических наук. - 2011. - №6 (51). -С. 11-15 (0,6 пл.).

11. Аверченко, Л.И. Каскадирование целей в сбалансированных системах показателей холдингов оборонно-промышленного комплекса / Л.И. Аверченко // Современные проблемы гуманитарных и естественных наук: Материалы ЕХ международной научно-практической конференции 30-31 декабря 2011 г. -М., 2011.- 1 т. - С. 152-155 (0,5 п.л.).

12. Аверченко, Л.И. Методические подходы к управлению непрофильными активами в холдинге оборонно-промышленного комплекса / Л.И. Аверченко // Сборник научных трудов аспирантов САФБД. - Новосибирск: САФБД, 2011. - С. 5-12 (0,9 п.л.).

13. Аверченко, Л.И. Концептуальные подходы к управлению государственными холдингами оборонно-промышленного комплекса России / Л.И. Аверченко // Сборник научных трудов по материалам межрегиональных научно-практических конференций и научных сессий. — Новосибирск: САФБД, 2010. - С. 70-75 (0,6 п.л.).

14. Аверченко, Л.И. Проблемы финансирования крупнейших государственных холдингов России (на примере оборонно-промышленного комплекса России) / Л.И. Аверченко // Сборник научных трудов Проблемы и перспективы развития социально-экономических систем в условиях модернизации. - Новосибирск: САФБД, 2009. - С. 117-122 (0,7 п.л.).

15. Аверченко, Л.И. Формирование и функционирование холдинговых структур: отечественный и зарубежный опыт / Л.И. Аверченко // Сборник научных трудов по материалам межрегиональных научно-практических конференций и научных сессий. Новосибирск: САФБД, 2008. - Ч. 2. - 1 т. - С. 97-103 (0,8 п.л.).

Научное издание Аверченко Лариса Ильинична

ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ИМУЩЕСТВОМ В ХОЛДИНГАХ С ГОСУДАРСТВЕННЫМ УЧАСТИЕМ

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Сдано в набор 20.10.2014. Подписано к печати 27.10.2014.

Формат 60*84/16. Печать ризограф. Гарнитура Times New Roman. Бумага офсетная.

Уч.-изд. д. 1,43. Усл.печ. л. 1,4. Тираж 150эю. Заказ № 6а/2014.

Р еда кци о нно-издательский отдел Сибярской академик финансов и банковского дела (г. Новосибирск). 630051, Новосибирск, ул. Ползунова, 7. Тел. 8 (383) 278-85-74. Факс 8 (383) 279-73-83. Для корреспонденции: 630051, Новосибирск, а/я 134. E-mail: iz_sifbd@iinct.ru, md_sifbd@nnct ju