Совершенствование стратегического управления развитием региональных компаний тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование стратегического управления развитием региональных компаний"

На правах рукописи

ХИВРЕНКО АНДРЕЙ СТЕПАНОВИЧ

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ РАЗВИТИЕМ РЕГИОНАЛЬНЫХ КОМПАНИЙ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2009

003465637

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента ГОУ ДПО «Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова»

Научный руководитель -

доктор экономических наук, профессор Грошев Владимир Павлович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Арупонов Юрий Аванесович кандидат экономических наук Никифорова Елена Сергеевна

Ведущая организация -

ФГОУ ВПО «Российская академия государственной службы при Президенте РФ»

Защита состоится 22 апреля 2009 г. в 11 часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г. В. Плеханова» по адресу: 115998, Москва, Б. Строченовский пер., д.7, ауд. 306.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова»

Автореферат разослан Ж марта 20091

Ученый секретарь диссертационного сове; кандидат экономических наук, доцент

В. Д. Свирчевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Компании в современной экономической среде способны к выживанию и развитию только при наличии четко сформулированной и эффективно внедренной на практике стратегии развития. Стратегия определяет основные приоритеты развития компании, ее основные возможности и риски, связанные как с внешней конъюнктурой, так и внутрикорпоративными процессами и навыками. Стратегия также определяет и способствует формированию долгосрочного конкурентного преимущества, определяющего позиционирование компании в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В последние годы ряд российских компаний успешно развиваются и некоторые из них занимают лидирующие позиции не только на внутреннем, но также и на основных мировых рынках. С другой стороны, в России активно развиваются и многие международные корпорации, которые в настоящее время уже являются лидерами на национальном и региональных рынках страны. В этой ситуации развитие перспективного сектора небольших региональных компаний становится проблематичным, учитывая существенные ресурсы и возможности национальных и международных компаний. Достижение этими региональными компаниями конкурентного преимущества возможно прежде всего за счет эффективной системы стратегического управления, направленной на использование всех имеющихся внешних и внутренних возможностей.

В связи с этим актуальность настоящего диссертационного исследования обусловлена необходимостью разработки методических рекомендаций по созданию и внедрению региональными компаниями интегрированной системы стратегического управления для поддержания своего качественного роста и обеспечения долгосрочного развития.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методологические основы стратегического управления н развития конкуренции заложены многими отечественными и зарубежными учеными, что обеспечило качественную базу для изучения проблем стратегического управления развитием компаний в современных российских условиях. Несмотря на основательную научную разработанность темы стратегического управления такими учеными, как Д. Аакер, И. Беляева, О. Виханский, А. Гершун, А. Гало-ненко, Р. Каплан, Ф. Котлер, Н. Ларина, Б. Мильнер, Д. Нортон, К. Омае, М. Портер, Дж. Сколлз, Л. Фаткин и др., продолжает существовать ряд проблемных зон, требующих продолжения исследований. Одна из них - практика стратегического управления региональными компаниями, чему и посвящено диссертационное исследование.

Цель диссертационного исследования - разработка предложений и методических рекомендаций по повышению уровня и качества стратегического управления компаниями, в том числе активно функционирующими на региональных рынках, для обеспечения их устойчивого развития в условиях повышения роли инноваций в формировании долгосрочного конкурентного преимущества.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе поставлены и решены следующие основные задачи:

• обосновать ведущую роль стратегического управления в хозяйственной деятельности компаний, а также определить основные компоненты стратегии применительно к российским малым и средним компаниям, функционирующим на региональных рынках;

• выявить наиболее эффективные механизмы практического внедрения стратегических планов и их последующего стратегического контроля;

• определить основные конкурентные преимущества региональных компаний, основанные на использовании региональных возможностей осуществления хозяйственной деятельности;

• выявить основные риски хозяйственной деятельности региональных компаний и определить методы их минимизации для достижения долгосрочных целей развития;

• разработать комплекс мер по повышению конкурентоспособности региональных компаний посредством использования инновационных методов и форм развития;

• обосновать новые формы стратегического управления региональными компаниями в целях максимально эффективного использования их преимуществ в условиях ограниченности финансовых и управленческих ресурсов.

Объект исследования - система стратегического управления региональными компаниями, в том числе функционирующими на рынках Тульской области.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в системе стратегического управления российскими компаниями, в том числе компаниями регионального бизнеса, включая малые и средние инновационные компании, испытывающие конкурентное давление со стороны крупных корпораций.

Теоретико-методологической базой диссертационной работы послужили положения экономической теории, теорий менеджмента, стратегического управления, конкуренции и инноЕацнй. При изучении объекта диссертационного исследования использовались методы статистического анализа, инструменты стратегического планирования, методы управления рисками и технологии сбалансированного управления и контроля.

Научная новизна исследования состоит в разработке методических рекомендаций и предложений по повышению эффективности стратегического управления функционирующими на региональных рынках отечественными компаниями, включая методы интегрированного и сбалансированного управления, риск-менеджмента и инновационного развития.

Новые научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту, состоят в следующем:

1. Уточнены механизмы и методы интегрированного оратегического управления, основанные на достижении взаимодействия основных сфер деятельности компании, включая управление рыночным позиционированием, организационными знаниями, персоналом и внутренними процессами.

2. Обоснованы перспективные направления стратегического и инновационного развития региональных компаний с учетом социально-экономических возмозхностей региона и нх эффективного использования.

3. Сформулированы предложения по использованию современных методов и форм управления стратегическими рисками региональных компаний, в том числе по минимизации специфических рисков, связанных с действиями региональных общеполитических, общеэкономических и конкурентных сил в условиях ресурсных ограничений.

4. Разработаны рекомендации но использованию современных методов стратегического планирования деятельности компании и перевода стратегии на оперативные уровни управления, включая использование инструментов сбалансированной системы стратегических показателей.

5. Сформулированы основные направления стратегического контроля в региональных компаниях, определены методы оценки исполнения стратегических планов, а также обоснованы предложения по использованию в отечественной практике инструментов бенчмаркинга и конкурентного сравнения для повышения качества стратегической деятельности.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций по повышению качества и эффективности стратегического управления развитием отечественных региональных компаний как быстро растущего и важного сегмента российской экономики в условиях растущей конкуренции со стороны крупных корпораций.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по данной проблематике, в том числе на Международных Плехановских чтениях 2008г., нашли применение в учебном процессе ГОУ ДПО «МИПК Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова» по курсам «Менеджмент», «Экономика организаций (предприятий)», «Маркетинг», «Экономическая теория», а также использованы в деятельности ЗАО «Ини-стор» (г. Тула).

Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в четырех опубликованных научных работах автора общим объемом 4,3 пл., в том числе в журнале из списка ВАК России.

Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

В первой главе «Научные основы стратегии управления развитием компании и ее конкурентоспособностью» раскрываются теоретические основы стратегического управления компанией в условиях конкуренции и неопределенности, дается определение региональных компаний и указываются их основные отличия от более крупных конкурентов.

Во второй главе исследования «Практика стратегического управления региональными промышленными компаниями» дай анализ рыночных возможностей региона хозяйствования для реализации стратегических планов развития компаний, представлены практические примеры и рекомендации по использованию инновационного потенциала региональных компаний для повышения их конкурентоспособности. Исследования основаны на анализе региональных статистических данных по Тульской области и примерах реализации стратегии ЗАО «Инистор».

Третья глава диссертационной работы «Совершенствование механизмов стратегического управления развитием российских компаний» посвящена обоснованию рекомендаций по использованию в российской практике интегрированной системы стратегического управления развитием компаний, связанного как с эффективной системой разработки стратегических планов, так и их практическим внедрением и последующим контролем.

В заключении диссертации излагаются основные выеоды и рекомендации по результатам выполненного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ РАБОТЫ

Основы стратегии управления развитием компании к ее конкурентоспособностью. Для любой компании, функционирующей в условиях рыночных отношений, наличие стратегии позволяет качественно оптимизировать систему управления, что приводит к созданию динамичных управленческих структур, нацеленных на исполнение заданных стратегических задач. При этом все незадействованные функции управления должны бьггь упразднены или переподчинены определенным целям и задачам в рамках стратегического управления.

Формирование стратегии компании следует после детального и комплексного анализа внешней и внутренней среды функционирования. Цель этого анализа - дать всестороннюю оценку рыночных возможностей компании и определить внутренние ограничения, не позволяющие реализовать отдельные стратегические перспективы. Анализ внутренних и внешних факторов непосредственным образом влияет на стратегические цели компании, которые, в свою очередь, служат основой формирования долюерочной стратегии.

Внешний анализ стратегического влияния на деятельность компании представляет

собой детальную оценку нескольких основных групп факторов, как это показано в табл. 1.

Таблица 1

Факторы внешней среды компании

Политические Экономические Социальные Технологические

• Политическая ста- • Экономический • Уровень жизни • Уровень новых

бильность рост • Распределение разработок

• Налоговая среда • Финансовая поли- доходов • Государственные

• Трудовое праЕО тика и уровень • Демографиче- расходы на науку

• Регулирование процентных ста- ская ситуация и исследования

конкуренции вок • Мобильность • Уровень проник-

О Защита собствен- • Инфляция трудовых ресур- новения высоких

ности • Уровень налого- сов технологий

• Регулирование и обложения • Уровень образо- • Качество и дос-

ограничения внеш- • Курсы обмена ва- вания тупность техно-

неэкономической лют • Стиль жизни логической ин-

деятельности • Уровень государ- фраструктуры

ственных расхо-

дов

В целом стратегия должна быть нацелена на максимизацию рыночного потенциала компании с учетом всех возможностей и внешних ограничений.

За разработкой стратегии и планирования шагов по ее достижению идет этап реализации стратегии на практике. Именно этот этап определяет результаты фактического

исполнения стратегических установок. На рис. 1 представлена взаимосвязь стратегического планирования и анализа с процессами внедрения.

Рис. 1. Компоненты стратегического планирования компании

Источник: Составлено автором на основе KH.:Johnson G, Scholes К. Exploring Corporate Strategy. 1984. Prentice-Hall. USA.

После процесса стратегического планирования и выбора стратегических альтернатив развития компания переходит к этапу внедрения стратегии, основой которого становится планирование ресурсов и внедрение соответствующих систем и структур. Важнейшим элементом этого этапа служит создание и функционирование эффективных организационных структур, способных управлять стратегическим процессом и обеспечивать достижение компанией намеченных целей.

В рамках процессов реализации стратегии компании следует также уделять внимание таким компонентам, как кадры и управленческие системы. Качество управленческого персонала, как функционального, так и линейного, играет важнейшую роль при планировании и внедрении стратегических планов развития. Разрабатываемую организационную структуру следует комплектовать высоквалифнцированными сотрудниками, способными не только исполнять поставленные цели, но и занимать активную позицию в вопросах кон-

троля над исполнением стратегии и рекомендовать ее модификации в связи с изменяющимися внутренними и внешними факторами.

Корпоративная стратегия предполагает участие в процессе широкого круга специалистов и менеджеров компании. Вовлечение в данный процесс большего количества заинтересованных лиц способствует получению более точной информации, позволяет принимать решения, удовлетворяющие не только высшее руководство компании, но и се бизнес-подразделения, а также повышает заинтересованность среднего и низового управляющих звеньев в реализации намечаемых стратегических планов развития. Стратегия напрямую увязана с системой управления компанией и служит базой для ее внедрения и адаптации к отдельным бизнес-сдиницам и функциональным подразделениям.

Конкурентная стратегия компании опирается на внешнюю среду и зависит от давления различных конкурентных сил, оказывающих на хозяйственную деятельность компании существенное стратегическое влияние. Стратегическое планирование и разработка конкурентных стратегий во многом и направлены на анализ и снижение конкурентных рисков, присутствующих на рынке в различных формах. В деловой литературе в большинстве случаев рассматриваются пять основных конкурентных сил, оказывающих давление на деятельность компании и во многом определяющих рентабельность той или иной отрасли.

При анализе принципов создания и управления конкурентными преимуществами следует в полной мере учитывать размеры и сегментации рынков, на которых действует компания. Конкурентные стратегии компаний даже одной отраслевой принадлежности могут существенно отличаться в случае деятельности на различных, географических рынках. Следует также учитывать влияние размеров компаиии на эффективность и методы конкурентной борьбы с другими участниками рынка.

В этой связи актуальными становятся вопросы конкурентоспособности на национальных и региональных рынках и создания конкурентных преимуществ компаний, осуществляющих свою хозяйственную деятельность на региональных сегментах отдельных отраслей. Как правило, данные компании относятся к малому и среднему предпринимательству, занимают рыночные ниши, не охваченные основными конкурентами. Они значительно меньше по размерам, количеству работающих и финансовым ресурсам, нежели у крупных национальных игроков, и во многих случаях являются основными работодателями в регионе и источником налоговых поступлений в региональные бюджеты. Региональным компаниям достаточно сложно завоевать и удерживать конкурентные преимущества в условиях жесткого давления со стороны более ресурсообеспечеяпых и опытных конкурен-

хов, имеющих все финансовые и кадровые возможности для реализации агрессивных стратегических планов по выходу на привлекательные региональные рынки.

Региональные компании сталкиваются с существенным конкурентным давлением со стороны большого количества рыночных игроков и тем самым более всего подвержены конкурентным рискам, при которых повышается вероятность проигрыша из-за недостаточности ресурсов для поддержания своих позиций. Региональные рынки находятся под одновременным давлением как со стороны международных, так и национальных корпораций в процессе поиска новых рынков сбьтга и увеличения клиентской базы.

К конкурентным преимуществам региональных компаний, на наш взгляд, необходимо отнести: доскональное знание местных рынков, что позволяет более оперативно и эффективно удовлетворять потребности клиентов; гибкость организационной структуры и системы управления, что обеспечивает возможность оперативного реагирования на изменения во внешней среде, предоставления персонифицированных услуг потребителям и клиентам за счет более четкого понимания их нужд и требований; низкие во многих случаях производственные и административные издержки за счет конкурентного уровня заработной платы в регионах и относительно низкой стоимости недвижимости, земли, сырья и т.д.

Региональные компании с точки зрения конкурентоспособности испытывают давление всех пяти конкурентных сил, отраженных на рис.2. С одной стороны, действующие и потенциальные конкуренты являются реальной угрозой рыночной позиции. С другой -региональные компании принимают на себя давление как со стороны покупателей, так и поставщиков. Эти компании не могут предлагать клиентам существенные скидки из-за отсутствия значительных объемов продаж продукции, а также не имеют возможностей по закупке больших партий сырья у своих поставщиков. Последнее обстоятельство является серьезным риском деятельности региональных компаний, ведь именно крупные игроки способны налаживать выгодное для себя сотрудничество с поставщиками, минимизируя тем самым риски давления с их стороны.

Наконец, региональные компании в большей степени ощущают на себе давление продуктов-заменителей. Учитывая размеры и финансовые ограничения, региональные компании не способны предлагать рынку разнообразие продуктов и услуг и не имеют возможностей по оперативному переходу с производства одного вида товара на другой, более перспективный. Из-за этого давление товаров-заменителей напрямую влияет на конкурентное преимущество региональных компаний.

В этой связи актуальным и важным становится проблема стратегического мышления менеджмента компании и готовность к принятию им нестандартных решений с целыо получения превосходства над конкурентами. Для современных компаний нестандартное стратегическое мышление является во многом первостепенным, от которого зависит долгосрочный рыночный успех. Компании вряд ли имеют шансы па укрепление своих рыночных позиций, если выбирают стандартные управленческие решения и стратегии следования за остальными отраслевыми конкурентами.

В теории и практике управления существует значительное число методов и подходов к оценке конкурентоспособности компании. В настоящем диссертационном исследовании сделан акцент на методе комплексного определения конкурентоспособности компании, так как именно он в большей степени дает развернутое представление о позиционировании компании в рыночной среде и охватывает все важнейшие аспекты ее хозяйственной деятельности". Согласно данному методу наиболее конкурентоспособны те компании, где наилучшим образом организована работа всех основных подразделений и служб, на эффективность которых влияет управление ресурсами и их перераспределением внутри компании.

Достижение стратегического конкурентного преимущества компании позволяет определить возможиые и наиболее подходящие конкурентные стратегии, выявлять рыночные возможности и направлять ресурсы на наиболее перспективные стратегические направления, связанные как с разработкой и производством продукции, так и его продвижением на рынки сбыта, а также определять те формы и методы конкурентной борьбы, которые закладываются в основу стратегического развития компании на долгосрочный период. Таким образом, стратегическое мышление менеджмента компании дает возможность ей разрабатывать и внедрять эффективные конкурентные стратегии, охватывающие все виды хозяйственной деятельности компании, начиная от производства и заканчивая сбытом готовой продукции. Выбор конкурентных стратегий напрямую влияет на долгосрочное конкурентное преимущество компании, основанное на производимых продуктах, ценах на них, выборе рынков сбыта и целевых групп потребителей, а также методах продвижения продукции на рынок.

Анализ иракгшш стратегического управления развитием региональных компаний. Компании, осуществляющие свою деятельность в основном в конкретных регионах, сталкиваются к конкурентным давлением со стороны крупных национальных и меж'/ Си. Конкуренция и антимонопольное регулирование. Учебное пособие/ Под ред. А.Г. Цыганова. - М.: Логос, 1999, с. 75-76.

дународкых корпораций, имеющих значительные финансовые ресурсы, кадровый потенциал и доступ к современным технологиям. В данных реалиях региональным компаниям следует проявлять инновационное мышление для формирования своих конкурентных преимуществ, привязанных, в первую очередь, к потенциалу региона.

Конкурентоспособность региональных компаний напрямую зависит от конкурентоспособности самого региона, в котором данная компания осуществляет свою хозяйственную деятельность. Все основные показатели конкурентоспособности региона служат основой для выработки стратегии позиционирования компании на рынке, при этом разрыв в стратегии компании и факторов региональной конкурентоспособности ведет к отрицательным результатам и неудачам в реализации намеченных долгосрочных планов развития.

Стратегическая конкурентоспособность региона во многом зависит от развития инфраструктуры, инновационной и внешнеэкономической деятельности. Эти факторы определяют будущее развитие территории, ее инвестиционную привлекательность и возможности ведения бизнеса. В табл. 2 более подробно описаны факторы, необходимые для оценки

конкурентоспособности региона на текущий момент и на перспективу.

Таблица 2

Факторы определения конкурентоспособности региона

Уровень текущей конкурентоспособности Развитость инфраструктурных и коммуникационных систем

" ВРП* на душу населения ■ Обгем промышленной продукции на душу населения ■ Продукция сельского хозяйства на душу населения " Оборот розничной торговли на душу населения ■ Объем платных услуг на душу населения ■ Инвестиции в основной капитал ■ Уровень общей безработицы ■ Удельный вес убыточных предприятий ■ Густота ж/д путей на 1 тыс. км территории " Густота автомобильных дорог на 1 тыс. км территории ■ Число абонентов сотовой связи ■ Уровень проникновения Интернет-связи

Уровень инновационности и развития высоких технологий Развитие внешнеэкономической деятельности

" Число организаций, выполняющих исследования и разработки " Доля персонала, занятого исследованиями и разработками ■ Затраты на исследования и разработки " Затраты на технологические инновации на душу населения " Численность студентов вузов ■ Численность аспирантов и докторантоа ■ Иностранные инвестиции на душу населения ■ Внешнеторговый оборот на душу населения ■ Сальдо внешнеторгового оборота на душу населения ■ Число компаний с участием иностранного капитала

*ВРП - валовой региональный продукт.

В рамках диссертационной работы базой изучения и разработки рекомендаций по стратегическому управлению развитием региональных компаний служит деятельность таких компаний в Тульской области. Данный регион является промышленно развитым с диверсифицированной экономикой. Это стало возможным прежде всего за счет развития отраслей военно-промышленного комплекса, испытавшего на себе тяжелые последствия переходного периода экономики 1990-х годов, подъема сельского хозяйства и привлечения в регион крушгых иностранных промышленных инвесторов в отрасли производства товаров народного потребления и строительства. Речь идет о таких компаниях, как «Прокгер энд Гембл» (США), «Каргилл» (США), «Кнауф» (Германия), «Юнилевер» (Великобритания). Вследствие этих позитивных факторов экономика области показала положительную динамику промышленного роста (рис. 2), которая сохраняется также при ее сравнении с общероссийскими показателями роста промышленности, что свидетельствует об общем положительном потенциале развития экономии! региона и стимулирует развитие и укрепление конкурентных возможностей региональных компашш.

200

160

166,5

1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006

р»- йзбм&у I ¿еам -д-вшеу аааёП [

Рнс. 2. Динамика промышленного производства Тульской области

Источник: Российский экономический ежегодник. - М.: Росстаг, 2006, с. 305, 369.

Тульская область характеризуется диверсифицированной структурой промышленности, что также является важным конкурентным преимуществом, обеспечивающим ус-

тойчивое развитие региона. Четыре основные отрасли - черкая металлургия, химия, машиностроение и пищевая промышленность - обеспечивают выпуск 86% промышленной продукции области и в целом формируют ее профиль. В области сильны также позиции отрасли по производству строительных материалов.

Стратегии компаний и их рыночный успех напрямую увязаны с уровнем конкурентоспособности и социально-экономического развития регионов. При этом речь здесь идет не только о текущем состоянии, но и перспективах развития данных факторов, что должно, несомненно, учитываться в конкурентных стратегиях региональных компаний. В табл. 3 приводятся результаты анализа текущего и перспективного развития Тульской области по основным социальным, экономическим и инновационным показателям. Представленные в таблице прогнозные данные свидетельствуют об улучшении всех основных названных показателей развития области на перспективу.

Таблица 3

Социальные, экономические п инновационные показатели Тульской области

(2006-2030 гг.)

2006 2010 2030 Возможности для региональных компаний

Инновационные индикаторы

Доля лиц с высшим и средним профессиональным образованием в общей численности занятого населения, в % 51,8 55 60 Качественный прирост предложения трудовых кадров для региональных компаний

Число организаций, выполняющих исследования и разработки 22 30 70 Рост предложения паучных разработок и кадров для региональных компаний

Удельный вес инновационной продукции в ВРП региона, % 2,1 3,5 15 Рыночные возможности для инновационных региональных компаний

Экономические индикаторы

Рост ВРП на душу населения, разы 1,0 2 7 Повышение доходов населения и прибыли компаний

Доля инвестиций в ВРП, % 16,8 20 25 Новое капстроительство и рост закупок нового оборудования, научных разработок и инженерно-строительных услуг

Доля продукции и услуг малого бизнеса в ВРП, % 12,4 30 40 Улучшение инфраструктуры малого бизнеса в регионе, повышение конкурентоспособности ре-гионатеных компаний

Источник: Составлен автором на основе материалов 2-го Тульского экономического форума «Стратегия роста Тульской оВласти: инновации плюс потенциал традиций», проведенного в г. Тула 11-13 сентября 2007 г.

В целом экономический потенциал региона и его конкурентоспособность определяется следующими факторами: ресз'рсы, кадры, промышленность и инфраструктура, экспорт и география (рис. 3).

Рис. 3. Структура экономического потенциала региона и его конкурентоспособности

Стратегия социально-экономического развили Тульской области предполагает развитие конкурентных преимуществ региона, среди которых: близость к московскому региону как к крупнейшему потребительскому рынку; расположение па важных транзитных транспортных магистралях; большая плотность населения, повышенное предложение рабочей силы для многих отраслей экономики; хорошая обеспеченность транспортной и прочей инфраструктурой; значительные площади сельскохозяйственных угодий, наличие запасов бурою угля, гипса и прочих полезных ископаемых; одно из ведущих мест в России по инновационному потенциалу, заметная роль в научно-техническом потенциале страны; диверсифицированная структура промышленности; наличие крупных иностранных инвесторов со всемирно известными брендами.

Одна из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ региональных компаний в России - это научно-техническое и инновационное предпринимательство. В рамках этой сферы многие региональные компании, относящиеся в основном к малому и среднему предпринимательству, способны эффективно конкурировать с крупными корпорациями и производить требуемые рынку продукцию и услуги на высоком качественном уровне. При этом региональные инновационные системы дифференцируются в соответствии с несколькими основными принципами экономического развития региона. В первую

очередь речь идет о характере отраслевой специализации, о доминировании в регионе определенных сфер деятельности - добычи сырьевых ресурсов или перерабатывающих отраслей. Диверсификация экономики региона - еще один важный фактор формирования региональных инновационных систем. Этот фактор напрямую пересекается с отраслевой специализацией, при этом делается ставка на концентрацию в регионе какого-либо вида перерабатывающей промышленности. Еще одним характерным фактором развития региональных инновационных систем служит целевая направленность регаональной инновационной системы, экспортная направленность и потенциал инновационной сферы.

При всем многообразии особенностей региональная инновационная система должна строится на системе базовых принципов, применимых к любому региону и способна решать следующие основные задачи: использование ресурсов региона для достижения стратегических национальных целей в области науки в техники; создание в регионе среды, способствующей рост)' инновационной активности предприятий; разработка системы региональных приоритетов научно-технического развития; создание инновационной инфраструктуры, соответствующей экономическим и социальным условиям конкретного региона.

Принципы построения региональных инновационных систем применимы ко всем российским регионам, в том числе и к Тульской области. Уже в настоящее время в регионе сформировалась группа инновационно ориентированных компаний, успешно функционирующих как на внутреннем, так и на внешних рынках. Данные компании используют потенции региона, его трудовые и прочие ресурсы с целью создания и внедрения на рынки инновационной продукции, позволяющей ее потребителям решать комплексные производственные и инфраструктурные задачи. В табл. 4 содержится описание инновационной составляющей некоторых из данных компаний.

Таким образом, для эффективного развития инновационной составляющей экономики любого региона, включая и Тульскую область, требуется делать упор не только на развитие крупных инновационно ориентированных компаний, но также и на представителей малого и среднего бизнеса. Эти компании представляют собой наиболее перспективный слой инновационного предпринимательства, способный динамично развиваться, производить требуемые региону товары, обеспечивать рабочими местами научно-исследовательские центры, а также выступать в роли партнеров для более крупных региональных компаний. Инновационная деятельность компаний региона при этом может активно развиваться только при поддержке и стимулировании со стороны региональных вяа-

стей, обеспечивающих не только законодательную базу, но и участвующих в создании со-

ответствующей инновационной инфраструктуры.

Таблица 4

Инновационно ориентированные предприятия Тульской области

Компания Продукция Инновационная составляющая

ОАО АК «Тула-машзавод» Дизельные автономные генераторные установки Технологии использования энергогенераторов в сложных климатических условиях с минимальными затратами и простоями

ОАО «Тяжпро-марматура» Трубопроводная арматура для нефтегазовой промышленности Уникальность продукции служит ее долговечности, а также антикоррозийной и сейсмической стойкости

ОАО «Тулаточ-маш» Учебно-тренировочные системы для оборонного комплекса Возможности по организации тренировок для операторов зенитных и танковых коплексов с максимальной точностью и качеством, приближенным к реальным условиям

ООО НПП «Вул-кан-'ГМ» Системы разливки стали Системы непрерывной разливки стали, не имеющих аналоги в России, наиболее эффективны для металлургических предприятий

ООО «Гевит» Вибропрессы и виброформовочные машины Уникальное оборудование для бетонной н строительной отраслей промышленности

ООО «ПКФ «Автоматика» Энергооборудование (подстанции, трансформаторы, пункты учета энергии) Нетиповые виды энергооборудования с высокой энергоэффективностью

Источник: По материалам публикаций Администрации Тульской области «Экспортные возможности Тульской области)), 2006.

На деятельность региональной компании оказывают влияние цельш набор различных рисков, каждый пз которых имеет свою вероятность наступления и влияния. При этом риски бывают как внешние, т.е. связанные с воздействием так называемых экзогенных факторов, так и внутренние, источником которых становятся процессы и управленческие решения, принимаемые в самой компании.

Анализ региональных рисков обусловил возможность исследования методов и систем управления рисками на уровне отдельных региональных компаний. В качестве примера для этого была выбрана тульская компания ЗАО «Институт информационных систем и технологий оптового рынка» (ЗАО «Инистор»). Эта компания является крупным инновационным предприятием Тульской области, осуществляющим деятельность в сфере разработки и внедрения информационных систем и автоматизированных рабочих мест для ком-

мерческих компаний и государственных организаций. Компания является крупным региональным поставщиком специализированного программного обеспечения для сфер бухгалтерского учета и энергетики. С учетом острой конкуренции в данной сфере компания за счет своей стратегии развития и системы управления рисками смогла не только сохранить, но я значительно расширить свою рыночную долю в регионе. Развитие предпринимательской активности в области позволяет компании постоянно расширять круг своих клиентов и заказчиков. В табл. 5 приводятся основные методы управления рисками ЗАО «Инистор».

Таблица 5

Методы управления рисками на ЗАО «Инистор»

Политико-экономические риски » Работа с наиболее перспективными и экономически устойчивыми клиентами и отраслями 4 ■ Ограниченная деятельность в прочих регионах, концентрация усилий на Тульской и смежных областях, в которых у компании имеются знания и опыт ■ Отсутствие внешних заимствований

Рыночные риски " Поддержание низких цен по сравнению с более крупными конкурентами ■ Детальное знание рынка ■ Постоянная работа с клиентами, знание потребностей основных клиентов и клиентских групп ■ Быстрая реакция на конъюнктуру рынка - впедрение новых продуктов и услуг, требуемых рынком

Организационно-управленческие риски ■ Наем высококлассных управленческих кадров и создание для них необходимых условий работы ■ Внедрение системы контроля качества ■ Динамичная организационная структура, привносящая гибкость в управление компанией ■ При необходимости партнерство с другими участниками рынка для предложения комплексных рыночных решений

Инновационные риски • Использование инвестиций только в проверенные технологии и решения ■ Привлечение профессионального технического персонала ■ Совместная работа с клиентами по определению технологических потребностей и программ их внедрения

Модернизация механизмов стратегического управления развитием региональных компаний. Стратегия модернизации предполагает внедрение и развитие так называемой интегрированной системы стратегического управления, построенной на эффективном управлении всеми основными видами деятельности и направленную на достижение поставленных стратегических задач. Отсутствие интеграции данных видов деятельно-

сти в единую систему управления и их развитие в отрыве от долгосрочных целей модернизации может негативно сказываться на рыночном росте стоимости компании. Основными компонентами иигегрированной системы стратегического управления, наиболее существенным образом влияющие на успешность функционирования компании - это процессы, знания, инновации и рынок." Все эти компоненты активно взаимодействуют друг с другом. К примеру, высокая эффективность внутренних процессов ведет к повышению качества инновационной деятельности. В свою очередь, знания существенным образом влияют как на эффективность процессов, так и инновационной деятельное™. Знания также являются основой рыночного позиционирования компаний. Наконец, позиционирование компании на рынке служит источником прибыли и повышения качества всех остальных компонентов.

С целью реализации намеченных компанией планов долгосрочного развития требуется не только эффективный процесс планирования и принятия стратегических решений, но также и система трансформации стратегии из теоретической концепции в конкретный план действий и доведения намеченных планов до всех сотрудников компании. Это особенно важно для тех компаний, у которых отсутствуют крупные управленческие структуры, занимающиеся стратегическим планированием и контролем, и для которых стратегическое развитие является новым видом деятельности, сопряженной с высокими затратами. Многие региональные компании относятся тленно к данной категории, для которых требуется эффективная и динамичная система внедрения стратегических планов.

Управление стратегией развития компании напрямую зависит от подходов ее руководства к планированию и дальнейшей реализации намеченных стратегических планов развития. На практике частым риском стратегического развития компании становится отсутствие продуманной системы взаимосвязи между общими стратегиями и четкими планами внедрения и контроля. Это во многих случаях приводит к «растворению» стратегии в текущей деятельности компании, а отдельные бизнес-направления начинают развиваться в самостоятельном направлении в зависимости от конъюнктуры и желаний функциональных руководителей. Также во многих случаях компании не придерживаются заданных стратегических направлений, что служит источником постоянных изменений направлений развития в зависимости от краткосрочных целей и возможностей. Все эти риски требуют более детального анализа и формулировки возможных результатов внедрения стратегии в зависимости от качества стратегического процесса.

11 См.: Управление современной компаиией/Под ред. Б. Мильнера. - М.: Инфра-М, 2001, с.298-34-1.

На рис. 4 отражены различные виды стратегических подходов к управлению компанией и соответствующие стратегические риски, возникающие в связи с отсутствием эффективного процесса и системы внедрения стратегических планов и мониторинга их практического исполнения.

Стратегический подход Стратегический риск

Нацеленность на будущее Стратегическое видение Стратегическое упрямство

Нацеленность на сегодняшний день Стратегический оппортунизм Стратегическое отклонение

Рис. 4. Стратегическое видение и риски

Источник: Tushman М., O'Reilly С. Winning though Innovation: A Practical Guide to Leading Organizational Change and Renewal. Boston: Harvard Business Review School Press, 1997, c. 47.

Стратегическое видение подразумевает планирование развития компании на будущее с учетом четко сформулированной стратегии развития, которая соблюдается и контролируется руководством компании. При таковом подходе компании сознательно принимают стратегические решения на будущее, что базируется на их понимании и прогнозировании внешних н внутренних условий функционирования, а также их последовательной реализации и контроле результатов. Стратегическое видение при этом не означает отсутствия возможностей изменения или корректировки стратегии в зависимости от новых условий хозяйствования или появления новых рыночных возможностей, но данный процесс следует проводить осознанно и базируясь на четких принципах анализа и планирования.

Для региональных компаний следование принципам стратегического планирования не всегда приемлемо в полной мере. В первую очередь это связано с потребностями в существенных финансовых и кадровых ресурсах для обеспечения полноценного процесса стратегического развития: анализ и прогнозирование рынков и конкурентной среды, создание и функционирование в компании координационного комитета по стратегии и соответствующих функциональных служб, а также дорогостоящих систем сбора информации и контроля. Для региональных компаний вследствие своих небольших размеров н гибкой системы управления требуйся включение в свою деятельность предпринимательского подхода, что означает некоторые временные отклонения от стратегического курса для реализации интересных проектов и возможностей. Все это, однако, следует реализовывать в

рамках общей направленности компании на достижение долгосрочных целей и грамотно продумывать тактику реализации открывающихся новых возможностей.

Стратегическое упрямство является негативной стороной практической реализации стратегического видения. Здесь подразумевается практика нежелания компании менять или модифицировать свою стратегию, несмотря на очевидные изменеиия во внешней среде или внутренних возможностях. Данная ситуация порождается либо отсутствием эффективной системы постановки стратегических целей и стратегического контроля, либо определенным упрямством руководства, не желающего признавать свои ошибки при принятии решений. Еще одним фактором стратегического упрямства на практике становится успех текущего развития компании и соответственное нежелание вносить какие-либо изменения в стратегию развития.

Для региональных компаний подобный подход к стратегии чреват серьезными стратегическими рисками. Несоответствие стратегии реальности ведет компании к потере рынка и, соответственно, к негативным финансовым последствиям. В отличие от крупных диверсифицированных корпораций такой результат далеко не всегда вызывает отрицательные долгосрочные последствия, но может быть фатальным для небольших региональных компаний, для которых провал в стратегии может означать либо существенное снижение капитализации, либо банкротство. С другой стороны, региональные компании, будучи ближе к рынкам и клиентам, имеют больше возможностей по мониторингу рынка и потребностей клиентов. За счет этой эффективной обратной связи компания способна быстро принимать новые решения и внедрять изменения.

Стратегический оппортунизм характеризуется постоянным поиском новых рыночных возможностей, как правило, краткосрочных и не влияющих на долгосрочную рыночную позицию компании. За счет этого подхода компания быстро реагирует на открывающиеся возможности и адаптирует под них свою деятельность. При этом в компании не развивается конкурентное преимущество, и ее капитализация не растет пропорционально уровню выручки. Таким компаниям сложно удержать и приумножать свои достижения и развивать бизнес на основе знаний рынка и устойчивого позиционирования на рынке. С другой стороны, используя гибкую систему управления,, подобные компании быстро реагируют на рыночные изменения и в некоторых случаях раньше других добиваются результатов на новых рынках.

Многие региональные компании как в России, так и за рубежом развиваются именно по принципу стратегического оппортунизма, когда основным приоритетом развития становится постоянный поиск рыночных возможностей и путей развития. При этом данная

тактика не является целенаправленной, основанной на стратегическом планировании, диверсификации хозяйственной деятельности, а наоборот, отсутствие стратегии как таковой ведет к регулярному пересмотру направлений развития и потенциальных рыночных ниш. Для такого рода компаний рекомендуется использование накопленного опыта, знаний рынка и имеющихся прогнозов развития внешней среды для последующей трансформации деятельности в долгосрочную стратегию. Иначе, даже будучи успешными на рынке, эти компании сталкиваются с рисками потери своей позиции при усилении конкуренции и давления со стороны более стратегически ориентированных игроков. Для России это положение еще более актуально вследствие отсутствия у многих региональных компаний достаточных финансовых средств, в том числе и внешних для «распыления» ресурсов между различными направлениями деятельности и их частой смены.

Стратегическое отклонение - негативный фактор использования подхода стратегического оппортунизма и подразумевает зачастую неконтролируемое отклонение от основных направлений деятельности компании. В некоторых случаях данное отклонение направлено на освоение новых видов деятельности или проектов в новых отраслях и на новых географических рынках, что ведет к повышенным затратам и рискам неудовлетворительного выполнения работ из-за незнания ее специфики. Более того, компаниям в данной ситуации крайне сложно привлечь для выполнения поставленных задач необходимые финансовые, кадровые и информационные ресурсы, а также быстро адаптировать свою управленческую структуру к новым реалиям.

Региональные компании во многих случаях сталкиваются с рисками стратегического отклонения из-за отсутствия в них четко структурированной и формализованной системы стратегического управления и контроля, что оставляет ее руководителям возможности по самостоятельному принятию решений о новых видах деятельности и направлений краткосрочного развития. Во избежание такого развития собьггий каждой компании следует иметь формализованные цели развития, пусть даже это не выражается в принятии полноценной стратегии, а также внедрять меры по контролю над их исполнением или отклонением от основных направлений деятельности.

Рассмотренные выше подходы к управлению развитием компании имеют свои выгоды и риски, что требует эффективной системы постановки стратегических целей, доведения их до всех уровней компании и последующего контроля. При этом региональным компаниям не всегда требуется следовать принципам строгого и формализованного процесса стратегического планирования, что требует существенных затрат и не всегда стыкуется с гибкими управленческими принципами их функцио1шрования. Одним из наиболее

эффективных решений данной проблемы, на наш взгляд, становится система сбалансированных стратегических показателей деятельности. Данная система основывается на принципе построения планирования стратегической деятельности на четырех наиболее важных с точки зрения деятельности компании компонентах: персонал, процессы, клиенты и финансы. Данная система, будучи эффективным инструментом трансформации стратегии на уровень внедрения, эффективно сопоставляется с интегрированной системой стратегического управления, проанализированной в данной работе. Эта система также может служить качественной основой для внедрения практики стратегического контроля.

Основу процесса стратегического развития компании составляют три концепции: стратегическое планирование, т.е. определение стратегических приоритетов компании и шагов по их достижению; внедрение стратегии, т.е. реализация на практике намеченных целей; стратегический контроль. Последняя концепция зачастую не находит требуемого воплощения в реальности из-за отсутствия понимания всех ее преимуществ и возможностей для достижения устойчивого стратегического и конкурентного преимущества на рынке. Стратегический контроль замыкает так называемый круг стратегического развитая компании и служит не только его конечной точкой, но и точкой отправления в процессе динамичного стратегического планирования.

Практика управления стратегическим развитием указывает, что осуществление в полном масштабе контроля над стратегической деятельностью в первую очередь эффективно в крупных корпорациях, имеющих все необходимые ресурсы для его проведения и управления. Для региональных компаний, у которых, как правило, нет соответствующих ресурсов для финансирования процессов стратегического контроля, требуются несколько менее ресурсоемкие решения, способные в полной мере использовать все возможности данного инструмента. В первую очередь региональным компаниям следует ограничивать в объеме и количестве анализируемых стратегических показателей. Здесь речь должна идти о тех показателях, являющихся для малых и средних компаний наиболее значимыми для ведения конкурентной борьбы: детальное знание клиентов и рынков, качество обслуживания, адаптация продукции к нуждам отдельных клиентов и т.д. Также региональные компании должны крайне эффективно оценивать финансовые результаты своей деятельности, так как недостаточность прибыли, низкая рентабельность, убытки или долгие сроки окупаемости проектов способны привести к потере конкурентных преимуществ и существенным образом снизить ресурспое обеспечение стратегической деятельности.

Одним из наиболее эффективных и современных методов стратегического контроля и планирования служит концепция бетмаркинга, способная не только оценивать резуль-

таты стратегической деятельности компании, но также и способствовать получению опьгга и лучшей отраслевой практики для собственного развития. Бенчмаркинг во многих случаях взаимосвязан с понятием конкурентного сопоставления, направленного в первую очередь на сравнение отдельных показателей деятельности компании с ее конкурентами и определением различий и их основных источников.

Как и в случае со стратегическим контролем бенчмаркинг используется в первую очередь крупными компаниями, обладающими необходимыми ресурсами и навыками для внедрения данных методологий. Небольшие региональные компании как в России, так и за рубежом, в меньшей степени используют подобный инструмент в своей деятельности. В первую очередь это связано с отсутствием финансовых и трудовых ресурсов для проведения соответствующего вида анализа.

По нашему мнению, основными проблемами бенчмаркинга для российских региональных компаний являются:

- закрытость и недоступность информации о сопоставимых компаниях. Как правило, региональные компании не предоставляют в открытый доступ информации о своей деятельности и стратегии развития. Также представляется трудным получение отраслевой информации для оцепки долей рынка и дннамики его развития;

- высокие затраты на сбор и обработку информации. В связи с закрытостью информации ее сбор становится крайне затратным мероприятием, требующим закупки дорогостоящих баз данных и аналитических отчетов. Более того, дам проведения эффективного бенчмаркинга во многих случаях необходимо привлечение сторонних консультантов, имеющих опыт и практические знания работы с аналогичными компаниями;

- отсутствие попятного инструментария и методик проведения бенчмаркинга. В России не существует общепринятых методик бенчмаркинга и отсутствуют возможности по эффективному сравнению одних и тех же показателей для различных компаний, рассчитывающих их по собственным методологиям и подходам. Требуется создание единой методологии для малых и средних компаний, способствующей анализу информации и принятию правильных стратегических решений;

- отсутствие сопоставимых компаний и конкурентов. Во многих регионах России сложно найти несколько сопоставимых компаний одной отрасли для проведения детального бенчмаркинга их деятельности. В связи с этим используются методы сравнения с компаниями других отраслей или регионов, что не всегда дает точную картину, способную стимулировать принятие правильных стратегических решений.

По результатам проведенного анализа можно сделать следующие выводы относительно особенностей применения стратегического контроля и бенчмаркинга как инструмента управления в региональных компаниях:

1. Стратегический контроль и бенчмаркинг используется как инструмент управления в первую очередь крупными корпорациями, имеющими необходимое ресурсное обеспечение этой деятельности.

2. Потенциал контроля и бенчмаркинга в региональном аспекте может быть эффективно реализован при использовании преимуществ небольших компаний: близость к потребителю, более сильная роль лидера и гибкость организации.

3. Закрытость информации по-прежнему остается основным барьером для региональных компаний при проведении контроля и бенчмаркинга. В связи с этим среди менеджеров большей популярностью пользуется сравнительный анализ финансовых показателей либо простой конкурентный анализ.

4. Выбор финансовых показателей в качестве объекта сопоставления продиктован интенсивной конкурентной средой в региональных секторах рынка. Другая особенность данных компаний - более тесная, в отличие от крупного бизнеса, связь с потребителем обусловливает выбор в качестве объектов контроля и бенчмаркинга показателен, отражающих ключевые факторы успеха организации - удовлетворение потребителей и цену на продукт.

5. Бенчмаркинг в России применяется сегодня лишь в крупных компаниях, имеющих контакты преимущественно с зарубежными партнерами и ориентирующихся на мировые стандарты. В отечественном региональном бизнесе большинство руководителей не обладают достаточной информацией о сопоставлении как об инструменте управления, имеющем научно-методическую базу и признание во всем мире. Однако потенциал сопоставления и стратегического контроля необходимо и возможно реализовать, постепенно вводя эти методики в практику управления российскими компаниями.

По теме диссертации автором опубликованы следующие научные работы:

1. Хивренко A.C. Инновационный потенциал региона как фактор стратегического развития компании. - Качество, инновации, образование, 2008, № 8. - 0,7 п.л. (издание рекомендовано ВАК РФ).

2. Хивренко С., Хивренко А. Как человек мыслит, так он и живет. - Тула: ЗАО «ИНИСТОР», 2005. - 5,0 п.л. (лично автора-2,5 п.л.).

3. Хивренко А., Хивренко С. Научные знания о секретах успеха. - Тула: Тульский полиграфист, 2007. - 22,0 п.л. (лично автора -1,0 п.л.).

4. Хивренко A.C. Принципы формирования конкурентных стратегий региональных компаний. В сб.: Двадцать первые Международные Плехановские чтения (1-4 апреля 2008 г.). Тезисы докладов аспирантов, магистрантов и докторантов. - М.: ГОУ ВПО «РЭА им. Г.В. Плеханова», 2008. - 0,1 п.л.

Подписано в печать ^< 2009 г. Печать трафаретная.

Тираж 100 экз. Заказ № 2.$~

Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова. 115998, Москва, Б. Строченовский пер., 7.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Хивренко, Андрей Степанович

Введение.

Глава 1. Научные основы стратегии управления развитием компании и ее конкурентоспособностью.

1.1. Концепция стратегии управления развитием компании и ее современные трактовки.

1.2. Конкурентоспособность компании и проблема выбора эффективного варианта развития бизнеса.

1.3. Стратегическое мышление и планирование развития компании в условиях обострения конкуренции.

Глава 2. Практика стратегического управления региональными промышленными компаниями.

2.1. Современные тенденции использования конкурентных преимуществ региона в рамках стратегического планирования компаний.

2.2. Реализация инновационного потенциала региона для целей стратегического развития компании.

2.3. Управление стратегическими рисками развития региональной компании.

Глава 3. Совершенствование механизмов стратегического управления развитием российских компаний.

3.1. Применение современных инструментов интегрированного стратегического управления развитием компании.

3.2. Внедрение стратегических планов развития как неотъемлемый элемент модернизации управления компанией.

3.3. Расширение функций стратегического контроля в компании на современном этапе.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование стратегического управления развитием региональных компаний"

Актуальность темы исследования. Компании в современной экономической среде способны к выживанию и развитию только при наличии четко сформулированной и эффективно внедренной на практике стратегии развития. Стратегия определяет основные приоритеты развития компании, ее основные возможности и риски, связанные как с внешней конъюнктурой, так и внутрикорпоративными процессами и навыками. Стратегия также определяет и способствует формированию долгосрочного конкурентного преимущества, определяющего позиционирование компании в условиях жесткой конкурентной борьбы.

В последние годы ряд российских компаний успешно развиваются и некоторые из них занимают лидирующие позиции не только на внутреннем, но также и на основных мировых рынках. С другой стороны, в России активно развиваются и многие международные корпорации, которые в настоящее время уже являются лидерами на национальном и региональных рынках страны. В этой ситуации развитие перспективного сектора небольших региональных компаний становится проблематичным, учитывая существенные ресурсы и возможности национальных и международных компаний. Достижение этими региональными компаниями конкурентного преимущества возможно прежде всего за счет эффективной системы стратегического управления, направленной на использование всех имеющихся внешних и внутренних возможностей.

В связи с этим актуальность настоящего диссертационного исследования обусловлена необходимостью разработки методических рекомендаций по созданию и внедрению региональными компаниями интегрированной системы стратегического управления для поддержания своего качественного роста и обеспечения долгосрочного развития.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретические и методологические основы стратегического управления и развития конкуренции заложены многими отечественными и зарубежными учеными, что обеспечило качественную базу для изучения проблем стратегического управления развитием компаний в современных российских условиях. Несмотря на, основательную научную разработанность темы стратегического управления такими учеными, как Д. Аакер, И. Беляева, О. Виханский, А. Гершун, А. Гапоненко, Р. Каплан, Ф. Котлер, Н. Ларина, Б. Мильнер, Д. Нортон, К. Омае, М. Портер, Дж. Сколлз, JI. Фаткин и др., продолжает существовать ряд проблемных зон, требующих продолжения исследований. Одна из них - практика стратегического управления региональными компаниями, чему и посвящено диссертационное исследование.

Цель диссертационного исследования - разработка предложений и методических рекомендаций по повышению уровня и качества стратегического управления компаниями, в том числе активно функционирующими на региональных рынках, для обеспечения их устойчивого развития в условиях повышения роли инноваций в формировании долгосрочного конкурентного преимущества.

В соответствии с поставленной целью в диссертационной работе поставлены и решены следующие основные задачи:

• обосновать ведущую роль стратегического управления в хозяйственной деятельности компаний, а также определить основные компоненты стратегии применительно к российским малым и средним компаниям, функционирующим на региональных рынках;

• выявить наиболее эффективные механизмы практического внедрения стратегических планов и их последующего стратегического контроля;

• определить основные конкурентные преимущества региональных компаний, основанные на использовании региональных возможностей осуществления хозяйственной деятельности;

• выявить основные риски хозяйственной деятельности региональных компаний и определить методы их минимизации для достижения долгосрочных .целей развития;

• разработать комплекс мер по повышению конкурентоспособности региональных компаний посредством использования инновационных методов и форм развития;

• обосновать новые формы стратегического управления региональными компаниями в целях максимально эффективного использования их преимуществ в условиях ограниченности финансовых и управленческих ресурсов.

Объект исследования - система стратегического управления региональными компаниями, в том числе функционирующими на рынках Тульской области.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в системе стратегического управления российскими компаниями, в том числе компаниями регионального бизнеса, включая малые и средние инновационные компании, испытывающие конкурентное давление со стороны крупных корпораций.

Теоретико-методологической базой диссертационной работы послужили положения экономической теории, теорий менеджмента, стратегического управления, конкуренции и инноваций. При изучении объекта диссертационного исследования использовались методы статистического анализа, инструменты стратегического планирования, методы управления рисками и технологии сбалансированного управления и контроля.

Научная новизна исследования состоит в разработке методических рекомендаций и предложений по повышению эффективности стратегического управления функционирующими на региональных рынках отечественными компаниями, включая методы интегрированного и сбалансированного управления, риск-менеджмента и инновационного развития.

Новые научные результаты, полученные лично автором и выносимые на защиту, состоят в следующем:

1. Уточнены механизмы и методы интегрированного стратегического управления, основанные на достижении взаимодействия основных сфер деятельности компании, включая управление рыночным позиционированием, организационными знаниями, персоналом и внутренними процессами.

2. Обоснованы перспективные направления стратегического и инновационного развития региональных компаний с учетом социально-экономических возможностей региона и их эффективного использования.

3. Сформулированы предложения по использованию современных методов и форм управления стратегическими рисками региональных компаний, в том числе по минимизации специфических рисков, связанных с действиями региональных общеполитических, общеэкономических и конкурентных сил в условиях ресурсных ограничений.

4. Разработаны рекомендации по использованию современных методов стратегического планирования деятельности компании и перевода стратегии на оперативные уровни управления, включая использование инструментов сбалансированной системы стратегических показателей.

5. Сформулированы основные направления стратегического контроля в региональных компаниях, определены методы оценки исполнения стратегических планов, а также обоснованы предложения по использованию в отечественной практике инструментов бенчмаркинга и конкурентного сравнения для повышения качества стратегической деятельности.

Практическая значимость диссертационного исследования состоит в разработке конкретных рекомендаций по повышению качества и эффективности стратегического управления развитием отечественных региональных компаний как быстро растущего и важного сегмента российской экономики в условиях растущей конкуренции со стороны крупных корпораций.

Апробация работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались, обсуждались и получили положительную оценку на конференциях по данной проблематике, в том числе на Международных Плехановских чтениях 2008г., нашли применение в учебном процессе ГОУ ДПО «МИПК Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова» по курсам «Менеджмент», «Экономика организаций (предприятий)», «Маркетинг», «Экономическая теория», а также использованы в деятельности ЗАО «Инистор» (г. Тула).

Публикации. Содержание диссертационной работы отражено в четырех опубликованных научных работах автора общим объемом 4,3 п.л., в том числе в журнале из списка ВАК России.

Структура диссертационной работы. В соответствии с логикой исследования диссертация состоит из введения, трех глав, заключения и списка использованной литературы.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Хивренко, Андрей Степанович

Заключение

Стратегия является основой жизнедеятельности любой компании, так как она определяет целевое направление ее развития и служит основной долгосрочного преимущества по сравнению с конкурентами. Стратегия и стратегическое планирование сами по себе, однако, не гарантируют рыночный успех компании, а только служат отправной точкой для обеспечения качественного функционирования компании в рыночной среде.

Процесс стратегического развития компании состоит из трех основополагающих концепций: стратегического планирования, т.е. определения стратегических приоритетов компании и шагов по их достижению, внедрения стратегии, или иными словами реализации на практике намеченных целей, а также стратегического контроля. Последняя концепция зачастую не находит требуемого воплощения в реальности из-за отсутствия понимания всех ее преимуществ и возможностей для достижения устойчивого стратегического и конкурентного преимущества на рынке.

Разработка стратегии и стратегических целей развития требует от компании нестандартного и инновационного мышления для определения тех направлений и форм конкурентной борьбы, при которых достигается рыночный успех. Компании вряд ли имеют шансы на укрепление своих рыночных позиций, если выбирают стандартные управленческие решения и стратегии следования за остальными отраслевыми конкурентами.

В настоящей диссертационной работе автором было предложено и обоснована необходимость внедрения в компаниях интегрированной системы стратегического управления, построенной на эффективном управлении всеми основными сферами деятельности и направленной на достижение поставленных стратегических задач. К данным сферам были отнесены: управление рыночным позиционированием, корпоративными знаниями, персоналом и внутренними процессами. Отсутствие интеграции данных сфер в единую систему управления и их развитие в отрыве от долгосрочных • целей может негативно сказываться на росте рыночных позиций компании.

Важнейшим компонентом интегрированной системы стратегического управления в компании является управление рынком. Данный компонент включает в себя два основополагающих направления: (1) управление анализом и прогнозированием рынка и (2) выстраивание и управление системами маркетинга, сбыта и развития бизнеса. Именно система управления рынком влияет на возможности компании по сбыту своей продукции и, соответственно, максимизации доходов. В первую очередь для поддержания процессов стратегического планирования и контроля компания должна иметь эффективную систему анализа рынка и изменения его конъюнктуры, а также прогнозирования цен на реализуемую продукцию. За счет этого становится возможным стратегическое планирование и оценка рыночных перспектив.

Внутрикорпоративные процессы для любой компании служат важнейшим звеном успешного функционирования. Процессы определяют систему действий, при которых компания имеет возможности по исполнению данных своим клиентам и потребителям обещаний. В рамках внутренних процессов формируются такие слагаемые удовлетворенности клиентов, как качество продукции, сроки исполнения заказов, уровень послепродажного обслуживания, подготовка персонала и т.д.

Управление знаниями — связующее звено между всеми компонентами стратегической системы управления. В рамках этого элемента в компании накапливаются и передаются знания и информация, способствующие повышению навыков и опыта персонала, а также стимулирующие принятие грамотных управленческих решений. Руководство компании должно быть уверено, что стратегическое развитие компании происходит на базе знаний и квалификации сотрудников, что становится возможным только при отлаженной системе управления знаниями изнутри.

Инновационная деятельность также является объектом концентрации усилий в рамках интегрированного стратегического управления. Инновации, будь то новые процессы, информационные технологии или новые виды продукции, способствуют динамичному развитию компании, а во многих случаях являются требованием к сохранению или наращиванию рыночного преимущества. В связи с этим инновационная деятельность является неотъемлемым элементом стратегического управления, способствующим достижению поставленных компанией стратегических целей развития.

С целью реализации намеченных компанией планов долгосрочного развития требуется не только эффективный процесс планирования и принятия стратегических решений, но также и система трансформации стратегии из теоретической концепции в конкретный план действий и доведении намеченных планов до всех сотрудников компании. Это особенно важно для тех компаний, у которых отсутствуют крупные управленческие структуры, занимающиеся стратегическим планированием и контролем, и для которых стратегическое развитие является новой деятельностью, сопряженной с большими затратами.

Проанализированные в диссертационной работе подходы к управлению развитием компании имеют свои преимущества и риски, что требует эффективной системы постановки стратегических целей, доведения их до всех уровней компании и последующего контроля. Как было подчёркнуто автором, компаниям не всегда требуется следовать принципам строгого и формализованного процесса стратегического планирования, что требует существенных затрат и не всегда состыкуется с гибкими управленческими принципами функционирования. Одним из наиболее эффективных решений данной проблемы становится система сбалансированных стратегических показателей, основанная на принципе построения планирования стратегической деятельности на четырех наиболее важных с точки зрения деятельности компании компонентах: персонал, процессы, клиенты и финансы. Данная система, будучи эффективным инструментом трансформации стратегии на уровень внедрения, эффективно сопоставляется с интегрированной системой стратегического управления. Данная система может служить качественной основой для внедрения практики стратегического контроля.

Стратегический контроль замыкает так называемый круг стратегического развития компании и служит не только его конечной точкой, но и точкой отправления в процессе динамичного стратегического планирования. Контроль есть управленческая функция, позволяющая сопоставить достигнутые результаты с запланированными, что, несомненно, ведет к лучшему пониманию компанией своих преимуществ и недостатков по сравнению с конкурентами, а также позволяет уточнять и модифицировать стратегию в режиме реального времени.

Стратегический контроль оценивает только некоторые из основных показателей деятельности компании, которые имеют отношение к ее стратегическому развитию. Данные показатели отличаются от показателей, используемых при оперативном контроле, и концентрируют внимание руководства на проблемах достижения рыночных позиций, доходности основной деятельности, разработки новых видов продукции и т.д. Все эти показатели напрямую или опосредованно относятся к стратегии развития компании и определяют ее положение и взаимозависимость от окружающей среды.

Одним из наиболее эффективных и современных методов стратегического контроля и планирования служит концепция бенчмаркинга, способная не только оценивать результаты стратегической деятельности компании, но также и способствовать получению опыта и лучшей отраслевой практики для собственного развития. Бенчмаркинг можно определить как метод, по которому компания сравнивает качество и результаты своей деятельности с деятельностью сопоставимых компаний и перенимает у них лучший опыт и навыки по ведению хозяйственной деятельности. Бенчмаркинг во многих случаях взаимосвязан с понятием конкурентного сопоставления, направленного на сравнение отдельных показателей деятельности компании с ее конкурентами и определением различий и их основных источников.

В диссертационной работе значительный объем исследования посвящен проблемам стратегического развития отечественных региональных компаний. Данный сегмент рынка активно развивается и является перспективным с точки зрения обеспечения дальнейшего роста экономики страны. Эти компании отличает гибкость управленческих структур и системы принятия решений и глубокие знания рынка и клиентов. Во многих случаях эти компании служат важнейшей базой инновационного развития своих регионов.

Компании, осуществляющие свою деятельность в регионах, сталкиваются с конкурентным давлением со стороны крупных национальных и международных корпораций, имеющих значительные финансовые ресурсы, кадровый потенциал и доступ к современным технологиям. В данных реалиях региональным компаниям следует проявлять инновационное мышление для формирования своих конкурентных преимуществ, привязанных в первую очередь к потенциалу региона.

Для компаний, работающих в регионах, крайне важным фактором их экономического успеха становится именно экономическое окружение и привлекательность региона. Экономическое и политическое развитие региона напрямую влияет на уровень спроса на различные виды продуктов и услуг, инвестиционную привлекательность компаний, уровень экономических и политических рисков, доходы компаний и населения, наличие необходимой инфраструктуры, качество поддержки со стороны региональных властей. Выбор стратегий развития региональных компаний зависит во многом именно от данных факторов; стратегия должна разрабатываться и уточняться исходя из текущей и прогнозной экономической и политической ситуации в регионе.

В диссертационной работе обосновано, что конкурентоспособность региональных компаний напрямую зависит от конкурентоспособности самого региона, в котором данная компания осуществляет свою хозяйственную деятельность. Основные показатели конкурентоспособности региона служат основой для выработки стратегии позиционирования компании на рынке, при этом разрыв в стратегии компании и факторов региональной конкурентоспособности ведет к отрицательным результатам и неудачам в реализации намеченных долгосрочных планов развития.

В соответствии со структурой экономического потенциала региона в диссертации детально проанализированы следующие факторы конкурентных стратегий региональных компаний.

Ресурсный потенциал. Каждый регион имеет свою ресурсную базу, которую следует эффективно использовать местным компаниям.

Кадровый потенциал. Региональные компании должны строить свое конкурентное преимущество на качестве и объеме предложения трудовых ресурсов региона, включая как рабочую силу для обеспечения кадрами промышленные производства, так и кадры научно-исследовательских организаций для развития инновационных сфер деятельности.

Промышленный и инфраструктурный потенциал. Наличие развитой промышленности, дорог, энергетики и линий электропередач обусловливает развитие перерабатывающих отраслей, что дает стимул для роста не только крупной промышленности, но и малого и среднего предпринимательства.

Экспортный потенциал. Некоторые регионы участвуют во внешнеэкономической деятельности, что стимулирует развитие прочих компаний, поставляющих сырье, технологии или услуги для экпортоориентированных компаний региона.

Географический потенциал. Наличие в регионе транзитных торговых путей и его нахождение на пересечении основных транспортных магистралей предоставляет возможности по развитию складских и логистических центров, обслуживающих крупные транзитные грузопотоки.

Одной из важнейших сфер создания конкурентных преимуществ региональных компаний в России, по мнению автора, должна стать сфера научно-технического и инновационного предпринимательства. В рамках данной сферы многие региональные компании, относящиеся к сфере малого и среднего предпринимательства, способны эффективно конкурировать с крупными корпорациями и производить требуемые рынку продукцию и услуги на высоком качественном уровне.

В связи с вышеизложенным для эффективного развития инновационной составляющей экономики любого региона требуется делать упор не только на развитие крупных инновационно ориентированных компаний, но также и на представителей малого и среднего бизнеса. Эти компании представляют собой наиболее перспективный слой инновационного предпринимательства, способный динамично развиваться, производить требуемые региону товары, обеспечивать рабочими местами научно-исследовательские организации, а также выступать в роли партнеров для более крупных региональных компаний. Инновационная деятельность региона при этом может активно развиваться только при поддержке и стимулировании со стороны региональных властей, обеспечивающих не только законодательную базу, но и участвующих в создании других элементов инновационной инфраструктуры: технопарки, взаимодействие с научными организациями, поддержка в организации выставок, информационное обеспечение и т.п.