Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа"

На правах рукописи

Овчинникова Иоланта Сергеевна

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ В КОМПАНИЯХ ХОЛДИНГОВОГО ТИПА

Специальность 08.00.05 Экономика и управление народным хозяйством (Экономика труда)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

МОСКВА - 2006

Работа выполнена в ФГУП «Всероссийский центр уровня жизни»

Научный руководитель Смирнова Нина Алексеевна

доктор экономических наук, профессор

Официальные оппоненты: Курбанов Нурали Хайдарович,

доктор экономических наук, профессор

Шадрина Марианна Витальевна, кандидат экономических наук, доцент

Ведущая организация Московский гуманитарный

университет /МосГУ/

Защита состоится 20 декабря 2006 г. в 15 часов на заседании диссертационного совета К 224.001.01 при ФГУП «Всероссийский центр уровня жизни» по адресу: 105046, Москва, ул. 4-я Парковая, д. 29, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ВЦУЖ, ауд. 408.

Автореферат разослан ноября 2006 г.

Учёный секретарь

диссертационного совета Л д Смирнов М.А.

/ I ^

■ГЯГъ ^ Ч

I Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования обусловлена

происходящими в настоящее время сложными процессами реорганизации предприятий, переходом к новым концепциям управления персоналом, что ставит перед их руководителями комплексные проблемы . повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

В последние годы появилось достаточно много отечественных и зарубежных публикаций, освещающих теоретические аспекты этого управления. Однако, очевидна ограниченность информации о направлениях адаптации теории к повседневной действительности. При этом алгоритмы и схемы управленческой деятельности, выработанные применительно к условиям самостоятельной деятельности предприятий, оказываются малоэффективными в условиях холдингов.

Возникает необходимость в разработке новых систем и стилей управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа. В этой связи изучение теории и практики управления человеческими ресурсами и разработка мероприятий для повышения эффективности управления ими в крупных объединениях холдингового типа становятся весьма актуальными для российской экономики.

Степень научной разработанности проблемы. Анализ концептуальных подходов к изучаемой в диссертации проблеме опирается на теоретико-методологические представления об эффективности управления человеческими ресурсами, сформулированные в работах российских и зарубежных исследователей.

Опыт индустриально развитых стран в управлении человеческими ресурсами представлен в исследованиях Н.А.Волгина,

П.В.Журавлева, Ю.Г.Одегова и таких зарубежных авторов как Х.Т.Грэкхем, Р.Беннетт.

В «отечественной экономической школе» данная проблема рассматривается в работах Е.А.Борисовой, А.Гершуна, М.Горского, П.Друкера, Л.В.Карташова, А.Я.Кибанова, Дж.Коула, В.И.Маслова, С.К.Мордовина, Ю.Г.Одегова, З.П.Румянцевой, С.А.Шапиро,

B.А.Шахового, Е.С.Яхонтовой.

Для повышения эффективности управления человеческими ресурсами необходимо изучение образования и функционирования организационных структур, систем и стилей управления. Положение холдингов в России, их организация и реструктуризация описаны КПортной, М.Гританс. Проблемы построения управленческих команд рассматривают Э.Берн К.Бланшар, М.Бронштейн, В.П.Галенко, Т.П.Галкина, Д.Керью, Дж.Льюис, Ю.Паризи-Керью, О.А.Страхова,

C.И.Файбушевич.

Несмотря на то, что проблемам такого рода уделяется большое внимание, многие аспекты управления человеческими ресурсами изучены недостаточно комплексно. Это, в частности, относится к управлению человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа, построение сети управленческих команд по принципу оптимального использования человеческих ресурсов. Данное обстоятельство в сочетании с актуальностью проблематики обусловили выбор темы исследования, его цели и задачи.

Цель и задачи исследования. Исходя из актуальности, характера и степени разработанности проблемы, целью исследования является оценка эффективности управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа и определение наиболее перспективных направлений ее повышения.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи:

изучить сущность и различные подходы к управлению человеческими ресурсами в современных условиях;

выявить и раскрыть основные факторы, влияющие на управление человеческими ресурсами, определить степень их влияния на управляющую систему при переходе от кадрового менеджмента к командному стилю управления;

определить и обосновать основные методологические подходы к формированию управленческих команд, определить тенденции и проанализировать факторы, влияющие на управление человеческими ресурсами;

обосновать повышение эффективности управления человеческими ресурсами при их оптимальном использовании;

выработать предложения по повышению эффективности управления человеческими ресурсами путем формирования сбалансированной сети взаимосвязанных команд;

Предметом исследования выступает система

производственных отношений, опосредующая управление человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа.

Объектом исследования является практический опыт использования управленческих ресурсов и направления повышения эффективности управленческих команд в компаниях холдингового типа.

Теоретико-методологическую основу диссертационного исследования составляют положения экономической теории, работы ведущих отечественных и зарубежных специалистов по проблемам управления человеческими ресурсами, в том числе гибкости и адаптивности управленческих структур к меняющимся условиям функционирования на микроуровне экономики. Исследование

построено на основе системного и комплексного подходов. Использованы методы анализа и синтеза, экспертные и социологические методы оценок эффективности управленческих команд.

Информационной базой исследования послужили материалы государственных нормативно-правовых актов, результаты социологических исследований, информация Росстата и содержащаяся в периодических изданиях и публикациях, материалы исследований отечественных и зарубежных специалистов по проблемам управления человеческими ресурсами, другие информационные источники.

Научная новизна диссертационного исследования: - ■ на основе критического анализа имеющихся точек зрения на предмет исследования, уточнена концепция управления человеческими ресурсами в российских крупных объединениях типа холдинга: цели, задачи, адекватные механизмы осуществления, ожидаемые результаты и методы их оценки;

выявлены и классифицированы факторы, влияющие на эффективность управления человеческими ресурсами в компаниях -холдингах; определён стиль и механизм управления, опосредованный деятельностью управленческих команд;

сформулированы особенности холдинговой структуры организации управления; определена степень их влияния на внутреннюю управляющую систему при переходе от персонального кадрового менеджмента к стилю целевого управления, опосредованного сетью универсальных и мобильных команд;

определена специфика осуществления ключевых функций: целеполагания, организации и стимулирования выполнения управленческого решения и контроля за полученным результатом в условиях матричной системы управления человеческими ресурсами;

разработаны предложения по направлениям повышения эффективности управления внутренними человеческими ресурсами в холдингах посредством сети функционально связанных команд; дано обоснование оценки эффективности управления человеческими ресурсами в двух вариантах: а) по доле целевых затрат холдинга на обучение управленческого персонала в величине выручки от реализации; б) по доле' добавленной стоимости холдинга, приходящейся на 1 рубль его совокупных затрат на управленческий персонал.

Практическая значимость исследования заключается в том, что сформулированные и представленные в диссертации предложения по повышению эффективности управления человеческими ресурсами могут быть использованы в крупных российских объединениях холдингового типа. Выявленные особенности функционирования команд в холдинговых структурах являются методическим основанием для расширения практики применения матричной системы управления человеческими ресурсами.

Проработанные в диссертации подходы к построению управленческой команды по принципу оптимального использования человеческих ресурсов и сбалансированной системы взаимосвязанных команд носят в значительной мере универсальный характер, что позволяет использовать их независимо от размеров, форм собственности и отраслевой принадлежности организаций.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были представлены автором в научных публикациях, на трех научных конференциях, проведенных во Всероссийском центре уровня жизни по проблеме: «Социально-экономическая политика: уровень жизни населения Российской Федерацию).

Рекомендации и разработки по построению матричной системы управления и управленческих команд были апробированы в условиях работы ООО «Холдинговая компания «Яузские ворота», Группа компаний «Абсолют».

По теме Диссертации автором опубликовано четыре работы общим объемом 1,4 п.л.

Структура и объем диссертации. Диссертационное исследование состоит из ведения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Содержание работы изложено на 142 страницах, включая 3 таблицы, 2 рисунка и 2 приложения

Н.Основное содержание работы

Рассмотрению теоретических проблем управления человеческими ресурсами посвящена первая глава диссертации. Концепция управления персоналом предприятий, фирм как часть концепции развития внутрифирменных рынков труда, основывается на признании того, что из всех ресурсов предприятия, объединения центральное место принадлежит трудовым ресурсам, призванным соединить и привести в движение материальные и финансовые его ресурсы. Философия особого места человеческих ресурсов среди всех других ресурсов крупных объединений подкрепляется постоянным удорожанием трансакционных издержек на внешних рынках труда и устойчиво высокими издержками по профессиональной подготовке специалистов - управленцев на внутренних рынках труда, что не снижает существующую общественную потребность в подобных специалистах.

Всё большая часть крупных российских компаний переориентирует традиционно производственную «привязку» своих систем управления на технологически и информационно мобильные и

функционально-целевые схемы с элементами самонастройки и обратной связи.

При определении стратегии развития в крупных объединениях, возникает необходимость создания и внедрения новых информационных технологий, что предъявляет особые требования к управленческому персоналу, рассмотрению его в качестве незаменимого «человеческого ресурса». Человеческие ресурсы, наряду с капиталом и землёй, являются одними го самых активных структурных составляющих совокупности факторов экономического роста.

В работе показано при этом, что категория «человеческие ресурсы» охватывает гораздо более широкий круг отношений, нежели - «трудовые ресурсы предприятия», либо «трудовой потенциал персонала». Это происходит ввиду того, что эти последние категории выражают суммарную способность трудовых ресурсов, либо персонала к осуществлению определённого вида деятельности, например, в рамках должностных инструкций, либо привычно устоявшихся функций. Категория «человеческие ресурсы» охватывает круг отношений, связанных с целесообразной деятельностью человека, привычной для трудовых ресурсов вообще, но ещё плюс к этому вовлекаются неповторимые творческие способности, ццеи и схемы их претворения в жизнь, принципиально новые подходы к решению, казалось бы, тривиальных задач и т.п., т.е. всё то, что является плодом личностного мышления человека, и что создаёт интеллектуальную собственность.

Принципиальное отличие человеческих ресурсов состоит в том, что результаты их использования в сфере управления носят вероятностный характер. Зачастую, не представляется возможным оценить заранее, какая именно отдача будет от каждого конкретного сотрудника - управленца, или группы аналогичных сотрудников.

Подобная непредсказуемость результатов управленческой деятельности объясняется влиянием на управленца огромного количества разнообразных факторов, среди которых можно выделить: социальные, экономические, эмоционально - психологические и даже семейно-бытовые и природно-экологические.

Человеческие ресурсы уникальны тем, что при одном виде деятельности вовлекается (используется) одна группа характеристик, составляющих суть способности человека к труду /человеческого фактора/. При другом виде деятельности качественный и количественный состав характеристик человеческих ресурсов у того же самого исполнителя, либо их группы, может быть иным.

Характеристики /и их элементы/ человеческих способностей, объединяясь в различных комбинациях и соотношениях, выстраиваясь в определённом порядке, образуют, в конечном итоге, целые комплексы, которые называются управленческими навыками.

Управление персоналом предприятия, его стиль, методы, комплекс задач обусловлены стратегией развития и преследует главную цель - ориентировать персонал всех структурных подразделений объединения на эффективную реализацию указанной стратегии. Содержание процесса управления человеческими ресурсами проявляется посредством выполнения главных ролевых функций: планирования, организации, мотивации и контроля, а также осуществления смежных - таких как: обработка информации, принятие ответственных решений, коммуникативные связи.

Развитие отдельных элементов рабочей сипы человека или их групп достигается путем обучения, тренировки и т.д., что требует определенных затрат на оптимизацию управления со стороны руководства объединения. Затраты на привлечение лучшей по качеству рабочей силы, ее непрерывное обучение, поддержание в трудоспособном состоянии и создание условий для более полного

выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием, финансирование переподготовки персонала, повышение оплаты более качественного управленческого труда и пр. являются, как показывает мировой опыт, экономически целесообразными капиталовложениями.

Такой подход дает возможность рассматривать человеческие ресурсы как незаменимый и всё возрастающий «человеческий капитал» предприятия. В соответствии с теорией человеческого капитала знания и квалификация управленческих работников рассматриваются как принадлежащий им и приносящий доход капитал, а затраты времени и средства на приобретение этих знаний и навыков - инвестиции в него.

В мировой практике используется две модели учёта вложений в человеческий капитал: первая - модель активов /затратная/ и вторая -модель полезности. В условия первой подели происходит хронологическое накапливание затрат /текущих, среднесрочных и долгосрочных/ и их бухгалтерский учёт по аналогии со схемой учёта движения основного капитала. Вторая модель предполагает непосредственную оценку эффекта тех или иных кадровых инвестиций.

В этой связи внутрифирменное обучение может рассматриваться как форма создания и наращивания человеческого капитала. Затраты на обучение превращаются в исходный пункт и структурную составляющую величины оценки человеческих ресурсов организации - холдинга. На управление человеческим капиталом позитивно влияет систематическая оценка человеческой ценности сотрудников - управленцев компании, посредством учёта финансовых вложений в них и затрат на их содержание /оплату труда и повышение квалификации, отдых, стажировки и т.п./

Анализ проблемы оценки эффективности управления человеческими ресурсами, свидетельствует, что показатели эффективности целесообразно делить на две группы: показатели экономической и социальной эффективности, которые представлены в таблице 1.

Таблица 1

Показатели эффективности управления персоналом

Направление анализа Показатели

Показатели экономической эффективности Производительность труда Объем реализации на одного работника и его динамика по каждому бизнес-направлению

Объем прибыли до уплаты налогов на одного работника и его динамика

Улучшение качества продукции, услуг Количество рекламаций по каждому виду продукции и их динамика

Удельный вес брака и его динамика

Издержки на персонал Общие издержки фирмы на персонал за период

Доля затрат на персонал в объеме реализации по бизнес-направлению и ее динамика.

Издержки на одного работника и их динамика

Эффективность управленческих программ Затраты на отдельные направления и программы деятельности служб управления персоналом в расчете на одного работника

Продолжение таблицы

Эффект воздействия отдельных программ на результативность деятельности работников и фирмы в целом

Показатели социальной эффективности Социально- психологический климат в коллективе в целом Наличие протестных групп, открытых форм недовольства Косвенные признаки скрытого недовольства /тихий саботаж установок руководства; «неорганизационное поведение» и т.п./ Взаимоотношения с коллегами

Взаимоотношения с руководством

Взаимоотношения с общественностью, клиентами

Соответствие организационных и личных целей

Уровень удовлетворенности персонала атмосферой в организации Уровень удовлетворенности персонала оплатой труда Коэффициент обновления персонала и его динамика

Уровень выбытия

Уровень конфликтности в коллективе

Количество жалоб от работников

Практика показывает, что векторы изменений этих показателей не всегда совпадают по направлению: иногда экономическая эффективность не только не обеспечивает, но и снижает эффективность социальную. Поэтому важно оптимальное сочетание экономической и социальной эффективности для каждой организации и в каждый период ее жизненного цикла.

Не менее важным фактором эффективного управления человеческими ресурсами является механизм его обеспечения. Стимулирование обеспечивает взаимодействие интересов организации и управленческого персонала. Узким местом управления человеческими ресурсами, является мотивация персонала. Осуществляя функцию мотивации, управленцы должны постоянно воздействовать на стимулы, которые в значительной мере предопределяют поведение сотрудников. Их принято делить на две

группы: материальные и нематериальные. К материальным стимулам относят денежные: заработную плату, премии, надбавки, участие в капитале и прибылях, участие компании в страховании рисков, безработицы и пр.

Наряду с материальными стимулами активно применяются нематериальные, учитывающие следующие виды потребностей: социальные, моральные, творческие, социально-психологические и др. Их используют в организациях, которые реально признают роль человеческих ресурсов в достижении целей деятельности компании и ее сотрудников.

Не денежные стимулы довольно разнообразны: это возможность карьерного роста, стажировок и повышения квалификации, доступность современно организованных и оборудованных рабочих мест, оптимальные санитарно-гигиенические условия труда, льготные путевки на отдых и лечение д ля работника и детей, и пр.

Такому методу нематериальной мотивации, как солидарность, придается большое значение там, где особенно ценится роль групповой и командной работы и прикладываются усилия к созданию благоприятного климата, объединяющего работников в единый целостный коллектив, Считается, что образцом солидарности являются японские компании с их способами коллективного подхода к постановке и решению производственных проблем /кружки качества и т.п./

Объективная необходимость перманентной перестройки системы управления персоналом организации определяет необходимость постоянного обучения сотрудников методам работы в изменяющихся условиях. Особенно это актуально при переходе от кадрового менеджмента к стилю управления посредством сети команд, когда возникает необходимость создания гибкой и мобильной системы управления, способной адекватно реагировать на изменения,

прогнозировать тенденции развития управленческой деятельности, своевременно и качественно готовить человеческие ресурсы к работе в изменившемся «управленческом поле».

Основная тенденция развития управленческой деятельности в настоящее время — это переход от иерархических (вертикальных) структур к самоорганизующимся (горизонтальным), что позволяет социальной системе предприятия в целом адаптироваться и эффективно реагировать на изменяющиеся социально-экономические ситуации, развивать внутренний кадровый потенциал, объединенный в самоуправляемые команды.

Необходимость командной работы обусловлена внедрением передовых методов менеджмента, упрощением структуры управления предприятием, реинжинирингом бизнес-процессов, автоматизацией бизнеса. Командная работа все шире применяется в современном мире, однако при создании и развитии команд в организациях требуются дополнительные усилия.

Не всегда эти усилия оправдывают результат. Поэтому использование команды целесообразно только тогда, когда работа требует взаимосвязанных действий, которые не могут быть выполнены эффективно при индивидуальной работе.

Анализ особенностей холдинговой структуры организации бизнеса, проведенный во второй главе диссертации показал целесообразность использования стиля управления посредством сети управленческих команд в холдинговых структурах. Именно в организациях холдингового типа существует острая необходимость во взаимосвязанных действиях персонала.

Это связано с тем, что холдинговые компании создаются различными путями: а) путем последовательного создания обществ и постепенного присоединения их к группе; б) путем слияния предприятий, присоединения давно действующего предприятия при диверсификации бизнеса; в) путем "деления" больших компаний при

15

их реструктуризации; г) когда одно акционерное общество концентрирует акции многих других с целью финансового контроля за их работой и получения дохода на вложенный в акции капитал;

Различают чистый и смешанный холдинги. Чистым считается холдинг, когда компания через систему участия в акционерном капитале других фирм приумножает собственный вложенный в акции капитал. Их, как правило, возглавляют входящие в холдинг банковские структуры, которым близок такой вид деятельности.

Смешанные холдинги характеризуются тем, что холдинговая компания занимается самостоятельной производственной и предпринимательской деятельностью, но параллельно концентрирует у себя контрольные пакеты акций зависимых от неё филиалов, и фирм - партнёров, стремится расширить сферу своего влияния.

Естественно, приведённое деление достаточно условно: диверсифицированные крупные объединения могут быть холдингами по отношению к своим дочерним фирмам, а сами, в свою очередь, -быть структурными подразделениями других, более могущественных холдингов.

При любом способе образования холдинговой компании возникает необходимость в слаженных действиях участников -субъектов управляющей системы, которые обеспечивает успех деятельности управленческой команды. Команда и сеть управленческих команд позволяет использовать навыки и умения каждого участника управленческого процесса по назначению в соответствии с его навыками и профилем проблемы, при этом взаимно дополняя и подстраховывая друг друга, экономя на привлечении дополнительной численности управленцев.

Нами выявлены и систематизированы не только схемы создания, но и виды ходдингов, преимущества и недостатки холдинговой организации бизнеса, которые накладывают специфику и

на управленческую систему внутри них. К основным можно отнести следующие виды холдингов:

1. По критерию специфики деятельности, выделяются:

чистый холдинг выполняются только финансовые н контрольные функции

смешанный холдинг в дополнение к вышеупомянутым функциям самостоятельно участвует в бизнесе (торговля, производство, транспорт, кредитование и т. д.).

Чистый холдинг, таким образом, создаёт более благоприятное поле деятельности для входящих в него банковских структур и управленческие команда в них, т.к. им, как профессионалам в однородном виде деятельности проще прийти к согласованному решению по поводу приумножения вложенного в акции капитала.

Смешанные холдинги более сложны для продвижения управленческих целей по всем звеньям управленческой цепочки: планирование /стратегическое/; организация; мотивация; ко1ггроль, т.к. подобная холдинговая компания, занимающаяся самостоятельной предпринимательской деятельностью, должна всё время соблюдать баланс интересов партнёров по бизнесу.

Концентрируя параллельно у себя контрольные пакеты акций зависимых от неё филиалов и фирм, стремясь расширить сферу своего влияния, она неизбежно встречает противодействие со стороны этих структур, что затрудняет продвижение и контроль управленческих решений.

2. По критерию форм собственности можно выделить следующие разновидности холдингов:

государственный собственником является государство

муниципальный собственником является муниципальное образование

частный собственником являются частные лица

3. По критерию, охватывающему способы организации

холдингового объединения различают:

17

Горизонта льные холдинги объединение однородных бизнесов (энергетические, сбытовые, телекоммуникационные компании и пр.). Они представляют собой, по сути, филиальные структуры, которыми управляет головная (материнская) компания.

Вертикаль ные холдинги объединение предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продуктов потребления, сбыт)

Диверсифи цирован ные холдинги объединение предприятий напрямую не связанные ни торговыми, ни производственными отношениями, как, например, российские банки, инвестирующие средства в различные инвестиционные проекты

Основными преимуществами холдингов перед другими организационными структурами являются: экономическая независимость от поставщиков; расширение видов деятельности; завоевание новых рынков сбыта; возможность дополнительного привлечения средств; повышение объемов производства и продаж; повышение рентабельности; достижение эффекта синергии; согласованность формирования, корректировки и решения целей и задач компании;

К сожалению, существуют и недостатки холдинговой формы организации бизнеса. Она менее гибка и менее восприимчива к инновациям, к изменениям экономической конъюнктуры, законодательства. Однако с помощью указанных выше преимуществ холдинговой формы объединения группы хозяйствующих субъектов можно достичь стабильных и высоких экономических показателей. Исследования показали, что в достижении стабильных и высоких экономических показателей деятельности холдинговых компаний важную роль играет система управления в них человеческими ресурсами.

В настоящее время, наиболее часто используются линейно-функциональная, дивизиональная и матричная структуры управления. Системы управления существенно различаются, в том числе, по категориям объектов управления. Критерий указанного различия — количество предприятий, их специализация и концентрация, что и определяет выбор матричной системы управления компанией

18

холдингового типа, которая в последнее время получила масштабное развитие. Причин этому достаточно, но главная — сделать систему управления более стимулирующей по мотивационному эффекту и результативной по экономическим последствиям в условиях рыночной конкуренции, сориентировать систему на достижение целей всего холдинга, улучшение его общих финансово-экономических показателей. В настоящее время успешно функционируют холдинги как с вертикально и горизонтально интегрированной системой управления, так и с матричной. В отличие от первых двух матричная система управления является относительно новым типом системы управления.

Отличительной чертой матричной системы является то, что она сочетает как горизонтальные, так и вертикальные каналы коммуникаций и управленческой иерархии. Это позволяет добиться как относительной стабильности и эффективности иерархической структуры, так и гибкости вместе с неформальностью структур. Матричная система фокусируется на требованиях проектной группы, которая находится в непосредственном контакте с клиентом. Она позволяет определить ответственность конкретного сотрудника за результат проекта. И в то же время дает функциональным руководителям понимание их непосредственной роли в реализации организационных производственных целей. Таким образом, матричная система избегает одного га ключевых недостатков функциональной структуры — единоличного управления руководителями функциональных подразделений. Из анализа практики можно сделать вывод, что матричные системы управления применяются там, где требуется объединить усилия разных профессионалов для качественного решения сложившихся проблем. Обязательным условием является наличие двусторонних связей и взаимодействия.

Для обеспечения эффективности связей и взаимодействия между службами предприятий и холдинга важным этапом является разработка матрицы взаимодействия сотрудников. При разработке матрицы взаимодействия немаловажным является признание структуры по управлению человеческими ресурсами главной в организации и контроле за разработкой и использованием матрицы взаимодействия. Матрица взаимодействия должна выстраиваться не с позиции оптимального построения, а с точки зрения влияния на потенциал сотрудников.

Во главу угла ставится развитие персонала, самоорганизация и инициатива сотрудников как главные источники эффективности функционирования системы взаимодействия. Таким образом, матричная система управления позволяет обеспечить плавный и качественный переход к стилю управления человеческими ресурсами холдинговых компаний посредством сети команд-управленцев, при которой на первое место выходит достижение эффекта синергии команды: при котором команда из трёх управленцев работает - «за пятерых», а из пяти сотрудников - достигает эффекта восьми и более сотрудников. Стиль работы командой единомышленников не просто суммирует их знания, навыки, потенциал, но солидарно приумножает творческий потенциал сотрудников и разнообразит формы его оптимального использования.

Управленческие команды, созданные по принципу оптимального использования человеческих ресурсов, повышают эффективность управления. Направлениям этого повышения посвящена третья глава диссертации. Принцип оптимального использования человеческих ресурсов проявляется: а) в согласовании собственных интересов всех участников команды и интересов холдинга, которые не присущи составляющим его элементам. Таким интересами являются престиж холдинга, возможность реализации крупномасштабных мероприятий, эффект крупного производства; б) в

20

создании экономического равновесия, т.е. баланса вовлечения человеческих ресурсов всех участников команды; в) в определении и использовании эффективных точек деятельности системы, т.е. точек оптимально допустимого состояния, которое выражено в виде баланса человеческих ресурсов участников системы (команды и холдинга);

Согласование интересов — необходимое условие стабильности функционирования управленческой команды и холдинга. При этом участники команды в своей деятельности следуют собственным интересам, в свою очередь, интересы холдинга не полностью абсорбируют интересы членов команды. Процесс Согласования интересов предполагает выработку и реализацию такой совокупности управляющих воздействий, при которой предпочтительное состояние каждого участника команды с позиции его интересов, встречает понимание у других участников команды, а также толерантно к интересам холдинга и наоборот.

Естественно, что при наличии антагонистических интересов во взаимодействии между командой и холдингом их согласование чрезвычайно затруднено. Для их состыковки существуют отработанные цепочки партнёрских переговорных процедур, которые не скоро и не всегда достигают позитивных результатов, заканчиваясь, иногда, дроблением холдинга. Важную роль в создании управленческой команды играет количественный и качественный состав участников. Основной задачей управления становится диагностирование стадии развития команды и применение стиля управления, который позволяет обеспечить эффективное функционирование управленческой команды. Такой стиль управления называют ситуационным, он отличается гибкостью, индивидуальным и ситуационным подходом, который учитывает уровень развития

участников команды и самой команды в целом1. В задачи руководителя лидера входит: помощь в становлении деятельности команды, содействие работе, эффективное руководство, эффективное участие в деятельности команды.

Сочетание указанных задач может- быть самым разным. Например:

Модель, предложенная К.Бланшардом и др.

СЗ Сотрудничество Много поддержки и мало командования С2 Регулировка Много командования и много поддержки

С4 Визирование Мало командования и мало поддержки С1 Организация Много командования и мало поддержки

Эта модель, как и модель Ф. Фиддера, позволяет выбирать стиль управления в соответствии со сложившейся в команде ситуацией с учетом оптимального использования человеческих ресурсов. Дальнейшее повышение эффективности управления человеческими ресурсами возможно путем создания сбалансированной сети взаимосвязанных команд, сформированной по принципу оптимального использования человеческих ресурсов В состав указанной управленческой сети входят команды, имеющие разное назначение и выполняющие различные стадии работ.

Такое объединение сил позволяет; а) командам профессионалов специализироваться на определённых управленческих функциях; б) использовать большее количество универсальных /синтетических/ специалистов с различными знаниями и навыками, что позволяет

1 Представителями ситуационной теории руководства являются Ф.Фидлер, С.Хэнди, Д.Адаир, П.Херси, К.Бланшард, Д.Керью. Модель, предложенная К.Бланшард, Д.Керью, Ю.Паризи-Керью, описывает стили руководства на разных этапах развития команды.

достигнуть эффекта синергии. Преимущества сети взаимосвязанных команд состоят в том, что: 1) каждая команда связана с другими командами холдинга или встроена в управленческие функции для выполнения различных проектов; 2) ресурсы, как человеческие, так и материальные, разделяются с другими командами холдинга или их функциональными группами; 3) система команд оказывает влияние на политику и стратегию в организации; 4) участники команд входят и выходят из них в соответствии с потребностями и временем проекта или в соответствии с ходом работы. Таким образом, сети взаимосвязанных команд объединят работу отдельных разрозненных групп специалистов холдинга, устанавливают между ними сотрудничающий стиль, функционируют по схеме разделения полномочий и ответственности с использованием организационного принципа командности и являются эффективным организационным комплексом.

Для достижения их эффективного взаимодействия требуется постоянный контроль со стороны руководства, который обеспечивается функцией обратной связи, воплощённой в модели с одной и двойной петлей. По мнению ряда исследователей, это позволяет отслеживать отклонения развития системы от сформулированных ранее показателей. В диссертации обосновывается эффективность применения функции обратной связи, основанная на модели с двойной петлёй. Так, при использовании модели обратной связи с одной петлей информация, поступающая по каналам обратной связи, используется для корректировки исполнения цели, а сама цель остается неизменной. Когда же механизм обратной связи продолжает действовать на уровне реализации целей, образуется обратная связь иного уровня, по типу модели с двойной петлей - тогда корректируются не только тактические приемы, но и стратегические цели организации.

Для обеспечения обратной связи в системе взаимосвязанных команд существующие механизмы дополнены в работе следующими этапами: 1) корректировка целей команды; 2) корректировка целей системы команд.

Необходимая обратная связь обеспечивается эффективным взаимодействием участников сети взаимосвязанных команд, которая строится на основе определенных социальных навыков работы в коллективе и управленческих /профессиональных/ навыков работы в команде /сети команд/. При обучении необходимо учитывать то, как повлияет изменение квалификации сотрудников на изменение их организационного поведения, их толерантности к интересам объединения в целом.

При интенсивном использовании специалистов - управленцев с высокой квалификацией границы эффективного вложения капитала в человеческие ресурсы в современных условиях расширились. Ощущается острая потребность в разработках, связанных с направлениями повышения эффективности управления внутренними человеческими ресурсами в холдингах посредством сети функционально связанных команд. В этой связи в диссертации дано обоснование оценки эффективности управления человеческими ресурсами в двух вариантах: а) по доле целевых затрат холдинга на обучение управленческого персонала в величине выручки от

реализации; б) по доле добавленной стоимости холдинга, приходящейся на 1 рубль его совокупных затрат на управленческий персонал.

При формировании сбалансировашгой системы взаимосвязанных команд особое внимание необходимо уделить постановке системы учета и управления информацией формированию информационной база для управленческих решений. Только после построения и применения такой системы можно говорить о том, что знания сотрудников адекватны интересам организации и могут использоваться для построения и функционирования новой системы управления в ней. Внедрение любой новой системы управления — это всегда больший или меньший стресс для компании в целом и ее отдельных подразделений и сотрудников. Именно с обучения персонала начинается любое внедрение новшества.

Для успешного преодоления возмоясного противодействия вводимым изменениям в процессе внедрения новой системы управления целесообразно выполнять следующие условия: информировать сотрудников сверху донизу о сути предстоящих изменений; привлечь максимальное число сотрудников к обсуждению изменений, принимать и рассматривать предложения, поощрять инициативу — люди не противятся своим собственным идеям; создать ясное и привлекательное видение будущего, тех выгод и преимуществ, которые получит компания и каждый сотрудник в результате внедрения системы; рекламировать положительный опыт подразделений, успешно внедривших систему; обеспечить регулярную информационную поддержку изменений, доводить до каждого сотрудника тот путь, который прошла компания в направлении полного внедрения сбалансированной системы взаимосвязанных команд;

Выполнение перечисленных выше условий всё же не гарантируют стопроцентного успеха при внедрении системы. Эти условия являются ориентирами для достижения эффективного построения сбалансированной сети управляющих взаимосвязанных команд, которая служит целям повышения эффективности управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа.

В заключении сформулированы основные выводы диссертационного исследования в целом:

- Изучение сущности управления человеческими ресурсами выявило различные подходы к его определению. Управление человеческими ресурсами рассматривается нами как экономическая целесообразность капиталовложений, связанных с привлечением лучшего по качеству персонала, его непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

- На эффективность управления человеческими ресурсами значительное влияние оказывают структура организации бизнеса, система и стиль управления. Анализ различных управляющих систем показал, что наиболее эффективной для холдинговой структуры организации бизнеса является матричная система управления, т.к. именно она обеспечивает гибкость и мобильность при переходе от кадрового менеджмента к стилю управления посредством сети взаимодополняющих часто функционально специализированных команд.

Повышение эффективности управления человеческими ресурсами достигается путем создания управленческих команд по принципу оптимального использования человеческих ресурсов. Построенная таким образом система управления способствует более эффективному использованию потенциала сотрудников организации и

достижению максимальных показателей эффективности управления всей компанией.

- По результатам исследования обоснован вывод о том, что эффективное управление человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа достигается путем формирования сбалансированной системы взаимосвязанных команд. Это в свою очередь позволяет формировать различные системы взаимосвязанных команд, которые объединяют большое количество сотрудников в единую систему команд со всеми ее нарастающими эффектами и преимуществами для достижения поставленных целей.

Основные положения диссертации отражены в следующих публикациях Овчинниковой И.С. по исследуемой проблеме:

1. Овчинникова И.С. Управление человеческими ресурсами в условиях социально-экономических реформ. Сб. Социально-экономическая политика: уровень жизни населения Российской Федерации. Вып. 3-// М.: ВЦУЖ, 2004 - 0,5 п.л.

2. Овчинникова И.С. Проблемы построения и функционирования управленческих команд Сб. Социально-экономическая политика: уровень жизни населения Российской Федерации. Вып. 4-// М.: ВЦУЖ, 2005. - 0,2 п.л.

3. Овчинникова И.С. Эффективность управления человеческими ресурсами холдинга. Критерии и методы. - Сб. Социально-экономическая политика: уровень жизни населения Российской Федерации. Вып. 5, ч.2. - М.: ВЦУЖ, 2006- 0,3 п.л.

4. Овчинникова И.С. Концепция обучающейся организации: российская методика. - Человек и труд, № 12, 2006. - 0,4 п.л.

Подписано в печать 10.10.2006 г. Формат 60x84/16; Усхпеч-листов 1,69. Тираж 100 ж»; Зака] № 113 Лнпеншя ЛР № 020397 от 03.04 1997г.

ФГУП «Всероссийский центр уровня жизни» 105043, Москва, 4-ая Парковая, 29;

Тел/факс 164-96-47; 164-99-64

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Овчинникова, Иоланта Сергеевна

Введение

СОДЕРЖАНИЕ

Глава 1. Теоретические проблемы управления человеческими ресурсами.

1.1 Развитие концепции управления человеческими ресурсами

1.2 Предпосылки развития управленческих команд

Глава 2. Анализ различных систем управления человеческими ресурсами

2.1 Анализ особенностей холдинговой формы организации бизнеса

2.2 Опыт использования матричной системы управления человеческими ресурсами в холдинговой компании на примере организации финансовой службы

Глава 3. Перспективы повышения эффективности управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа

3.1 Построение системы управления путем создания управленческих команд по принципу оптимального использования человеческих ресурсов

3.2 Построение сбалансированной сети взаимосвязанных команд

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегия управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа"

Актуальность темы исследования обусловлена происходящими в настоящее время сложными процессами реорганизации предприятий, переходом к новым концепциям управления персоналом, что ставит перед их руководителями комплексные проблемы повышения эффективности управления человеческими ресурсами.

В последние годы появилось достаточно много отечественных и зарубежных публикаций, освещающих теоретические аспекты этого управления. Однако, очевидна ограниченность информации о направлениях адаптации теории к повседневной действительности. При этом алгоритмы и схемы управленческой деятельности, выработанные применительно к условиям самостоятельной деятельности предприятий, оказываются малоэффективными в условиях холдингов.

Возникает необходимость в разработке новых систем и стилей управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа. В этой связи изучение теории и практики управления человеческими ресурсами и разработка мероприятий для повышения эффективности управления ими в крупных объединениях холдингового типа становятся весьма актуальными для российской экономики.

Степень научной разработанности проблемы. Анализ концептуальных подходов к изучаемой в диссертации проблеме опирается на теоретико-методологические представления об эффективности управления человеческими ресурсами, сформулированные в работах российских и зарубежных исследователей.

Опыт индустриально развитых стран в управлении человеческими ресурсами представлен в исследованиях Н.А.Волгина, П.В.Журавлева, Ю.Г.Одегова и таких зарубежных авторов как Х.Т.Грэкхем, Р.Беннетт.

В «отечественной экономической школе» данная ""проблема рассматривается в работах Е.А.Борисовой, А.Гершуна, М.Горского, Л.В.Карташова, А.Я.Кибанова, В.И.Маслова, С.К.Мордовина, Ю.Г.Одегова,

З.П.Румянцевой, С.А.Шапиро, В.А.Шахового, Е.СЛхонтовой и в работах зарубежных авторов П.Друкера, Дж.Коула.

Для повышения эффективности управления человеческими ресурсами необходимо изучение образования и функционирования организационных структур, систем и стилей управления. Положение холдингов в России, их организация и реструктуризация описаны К.Портной, М.Гританс. Проблемы построения управленческих команд рассматривают Э.Берн К.Бланшар, М.Бронштейн, В.П.Галенко, Т.П.Галкина, Д.Керью, Дж.Льюис, Ю.Паризи-Керью, О.А.Страхова, С.И.Файбушевич.

Несмотря на то, что проблемам такого рода уделяется большое внимание, многие аспекты управления человеческими ресурсами изучены недостаточно комплексно. Это, в частности, относится к управлению человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа, построение сети управленческих команд по принципу оптимального использования человеческих ресурсов. Данное обстоятельство в сочетании с актуальностью проблематики обусловили выбор темы исследования, его цели и задачи.

Цель и задачи исследования. Исходя из актуальности, характера и степени разработанности проблемы, целью исследования является оценка эффективности управления человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа и определение наиболее перспективных направлений ее повышения.

Для достижения указанной цели были поставлены следующие задачи: изучить сущность и различные подходы к управлению человеческими ресурсами в современных условиях; выявить и раскрыть основные факторы, влияющие на управление человеческими ресурсами, определить степень их влияния на управляющую систему при переходе от кадрового менеджмента к стилю управления посредством управленческих команд; V определить и обосновать основные методологические подходы к формированию управленческих команд, определить тенденции и проанализировать факторы, влияющие на управление человеческими ресурсами; обосновать повышение эффективности управления человеческими ресурсами при их оптимальном использовании; выработать предложения по повышению эффективности управления человеческими ресурсами путем формирования сбалансированной сети взаимосвязанных команд;

Предметом исследования выступает система производственных отношений, опосредующая управление человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа.

Объектом исследования является практический опыт использования управленческих ресурсов и направления повышения эффективности управленческих команд в компаниях холдингового типа.

Теоретико-методологическую основу диссертационного исследования составляют положения экономической теории, работы ведущих отечественных и зарубежных специалистов по проблемам управления человеческими ресурсами, в том числе гибкости и адаптивности управленческих структур к меняющимся условиям функционирования на микроуровне экономики. Исследование построено на основе системного и комплексного подходов. Использованы методы анализа и синтеза, экспертные и социологические методы оценок эффективности управленческих команд.

Информационной базой исследования послужили материалы государственных нормативно-правовых актов, результаты социологических исследований, информация Росстата и содержащаяся в периодических изданиях и публикациях, материалы исследований отечественных и зарубежных специалистов по проблемам управления человеческими ресурсами, другие информационные источники. V

Научная новизна диссертационного исследования: на основе критического анализа имеющихся точек зрения на предмет исследования, уточнена концепция управления человеческими ресурсами в российских крупных объединениях типа холдинга: цели, задачи, адекватные механизмы осуществления, ожидаемые результаты и методы их оценки; выявлены и классифицированы факторы, влияющие на эффективность управления человеческими ресурсами в компаниях - холдингах; определён стиль и механизм управления, опосредованный деятельностью управленческих команд; сформулированы особенности холдинговой структуры организации управления; определена степень их влияния на внутреннюю управляющую систему при переходе от персонального кадрового менеджмента к стилю целевого управления, опосредованного сетью универсальных и мобильных команд; определена специфика осуществления ключевых функций: целеполагания, организации и стимулирования выполнения управленческого решения и контроля за полученным результатом в условиях матричной системы управления человеческими ресурсами; разработаны предложения по направлениям повышения эффективности управления внутренними человеческими ресурсами в холдингах посредством сети функционально связанных команд; дано обоснование оценки эффективности управления человеческими ресурсами в двух вариантах: а) по доле целевых затрат холдинга на обучение управленческого персонала в величине выручки от реализации; б) по доле добавленной стоимости холдинга, приходящейся на 1 рубль его совокупных затрат на управленческий персонал.

Практическая значимость исследования заключается в том, что сформулированные и представленные в диссертации предложения по повышению эффективности управления человеческими ресурсами могут быть использованы в крупных российских объединениях холдингового типа. Выявленные особенности функционирования команд в холдинговых структурах являются методическим основанием для расширения практики применения матричной системы управления человеческими ресурсами.

Проработанные в диссертации подходы к построению управленческой команды по принципу оптимального использования человеческих ресурсов и сбалансированной системы взаимосвязанных команд носят в значительной мере универсальный характер, что позволяет использовать их независимо от размеров, форм собственности и отраслевой принадлежности организаций.

Апробация результатов исследования. Основные положения диссертационного исследования были представлены автором в научных публикациях, на трех научных конференциях, проведенных во Всероссийском центре уровня жизни по проблеме: «Социально-экономическая политика: уровень жизни населения Российской Федерации». Рекомендации и разработки по построению матричной системы управления и управленческих команд были апробированы в условиях работы ООО «Холдинговая компания «Яузские ворота», Группа компаний «Абсолют».

По теме диссертации автором опубликовано четыре работы общим объемом 1,4 п.л.

Структура и объем диссертации. Диссертационное исследование состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений. Содержание работы изложено на 142 страницах, включая 3 таблицы, 2 рисунка и 2 приложения.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Овчинникова, Иоланта Сергеевна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Концепция управления человеческими ресурсами основывается на том, что в центре деятельности предприятия как социально-экономической системы стоит конкретный человек, являющийся ключевым элементом экономического механизма предприятия.

С учетом динамики развития экономической ситуации в России важнейшей задачей в сфере управления является отказ от сложившейся практики минимизации инвестиций в человеческие ресурсы, затрагивающих лишь производственно-бытовые стороны труда, и переход к новой концепции. Такой переход должен соответствовать долгосрочной стратегии предприятий и способствовать глубоким изменениям в деятельности персонала в производственно-технической и социально-экономической сферах. Сущность новой концепции должна практически выражаться в инвестициях, необходимых для подготовки и переподготовки работников, их целесообразного использования, управляемого поведения, максимального раскрытия возможностей и способностей как отдельной личности, так и команд. Таким образом, изучение сущности управления человеческими ресурсами выявило различные подходы к его определению. Управление человеческими ресурсами рассматривается нами как экономическая целесообразность капиталовложений, связанных с привлечением лучшего по качеству персонала, его непрерывным обучением, поддержанием в трудоспособном состоянии, созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в личности, с последующим их развитием.

Принцип соотнесения денежных затрат на рабочую силу и практических результатов в виде человеческого капитала должен стать не только общепризнанным в системе управления человеческими ресурсами, но и главенствующим в хозяйственной деятельности предприятия.

На предприятиях в ответ на высокие трансакционные издержки на внешнем рынке труда и на высокие издержки, связанные со специальной профессиональной подготовкой работников, формируются внутренние, внутрифирменные рынки труда. На внутренних рынках труда распределение рабочей силы и определение ставок заработной платы происходит в соответствии с административными правилами и процедурами, а не на основе взаимодействия спроса и предложения на рынке труда.

Трансакционные издержки имеют важное значение при выборе стратегии управления человеческими ресурсами из-за долгосрочности контрактов и существенной неоднородности «товара» на рынке труда по сравнению с другими рынками.

Концепция внутренних рынков труда позволяет взаимоувязать анализ функционирования рынка труда и анализ управления трудовыми ресурсами на предприятии (стратегия управления, персоналом, организация труда, нормирование труда, управление производительностью труда, организация оплаты труда). Этот подход дает возможность исследовать область действия рыночных механизмов координации в сфере труда и область действия административных правил и процедур, управленческих стратегий, направленных на регулирование трудовых отношений, не обособленно, а взаимосвязано, определяя их границы и влияние друг на друга. Изучение конкретных механизмов функционирования внутренних рынков труда предполагает исследование проблем внутрифирменного управления в сфере труда.

Современные предприятия руководствуются философией превосходства человеческих ресурсов над другими видами ресурсов, справедливо считая, что основной потенциал их успешной деятельности заключен в персонале, его квалификации и преданности интересам фирмы, а также вложениях в человеческий капитал.

Тенденция развития кадровой политики свидетельствует о том, что все больше предприятий свою деятельность увязывают с увеличением числа степеней свободы в управлении персоналом, ростом самоуправления и уровня участия работников в концептуальных стратегических решениях предприятия,

Основной вектор кадровой политики предприятий, решающие усилия служб управления персоналом направлены на работу с менеджментом всех уровней. Их компетенция, личная заинтересованность в успехе предприятия наиболее радикально влияют на совокупные результаты хозяйственной деятельности.

Для успешного функционирования в рыночной среде предприятие должно обладать необходимым запасом человеческих ресурсов, располагать ключевыми кадрами и высококвалифицированным ядром персонала, прививать им навыки совместной творческой работы, направленной на достижение поставленных целей.

Эффективно управляемое предприятие должно располагать набором соответствующих технологий управления персоналом, изучать и внедрять положительно зарекомендовавшие себя в практике мирового и отечественного предпринимательства технологии, позволяющие постоянно повышать эффективность управления.

На эффективность управления человеческими ресурсами значительное влияние оказывают структура организации бизнеса, система и стиль управления. Построение структуры управления - это важнейшая составная часть общей функции управления - организация. Одной из задач этой функции должно стать создание необходимых условий для выполнения всей системы планов организации. Ее реализация требует структуризации, как самой организации, так и ее управляющей системы. Не менее важной задачей функции организации становится создание условий для формирования такой культуры внутри организации, которая характеризуется высокой чувствительностью к изменениям, научно-техническому прогрессу, единым для всех системам ценностей, убеждений, образцов и норм поведения проявляется в отношениях между сотрудниками с организацией и с внешней средой, то есть прямо связана с организационной структурой управления.

В связи с динамичным развитием холдинговых структур управления остро встает проблема разработки стратегии управления человеческими ресурсами, в т.ч. системы управления. Анализ различных управляющих систем показал, что наиболее эффективной для холдинговой структуры организации бизнеса является матричная система управления, т.к. именно она обеспечивает гибкость и мобильность при переходе от кадрового менеджмента к стилю управления посредством формирования управленческих команд. Причем построение такой системы управления должно быть построена таким образом, чтобы система имела возможность постоянного совершенствования.

Повышение эффективности управления человеческими ресурсами достигается путем создания управленческих команд по принципу оптимального использования человеческих ресурсов. Это позволяет также сократить долю целевых затрат на обучение управленческого персонала в составе выручки от реализации, и соблюдать динамику прироста добавленной стоимости холдинга и его совокупных затрат. Построенная таким образом система управления способствует более эффективному использованию потенциала сотрудников организации и достижению максимальных показателей эффективности управления всей системы.

Для кооперации труда управленческих команд должны использоваться механизмы координации и групповые формы работы, обеспечивающие высокую эффективность совместного труда. По результатам исследования обоснован вывод о том, что эффективное управление человеческими ресурсами в компаниях холдингового типа достигается путем формирования сбалансированной сети взаимосвязанных команд. Это в свою очередь позволяет формировать различные системы взаимосвязанных команд, которые охватывают большое количество сотрудников в единую сеть команд со всеми ее преимуществами для достижения поставленных целей.

135