Совершенствование управления человеческими ресурсами крупной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование управления человеческими ресурсами крупной компании"

На правах рукописи

ПОНЬКО Владимир Кириллович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КРУПНОЙ КОМПАНИИ

Специальность: 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством

(менеджмент)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

5 ДЕК 2013

Москва 2013

005541908

Работа выполнена на кафедре внутрифирменного управления, логистики,

реструктуризации и стратегического менеджмента Института менеджмента и маркетинга Федерального государственного бюджетного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации»

Научный руководитель:

Праздное Геннадий Сергеевич -заслуженный экономист РФ доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты: Литеинюк Александр Александрович -

доктор экономических наук профессор, заведующий кафедрой управления персоналом Экономического университета им. Г.В. Плеханова

Хохлова Елена Юрьевна -кандидат экономических наук, доцент, заведующая кафедрой управления персоналом Московской государственной академии водного транспорта

Ведущая организация:

ФГБОУ ВПО «РГУ нефти и газа имени. ИМ. Губкина»

Защита состоится 25 декабря 2013 г. в 11 часов 30 минут на заседании диссертационного совета Д 504.001.09 по экономическим наукам при РАНХиГС по адресу: 119606, Москва, Проспект Вернадского, 84, корпус 1, ауд. 2312.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Российская академия народного хозяйства и государственной службы при Президенте Российской Федерации».

Автореферат разослан и размещен на официальном сайте ФГБОУ ВПО «РАНХиГС» 25 ноября 2013 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

д.э.н., профессор ¿-/^с С.В.Раевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что управление человеческими ресурсами в современных условиях становится ключевым фактором развития и повышения эффективности любой компании. Управление человеческими ресурсами организации ориентировано на приведение в соответствие возможностей персонала с целями, стратегией и направлениями развития компании.

В последние годы меняется отношение к проблемам управления человеческими ресурсами, что отражается в используемой терминологии. Специалисты и исследователи все реже говорят об использовании трудовых ресурсов, об управление персоналом, все чаще говорят об управлении человеческими ресурсами и интеллектуальным потенциалом организации. Изменяется не только терминология, но и содержание работы с кадрами. Все в большей степени эта работа сосредотачивается на развитии компетенций на базе группового обучения, создании общего мотивирующего видения, корпоративной культуры, ориентированной на обучение.

Организации трансформируются в обучающиеся организации. В них формируется система подготовки и переподготовки кадров, осуществляется обучение групповому взаимодействию, создаются условия для постоянного совершенствования самой организации. Система управления персоналом крупной компании все чаще включает в себя формирование и развитие кодекса деловой этики, который способствует формированию позитивной корпоративной культуры. Особое внимание

уделяется сравнительно новым аспектам управления человеческими ресурсами компании на базе принципов партисипации.

Организация работы по управлению человеческими ресурсами в крупной ресурсодобывающей организации имеет определенную специфику, которая в научных работах общего профиля подробно не раскрывается. В то же время многие новые подходы к управлению человеческими ресурсами требуют своей адаптации к условиям крупной ресурсодобывающей компании, в которой определенная часть персонала работает по вахтовому методу.

Указанные обстоятельства предопределили актуальность темы диссертационного исследования.

Состояние изученности проблемы. Фундаментальные основы теории управления человеческими ресурсами были заложены классиками теории менеджмента. Подход Ф. Тэйлора был продолжен административной теорией А.Файоля, а затем и другими учёными - И. Ансоффом, Д. Грейсоном, П. Друкером, Дж. Кендриком, Р. Лукасом, Д. Мак-Грегором, М. Месконом, А. Рейли, Г. Саймоном, Р. Солоу, С. Фабрикантом, И.Фишером и др. В работах Теодора Шульца и Гэри Беккера были разработаны основы теории человеческого капитала.

В России среди работ, посвященных управлению персоналом, большой интерес представляют труды В.А. Дятлова, А.П. Егоршина, Р.И. Капелюшникова, А.Я. Кибанова, А.В.Корицкого, И.К. Макаровой, А.Н. Силина, Б.М. Смирнова, Э.А. Уткина и др. Психологические проблемы управления персоналом рассматриваются в работах О.С. Дейнеки, В.И. Доминяк, А.Н. Знанковского и др.

Среди исследователей проблем управления развитием предприятий нефтегазового комплекса, в которых затрагиваются вопросы управления человеческими ресурсами, можно отметить В.В. Елгина, И.Ю. Ерёмину, О.МЕрмилова, И.Ф. Симонову, А.Е. Череповицына и др.

В то же время работ, посвященных проблематике управления человеческими ресурсами крупной ресурсодобывающей компании, крайне недостаточно.

Общая цель исследования состоит в разработке концептуальных основ управления человеческими ресурсами крупной компании в интересах повышения ее эффективности.

Достижение данной цели предполагает решение следующих задач:

- уточнить концепцию управления человеческими ресурсами крупной компании;

- обобщить зарубежный опыт управления человеческими ресурсами с целью выработки предложений по его адаптации в российских условиях;

- уточнить содержание кодекса деловой этики крупной компании как важного инструмента управления человеческими ресурсами;

- выявить содержание индивидуальных и коллективных компетенций персонала в формировании стратегии управления крупной компании;

- разработать методы формирования обучающей организации для повышения эффективности управления человеческими ресурсами крупной компании.

Объект исследования - процесс управления человеческими ресурсами в крупной компании.

Предметом исследования являются организационные, экономические и социальные отношения, возникающие в процессе управления человеческими ресурсами крупной компании.

Теоретической и методологической основой исследования являются труды отечественных и зарубежных ученых в области планирования и управления человеческими ресурсами. В ходе исследования использовались нормативные акты, отчетные и статистические материалы ОАО «Газпром» и его дочерних обществ. Методологическим фундаментом, положенным в основу разработки проблемы, является подход, позволяющий рассматривать технологии управления человеческими ресурсами через призму теории человеческого капитала. В ходе исследования применялись общенаучные методы, такие как анализ и синтез, логическое моделирование, сравнительный анализ, а так же методы экономического и статистического анализа.

Содержание диссертационного исследования соответствует требованиям паспорта научных специальностей ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации по специальности 08.00.05 -экономика и управление народным хозяйством (менеджмент); пункт 10.20 - Управление человеческими ресурсами как особый вид профессиональной деятельности: цели, функции, принципы, эволюция подходов. Сущность экономических и социальных задач управления персоналом предприятий и организаций. Компетентность персонала и компетентность организации. Кадровая политика: выработка и реализация.

Основные новые научные результаты исследования, полученные лично автором и выносимые на защиту, состоят в следующем:

1. Уточнена концепция управления человеческими ресурсами крупной компании. Показано, что она должна включать развитие индивидуальных и коллективных компетенций персонала, базирующихся как на явных, так и неявных знаниях; широкое использование стимулов и трансформацию мотивов сотрудников, ориентирующих их на развитие творческой активности; развитие социального партнерства, формирование обучающейся организации.

2. Обобщен зарубежный опыт управления человеческими ресурсами и выработаны предложения по его адаптации в российских условиях. В частности, предложено использовать опыт партисипативного управления и показано, что возможность персонала участвовать в обсуждении принимаемых в компании решений заинтересовывает работников в эффективной деятельности, стимулирует их к росту производительности труда и повышения его качества. Выработаны рекомендации по расширению прав работников самостоятельно осуществлять операционный контроль качества продукции, принимать личное и групповое участие в инновационной, изобретательской и рационализаторской деятельности.

3. Показано, что важным инструментом управления человеческими ресурсами в современных условиях становится кодекс деловой этики. Уточнено содержание этого кодекса, применительно к крупной компании. Показано, что в данный кодекс, помимо традиционных разделов, целесообразно включить следующие:

- регламентация порядка взаимоотношений компании и ее персонала с международными и общественными организациями в целях повышения доверия к компании;

- стандарты поведения работников в сфере защиты интеллектуальной собственности;

- развитие долгосрочного взаимовыгодного сотрудничества с другими компаниями на основе постоянного обмена опытом управления персоналом организации, взаимного уважения и ответственности за выполнение принятых обязательств.

4. Выявлены индивидуальные компетенции работников, повышающие эффективность использования человеческих ресурсов крупной организации. Среди них коммуникативная компетентность, креативность, приверженность общим ценностям и целям, включенность и способность участвовать в обсуждении и реализации коллективных решений. Доказано, что эти компетенции необходимы не только управленцам, но и всему персоналу, включая персонал, работающий вахтовым методом. Предложены меры, повышающие эффективность стимулирования труда.

5. Выявлены коллективные компетенции, существенно увеличивающие человеческие ресурсы крупной организации. Среди них -способность коллективного взаимодействия; организационная культура, ориентированная на обучение; потенциал креативности, закрепленный корпоративным кодексом деловой этики. Показано, что использование коллективных неявных знаний крупной организации способствует стабилизации кадрового состава и повышает интеллектуальный потенциал организации в целом.

6. Разработаны методы формирования обучающейся организации, адаптированные к условиям крупной компании. К ним относятся - коллективные тренинги, формирование общего

мотивирующего видения, отработка процедур коллективного взаимодействия. Предложено сочетать традиционные формы обучения с командными тренингами, стажировками на других предприятиях, с ротацией кадров.

Практическая значимость исследования состоит в возможности использования его результатов при совершенствовании системы управления человеческими ресурсами в нефтегазовых предприятиях при подготовке, переподготовке и повышении квалификации специалистов в области управления персоналом. Результаты данного исследования нашли применение в выработке управленческих и кадровых решений дочерних обществ ОАО «Газпром».

Основные теоретические положения диссертации могут быть использованы в учебных курсах по управлению человеческими ресурсами.

Апробация результатов исследования. Разработанные в ходе диссертационного исследования теоретические положения и методические материалы нашли практическое применение в деятельности департамента по управлению персоналом ОАО «Газпром», а также компании ООО «Газпром добыча Надым».

За помощь и поддержку при подготовке данной работы автор благодарен к.э.н. С.Ф. Хомякову, к.псих.н. Е.Б. Касьян, д.т.н. O.E. Аксютину, к.э.н. С.Н. Меньшикову.

Публикации. По теме диссертации опубликовано 11 работ общим объемом 15,62 п.л., (авторских 5,55 п.л.), в том числе 3 статьи в изданиях, входящих в перечень ведущих рецензируемых научных журналов и изданий ВАК РФ.

Объем и структура работы. Структура работы продиктована логикой исследования и поставленных в диссертационной работе задач. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИИ

1. Уточнена концепция управления человеческими ресурсами крупной компании.

За последние десятилетия в развитых странах сформировался новый взгляд на человеческие ресурсы как на один из основных, если не ключевой источник экономического роста. Если доминантной характеристикой предшествующего индустриального этапа развития была смена важнейших технологий в дискретном режиме, время от времени, в отдельных звеньях производственной системы, то современный этап характеризуется непрерывным совершенствованием, перманентным обновлением всего производственного аппарата, всех его звеньев и технологических стадий на современных инновационных принципах. Новые реалии неизбежно потребовали коренной трансформации системы управления человеческими ресурсами.

В теории управления человеческими ресурсами исторически существовали два подхода. Один из них известен как доктрина научной организации труда, связан с именем Ф. Тейлора, другой - доктрина человеческих отношений, связана с именем Э. Мэйо. Водоразделом между

и

ними является роль субъективного фактора на производстве. Первый подход сводит эту роль к минимуму, второй - эту роль возвышает. В соответствии с доктриной человеческих отношений субъективный фактор, уровень мотивации человека к труду, психологическая подготовка работника, в том числе к инновациям, чувства и эмоции оказывают значительное, если не доминирующее влияние на показатели эффективности работы, рост производительности труда.

Инновационное развитие предполагает структурные изменения в характере трудовой деятельности. Это связано, прежде всего, с изменяющейся природой технологий, когда традиционная жестко детерминированная технология уступает место гибким производственным комплексам, наукоемкому производству, основанному на компьютерной технике, информационно-коммуникационным средствам связи. Эти технологические новации приводят к сокращению производственного персонала при увеличении удельного веса высококвалифицированных специалистов и руководителей.

В 70-е годы прошлого века появилось и утвердилось новое понятие «управление человеческими ресурсами» вместо «управления персоналом». Большинство американских фирм отказались также от традиционных наименований кадровых подразделений.

Различие подходов к управлению трудовыми ресурсами отражено в табл.1.

Таблица 1

Основные отличия подходов к управлению трудовыми ресурсами

Служба управления персоналом Служба управления человеческими ресурсами

Человек как фактор производства Человек как личность и особенный фактор в реализации целей организации

Человек как статья расходов Человек как источник доходов

Кадровая политика является второстепенной Кадровая политика как ежедневная необходимость

Кадровая политика - дело административных служб Кадровая политика является делом линейного менеджмента и административных служб

Место стратегического управления человеческими ресурсами в структуре управления компанией может быть представлено на рис. 1.

Стратегическое плшшрование

Планирование затрат на персонал

н

Управление качеством человеческих шжсов

Управление рисками использования человеческих оестгаэв

Формирование аналитической отчетности

Рис. 1. Стратегическое управление человеческими ресурсами

2. Обобщен зарубежный опыт управления человеческими ресурсами и выработаны предложения по его адаптации в российских условиях. В частности, предложено использовать опыт партисипативного управления и показано, что возможность персонала участвовать в обсуждении принимаемых в компании решений заинтересовывает работников в эффективной деятельности.

Проведенное исследование подтвердило, что уровень удовлетворенности и уровень вовлеченности (партисипации) сотрудников представляет собой отдельные и взаимно независимые характеристики. Единственное исключение из этого наблюдения составляют специалисты. Сочетание неудовлетворенности и активного участия в жизни компании означает, что высокий уровень вовлеченности (ощущение и использование своего влияния, желание влиять на дела подразделения и организации) не может рассматриваться как фактор-модератор удовлетворенности.

Анализ данных показал, что рабочие, специалисты и руководители статистически достоверно (использовался критерий Манна-Уитни) различаются по уровню удовлетворенности. На рис. 2 представлена диаграмма нормализованных показателей удовлетворенности.

За одним исключением наблюдается общая тенденция: более высокий уровень удовлетворенности у руководителей, более низкий - у специалистов, и, наконец, самый низкий - у рабочих. Иная ситуация наблюдается по показателям, характеризующим уровень партисипации в организации: ощущение своего влияния (эффект, результативность), активность (попытки использовать влияние), желание оказывать влияние на решение организационных вопросов.

Рис. 2. Удовлетворенность трудом у рабочих, специалистов и руководителей

Руководители, что вполне естественно, в значительно большей степени ощущают, хотят использовать и используют свое влияние, чем специалисты и рабочие. Специалисты и рабочие имеют гораздо более низкий уровень партисипации, вовлеченности, в организационную жизнь. Специалисты значительно отличаются от рабочих только более высокой активностью, попытками использовать влияние.

Таким образом, вовлечь рабочих в деятельность компании сложнее, чем руководителей и специалистов. Спектр факторов, которые можно использовать для этого, относительно узок: редизайн работы (расширение ответственности), создание дополнительных возможностей для участия в принятии решений сотрудников и команд, постепенное обучение совместному принятию решений. Начинать реализацию такой программы

необходимо с тех рабочих, которые ценят свою профессию и профессиональное мастерство.

3. Показано, что важным инструментом управления человеческими ресурсами в современных условиях становится кодекс деловой этики. В работе доказано, что Кодекс деловой этики является неотъемлемой частью системы управления человеческими ресурсами. В частности он помогает ООО «Газпром добыча Надым», как крупной ресурсодобывающей компании, повышать эффективность управления персоналом, обеспечивать долговременный экономический рост и способствовать дальнейшей диверсификации бизнеса. Кодекс деловой этики - важный инструмент формирования культуры деловых отношений в крупной компании и четкой системы управления персоналом. Кодекс задает вектор движения на сохранение целостности и единства крупной компании в условиях происходящих изменений во внешней среде.

Успехи ООО «Газпром добыча Надым» в условиях продолжающихся экономических преобразований в стране, возрастающей конкуренции на газовом рынке и структурных преобразований напрямую зависят от уровня стабильности, слаженности в работе и подготовленности многотысячного коллектива. На обеспечение этой задачи направлены максимальные усилия в сфере подбора квалифицированного персонала, изыскиваются новые подходы к работе с резервом кадров для выдвижения на руководящие должности в соответствии с Кодексом деловой этики.

4. Выявлены индивидуальные компетенции работников, повышающие эффективность использования человеческих ресурсов крупной организации. Предложены меры, повышающие эффективность стимулирования труда. На базе социологического

обследования дочернего общества ООО «Газпром добыча Надым» в диссертации показано, что большая часть персонала крайне чувствительна к любым переменам в системе оплаты труда. Полностью удовлетворены уровнем своей заработной платы только 3,9% опрошенных, вполне удовлетворены - 30%. Каждый второй работник не вполне удовлетворен, а почти 10% - крайне недовольны зарплатой. В результате значительная часть сотрудников тратят внерабочее время не на отдых и восстановление, а на поиск и получение дополнительных заработков вне предприятия.

Абсолютное большинство опрошенных (69%) признает, что существующая в обществе система премий и надбавок представляет интерес и способствует, хотя и в разной степени, более эффективному труду. Тем не менее, около 30% считают ее влияние незначительным, а 15% уверены, что она не эффективна.

Согласно опросу, система, при которой будет меньше надбавок, но выше их денежный вес и сильнее привязка к основным показателям результативности, будет более эффективно стимулировать работника к производительному труду. Однако пока существующая система стимулирования персонала, очевидно выделяющая в качестве базовой ценности опыт работы в компании, наиболее эффективно позволяет удерживать тех сотрудников, чей стаж больше.

Перспективные направления совершенствования системы оплаты труда во все большей степени строятся в соответствии со следующими принципами:

- должностные оклады и тарифные ставки устанавливаются с учетом квалификации и деловых качеств;

текущее премирование - за результаты производственной деятельности работников;

- доплаты и надбавки - в зависимости от условий труда и объема выполняемых работ;

- единовременное премирование - по результатам производственно-хозяйственной деятельности за год.

Анализ деятельности ряда дочерних обществ показывает, что путь к высокопроизводительному труду лежит, в частности, в селективной системе вознаграждения за труд; эффективной пропорции материального и морального стимулирования. Эта система должна удовлетворять ряду условий, среди которых:

- единый подход к оплате труда всех работников Компании и соответствие между достигнутыми результатами труда и вознаграждением;

- предоставление работнику вознаграждения, как в материальной, так и в нематериальной форме;

- поддержание достойного уровня оплаты труда;

- оптимальное соотношение между базовой ставкой (тарифной частью) и дополнительными (премиальными) выплатами;

- изменение базовой ставки материального вознаграждения в зависимости от темпов инфляции и финансовых возможностей Компании;

- применение системы дополнительного стимулирования за повышение эффективности производства;

- развитие системы наград и поощрений, в том числе за создание и внедрение новой техники, законченные научные разработки, выполнение особо важных заданий, решение финансово-экономических,

экологических, социально-трудовых и других вопросов.

Социальный пакет играет большую роль в процессах трудовой миграции. Большинство работников (68%) не отвергают категорически идею уменьшить социальные льготы и выплаты в пользу существенного увеличения заработной платы, а каждый четвертый (27%) прямо ее поддерживает. Смещение акцента в структуре социальных выплат в сторону текущего личного вклада не должно подрывать прошлых заслуг ветеранов ОАО Газпром. В работе сделан вывод о том, что необходимо соблюдать известный баланс стимулирования и социальной справедливости.

5. Выявлены коллективные компетенции, существенно увеличивающие человеческие ресурсы крупной организации. Среди них - способность коллективного взаимодействия; организационная культура, ориентированная на обучение; потенциал креативности, закрепленный корпоративным кодексом деловой этики.

Все это оказывает серьезное влияние на состояние стабильности и текучести кадров. В работе различается естественный уровень текучести кадров и повышенный, вызывающий значительные экономические потери, возрастающее с увеличением оттока кадров. В этой связи в работе был проведен мониторинг, касающийся динамики показателей текучести, сменяемости и восполнения кадров в дочерних обществах по бурению, добыче, транспортировке, переработке и подземному хранению газа на базе соответствующей корпоративной статистической формы. На рис. 3 приведены данные, касающиеся текучести кадров. Видно, что тенденция к росту, хотя и незначительная в первой половине рассматриваемого

периода, сменяется, начиная с 2008 года, относительно стабильным низким уровнем.

Предварительный вывод состоит в том, что в целом текучесть персонала в обществах и организациях основных видов деятельности находится в пределах естественного уровня. Столь же ясно, что, наряду с благоприятной «усредненной» динамикой, существуют «проблемные участки», и они относятся к отдельным подразделениям и профессиям.

Проведенный по инициативе автора опрос среди дочерних обществ и организаций о движении персонала по отдельным профессиям показал, что некоторые дочерние общества формально относятся к систематизации и изучению данной информации. Из-за плохо сформулированных и несогласованных вопросов, задаваемых увольняемому работнику, а также низкого уровня организации самого процесса, извлекаемые выводы относительно движения персонала подчас отличались недостоверностью.

2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 ш текучесть кадров

Рис. 3. Текучесть кадров В работе предложены меры по совершенствованию работы с кадрами. В частности, предложено внести изменения в аналитические

статистические формы, позволяющие оперативно принимать по статистическим данным необходимые своевременные решения по управлению персоналом предприятий. Кроме того, разработана форма аналитического отчета о работе с персоналом «Причины выбытия персонала». Анализ данных этой формы показал, что оплата труда наряду с социальными льготами и гарантиями по-прежнему остается определяющим фактором в системе стимулирования работников с целью повышения эффективности производства и минимизации текучести.

6. Разработаны методы формирования обучающейся организации, адаптированные к условиям крупной компании.

Внедрение новой техники и современных технологий в добыче, транспортировке, хранении и переработке углеводородов, рост наукоемкости производства, освоение новых регионов и сфер деятельности, возрастающая конкуренция в энергетике предъявляют повышенные требования к профессионализму работников, их восприимчивости к инновациям и способностям проявлять в работе творческий подход и инициативу.

Предложения, выработанные автором, легли в основу системы непрерывного фирменного профессионального образования персонала ОАО «Газпром» (СНФПО). Система представляет совокупность:

- преемственных профессиональных образовательных программ различного уровня и направленности;

- реализующих эти образовательные программы учебных заведений, учебно-методических и научно-исследовательских организаций, других российских и зарубежных образовательных учреждений основного и

дополнительного профессионального образования, постоянно привлекаемых в установленном порядке;

- органов, осуществляющих управление непрерывным фирменным профессиональным образованием ОАО «Газпром»;

- локальных нормативных актов ОАО «Газпром», учебно-методических материалов по организации непрерывного фирменного профессионального образования персонала ОАО «Газпром»;

- единого информационного пространства.

Ежегодно через систему фирменного профессионального образования проходят обучение около 120 тыс. руководителей, специалистов и рабочих без учета обучения на консультационных семинарах (49 тыс. чел.) и технической учебы (93 тыс. чел.).

Затраты на подготовку персонала с учётом командировочных расходов в 2012 году составили 1,7 млрд. рублей. Командировочные расходы составляют более 50% от этих затрат. 45% - затраты на обучение, связанное с получением допусков для работы на опасных производственных объектах.

Динамика масштабов профессиональной подготовки в рамках СНФПО руководителей, специалистов и рабочих за последние 15 лет представлена на рис. 4.

Дочерние общества и организации ОАО «Газпром» реализуют мероприятия по проведению обязательного, целевого и периодического обучения персонала. Одновременно в компании реализуются целевые программы развития персонала: Школа резерва управленческих кадров, Концепция языковой подготовки, Сотрудничество с зарубежными странами, Школа молодых специалистов и др.

59841 60451

1997 2006 2012

9 Руководители, специалисты идруги? служащие ■ Рабочие "Б« учета обучения на консультационных «емшрэх и термической учебы Рис. 4. Численность работников, прошедших обучение, чел.

В структуре ОАО «Газпром» функционируют 25 образовательных подразделений - центры подготовки кадров, учебно-курсовые комбинаты, отделы подготовки кадров и т.п. Учебные заведения оснащены необходимой учебно-производственной базой и укомплектованы квалифицированными преподавателями и мастерами производственного обучения.

В целях совершенствования материально-технической и учебно-методической базы СНФПО в ОАО «Газпром» реализуется целевая

Программа развития профессионального обучения кадров дочерних обществ ОАО «Газпром». Программа предусматривает строительство новых и реконструкцию действующих учебных центров, создание специальных учебных полигонов, обновление учебных пособий и оборудование, оснащения компьютерами и др. Суммарные затраты на Программу составляют в среднем около 5 млрд. руб. в год.

В целях обеспечения своевременного восполнения инженерных кадров дочерних обществ и организаций осуществляется работа по привлечению лучших выпускников высших и средних учебных заведений для работы в ОАО «Газпром». Все эти меры способствуют трансформации ОАО «Газпром» в обучающуюся организацию.

Основные положения диссертационного исследования отражены в следующих публикациях:

1. Понько В.К., Токарева Т.В. Резервы кадров для выдвижения на руководящие должности в ОАО «Газпром». Кадры газовой промышленности: Научно-методический сборник. - 2004. - № 6. -0,3 п.л. (авт. 0,2 пл.).

2. Понько В.К. Корпоративная статистическая отчетность по персоналу ООО «Газпром» // Материалы отраслевого совещания работников служб по управлению персоналом дочерних обществ и организаций ОАО «Газпром» «Реализация Политики управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций» (г. Новый Уренгой и п. Ямбург, 19-23 ноября 2007 г.). - М.: ООО «ИРЦ Газпром», 2008. - 0,9 п.л.

3. Понько В.К. Совершенствование системы корпоративных наград ОАО «Газпром» // Материалы семинара-совещания работников служб по управлению персоналом «Управление человеческими ресурсами ОАО «Газпром», его дочерних обществ и организаций», (г. Санкт-Петербург, 24-27 ноября 2008 г.). - М.: ООО «Газпром экспо», 2009. - 0,3 п.л.

4. Понько В.К., Бирюков C.B., Краплин Ю.С. Региональное семинар-совещание работников служб УЧР «Актуальные вопросы управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром» в условиях финансовой нестабильности // Кадры газовой промышленности: Научно-методический сборник. - 2009. - № 5. - 0,3 пл. (авт. 0,1 п.л.)

5. Понько В.К., Маничев С.А., Дайнека О.С., Астапенко Е.Е., Меньшиков С.Н., Ермилов О.М., Краплин Ю.С. Использование исследований по экономической психологии при анализе ситуации в ООО «Газпром добыча Надым» и разработка рекомендаций по повышению эффективности работы коллектива и предприятия: Обз. инф. - М.: ООО «Газпром экспо», 2011. - 5,3 п.л. (авт. 0,75 пл.).

6. Понько В.К. Об оценке социально-экономической ситуации газодобывающего предприятия и вовлеченности персонала в управление производством // Развитие и модернизация предприятий

в условиях конкуренции: Сбор, научных трудовенте РФ. - М.: Изд-во ООО «ПИК ГАРМОНИЯ», 2012. - 0,4 п.л.

7. Понько В.К. Повышение эффективности работы предприятия на основе инновационного управления персоналом // Развитие и модернизация предприятий в условиях конкуренции: Сбор, научных трудовенте РФ. - М.: Изд-во ООО «ПИК ГАРМОНИЯ», 2012. - 0,3 п.л.

8. Понько В.К., Дайнека О.С., Ермилов М.О., Крамар B.C. Особенности мотивации персонала при вахтовом методе труда в условиях Крайнего Севера. - Новосибирск: Изд-во СО РАН, 2012. - 6,82 п.л. (авт. 1,6 п.л.)

9. Понько В.К. Повышение эффективности работы предприятия на основе инновационного управления персоналом // Наука и техника в газовой промышленности. - 2012. - № 4. - 0,3 п.л.

Ю.Понько В.К. Система профессионального обучения персонала крупной компании // Наука и техника в газовой промышленности. - 2013. - № 1. - 0,4 п.л.

Н.Понько В.К. Человеческие ресурсы как стратегический резерв развития компании // Наука и техника в газовой промышленности. - 2013. - № 1. - 0,3 пл.

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

ПОНЬКО Владимир Кириллович

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ КРУПНОЙ КОМПАНИИ

Научный руководитель -доктор экономических наук, профессор Празднов Г.С.

Изготовитель оригинал-макета -Понько В. К..

Напечатано с готового оригинал-макета

Подписано в печать 20.11.2013 г. Формат 60x90 1/16. Усл.печл. 1,0. Тираж 80 экз. Заказ 396.

Издательство ООО "МАКС Пресс" Лицензия ИД N 00510 от 01.12.99 г. 119992, ГСП-2, Москва, Ленинские горы, МГУ им. М.В. Ломоносова, 2-й учебный корпус, 527 к. Тел. 8(495)939-3890/91. Тел./факс 8(495)939-3891.