Управление диверсификацией деятельности промышленных холдингов в России тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Управление диверсификацией деятельности промышленных холдингов в России"

Академия труда и социальных отношений

На правах рукописи

ТАРАСЕНКО Василий Иванович

УПРАВЛЕНИЕ ДИВЕРСИФИКАЦИЕЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ПРОМЫШЛЕННЫХ ХОЛДИНГОВ В РОССИИ

Специальность 08 00 05 « Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)»

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

МОСКВА 2008

003449028

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента Академии труда и социальных отношений.

Научный руководитель: Доктор экономических наук, профессор Псарева Надежда Юрьевна

Официальные оппоненты: Доктор экономических наук, профессор Дементьев Виктор Евгеньевич Кандидат экономических наук, доцент Чернятин Сергей Викторович

Защита состоится 29 октября 2008 г. в 12 00 часов на заседании Диссертационного совета Д 602.001 02 в Академии труда и социальных отношений по адресу 119454, Москва, ул Лобачевского д 90, аудитория 222.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Академии труда и социальных отношений

Автореферат разослан 26 сентября 2008 г.

Ученый секретарь Диссертационного совета

Ведущая организация: Государственный университет управления

Д 602.001.02,

кандидат экономических наук, доце

Т.А ТХОРЖЕВ СКАЯ

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность исследования определена ао-первых, значимостью процессов диверсификации деятельности промышленных холдингов на современном этапе развития Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий их функционирования коренным образом изменили требования к формированию стратегии развития. Темпы изменений внешней среды, появление новых возможностей для развития бизнеса, появление современных информационных технологий и коммуникаций, усиление роли человеческого капитала и ряд других обстоятельств привели к резкому возрастанию значения диверсификации деятельности в стратегии управления современных холдинговых компаний Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного компанией производственного и кадрового потенциала, ресурсов и каналов сбыта продукции, повышая тем самым конкурентоспособность и финансовую устойчивость производственно-коммерческой деятельности Это и другие обстоятельства побуждают их не только к расширению, но и к изменению направлений деятельности Мировой опыт выживания предприятий в условиях нестабильности и кризисных ситуаций свидетельствует, что одним из эффективных средств укрепления экономики хозяйствующих субъектов, а также инструментом устранения диспропорций производства и перераспределения ресурсов является диверсификация видов деятельности (далее - диверсификация). В этой связи диверсификация выступает инструментом межотраслевого перераспределения капитала и одним из основных способов оптимизации структурных преобразований в экономике.

Во-вторых - недостаточной разработанностью теоретических и методических основ процессов диверсификации. Вклад крупнейших бизнес-групп России в валовый внутренний продукт (далее - ВВП) оценивается в 10 -20% его объема При этом возросло количество крупных компаний, активно использующих стратегию внешнего роста, которая основывается на выборе рыночных возможностей. Среди них можно выделить возможности, открывающиеся за пределами традиционных для таких холдингов видов экономической деятельности (возможности диверсифицированного роста) Правильный выбор инструментария диверсификации создает предприятиям реальную возможность улучшить свое финансовое состояние, повысить конкурентоспособность продукции, обеспечить эффективную деятельность по всему комплексу направлений функционирования, удовлетворить потребности населения в продукции, что в результате становится гарантом их устойчивого социально-экономического развития В этих условиях исключительно важным становится выбор стратегии ведения бизнеса на перспективу и формирование системы управления, обеспечивающей адаптацию компании к быстро меняющимся условиям

ведения бизнеса Однако, в настоящее время развивающиеся промышленные группы компаний в России испытывают определенные трудности в осуществлении диверсификации в силу отсутствия доступных и понятных методик управления стратегией диверсификации, оценки ее эффективности.

Цель исследования - разработка методических основ принятия управленческих решений, обеспечивающих эффективность диверсификации промышленных холдингов на примере роста масштабов и расширения активности их деятельности в строительном бизнесе.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решены следующие задачи:

• изучена сущность категории «диверсификация», предпосылки возникновения этого понятия, сформулированы потенциальные стратегии диверсификации деятельности промышленного холдинга в строительный бизнес;

• проведен ретроспективный анализ базовых условий формирования диверсифицированных компаний, выделены четыре периода развития процессов диверсификации, определены способы и инструменты оценки ее эффективности,

■ определены основные этапы процесса диверсификации, управленческие решения, принимаемые на этих этапах и их влияние на конечную эффективность стратегического решения о расширении бизнеса;

• оценена перспективность диверсификации деятельности промышленных холдингов в сферу строительства;

• разработан алгоритм осуществления процесса диверсификации, обеспечивающий согласованность целей диверсификации со стратегий развития промышленного холдинга и реализацию потенциальных синергий, возникающих при его диверсификации в различные секторы строительного бизнеса;

■ предложена модель оценки целесообразности выбора объекта диверсификации (строительной компании),

• установлены особенности финансового управления в развивающемся диверсифицированном холдинге

Рассмотрение поставленных задач имеет как теоретическую, так и практическую значимость.

Объект исследования - управление процессами диверсификации деятельности промышленных холдингов.

Предмет исследования - теоретические и методические аспекты принятия соответствующих управленческих решений, оценка эффективности диверсификации деятельности промышленных холдингов.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования стали работы, посвященные проблемам стратегического планирования и управления, выполненные зарубежными и отечественными авторами' Д. Аакером, И Ансоффом, К. Боуменом, Р. Брейли, X. Виссемой, П. Дайлем, П. Друкером, Э. Кемпбеллом, Л. КСаммерсом, С. Майерсом, У. Кингом, Ф. Котлером, Д Клилландом, Р. Кунцем, Ж-Ж Ламбеном, Г.Миицбергом, М. Портером, А. Томпсоном, А. Стриклендом, К. Уордм и др., А. Г.Аганбегяном, Р.И. Акмаевой, А В. Богомоловой, О.С. Виханским , А.Л. Гапоненко, С.В. Гвардиным, В.Е. Дементьевым, Ю.Б. Винславом., В.С.Ефремовой, П.В Забелиной, Г.Г Немченко, Ю В. Якутиным. и др.

При 'проведении исследования использованы данные о финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», материалы Росстата, периодической печати и Интернет - ресурсы. В исследовании применялись методы статистического, системного и сравнительного анализа, а также экспертные методы

Научная новизна работы состоит в комплексном исследовании процессов диверсификации, разработке алгоритма принятия непротиворечивых управленческих решений, обеспечивающих эффективность диверсификации, а также в создании модели выбора объекта диверсификации в строительном комплексе.

Научные результаты, характеризующие вклад соискателя в решение поставленных задач и выносимые на защиту, сводятся к следующим основным положениям:

1. Обосновано разделение процесса принятия решений о диверсификации деятельности промышленного холдинга на этапы, оказывающие наибольшее влияние на эффективность стратегического решения о расширении бизнеса: определение стратегических целей и типа диверсификации - связанная или несвязанная, что влияет на выбор критериев оценки эффективности направлений диверсификации, определение направления расширения бизнеса промышленного холдинга и потенциальных объектов (компаний-альтернатив) диверсификации этого бизнеса; определение способа диверсификации (возможностей покупки бизнеса, потенциальных альянсов, совместных предприятий, образования новой компании путем её основания «с нуля», или выделения из состава производственной структуры холдинга существующего подразделения - объекта диверсификации; определение механизмов и принципов управления различными бизнес-единицами ^ рамках диверсифицированной компании.

Изложенная в исследовании последовательность этапов диверсификации с учетом возможных сочетаний типов диверсификации, способов ее реализации и организации

управления в рамках диверсифицированного холдинга позволит, по нашему мнению, обеспечить эффективность диверсификации в целом

2 Разработана модель, определяющая возможные сочетания целей, типов и способов диверсификации, а также методов взаимодействия между основным и дочерними обществами в рамках диверсифицированного холдинга, предоставляющих разную степень свободы объекту диверсификации (методы бюджетирования, хозрасчета, федерализма). Модель позволяет обеспечить непротиворечивость решений, принимаемых на каждом из этапов.

3.Установлена потенциальная возможность диверсификации деятельности промышленных холдингов в строительный бизнес, реализация которой зависит от специализации промышленных холдингов и видов деятельности строительного бизнеса. На основе общероссийского классификатора видов экономической деятельности (ОКВЭД) предложена группировка видов строительной деятельности, исследуемых в качестве потенциальных направлений диверсификации Для каждого из этих направлений определен уровень их соответствия целям диверсификации, получение экономической выгоды, укрепление позиций компании на традиционном и новых рынках, распределение рисков бизнеса, а также установлены возможные синергетические эффекты: финансовый, социальный, рыночный, производственный, экологический.

4 Предложена многофакторная модель, позволяющая определить целесообразность включения объекта диверсификации в состав (структуру) промышленного холдинга с учетом действия различных факторов. На примере диверсификации деятельности металлургического холдинга в сферу строительства, определены факторы, влияющие на принятие решений о выборе объекта диверсификации. Эти факторы в модели объединены в четыре группы, характеризующие- конъюнктуру строительного направления бизнеса; потенциал компании -объекта диверсификации; возможные синергии объединения; макроэкономическую ситуацию Каждая группа факторов описана с помощью специфических показателей, весовые значения которых характеризуют их влияние на выбор объекта диверсификации и определены на основе экспертных оценок. Апробация модели проведена на примере ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»» (далее - ОАО «ММК»), выполнена оценка целесообразности включения в состав этого металлургического холдинга строительной компании - ЗАО «Стройкомплекс», подтвердившая правомерность разработанной модели.

5. Предложена организационная форма управления строительным бизнесом в металлургическом холдинге - создание на базе ЗАО « Стройкомплекс» специализированного субхолдинга с включением в его состав всех строительных дочерних обществ ОАО «ММК». Управление структурными бизнес-единицами субхолдинга и организацию их взаимоотношений с управляющей компанией ОАО «ММК» предложено осуществлять через

управляющую компанию субхолдинга, в собственности которой должны находиться контрольные пакеты акций всех строительных компаний, входящих в субхолдинг. Определены основные финансовые потоки, возникающие между промышленным холдингом, управляющей компанией субхолдинга и ее дочерними обществами. Установлены экономические преимущества, получаемые диверсифицированным промышленным холдингом при реализации предложенной организационной структуры управления строительным бизнесом в рамках этого холдинга. а)прибыль, заложенная в смете на строительно-монтажные работы и инвестируемая промышленным холдингом на собственное развитие, не покидает его пределы и консолидируется в управляющей компании субхолдинга, общий объем движения денежных средств не меняется, б) в результате подконтрольности и подчиненности строительного субхолдинга промышленный холдинг получает возможность влиять на его прибыльность и консолидировать ее в рамках дивидендной политики; в) в строительном субхолдинге возникает возможность рационального распределения затрат, связанных с выполнением функций генподрядчика, проектировщика, заказчика, субподрядчика, г) появляется возможность перераспределения средств в пользу других дочерних обществ холдинга, что ведет к возникновению дополнительных источников финансирования в диверсифицированном холдинге.

Оптимизация финансовых потоков в диверсифицированном холдинге при наличии строительного бизнеса становится возможной и за счет передачи управляющей компании строительного субхолдинга функций генподрядчика, заказчика Управляющая компания строительного субхолдинга, выполняя различные функции на рынке, может использовать дополнительные источники прибыли, обеспечивая тем самым капитализацию своей собственной стоимости, следовательно - стоимости субхолдинга и всего диверсифицированного промышленного холдинга. Кроме основных функций по координации деятельности специализированных подразделений, управляющая строительная компания может осуществлять и специфические функции, связанные с организацией строительства

Практическая значимость работы. Теоретические положения и результаты исследования могут быть использованы: в практической деятельности промышленных холдингов при выработке стратегий их развития на основании поэтапного принятия решений по диверсификации в сферу строительства, в преподавании курсов корпоративного менеджмента, основ предпринимательской деятельности, а также в научно-исследовательской работе соответствующих кафедр ВУЗов.

Апробация результатов диссертационного исследования. Результаты, полученные в процессе исследования, были апробированы- в докладах на конференциях: на Международной научно- практической конференции «Экономика и менеджмент России-

новые стратегические ориентиры» (Москва, АТ и СО 2007 г).; на 12- ой научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2007 г.); на Ежегодной международной научной конференции «Россия в условиях финансовой глобализации» (Москва, АТ и СО, 2008 г); в ОАО «ММК» при разработке программы развития строительного бизнеса и совершенствования структуры управления строительного субхолдинга, в Хабаровском государственном техническом университете при чтении курсов стратегического управления и корпоративного менеджмента.

По теме диссертации опубликовано 9 работ общим объемом 5, 6 п л (лично автора - 4 5 п л), в том числе 3 публикации в изданиях, содержащихся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованных ВАК РФ.

Структура диссертации Диссертация состоит из введения, 3-х глав, заключения, библиографии.

Оглавление работы выглядит следующим образом'

Введение

Глава 1. Теоретические основы выбора стратегии диверсификации

1.1 .Диверсификация видов деятельности как стратегия развития компании 1.2.Типы, мотивация и способы диверсификации видов деятельности.

1.3 Основные подходы к оценке эффективности стратегии диверсификации. 1.4.Харакгеристика процессов диверсификации в промышленных холдингах РФ на

современном этапе.

Глава 2. Методология принятия решений по диверсификации видов деятельности промышленных холдингов.

2.1. Портфельный анализ в оценке привлекательности направлений диверсификации.

2.2. Алгоритм принятия решений по диверсификации видов деятельности промышленных холдингов

2.3. Оценка строительного бизнеса в качестве перспективного направления диверсификации промышленного холдинга.

2.4 Формирование модели определения целесообразности включения строительной компании в состав промышленного холдинга

Глава 3. Оценка эффективности диверсификации металлургического холдинга в строительный бизнес. 3.1. Характеристика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК) и его дочерних обществ, специализирующихся в области строительства.

3.2. Апробация методического подхода к оценке эффективности диверсификации деятельности промышленного холдинга на примере ОАО «ММК».

3.2. Особенности организации управления финансовыми потоками в рамках диверсифицированного промышленного холдинга. Заключение Список литературы.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ ДИССЕРТАЦИИ

Во введении дается общая характеристика работы, актуальность темы; цель, объект и предмет исследования, методологическая база, практическая значимость и апробированность результатов.

В первой главе диссертационного исследования «Теоретические основы выбора стратегии диверсификации» констатируется, что стратегия диверсифицированного роста может представлять собой одну из базовых стратегий развития корпорации. Диверсификация, наряду с вертикальной и горизонтальной интеграцией, интернационализацией, стратегией ограниченного роста, является одной из признанных теоретиками менеджмента корпоративных стратегий

Под термином «диверсификация» в настоящем исследовании понимается появление у компании нового продукта, направления деятельности или нового рынка. Различают следующие стратегии диверсификации:

- центрированную, базирующуюся на поиске и использовании дополнительных возможностей для производства новых продуктов, имеющихся в существующем бизнесе;

- горизонтальную, предполагающую поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

- конгломеративную, состоящую в том, что фирма расширяется за счет производства новых продуктов, технологически не связанных с уже производимыми продуктами и реализуемых на новых рынках.

В диссертации разработан алгоритм принятия решения о диверсификации с учетом влияния различных факторов. Для его реализации в диссертаций исследованы стратегии диверсификации, ее типы, различные подходы и методики оценки целесообразности диверсификации, выявлены возможные мотивы диверсификации, а также изучен» основные тенденции изменения процессов диверсификации в экономике РФ в настоящее время.

Анализ многочисленных публикаций и результатов исследований процессов связанной и несвязанной диверсификации позволил выявить следующие мотивы ее реализации: вложение свободных денежных средств; компенсация низкого потенциала роста или падения

рентабельности основного бизнеса; реализация исключительных рыночных возможностей; распределение риска между различными бизнесами; более полное и эффективное использование ресурсов; возможность использовать ключевые конкурентные преимущества в новой отрасли. Автором исследуются также потенциальные и обосновываются перспективные синергии, возникающие при выборе стратегии диверсификация видов деятельности, а также такие способы диверсификации как внутренне развитие, поглощение, стратегические союзы.

Изучение содержания понятия «диверсификация» и ретроспективный анализ базовых условий формирования диверсифицированных компаний, потенциальных источников синергии, а также методических подходов к оценке выбора направлений диверсификации бизнеса позволили разработать оригинальный алгоритм принятия решений о диверсификаций во второй главе диссертационной работы - «Методология принятия решений по диверсификации видов деятельности промышленных холдингов».

Предложенный алгоритм предусматривает следующие основные этапы принятия общего решения о диверсификации, частные решения на каждом из которых вносят свой вклад в конечную эффективность стратегического решения о расширении бизнеса:

- определение стратегических целей, типа диверсификации (связанная или несвязанная) и факторов, влияющих на выбор критериев оценки эффективности направлений диверсификации;

- определение направления расширения бизнеса промышленного холдинга и потенциальных объектов (компаний-альтернатив) диверсификации этого бизнеса;

- определение способа диверсификации;

- определение механизмов и принципов управления различными бизнес-единицами в рамках диверсифицированной компании.

Для успешной реализации диверсификации видов деятельности важна непротиворечивость решений, принимаемых на каждом из перечисленных выше основных этапов процесса диверсификации. Для согласования решений на каждом этапе автором определены критерии выбора решений и взаимосвязи между ними. Анализ теоретических аспектов процессов диверсификации деятельности позволил сформулировать стратегические цели диверсификации: получение экономической выгоды, укрепление позиций компании на традиционном рынке, распределение рисков бизнеса. Это позволило выделить два типа диверсификации- связанную (родственную) и несвязанную (неродственную). Среди возможных способов диверсификации выделены, покупка бизнеса путем приобретения контрольных пакетов акций/ долей в уставных капиталах компаний; образование новой компании путем основания или выделения из состава производственной структуры холдинга

существующего подразделения - объекта диверсификации; стратегическое партнерство в различных формах (совместных предприятий, альянсов, и т.п) Рассматривая организацию управления объектом диверсификации, выделены экономические механизмы взаимодействия (бюджетирование, хозрасчет, федерализм) между объектом диверсификации и промышленным холдингом, которые во многом определяют принципы и характер отношений между промышленным холдингом и объектом диверсификации

Например, при выборе стратегической цели «распределение рыночного риска» (финансовый аспект), выбор связанного типа диверсификации будет противоречить этой цели. Провести расширение в родственную сферу бизнеса проще и, возможно, надежнее с точки зрения получения дохода, но такое решение не снижает рыночных рисков, поскольку родственные сферы бизнеса обладают высокой взаимозависимостью и негативные изменения в одной из них в итоге отражаются на всех связанных с нею бизнесах

Обоснованная последовательность реализации этапов принятия решений о диверсификации с учетом возможных сочетаний различных типов и способов реализации и организации управления в рамках диверсифицированного холдинга, обеспечивают эффективность стратегии диверсификации в целом

В диссертационном исследовании разработана модель выбора непротиворечивых решений, обуславливающая взаимосвязь целей диверсификации (экономическая выгода, укрепление рыночной позиции, распределение рисков), видов диверсификации (связанная и несвязанная), способов осуществления диверсификации (приобретение, стратегическое партнерство, создание) и механизмов управления приобретенными объектами (федерализм, бюджетирование, хозрасчет), рис.1. Модель включает все возможные сочетания перечисленных выше критериев. Пересечение различных целей, типов, способов и механизмов взаимодействия представляет собой ячейку, обозначение которой соответствует благоприятному (+), неблагоприятному (-), недопустимому (х) сочетанию решений, принимаемых на разных этапах. Так, например, цель укрепления конкурентных позиций компании на традиционном рынке не может быть достигнута путем несвязанной диверсификации, так как несвязанная диверсификация предполагает выход на новые рынки. Важно отметить, что на стадии выбора принципа взаимодействия компаний в рамках холдинга вероятность принятия противоречивых решений наиболее велика. Это связано с тем, что механизмы взаимодействия между компаниями отражают степень контроля и участия головной компании в управлении бизнес-единицами, и изменение системы управления зачастую требует большого количества времени и ресурсов, а так же заинтересованности менеджеров в изменениях. Однако цель диверсификации деятельности является

цели диверсификации деятельности

Экономическая выгода Распределение рисков Укрепление рыночной позиции

Способы осуществления Феде -рапизм Хозрасчет Бюджетирование Федерализм Хозрасчет Бюджетирование Феде-рализ м Хозрасчет Бюджетиро -вание

тип диверсификации связанная диверсификация приобретение - + + + +

стратегическое партнерство + + - X + -

создание + ■ + + - + +

несвязанная диверсификация приобретение - + - + - - Х

стратегическое партнерство X X

создание

Условные обозначения: + - благоприятное сочетание; «- » - неблагоприятное; «X» - недопустимое.

Рис. 1. Модель выбора непротиворечивых решений

определяющей, и в случае необходимости механизмы взаимодействия должны быть изменены.

Компаниям, использующим модель бюджетирования при управлении бизнес-единицами (объектами диверсификации), необходимо помнить, что при стратегическом партнерстве эта модель будет неэффективна. Прямой контроль за новыми направлениями деятельности, в которых менеджмент холдинга не имеет достаточного опыта, не приносит требуемой выгоды, и в этих случаях целесообразно использовать модели хозрасчета, или федерализма. При наличии права самостоятельно принимать решения новая бизнес-единица может сбалансировать риски, а менеджмент новой бизнес-единицы будет более мотивирован, что, в конечном итоге, положительно скажется на финансовых результатах предпринимательского объединения в целом. Поэтому знаком «-» обозначены ячейки «бюджетирование - приобретение (несвязанная диверсификация)», «бюджетирование -стратегическое партнерство».

Федерализм, как принцип взаимодействия между компаниями, неблагоприятно использовать при связанной диверсификации. Для реализации потенциального синергизма, заложенного в связанных бизнесах, необходимо координировать действия бизнес-единиц в рамках предпринимательского объединения, поэтому методы бюджетирования и хозрасчета принесут больший успех.

При несвязанной диверсификации федерализм эффективен в случае ориентации на распределение рисков, и менее благоприятен при ориентации на получение прибыли. Приобретенная компания, хотя бы в первое время, должна находиться под контролем со стороны управляющей компании, особенно в случаях покупки слабой компании, обладающей значительным потенциалом роста. В такой ситуации необходимо вмешательство управляющей компании, которая обеспечит передачу необходимых управленческих технологий для повышения эффективности управления бизнес-единицей и упрощения вхождения новой бизнес-единицы в интегрированную структуру.

Диверсификация, как связанная, так и несвязанная, может создавать дополнительную выгоду компании. Важно определить стратегические цели компании и в соответствии с ними принимать решения относительно выбора направления и объекта диверсификации. Многое зависит от вида нового бизнеса, который компания выбрала в качестве поля диверсификации, от метода реализации диверсификации и от способа организации взаимодействия Нескольких компаний внутри диверсифицированной корпорации.

Эффективность стратегии диверсификации заключается, в основном, в реализации синергии бизнесов в рамках корпорации. Если диверсификация ориентирована на стратегическое развитие корпорации, но направлена в родственные области бизнеса, то

синергетический эффект вполне предсказуем. Например, это может быть использование одной технологии для производства различных товаров, или использование одних и тех же каналов дистрибуции для продвижения продукта новой отрасли.

Если подход к диверсификации инвестиционный, то направление диверсификации, как правило, неродственное. В этом случае реализуется синергия финансового типа, а так же конгломератная синергия. Такой тип синергии касается, в первую очередь, управления компаниями на стратегическом уровне.

Во второй главе диссертационной работы предложена модель принятия решений по диверсификации промышленных холдингов в один из перспективных видов деятельности -строительство. На первом этапе проведена оценка строительства как перспективного направления диверсификации промышленного холдинга на фоне сложившегося состояния экономки и наметившихся тенденций диверсификации промышленности в строительный бизнес.

Для оценки целесообразности диверсификации промышленности в строительный бизнес использована классификации секторов экономики, на основе которой сформированы следующие группы видов деятельности, удобные для анализа стратегии диверсификации:

1. Добыча топливно-энергетических полезных ископаемых;

2. Добыча полезных ископаемых, кроме топливно-энергетических;

3. Химическое производство, производство кокса и нефтепродуктов;

4. Металлургия;

5. Производство машин и оборудования;

6. Обработка древесины, целлюлозно-бумажное, полиграфическое производства;

7. Текстильное, швейное, обувное и кожевенное производство;

8. Производство пластмасс и резины.

Направления строительного бизнеса установлены на основе ОКВЭД, в котором под термином «строительство» (позиция «45») представлены все виды деятельности, связанной со строительством, начиная с разработки проектной и технической документации, подготовки участка, возведения конструкций, а так же с производством строительных материалов и т.д. Такая подробная детализация направлений строительной деятельности неудобна для анализа процессов диверсификация. В диссертации обоснована укрупненная группировка видов строительной деятельности, представленная в табл. 1.

Каждый вид деятельности, представленный в укрупненной группировке, имеет свои особенности, которые необходимо учитывать при выборе направления диверсификации.

Таблица 1

Укрупненная классификация направлений строительной деятельности

Строительство зданий Инфраструктурное строительство Промышленность строительных материалов

> жилищное строительство > коммерческая и складская недвижимость > промышленное -строительство (по отраслям) У мосты и тоннели >дороги > инженерные коммуникации У трубопроводы > отделочные материалы > базовые конструкции и строительные материалы

Перечисленные направления строительства ориентированы на различные потребительские сегменты рынка, часть из них связана между собой по цепочке создания стоимости (жилищное строительство - отделочные материалы), а часть - нет (трубопроводы -коммерческая недвижимость). Таким образом, можно сделать вывод о том, что строительный комплекс включает в себя предприятия различной направленности и для диверсификации в сферу строительства важно четко понимать преимущества и недостатки того или иного строительного направления.

Для оценки перспективности диверсификации промышленности в сектор строительства разработана базовая матрица, позволяющая оценить достижимость целей и потенциальные синергии диверсификации, табл. 2.

В полях пересечения соответствующих столбцов и строк вписаны цели, достижению которых благоприятствует выбор того или иного направления диверсификации (строки) для определенной отрасли промышленности (столбцы). «1» соответствует цели «экономическая выгода», «2» - распределению риска, «3» - укреплению рыночной позиции Кроме этого, на пересечении строк и столбцов буквами показаны возможные синергии, которые могут возникнуть при включения данного направления строительного бизнеса в определенный сектор промышленного производства: «Ф» - финансовая синергия, «П» - производственная, «С»- социальная, «Э» - экологическая. Символ «X» означает недопустимые варианты диверсификации деятельности промышленных холдингов в направления строительного бизнеса. Для достижения цели диверсификации - «распределение риска» направления связанной диверсификации неблагоприятны Цель усиления конкурентной позиции, наоборот, обосновывает приоритет связанности строительного направления с отраслевой принадлежностью холдинга. Цель получения дохода может бьпъ реализована с помощью как связанной, так и несвязанной диверсификации - в этом случае многое определяется конъюнктурой рынка выбранного строительного направления.

Например, жилищное и коммерческое строительство, производство строительных

Таблица 2

Достижимость целей и потенциальные синергии при диверсификации промышленности в строительный комплекс

Добыча топливно-энергетичес -ких полезных ископаемых Добыча полезных ископаемых, кроме топливно-энергетических Химическое производство, производство кокса и нефтепродуктов Металлургия Производство машин и оборудов ания Обработка древесины, целлюлозно-бумажное, полиграфическое производства Производство пластмасс и резины Текстильное, швейное, обувное производства

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Строительство зданий жилищное строител ьство, коммерческая и складская недвижимость 1-2-3 ФС 1-2-3 ФС 1-2-3 ФС 1-2-3 ФС 1-2-3 ФС 1-2 ФС 1-2 ФС 1-2 ФС

промышленное строительство (по отраслям) 3-1 ФП 3-1 ФП 3-1 ФП 3-1 ФП 3-1 ФП 3-1 ФП 3-1 ФП 3-1 ФП

дороги, мосты, тоннели 1-3 ФПСЭ 1-3 ФПСЭ 1-3 ФПСЭ 1-3 ФПСЭ 1-3 ФП 1-2 Ф 1-2 Ф 1-2 Ф

Инфра структурное строительство инженерные коммуникации 3-1 Ф 3-1 Ф 3-1 Ф 3-1 Ф 3-1 ФП 1-2 Ф 1-2 Ф 1-2 Ф

трубопроводы 3-1 ФП X 3-1 ФП 1-3 ФП X

Промышленность строительных материалов 1-3 ф 3-1 ФП 1-3 Ф 3-1 ФПСЭ 1-3 ФПСЭ 1-3 ф 1-3 Ф 1-3 Ф

Виды сннергкП: Х- недопустимые сочетания

Цели

. I • экономическая выгода

диверсификации: Ф - финансовая Э- экологическая

2 < распределение риска С - социальная П - производственная

Э-укрепление рыночной

п озн или

материалов являются более рентабельными направлениями строительства по сравнению с инфраструктурным строительством. Поэтому для таких отраслей как текстильное, швейное и кожевенное производство, диверсификация в абсолютно несвязанные отрасли инфраструктурного строительства будет, в первую очередь, способствовать достижению цели «распределение риска» («2»), а не получения дохода.

Однако, получение дохода возможно не только в высоко рентабельных отраслях, но и в социально значимых, когда конъюнктура этих рынков формируется политикой государства (национальные проекты, налоговое и таможенное регулирование) Стратегическая значимость инфраструктурной составляющей (например, для металлургии, добычи угля) и финансовые возможности компании становятся основными критериями при выборе направления диверсификации в данные направления строительства. Поэтому при принятии решения о направлении диверсификации имеет смысл рассматривать не только экономические, но социальные и экологические эффекты, которые не оказывают прямого влияния на доходы компании в текущем периоде, зато влияют на успех ее долгосрочного развития

Таким образом, диверсификация промышленности в строительный бизнес может порождать синергии не только финансового (при несвязанной диверсификации), производственного, рыночного, управленческого (при связанной диверсификации) характера, но и особый социально-экологический тип синергии.

Анализ данных табл. 2 позволил сделать вывод о том, что наиболее привлекательными направлениями строительного бизнеса для металлургических холдингов являются промышленность строительных материалов, дорожное, жилищное строительство и коммерческая недвижимость.

В диссертационном исследовании разработана модель выбора объекта диверсификации металлургических холдингов На выбор объекта диверсификации влияют различные факторы внешней и внутренней среды В диссертации выделены 4 направления действия факторов, определяющих целесообразность диверсификации деятельности промышленных холдингов в строительную отрасль, рис 2:

> макроэкономическая ситуация;

> возможность реализации синергий различного типа при диверсификации промышленного холдинга в определенное направление строительного бизнеса;

> потенциал строительной компании (при покупке) или строительного департамента (при выделении или создании совместного предприятия),

> конъюнктура строительного направления бизнеса.

/ /

Макроэкономическая >

Возможные синергии объединения

Потенциал

строительной компании

Конъюнктура строительного бизнеса

£

I/

И

Инвестиционная

привлекательность

бизнеса

Уровень конкуренции

Наличие нацпроектов

Барьеры входа

Рис. 2.

Основные направления действия факторов, определяющих целесообразность диверсификации промышленного

холдинга в строительство.

Перечисленные направления действия факторов объединены в две подгруппы: «макроокружение + синергия объединения» и «потенциал строительной компании + конъюнктура строительного бизнеса».

Каждое направление действия факторов, включенное в модель, характеризует то или иное ее влияние на оценку целесообразности диверсификации в зависимости от цели диверсификации, таб.3.

Таблица 3

Удельные веса факторов, влияющих на целесообразность

диверсификации в зависимости от стратегической цели диверсификации

Фаеторы, влияющие на целесообразность диверсификации Цель

Получение дохода Распределение рисков Укрепление конкурентной позиции

Конъюнктура строительного бизнеса

Инвестиционная привлекательность строительного направления 0,4 0,3 0,3

Уровень конкуренции 0,2 0,3 0,4

Темп роста рынка 0,2 0,1 0,15

Наличие национальных проектов 0,2 0,3 0,15

Потенциал строительной компании

Производственный 0,25 0,25 0,25

Маркетинговый (рыночный) 0,25 0,25 0,25

Финансово - экономический 0,3 0,3 0,3

Организационно- кадровый 0,2 0,2 0,2

Возможные синергии объединения

Финансовая 0,6 0,6 0,2

Производственная 0,1 0 0,2

Рыночная 0,2 0 0,2

Управленческая 0,1 0,4 0,2

Социально-экологическая 0 0 0,2

Макроэкономическая ситуация

Промышленная политика государства 0,4 0,2 " 0,3

Экономические индикаторы 0,3 0,2 0,2

Технологические факторы 0,! 0,2 0,3

Социокультурные факторы 0,1 0,2 0,1

Экологические факторы 0,1 0,2 0,1

Оценка значимости (весовых характеристик) описанных выше факторов для каждого объекта диверсификации осуществляется экспертно по 5-ти балльной шкале' «5» - очень высокая значимость; «4» -высокая значимость; «3» - средняя значимость; «2»-малая значимость, «1» - очень малая значимость

В зависимости от приоритетной цели диверсификации (получение дохода, распределение риска, укрепление рыночной позиции) полученная оценка умножается на ее удельный вес по табл. 3

Апробация разработанного алгоритма принятия решений была осуществлена на примере оценки целесообразности включения в состав крупнейшего металлургического комплекса ОАО «ММК» строительной компании ЗАО «Стройкомплекс», специализирующейся на выполнении строительно-монтажных работ.

В третьей главе «Оценка эффективности диверсификации металлургического холдинга в строительный бизнес» на основе анализа соответствия целей диверсификации и потенциальных синергий показано, что направления деятельности ЗАО «Стройкомплекс» включают все виды синергетического эффекта (рыночного, социального, экономического, производственного, экологического). Синергия производственного типа связана с постоянным обновлением, модернизацией и реконструкцией производственных мощностей ОАО «ММК». Реализация таких проектов в рамках холдинга напрямую влияет на укрепление конкурентной позиции на рынке как холдинга, так и ЗАО « Стройкомплекс», т.к. позволяет выполнить работы с учетом особенностей металлургического комбината, и сохранить прибыль строительных проектов в рамках группы компаний.

Синергетический потенциал экологического типа обусловлен масштабной переработкой отходов металлургического производства для изготовления строительных материалов: лома и брака огнеупоров - для производства цементов; шлаков - в дорожном строительстве; золы уноса - при производстве специальных строительных материалов (золобетон) и строительных пеноматериалов (пенобетон). Одновременно мощности строительной компании используются для планового строительства объектов очистки стоков и газо-пьиевых выбросов, переработки собственных отходов ОАО «ММК» и т п., функционирование которых улучшает природоохранные показатели ОАО «ММК» и повышает устойчивость его развития.

Социальная синергия реализуется благодаря следующим эффектам: создание рабочих мест (ОАО «ММК» является градообразующим предприятием), строительство

доступного жилья для сотрудников, улучшение качества жизни в регионе (строительство объектов природоохранного и социального назначения); повышение имиджа компании .

Финансовая синергия связана с сохранением прибыли в рамках группы компаний, осуществлением кредитования ЗАО «Стройкомплекс» на выгодных условиях, повышением стоимости компании за счет постоянного обновления и реконструкции производственных фондов.

Таким образом, диверсификация ОАО «ММК» в строительную отрасль выглядит целесообразной, что и подтвердила модель оценки выбора объекта диверсификации, табл 5.

Табчица 5

Экспертные оценки диверсификации ОАО « ММК» в строите пную отрасль (ЗАО «Стройкомплекс»)

Факторы, влияющие на целесообразность диверсификации Веса факторов с учетом цели укрепления конкурентной позиции Экспертная оценка влияния показателей Итоговый балл с учетом веса

1 2 3 4

Конъюнктура строительного направления бизнеса 4,3

Инвестиционная привлекательность строительного бизнеса 0,3 5 1,5

Уровень конкуренции 0,4 4 1,6

Темп роста рынка 0,15 4 0,6

Наличие национальных проектов 0,15 4 0,6

Потенциал компании 4,3

Производственный 0,25 4 1

Маркетинговый (рыночный) 0,25 4 1

Финансово - экономический 0,3 5 1.5

Организационно- кадровый 0,2 4 0,8

Возможные синергии объединения 4,4

Финансовая 0,2 5 1

Производственная 0,2 5 1

Рыночная 0,2 3 0,6

Управленческая 0,2 4 0,8

Социально-экологическая 0,2 5 1

Продолжение табл. 5

Макроэкономическая ситуация * 3,3

Экономические факторы 0,2 3 0,6

Технологические факторы 0,3 3 0,9

Социокультурные факторы 0,1 3 0,3

Экологические факторы 0,1 3 0,3

Исследованы основные финансовые потоки, возникающие между управляющей компанией промышленного холдинга и управляющей компанией субхолдинга, которую предложено создать, передав ей контрольные пакеты акций/ долей всех строительных компаний, принадлежащих ОАО « ММК», рис. 3.

Управляющая компания (УК)строительного субхолдинга

Субподряд

Специализированные строительные дочерние общества

Перечне ления в фонды

ДО

ДО

ДО

Условные обозначения:

П - вклад в имущество О

□- вклад в УК □

дивиденды —»

кредиты, займы централизованные фонды договоры на выполнение работ

Рис.3 Финансовые потоки между управляющими компаниями промышленного холдинга и строительного субхолдинга

ЗАО «Строительный комплекс ОАО «ММК» будет осуществлять при этом функции управляющей компании строительного бизнеса, и выступать как генподрядная организация относительно своих дочерних обществ.

Владение контрольными пакетами акций всех строительных бизнес-единиц позволит применять различные механизмы управления дочерними обществами и оптимизировать движение денежных средств между ОАО «ММК» и субхолдингом В частности, после передачи контрольных пакетов акций всех дочерних строительных обществ, принадлежащих ОАО «ММК», в уставный капитал ЗАО «Строительный комплекс ОАО «ММК», активы этого субхолдинга значительно возрастут, и, соответственно, появится возможность перечисления дивидендов без их дополнительного налогообложения.

Используя услуги строительного субхолдинга, можно получить следующие экономические преимущества в рамках промышленного холдинга:

■ прибыль, заложенная в смете на строительно-монтажные работы, и инвестируемая промышленным холдингом на собственное развитие, не покидает его пределов и консолидируется в управляющей компании субхолдинга, с позиций движения денежных средств их общий объем не меняется, т к. это расчеты внутри холдинга;

■ возможно, в рамках строительного субхолдинга, рационально распределить затраты, связанные с выполнением функций генподрядчика, проектировщика, заказчика, субподрядчика,

• в случае необходимости возникает возможность обеспечить перераспределение денежных средств, аккумулированных в управляющей компании субхолдинга в пользу других дочерних обществ холдинга (соответственно, возникает дополнительный источник финансирования);

■ в результате подконтрольности и подчиненности строительного субхолдинга возникает возможность влиять на его прибыльность и перераспределять прибыль в пользу промышленного холдинга через дивиденды.

В заключении диссертационной работы изложены основные выводы и предложения, вытекающие из результатов исследования.

ПУБЛИКАЦИИ.

По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы:

Публикации в издании, содержащемся в Перечне ведущих рецензируемых Научных журналов и изданий, рекомендованных ВАК РФ.

1. Тарасенко, В.И. Стратегия диверсификация как фактор повышения стоимости бизнеса/ В.И Тарасенко, НЮ. Псарева// Вестник Университета, развитие

отраслевого и регионального управления, №9.-2007 .- М.: Изд дом ГОУВПО «ГУУ»- 0,5 п.л. (лично автора- 0,3 п.л )

2. Тарасенко, В.И Финансовые взаимоотношения в диверсифицированном холдинге/В И. Тарасенко// Вестник Университета, развитие отраслевого и регионального управления, №9.-2007 - М.: Изд. дом ГОУВПО «ГУУ»0,5 п.л.

3 Тарасенко, В.И. Методика оценки целесообразности диверсификации промышленного холдинга в строительную отрасль/В.И Тарасенко// Вестник Университета: развитие отраслевого и регионального управления,№.9(19) -2008.- М : Изд. дом ГОУВПО «ГУУ» - 0,5 п.л.

Публикации в других изданиях

4 Тарасенко, В.И Строительные холдинги в организационной структуре промышленной корпорации/В.И.Тарасенко// Экономика и менеджмент России: новые стратегические ориентиры- Сб. материалов международной научно-практической конференции/ Под общ. ред д.э.н. профессора Ю.Б. Винслава и др.,- М: Издательский дом «АТИСО», 2007.- 0.5 п.л.

5. Тарасенко, В.И Модель управления и функции управляющей компании строительного холдинга/В И. Тарасенко// Социально-экономический вектор России: проблемы и решения: Сб научных статей и методических материалов профессорско-преподавательского состава, аспирантов и соискателей кафедры экономики и менеджмента/ Под общ. ред. д.э.н., профессора А.А.Шулуса, д.э н.„ профессора Н.Ю. Псаревой М., к.э.н, доцента Игнатовой.- М: ИД «АТИСО»,2008- 0,6 п.л

б Тарасенко, В.И. Финансовые аспекты управления в диверсифицированном холдинге/В И. Тарасенко, Н.Ю. Псарева/Акционерный вестник №6, 2008 - 1,5 п.л. (лично автора - 0,7 п.л.)

7. Тарасенко, В.И. Факторы эффективности диверсификации как стратегия развития бизнеса/В.И Тарасенко//Социально-экономический вектор России: проблемы и решения: Сб научных статей и методических материалов профессорско-преподавательского состава, аспирантов и соискателей кафедры экономики и менеджмента/ Под общ. ред. д.э н., профессора А.А.Шулуса, д.э.н.„ профессора Н.Ю. Псаревой М., к.э.н, доцента Игнатовой - М: ИД «АТИСО»,2008- 0, 6 п.л.

8. Тарасенко, В И. Источники доходов управляющей компании строительного субхолдинга/ В И. Тарасенко, Н Ю. Псарева// Социально-экономические подходы в решении региональных и отраслевых проблем инвестиционно -

строительного и жилищно-коммунального комплексов: Международный сб научных трудов/ под общей ред д т н , проф С М. Яровенко,- М: ИПС МИКС и С -2008 -0,3 п л (лично автора- 0,2 п л.). 9. Тарасенко, В И. Методические подходы к выработке решений по диверсификации бизнеса/В.И.Тарасенко//Современные технологии управления: социоэкономические аспекты Сб науч. трудов - М. Издательский дом «Экономический журнал», 2008 ( 0,6 п.л.)

Академия труда и социальных отношений

Формат А-5. Объем 1,5 п.л. Тираж 100 экз. Заказ №102.

Типография ИД «АТИСО»

119454, Москва, уд. Лобачевского, 90 Тел.: 432-47-45

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Тарасенко, Василий Иванович

Введение.

Глава 1. Теоретические основы стратегии диверсификации.

1.1 Диверсификации видов деятельности как стратегии развития компании.

1.2. Типы, мотивация и способы диверсификации видов деятельности.

1.3 Основные подходы к оценке эффективности стратегии диверсификации.

1.4. Характристика процессов диверсификации в промышленных холдингах

РФ на современном этапе.

Глава 2. Методология принятия решений по диверсификации видов деятельности промышленных холдингов.

2.1.Портфельный анализ как основной подход к оценке привлекательности направления диверсификации.

2.2. Алгоритм принятия решений по диверсификации видов деятельности промышленных холдингов.

2.3.Оценка строительства в качестве перспективного направления диверсификации промышленного холдинга.

2.4. Формирование модели определения целесообразности включения строительной компании в состав промышленного холдинга.

Глава 3 Оценка эффективности диверсификация металлургического холдинга в строительный бизнес.

3.1. Характеристика ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат» (ММК) и его дочерних обществ, специализирующихся в области строительства

3.2. Апробация методологии оценки эффективности диверсификации направлений деятельности промышленного холдинга на примере ОАО «ММК»

3.3. Особенности организации управления финансовыми потоками в рамках диверсифицированнного промышленного холдинга.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Управление диверсификацией деятельности промышленных холдингов в России"

Актуальность исследования определена во-первых, значимостью процессов диверсификации деятельности промышленных холдингов на современном этапе развития. Существенные изменения экономических, социальных и научно-технических условий их функционирования коренным образом изменили требования к формированию стратегии развития. Темпы изменений внешней среды, появление новых возможностей для развития бизнеса, появление современных 4 информационных технологий и коммуникаций, усиление роли человеческого капитала и ряд других обстоятельств привели к резкому возрастанию значения диверсификации деятельности в стратегии управления современных холдинговых компаний. Необходимость приспособления к новым экономическим условиям объективно заставляет искать наиболее выгодные сферы приложения созданного компанией производственного и кадрового потенциала, ресурсов и каналов сбыта продукции, повышая тем самым конкурентоспособность и финансовую устойчивость производственно-коммерческой деятельности. Это и другие обстоятельства побуждают их не только к расширению, но и к изменению направлений деятельности. Мировой опыт выживания предприятий в условиях нестабильности и кризисных ситуаций свидетельствует, что одним из эффективных средств укрепления экономики хозяйствующих субъектов, а также инструментом устранения диспропорций производства и перераспределения ресурсов является диверсификация видов деятельности (далее - диверсификация). В этой связи диверсификация выступает инструментом межотраслевого перераспределения капитала и одним из основных способов оптимизации структурных преобразований в экономике.

Во-вторых - недостаточной разработанностью теоретических и методических основ процессов диверсификации. Вклад крупнейших бизнес-групп России в валовый внутренний продукт (далее - ВВП) оценивается в 10 -20% его объема. При этом возросло количество крупных компаний, активно использующих стратегию внешнего роста, которая основывается на выборе рыночных возможностей. Среди них можно выделить возможности, открывающиеся за пределами традиционных для таких холдингов видов экономической деятельности (возможности диверсифицированного роста). Правильный выбор инструментария диверсификации создает предприятиям реальную возможность улучшить свое финансовое состояние, повысить конкурентоспособность продукции, обеспечить эффективную деятельность по всему комплексу направлений функционирования, удовлетворить потребности населения в продукции, что в результате становится гарантом их устойчивого социально-экономического развития. В этих условиях исключительно важным становится выбор стратегии ведения бизнеса на перспективу и формирование системы управления, обеспечивающей адаптацию компании к быстро меняющимся условиям ведения бизнеса. Однако, в настоящее время развивающиеся промышленные группы компаний в России испытывают определенные трудности в осуществлении диверсификации в силу отсутствия доступных и понятных методик управления стратегией диверсификации, оценки ее эффективности.

Цель исследования - разработка методических основ принятия управленческих решений, обеспечивающих эффективность диверсификации промышленных холдингов на примере роста масштабов и расширения активности их деятельности в строительном бизнесе.

В соответствии с поставленной целью в диссертации решены следующие задачи: изучена сущность категории «диверсификация», предпосылки возникновения этого понятия, сформулированы потенциальные стратегии диверсификации деятельности промышленного холдинга в строительный бизнес; проведен ретроспективный анализ базовых условий формирования диверсифицированных компаний, выделены четыре периода развития процессов диверсификации, определены способы и инструменты оценки ее эффективности; определены основные этапы процесса диверсификации, управленческие решения, принимаемые на этих этапах и их влияние на конечную эффективность стратегического решения о расширении бизнеса; оценена перспективность диверсификации деятельности промышленных холдингов в сферу строительства; разработан алгоритм осуществления процесса диверсификации, обеспечивающий согласованность целей диверсификации со стратегий развития промышленного холдинга и реализацию потенциальных синергии, возникающих при его диверсификации в различные секторы строительного бизнеса; предложена модель оценки целесообразности выбора объекта диверсификации (строительной компании); установлены особенности финансового управления в развивающемся диверсифицированном холдинге.

Рассмотрение поставленных задач имеет как теоретическую, так и практическую значимость.

Объект исследования - управление процессами диверсификации деятельности промышленных холдингов.

Предмет исследования - теоретические и методические аспекты принятия соответствующих управленческих решений, оценка эффективности диверсификации деятельности промышленных холдингов.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования стали работы, посвященные проблемам стратегического планирования и управления, выполненные зарубежными и отечественными авторами: Д. Аакером, И. Ансоффом, К. Боуменом, Р. Брейли, X. Виссемой, П. Дайлем, П. Друкером, Э. Кемпбеллом, JI. К.Саммерсом, С. Майерсом, У. Кингом, Ф. Котлером, Д. Клилландом, Р. Кунцем, Ж-Ж. Ламбеном, Г.Минцбергом, М. Портером, А. Томпсоном, А. Стриклендом, К. Уордм и др.,

A. Г.Аганбегяном, Р.И. Акмаевой, А.В. Богомоловой, О.С. Виханским, A.JI. Гапоненко, С.В. Гвардиным, В.Е. Дементьевым, Ю.Б. Винславом.,

B.С.Ефремовой, П.В.Забелиной, Г.Г. Немченко, Ю. В. Якутиным и др.

При проведении исследования использованы данные о финансово-хозяйственной деятельности ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат», материалы Росстата, периодической печати и Интернет - ресурсы. В исследовании применялись методы статистического, системного и сравнительного анализа, а также экспертные методы.

Научная новизна работы состоит в комплексном исследовании процессов диверсификации, разработке алгоритма принятия непротиворечивых управленческих решений, обеспечивающих эффективность диверсификации, а также в создании модели выбора объекта диверсификации в строительном комплексе.

Научные результаты, характеризующие вклад соискателя в решение поставленных задач и выносимые на защиту, сводятся к следующим основным положениям:

1. Обосновано разделение процесса принятия решений о диверсификации деятельности промышленного холдинга на этапы, оказывающие наибольшее влияние на эффективность стратегического решения о расширении бизнеса: определение стратегических целей и типа диверсификации - связанная или несвязанная, что влияет на выбор критериев оценки эффективности направлений диверсификации; определение направления расширения бизнеса промышленного холдинга и потенциальных объектов (компаний-альтернатив) диверсификации этого бизнеса; определение способа диверсификации (возможностей покупки бизнеса, потенциальных альянсов, совместных предприятий, образования новой компании путем её основания «с нуля», или выделения из состава производственной структуры холдинга существующего подразделения - объекта диверсификации; определение механизмов и принципов управления различными бизнес-единицами в рамках диверсифицированной компании.

Изложенная в t исследовании последовательность этапов диверсификации с учетом возможных сочетаний типов диверсификации, способов ее реализации и организации управления в рамках диверсифицированного холдинга позволит, по нашему мнению, обеспечить эффективность диверсификации в целом.

2. Разработана модель, определяющая возможные сочетания целей, типов и способов диверсификации, а также методов взаимодействия между основным и дочерними обществами в рамках диверсифицированного холдинга, предоставляющих разную степень свободы объекту диверсификации (методы бюджетирования, хозрасчета, федерализма). Модель позволяет обеспечить непротиворечивость решений, принимаемых на каждом из этапов.

3.Установлена потенциальная возможность диверсификации деятельности промышленных холдингов в строительный бизнес, реализация которой зависит от специализации промышленных холдингов и видов деятельности строительного бизнеса. На основе общероссийского классификатора видов экономической деятельности (ОКВЭД) предложена группировка видов строительной деятельности, исследуемых в качестве потенциальных направлений диверсификации. Для каждого из этих направлений определен уровень их соответствия целям диверсификации: получение экономической выгоды, укрепление позиций компании на традиционном и новых рынках, распределение рисков бизнеса, а также установлены возможные синергетические эффекты: финансовый, социальный, рыночный, производственный, экологический.

4. Предложена многофакторная модель, позволяющая определить целесообразность включения объекта диверсификации в состав (структуру) промышленного холдинга с учетом действия различных факторов. На примере диверсификации деятельности металлургического холдинга в сферу строительства определены факторы, влияющие на принятие решений о выборе объекта диверсификации. Эти факторы в модели объединены в четыре группы, характеризующие: конъюнктуру строительного направления бизнеса; потенциал компании — объекта диверсификации; возможные синергии объединения; макроэкономическую ситуацию.

Каждая группа факторов описана с помощью специфических показателей, весовые значения которых характеризуют их влияние на выбор объекта диверсификации и определены на основе экспертных оценок. Апробация модели проведена на примере ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат»» (далее - ОАО «ММК»), выполнена оценка целесообразности включения в состав этого металлургического холдинга строительной компании - ЗАО «Стройкомплекс», подтвердившая правомерность разработанной модели.

5. Предложена организационная форма управления строительным бизнесом в металлургическом холдинге - создание на базе ЗАО « Стройкомплекс» специализированного субхолдинга с включением в его состав всех строительных дочерних обществ ОАО «ММК». Управление структурными бизнес-единицами субхолдинга и организацию их взаимоотношений с управляющей компанией ОАО «ММК» предложено осуществлять через управляющую компанию субхолдинга, в собственности которой должны находиться контрольные пакеты акций всех строительных компаний, входящих в субхолдинг. Определены основные финансовые потоки, возникающие между промышленным холдингом, управляющей компанией субхолдинга и ее дочерними обществами. Установлены экономические преимущества, получаемые диверсифицированным промышленным холдингом при реализации предложенной организационной структуры управления строительным бизнесом в рамках этого холдинга: а) прибыль, заложенная в смете на строительно-монтажные работы и инвестируемая промышленным холдингом на собственное развитие, не покидает его пределы и консолидируется в управляющей компании субхолдинга; общий объем движения денежных средств не меняется; б) в результате подконтрольности и подчиненности строительного субхолдинга промышленный холдинг получает возможность влиять на его прибыльность и консолидировать ее в рамках дивидендной политики; в) в строительном субхолдинге возникает возможность рационального распределения затрат, связанных с выполнением функций генподрядчика, проектировщика, заказчика, субподрядчика; г) появляется возможность перераспределения средств в пользу других дочерних обществ холдинга, что ведет к возникновению дополнительных источников финансирования в диверсифицированном холдинге.

Оптимизация финансовых потоков в диверсифицированном холдинге при наличии строительного бизнеса становится возможной и за счет передачи управляющей компании строительного субхолдинга функций генподрядчика, заказчика. Управляющая компания строительного субхолдинга, выполняя различные функции на рынке, может использовать дополнительные источники прибыли, обеспечивая тем самым капитализацию своей собственной стоимости, следовательно - стоимости субхолдинга и всего диверсифицированного промышленного холдинга. Кроме основных функций по координации деятельности специализированных подразделений, управляющая строительная компания может осуществлять и специфические функции, связанные с организацией строительства.

Практическая значимость работы. Теоретические положения и результаты исследования могут быть использованы: в практической деятельности промышленных холдингов при выработке стратегий их развития на основании поэтапного принятия решений по диверсификации в сферу строительства; в преподавании курсов корпоративного менеджмента, основ предпринимательской деятельности, а также в научно-исследовательской работе соответствующих кафедр ВУЗов.

Апробация результатов диссертационного исследования. Результаты, полученные в процессе исследования, были апробированы: в докладах на конференциях: на Международной научно- практической конференции «Экономика и менеджмент России: новые стратегические ориентиры» (Москва, AT и СО 2007 г).; на 12- ой научно-практической конференции «Актуальные проблемы управления» (Москва, ГУУ, 2007 г.); на Ежегодной международной научной конференции «Россия в условиях финансовой глобализации» (Москва, AT и СО, 2008 г.); в ОАО «ММК» при разработке программы развития строительного бизнеса и совершенствования структуры управления строительного субхолдинга; в Хабаровском государственном техническом университете при чтении курсов стратегического управления и корпоративного менеджмента.

По теме диссертации опубликовано 9 работ общим объемом 5, 6 п.л. (лично автора - 4.5 п.л), в том числе 3 публикации в изданиях, содержащихся в перечне ведущих рецензируемых научных журналов и изданий, рекомендованных ВАК РФ.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Тарасенко, Василий Иванович

Заключение.

Изучение базисных стратегий развития корпораций позволило выделить среди них четыре группы:

Первую группу составляют стратегии концентрированного роста. Сюда попадают те стратегии, которые связаны с изменением продукта или рынка

Вторую группу базисных стратегий составляют стратегии интегрированного роста.

Третьей группой базисных стратегий развития бизнеса являются стратегии диверсифицированного роста.

Четвертым типом базисных стратегий являются стратегии сокращения.

Именно третья группа стратегий стало предметом дальнейшего исследования, т.к. сегодняшний этап развития характеризуется тенденцией создания диверсифицированных компаний. При этом под термином диверсификация в настоящем исследовании понимается появление у компании нового продукта, направления деятельности или нового рынка.

К стратегии диверсификации относятся следующие:

- стратегия центрированной диверсификации, базирующаяся на поиске и использовании заключенных в существующем бизнесе дополнительных возможностей для производства новых продуктов;

- стратегия горизонтальной диверсификации, предполагающая поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей новой технологии, отличной от используемой;

-стратегия конгломеративной диверсификации, состоящая в том, что фирма расширяется за счет производства технологически не связанных с уже производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.

Диверсификация является одной из признанных теоретиками менеджмента корпоративных стратегий, наряду с вертикальной и горизонтальной интеграцией, интернационализацией, органическим ростом.

Дилемма «концентрация или диверсификация», скорее всего, так никогда и не найдет однозначного разрешения - слишком много зависит от контекстных характеристик ситуации, в которой принимается решение о выборе стратегии компании. В связи с этим в работе делается попытка предложить для собственников и менеджеров компаний методический инструмент для принятия решений о целесообразности диверсификации.

Изучение понятия диверсификация и ретроспективный анализ базовых условий формирования диверсифицированных компаний позволило найти ключ к созданию методики оценки целесообразности.

Базируясь на том, что диверсификация представляет собой деятельность компании на более чем одном рынке, были установлены преимущества, ради которых компании принимают решение о диверсификации бизнеса: во-первых, она способствует более эффективному распределению капитала; перераспределение финансовых потоков внутри корпорации позволяет сосредоточиться на важных направлениях и перспективных бизнес - единицах; во-вторых, открывая благоприятные возможности для развития различных направлений бизнеса, данная конфигурация способствует обучению генеральных менеджеров; в-третьих, диверсификация распределяет риски по различным рыночным направлениям; в-четвертых, и, возможно, это самое главное — многопрофильная конфигурация обладает высокой стратегической отзывчивостью.

В работе выделены четыре периода, в которых оценка диверсификации бизнеса осуществлялось исходя из различных критериев.

Период 50-60 г.г. Развитие конгломератов, включая диверсификацию в самые разные отрасли, оценивалось с позиций опыта и умения топ-менеджеров корпораций справляться с высоким уровнем комплексности и разнообразия деятельности ( П. Друкер)

Диверсификация и корпоративная стратегия в 70-е годы. В это время была выдвинута идея о том, что стратегия корпоративного уровня должна определять в каких направлениях компания может быть конкурентоспособной. Решения по распределению ресурсов в диверсифицированных компаниях являются основной частью корпоративной стратегии. В течение 70-х годов Бостон Консалтинг Групп разработала новый инструмент портфельного планирования. Портфельное планирование позволяло ответить на вопрос, какой вклад вносит каждое подразделение в корпоративный портфель, но не давало ответ на вопрос, какой вклад корпорация должна делать для каждой бизнес-единицы.

80-е годы были полны скептицизма по поводу способности компанией увеличивать стоимость поглощенных активов и корпоративного портфеля в целом. Деятельность по приобретению активов в 80-х годах побудила руководителей к переосмыслению роли корпоративного управления в крупных компаниях и приемлемых стратегий для диверсифицированных компаний. Волна слияний и поглощений заставила многих менеджеров уделять большое внимание рыночной стоимости компании. Планирование, основанное на стоимости компании, использующее финансовые инструменты оценки денежного потока и рентабельности активов(ДОЕ), позволило по-новому взглянуть на зависимость между ценами на акции и конкурентной стратегией. Концепция корпоративного успеха основанного на ключевых бизнесах или концентрации стала популярной после публикации книги Питерса и Уотермана [67].

С начала 90-х годов в мире наблюдается процесс, прямо противоположный тому, который происходил до этого и назывался корпоративной диверсификацией. Корпорации, которые до сих пор пытаются одновременно управлять разнородными предприятиями, обслуживающими такие рынки как, например, электроника, гостиничное хозяйство, машиностроение, и т.д. жестоко наказываются фондовыми рынками по всему миру.

Изучение многочисленных публикаций и результатов исследований по процессам родственной и неродственной диверсификации позволило определить мотивы диверсификации (вложение свободных денежных средств; диверсификация как средство, компенсирующее риски; реализация исключительных рыночных возможностей; распределение риска между различными бизнесами; более полное и эффективное использование ресурсов; возможность использовать ключевые конкурентные преимущества в новой отрасли), потенциальные синергии, возникающие при выборе такой стратегии, а также способы диверсификации (внутренне развитие, поглощение, стратегические союзы).

Изучение публикации по вопросам стратегий диверсификации работ (Девид Аакер, Томпсон А.А., Стрикленд А. Дж. Прахалад и Беттис и др.) позволило сделать вывод о том, что стратегическое соответствие различных видов бизнеса рассматривается в рамках трех взаимосвязанных понятий: рыночное, производственное, управленческое соответствия, что в конечном итоге и определяет эффективность диверсификации. В работе рассмотрены основные подходы к оценке эффективности диверсификации.

Стратегия диверсификации, как связанной, так и несвязанной, может создавать дополнительную выгоду компании. Важно определить стратегические цели компании и в соответствии с этими целями принимать решения относительно выбора направления и объекта диверсификации. Многое зависит от нового вида бизнеса, который компания выбрала в качестве поля диверсификации, от метода реализации диверсификации (создание нового направления самостоятельно, поглощение, стратегическое сотрудничество) и от способа организации взаимодействия нескольких компаний внутри диверсифицированной корпорации.

Эффективность стратегии диверсификации, на наш взгляд, заключается, в основном, в реализации синергии бизнесов в рамках корпорации. Если диверсификация ориентирована на стратегическое развитие корпорации, то она осуществляется в родственные области бизнеса.

В этом случае синергетический эффект вполне предсказуем, например, это может быть использование одной технологии для производства различных товаров. Или использование одних и тех же каналов дистрибуции для продвижения продукта новой отрасли.

Если подход к диверсификации инвестиционный, то направление диверсификации, как правило, неродственное. В этом случае реализуется синергия финансового типа, а так же конгломератная синергия. Такой тип синергии касается, в первую очередь, управления компаниями на стратегическом уровне.

Изучение процессов диверсификации в России, показало, что эти процессы активизировались. Вклад крупнейших бизнес-групп России оценивается в диапазоне от 10 до 19% ВВП. При этом крупные компании активно используют стратегию внешнего роста. Стратегия внешнего роста предприятия основывается на выборе рыночных возможностей, которыми предприятие обладает и которые способно реализовать в данный момент времени. Среди таких возможностей можно выделить возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсифицированного роста). В диссертационном исследовании анализируется процессы диверсификация в крупнейших российских холдингах (ОАО « Газпром», ОАО «Лукойл», ОАО «ММК», ОАО АФК «Система»), что позволило установить, что одной из тенденций диверсификации является приобретение или создание промышленными холдингами строительного бизнеса в различных его направлениях. В работе определены основные формы локализации и направления деятельности строительства, развиваемые промышленными холдингами и предложена методика оценки целесообразности включение строительного бизнеса в направления деятельности холдинга.

В работе исследованы различные инструменты оценки диверсификации бизнеса: матрица BCG, учитывающая темпы роста рынка и относительную долю компании на рынке, матрицы McKinsey/GE, Shell/DPM, оценивающие привлекательность отрасли и конкурентная позиция на рынке, матрица ADL/LC, модель Hofer/Schendel, учитывающая стадию жизненного цикла отрасли и конкурентная позиция.

Классические портфельные матрицы обладают рядом преимуществ, которые делают их привлекательными. Они представляют собой относительно простой и сравнительно эффективный способ сопоставления деятельности компании на основе стратегической бизнес-единицы (СБЕ). Кроме того, портфельный подход позволяет оценить роль СБЕ в бизнес-портфеле с точки зрения рыночных факторов (привлекательности отрасли) и внутренних параметров (конкурентной позиции на рынке). На основе полученных результатов предприятие может делать выводы о направлении инвестиций, возможностей продажи или приобретения СБЕ.

Изучение различных подходов к оценке эффективности процессов диверсификации позволило сделать вывод о том, что эту оценку необходимо увязать с этапами принятия решений о диверсификации, каждый из которых вносит свой вклад в конечную эффективность стратегического решения о расширении бизнеса:

1. определение стратегических целей компании и типа диверсификации - связанная или несвязанная, от этого во многом зависят критерии оценки направлений диверсификации);

2. определение направления бизнеса и объекта диверсификации (рассмотрение конкретных компаний-альтернатив);

3. определение способа (типа) реализации диверсификации (рассмотрение возможности покупки бизнеса, потенциальных альянсов, совместных предприятий или образования новой компании путем основания с нуля или выделения существующего подразделения компании);

4. определение принципов управления различными бизнес-единицами в рамках диверсифицированной компании.

Каждый из этапов, конкретизирующий действия в рамках процесса диверсификации, имеет ограничения, обусловленные особенностями внешней и внутренней среды корпорации. Для успешной реализации диверсификации важна непротиворечивость решений, принимаемых на перечисленных выше основных этапах осуществления процесса диверсификации. Последовательность этапов диверсификации с учетом возможных сочетаний типов диверсификации, способов ее реализации и организации управления в рамках диверсифицированного холдинга, обеспечивает эффективность стратегии диверсификации в целом.

Стратегия диверсификации, актуальная в современных рыночных условиях, более успешна при комплексном подходе к ее реализации. Соблюдение критерия непротиворечивости решений, принимаемых на каждом из этапов процесса диверсификации, повышает эффективность диверсификации как стратегии. Включение в этот процесс этапа выбора принципа управления внутри предпринимательского объединения заостряет внимание на стадии реализации стратегии, значимость которого сложно переоценить.

Апробация предложенной методики принятия решений о целесообразности диверсификации промышленности в новые направления бизнеса была осуществлена на примере строительства, т.к. изучение процессов диверсификации показало, что сложилась устойчивая тенденция приобретение промышленными холдингами строительных компаний. В работе предложен алгоритм и осуществлена оценка строительства как перспективного направления диверсификации промышленного холдинга. Разработана базовая матрица, позволяющая установить согласованность целей диверсификации со стратегий развития промышленного холдинга и определить потенциальные синергии при диверсификации в различные направления строительного бизнеса.

Для выбора объекта диверсификации предложена многофакторная модель, позволяющая определить целесообразность включения в структуру промышленного холдинга строительной компании. Модель включает в себя 4 группы факторов, характеризующие целесообразность диверсификации в строительную отрасль: макроэкономическая ситуация; возможность реализации синергий различного типа при диверсификации промышленного холдинга в определенное направление строительного бизнеса; потенциал строительной компании (при покупке) или строительного департамента (при выделении или создании совместного предприятия); конъюнктура строительного направления бизнеса. Потенциал строительной компании предложено оценить через совокупность потенциалов:

I. Производственный потенциал (уровень использования современных технических решений; состояние основных производственных фондов; резервы производственных мощностей);

II. Маркетинговый (рыночный) потенциал (темпы роста продаж; уровень качества продукции; имидж компании; эффективность продвижения товаров);

III. Финансово - экономический потенциал (уровень рентабельности капитала; уровень ликвидности; производительность труда; рентабельность хозяйственной деятельности);

IV. Организационно- кадровый потенциал компании (квалификация персонала и руководителей; уровень деловой активности; территориальная удаленность от промышленного холдинга).

Фактор конъюнктуры строительного направления бизнеса включает в себя:

Инвестиционную привлекательность строительного направления (рентабельность, сроки окупаемости, размер необходимых оборотных средств)

Уровень конкуренции (количество игроков, динамика слияний-поглощений, выхода новых компаний, барьеры входа)

Темп роста рынка (размер инвестиций, товарооборот)

Наличие национальных проектов (особые экономические условия) Апробация предложенной модели была осуществлена на примере оценки эффективности включения строительной компании (ЗАО «Стройкомплекс» ОАО «ММК») в состав Металлургического холдинга группы компаний ОАО «Магнитогорский металлургический комбинат». В работе предложена организационная структура управления строительным бизнесом - создания специализированного субхолдинга с включением в его состав всех строительных дочерних обществ ОАО «ММК». Рассмотрены роль и значение управляющей компании строительного субхолдинга в организации финансовых потоков между промышленным холдингом и субхолдингом, а также между управляющей компанией строительного субхолдинга и его дочерними обществами. Установлены источники формирования доходов управляющей компании строительного субхолдинга.