Совершенствование управления системой бюджетирования энергетической холдинговой компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование управления системой бюджетирования энергетической холдинговой компании"

На правах рукописи

Мухлади Игорь Владимирович

Совершенствование управления системой бюджетирования энергетической холдинговой компании

Специальность - 08 00 05 - «Экономика и управление народным хозяйством» Специализация - «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)»

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

003159320

Работа выполнена в Государственном Университете Управления на кафедре «Управление в нефтегазовом комплексе»

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Афанасьев В Я

Официальные оппоненты доктор экономических наук, профессор

Борисов Е И

кандидат экономических наук, доцент Траченко М Б

Ведущая организация Российская Академия Государственной Службы при Президенте РФ

Защита состоится » /¿^^^У 2007 г в 14 часов на заседании диссертационного совета Д 212 049 10 при Государственном Университете Управления по адресу 109542, Москва, Рязанский проспект, 99, зал заседаний Ученого Совета

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного Университета Управления

Автореферат разослан г

Ученый секретарь диссертационного совета

Д 212 049 10, кандидат экономических наук, профессор /1¿1 —Фомина В Н

Введение.

Актуальность темы исследования На сегодня развитие российской экономики проходит этап адаптации отечественных предприятий к рыночным реалиям и требует качественного улучшения практической реализации планирования, контроля, организации -одних из основных функций менеджмента Для повышения конкурентоспособности бизнеса в условиях глобализации экономик, предполагаемого вступления России в ВТО, обострения борьбы за ресурсы для компании необходимым условием развития является применение современных технологий управления

Система финансового бюджетирования - наиболее эффективная система планирования и управления финансами в современных рыночных условиях По причине сложности ее внедрения, необходимости детальной проработки практических аспектов и вопросов методологии первопроходцами в области применения в отечественной экономике были крупные компании холдинговой структуры Именно они в конце 90-ых гг первыми внедряли бюджетное управление сначала в головных, а затем и в зависимых компаниях в рамках всей структуры холдинга Энгергохолдинги проявили интерес к бюджетному управлению еще в 1998 году Бюджетное управление в энергетике успешно реализуется и развивается Накопленный опыт в этой области финансового менеджмента является актуальным объектом исследования

В связи с реализацией реформы электроэнергетики, существенной значимостью отрасли в народном хозяйстве, масштабными планами развития и прямого инвестирования неминуемо возникает вопрос об эффективности работы энергокомпаний Повышение эффективности управления в энергокомпаниях возможно с помощью совершенствования бизнес-процессов Опыт показывает, что правильно построенная система бюджетирования приводит к снижению объема непроизводственных затрат, рисков и уровня неопределенности при принятии управленческих решений финансового характера, повышению ликвидности собственного капитала, контроля за целевым использованием денежных средств, прозрачности и инвестиционной привлекательности компании

В связи с долгосрочным характером инвестиций в электроэнергетике актуальной проблематикой является выработка стратегии развития компании, фиксация и определение стратегических целевых показателей Для реализации выбранной стратегии и достижения заданных показателей необходима система управления финансами взаимоувязывающая оперативное и стратегическое планирование в холдинге Такой системой является бюджетирование 5

Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является научное обоснование предложений и практических рекомендаций по совершенствованию системы управления, основанной на бюджетировании в энергетических холдинговых компаниях

Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач

• на основе анализа научных источников определить сущность понятия бюджетирования и его место в финансовом менеджменте, рассмотреть существующие научные подходы, основные понятия, принципы, функции и другие теоретические аспекты,

• исследовать систему бюджетирования холдинга, принципы внедрения и функционирования,

• исследовать вопросы взаимодействия системы бюджетирования холдинга с системами мотивации персонала, стратегического планирования,

• определить узкие места и выявить основные векторы развития системы бюджетирования холдинга,

• на основе проведенного анализа наметить пути решения проблем, предложить рекомендации по устранению недостатков,

• проанализировать эволюцию системы бюджетирования холдинга и ее адаптацию к изменениям бизнес-среды в условиях реорганизации

Предмет исследования. Предметом исследования являются экономические бизнес-процессы, непосредственно представляющие или влияющие на систему финансового менеджмента холдинга

Объект исследования Объектом исследования является бюджетирование в электроэнергетических компаниях холдинговой структуры Базой исследования является бюджетная система ОАО РАО «ЕЭС России», состоящая из двух контуров системы бюджетирования головной компании (Общества) и бюджетирования энергокомпаний, входящих в структуру холдинга

Теоретическая и методологическая основа исследования Теоретическую основу составляют труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию проблем внедрения бюджетирования в промышленных предприятиях, а также процессам стратегического планирования и бизнес-планирования в электроэнергетике

В том числе в работе использованы труды Анынина В М , Борисова Е И , Васиной А А, Волковой О Н, Гительмана Л Д, Карпова А Е, Лихачевой О Н, Любимовой Н Г, Ратникова Б Е

Научная новизна исследования. В диссертационном исследовании разработаны методические положения и предложения по совершенствованию бюджетного процесса в энергохолдингах, включающие следующие элементы научной новизны

- методику оценки исполнения бюджета структурного подразделения на основе учета факторов непрерывности бюджетного процесса, что повышает качество взаимодействия системы планирования с системой мотивации исполнения бюджета,

- методику интеграции бюджетирования со стратегическим планированием в единый корпоративный бизнес-процесс на базе нового классификатора статей расходов и доходов,

- предложения по взаимодействию бюджетирования с системами управленческого и бухгалтерского учета на основе единого информационного комплекса

Наиболее значимые научные результаты

1 Уточнена понятийная база бюджетирования в разрезе финансового менеджмента Выявлено несколько понятийных уровней использования термина «бюджетирования» в научной литературе На основе анализа научной литературы и практики финансового менеджмента сформулированы предложения по разграничению понятий «бюджетирование» и «бизнес-планирование»

2 Выявлены специфические особенности бюджетного процессах в холдинге, которые заключаются, во-первых, в появлении у бюджетного процесса дополнительной ключевой функции по взаимоувязке со стратегическим планированием, а во-вторых, в наличии двух бюджетных контуров

• внутреннего, объектом управления которого являются финансовые потоки внутри головной компании,

• внешнего, объектом управления которого являются финансовые потоки дочерних и зависимых обществ холдинга

3 Обоснована необходимость развития бюджетирования за счет

• дополнения системой прогнозного баланса,

• информационной интеграцией бюджетирования с другими системами учета

4 Обоснован принцип построения системы бюджетирования в холдингах на основе центров ответственности головной компании, а также рассмотрена практическая реализация этого принципа на примере конкретного энергохолдинга

5 Определены методологические основы, принципы и практические рекомендации по оценке исполнения бюджета структурного подразделения в рамках системы мотивации персонала Разработана скорректированная методика оценки исполнения бюджета структурного подразделения холдинга

6 Разработан механизм взаимоинтеграции системы бизнес-планирования, как инструмента стратегического планирования деятельности ДЗО, с системой финансового бюджетирования

7 Предложены рекомендации по поэтапному развитию бюджетирования в холдинге Теоретическая и практическая значимость исследования В диссертационной

работе научно обобщена, уточнена и дополнена понятийная база Обобщенный накопленный опыт, принципы внедрения, функционирования и взаимодействия с другими системами, предложения по совершенствованию бюджетного процесса могут быть использованы в работе других компаний с холдинговой структурой с учетом отраслевой специфики Материалы диссертации могут быть использованы специалистами в области финансов в практической работе, а также преподавателями и студентами экономических ВУЗов

Автор работы участвовал в процессе совершенствования системы бюджетирования ОАО РАО «ЕЭС России» в рамках разработки и внедрении новых внутрикорпоративных нормативных документов, регламентирующих процедуры бюджетного процесса, отчетные формы и методологические основы Разработанный рабочей группой (при активном участии автора) «Стандарт движения потоков наличности, энергокомпании подведомственной ОАО РАО «ЕЭС России»» утвержден решением Правления ОАО РАО «ЕЭС России» №1578/1 от 1 12 2006 г и применяется на практике

Апробация результатов исследования Основные положения и результаты диссертационного исследования докладывались и обсуждались на Международной конференции «Актуальные проблемы управления - 2005», 9-10 ноября 2005 г в Государственном Университете Управления на секции «Управление в отраслях топливно-энергетического комплекса» и на 21-й Всероссийской научной конференции молодых ученых и студентов «Реформы в России и проблемы управления», 1-2 марта 2006 г в Государственном Университете Управления на секции «Реформирование монополий и управление в отраслях ТЭК»

Публикации. По теме диссертационного исследования опубликовано 5 статей общим объемом на 1,2 печатных листа, из которых автору принадлежат 1,2 печатных листа

Структура и объем исследования. Диссертация включает в себя три главы, введение, заключение, а также 9 приложений Объем машинописного текста 135 стр В том числе 13 рисунков, 9 таблиц, 1 диаграмма Библиография насчитывает 102 наименования

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ Во введении обосновывается актуальность выбранной темы, сформулированы цели и задачи исследования, раскрывается научная новизна, приведены наиболее существенные научные результаты и практическая значимость выполненной работы

Первая глава исследования посвящена теоретическим аспектам бюджетирования и его месту в финансовом менеджменте На основе анализа научных источников выявлены размытость термина «бюджетирование» и разное понимание объекта бюджетирования Определны следующие научные подходы к его рассмотрению как технологии управления и моделирования всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (широкое значение), как технологии оперативного управления финансами (узкое значение) Анализ источников выявил разные подходы к определению функций бюджетирования в зависимости от такого, какой именно вид планирования (стратегический либо оперативный) рассматривается Объектом бюджетного процесса могут являться задачи, как оперативного планирования, так и стратегического планирования

Первоочередной функцией бюджетирования является оперативное финансовое планирование и предоставление руководству в любое время информации о текущем финансовом состоянии компании

При стратегическом планировании бюджетирование представляет уже систему взаимосвязанных бюджетов, охватывающую всю производственно-хозяйственную деятельность компании, для которой больше подходит термин «бизнес-план»

По мнению автора бюджетирование целесообразно определить как процесс формирования, исполнения, контроля финансового бюджета в соответствии с целями оперативного планирования Ключевой аспект бюджетирования в системе планирования холдинга заключается в задаче обеспечения взаимосвязи стратегического и оперативного планирования

В области реализации стратегии развития компании важно отметить «родственность» бюджетирования и системы сбалансированных показателей- BSC (Balanced ScoreCard),

которая заключается в схожести распределения целей по уровням управления, по времени и по обратной связи

Исходя из анализа научных источников и практических аспектов деятельности компаний, актуальными проблемами являются

• вопросы рассмотрения и анализа бюджетирования в качестве корпоративного механизма управления,

• вопросы, возникающие на стыке применяемых систем бюджетирования и мотивации персонала,

• взаимосвязь бюджетирования и стратегического планирования,

• эволюция уже используемых в компаниях систем управления финансами

В первой главе исследования помимо анализа научных источников также рассмотрены практический опыт применения бюджетирования в электроэнергетике, результаты его функционирования, намечены критические точки и пути развития действующей системы бюджетного управления в связи с реализуемой реформой электроэнергетики

Так крупнейший энергохолдинг отрасли ОАО РАО «ЕЭС России» перешел на бюджетное управление в 1999 году, сначала в головной компании, а затем и во всем холдинге За счет чего удалось свести «на нет» неденежные формы расчета, поставить контроль за целевым использованием средств, улучшить показатели финансовой деятельности, как холдинга, так и ДЗО В кризисных ситуациях у головной компании появился механизм антикризисного управления ДЗО за счет контроля финансовых потоков

Во второй главе произведен анализ внутреннего и внешнего контуров бюджетирования в холдинге В любом холдинге можно выделить центр управления -головную компанию, которая имеет возможность оказывать воздействие на дочерние общества, используя корпоративные механизмы Одним из таких механизмов является бюджетирование

Система бюджетирования, которую головная компания внедряет посредством корпоративных процедур в дочерних компаниях, - система внешнего бюджетирования Соответственно бюджетирование, объектом которого является движение потоков наличности головной компании, - внутреннее бюджетирование (рис 1)

Внутреннее и внешнее бюджетирование имеют общий принцип функционирования на основе формы ДПН (Движение потоков наличности), которая отражает использование денежных и неденежных средств в процессе функционирования объекта бюджетирования

Департаменты корпоративного центра, задействованные в системе бюджетирования Общества

Департамент экономической политики

Департамент

корпоративных финансов и бюджета

Казначейство

Бухгалтерия

Внутреннее бюджетирование

Бизнес-единица 1

Бизнес-единица 2

Бизнес-единица

Бизнес-единица

Внешеннее бюджетирование

ДЗО

ДЗО

ДЗО

ДЗО

Рис 1 Внешнее и внутреннее бюджетирование Общества

Современные методы корпоративного управления и бюджетирования все чаще предполагают наличие организационной структуры головной компании холдинга, состоящей из корпоративного центра и автономных бизнес-единиц Большинство российских компаний имеют линейно-функциональную структуры управления, которая характеризуется наличием в структурных подразделениях лишь организационных (линейных) функций Функция управления же является прерогативой руководства организации В то время как управление на основе бизнес-единиц требует функционально-дивизиональной структуры управления, в которой происходит делегирование части управленческих функций на более низкие структурные звенья Чаще всего к таким функциям относят маркетинг, кадровую политику, бизнес-планирование, управление производством Руководство освобождается от текущих проблем, контролирует центры ответственности, сосредотачивает свое внимание на стратегическом управлении организацией

Система управления бюджетированием Общества (головной компании холдинга) представляет собой взаимодействие структурных подразделений Общества регламентированное внутренним нормативньм документом (Регламентом бюджетирования Общества) на основе системы автоматизации бизнес-процессов

Система управления бюджетированием Холдинга (головной компании холдинга, а также дочерних, зависимых обществ) представляет собой взаимодействие ДЗО и головной компании регламентированное корпоративными нормативными документами (Стандарт

бюджетирования Холдинга) на основе внедренной в ДЗО системы автоматизации бизнес-процессов

В холдинге бюджетирование активно взаимодействует с другими системами Бюджетное управление подразумевает наличие системы мотивации «заточенной» под выполнение плановых значений бюджета В процессе реорганизации холдинга необходимым элементом бюджетирования является прогнозный баланс, также возрастает значимость взаимоувязки систем стратегического планирования и бюджетирования

В третьей главе определены пути решения проблем взаимодействия бюджетирования с другими бизнес-процессами

В отдельно взятой организации всегда будет существовать стремление индивидуума получать большую премию в рамках установленной системы оценки эффективности его работы, даже если эта система будет противоречить принципам работы организации Трения возникают вследствие различия в целях компании и индивидуума Цель компании -максимизация прибыли и финансовых показателей, в том числе с помощью повышения ликвидности капитала Цель индивидуума - максимизация поощрительной премии В действующих методиках мотивации персонала повышение ликвидности капитала противоречит стремлению индивидуума увеличить свою премию, не создает стимулов для индивидуума к экономии и рациональному использованию бюджетных средств

Система мотивации Общества основана на ключевых показателях эффективности (КПЭ) КПЭ - показатели оцениваемого подразделения, выражающие количественно или качественно его основные производственные функции

Стремление максимизировать премию приводит к использованию подразделениями Общества различных бюджетных «махинаций» (отказ структурного подразделения брать на себя ответственность за де-факто принадлежащие ему статьи расходов, корректировки бюджета, не содержащие экономического смысла, объяснительные письма, обосновывающие необходимость исключения из расчета КПЭ отдельных статей бюджета), которые ломают экономическую сущность бизнес-процесса

Альтернативой системе мотивации, разработанной под конкретный холдинг, может быть применение BUM Практика применения в крупных компаниях управленческой технологии Bussines Unit Management (BUM, управление на основе бизнес-единиц) говорит о том, что трения между указанными выше бизнес-процессами исчезают, так как цели индивидуума и организации совпадают, поскольку размер премии индивидуума прямо пропорционален показателю, отражающему эффективность его работы с капиталом, право управления которым ему делегировано организацией Результаты финансовой деятельности на сегодня являются единственными объективными показателями оценки в теории и практике управления В традиционном представлении структурные подразделения компании можно разделить на два вида первые непосредственно заняты в процессе получения прибыли, вторые заняты в обслуживании первых Последние, естественно, не могут напрямую воздействовать на финансовый результат компании Соответственно, поскольку центры затрат влияют на финансовый результат лишь косвенно, оценка их эффективности с

помощью различных методик заведомо необъективна, поскольку нет возможности оценить их вклад в конечный результат финансовой деятельности компании При BUM эта проблема решается за счет того, что все структурные подразделения имеют внутренний продукт или услугу, который они продают внутренним подразделениям, а также контрагентам вне компании В свою очередь, подразделения имеют право покупать нужную услугу не только у соответствующих подразделений собственной организации, но и в случае если имеется финансовая выгода, у внешних контрагентов Таким образом, образуется конкуренция внутри организации, в которой внутренние подразделения заведомо обладают следующими конкурентными преимуществами перед внешними -знание специфики компании, - наличие внутрикорпоративных личностных связей, -территориальная близость, -высокая способность к адаптации Внешние контрагенты могут обладать в конкурентной борьбе современными знаниями, технологиями, - выгодной ценой услуги/продукта

BUM предполагает наличие дивизиоиальной организационной структуры и финансовой структуры, предусматривающей создание в компании центров финансового учета (ЦФУ) Для профит-центров вводится система конкуренции за финансовые ресурсы, что приводит к повышению рентабельности использования собственного капитала компании Регулирование сбалансированного развития всех бизнесов осуществляется с помощью финансового лимитирования деятельности подразделений Для центров доходов вводится система конкуренции с внешними альтернативными источниками услуг, что стимулирует эти центры сокращать собственные издержки и влечет снижение себестоимости продуктов

Следует также отметить, что BUM подразумевает изменение организационной и финансовой структур компании, всех управленческих бизнес-процессов, что требует больших затрат Вопрос относительно применимости BUM конкретно к энергокомпаниям является открытым и требует более плотной проработки специализированными консалтинговыми компаниями

Отдельные противоречия между системой мотивации сотрудников Общества и системой бюджетирования, могут быть решены с помощью частичной корректировки системы ключевых показателей эффективности (КПЭ) В частности речь идет о корректировке методики расчета показателя «Качество бюджетного процесса», который является общим и входит в систему оценки эффективности любого подразделения

Фактическое значение показателя «Качество бюджетного процесса», в соответствии с действующей методикой оценки, рассчитывается по формулам По расходной части Если Рф > Рпл , то

КПЭфр=100-50*(ЕРпл-£Рф|/1Рпл) ,% (1)

Если Рф < Рпл , то

кпэфР=1 оо -1 оо* (Ерпл-2;рф|/£рлл) , % (2)

где

Рф- фактический расход подразделения в отчетном периоде,

Рп- первоначально утвержденный расход подразделения в соответствии с утвержденным ДПН в отчетном периоде,

КПЭфр - показатель КПЭ «Качество бюджетного процесса» по расходной части бюджета подразделения

Согласно действующей методике на примере данных структурного подразделения А (Табл 1) проведен условный расчет Подразделение А является центром затрат и имеет только расходную часть бюджета Показатели, характеризующие движение денежных средств в течение отчетного года являются суммой статей бюджета подразделения Типичной ситуацией является перенос непрофинансированных обязательств текущего квартала после его окончания на следующий в полном объеме в виде ДДПН (дополнительного движения потоков наличности), что и проиллюстрировано стрелочками в Табл 1 С учетом того, что подмодульное выражение всегда положительно, целесообразно представить формулу 2 в следующем виде

КПЭфр=100-(ЕРпл-1;Рф|/2Рпл)*100=100*(1-(ХРпл-5:Рф)/1Рпл)=(ЕРф/1Рпл)*100 % (3) Табл 1 Пример расчета КПЭ структурного подразделения___

ДДПН Текущий план Общий объем финансирования Профинансир овано (факт) Отклонение Факт -план КПЭ, %

1 2 3 4 5 6

1 квартал 700 300 1300 412 -588 41,2

2 квартал 588 „ 300 888 634 -254 71,3

3 квартал 254 ч 250 504 213 -291 42,3

4 квартал 291 ч 370 661 604 -57 91,3

ИТОГО 1220 1863

Согласно формуле 3 производится расчет КПЭ (Табл 1 столбец 6) С учетом того, что КПЭ считается выполненным при отклонении от целевого значения (100%) ±10%, в полном объеме подразделение получит премию только за последний четвертый квартал В первом и третьем квартале сотрудники подразделения не будут премированы, поскольку КПЭ считается не выполненным, если его значение составляет менее 60% от целевого На размер годовой премии подразделения напрямую влияет годовое значение КПЭ, которое согласно действующей методике расчета определяется как среднее арифметическое относительных величин

КПЭ год = (41,2+71,3+42,3+91,3)/4 =61,45 %

Проведен расчет того же показателя по скорректированной методике Исходя из принципа непрерывности бюджетного процесса, получаем, что на год были запланированы текущие расхода в размере

Рпл тек год =300+300+250+370= 1220 тыс руб

В тоже время переходящий остаток ^профинансированных обязательств с предыдущего года, который отражается в первом квартале ДЦПН отчетного года Р дцпн = 700 тыс руб Остальные показатели по столбцу ДЦПН (2,3,4 квартал) уже учтены в Р пл тек год, поскольку они отражают межквартальное движение и в рамках года они учтены в текущих плановых расходах Таким образом, общий объем финансирования за год

Р общ год =Р пл тек год + Р ддпн = 1220+700=1920 тыс руб Фактически профинансировано за четыре квартала Рфакт год =412+632+213+604=1863 тыс руб Тогда КПЭ будет равен

КПЭ' год = Рфакт год / Р общ год = (1863/1920)* 100% = 97,0 %, Как видно из проведенного расчета КПЭ' год > КПЭ год

Анализ показал, что действующая методика опираясь на квартальный расчет КПЭ в рамках года некорректна, поскольку Рпл учитывает ДЦПН, которое уже учитывалось в знаменателе формулы 3 ранее в предыдущем квартале В тоже время, опираясь на годовой расчет, происходит игнорирование движения денежных средств из квартала в квартал, и в знаменатель формулы 3 попадает только одно значение ДДПН с предыдущего года Исходя из представленного анализа видно, что подразделение А из запланированной суммы своего годового бюджета в 1920 тыс руб освоило 1863 тыс руб, те 97% от общего объема Годовое значение КПЭ' является выполненным в пределах допустимых отклонений от целевого значения В тоже время, расчет годового значения КПЭ согласно действующей методике, которая опирается на квартал в отрыве от объективной картины движения денежных средств в течение года, приводит к лишению подразделения премии (КПЭгод=61,45 %) Следует отметить что, освоение было не равномерным и не соответствует квартальным плановым показателям, что отражается на квартальной премии Объективная оценка эффективности исполнения бюджета не может строиться на основании поквартальных расчетов, поскольку это противоречит горизонту договорных отношений и не учитывает тех моментов, когда суммы, которые планировалось освоить в текущем квартале, осваиваются в следующем

Поскольку бюджетирование есть непрерывный процесс, то математическая модель расчета КПЭ'год является более объективной, чем действующая в настоящий момент модель, в которой каждый квартал рассматривается и оценивается абстрагировано и в отрыве от года, а подсчет годового КПЭ противоречит суммарным квартальным КПЭ

Построение подсистемы прогнозного баланса и в дальнейшей перспективе развитие единого информационного комплекса, обеспечивающего автоматизированный переход потоков данных из различных управленческих систем друг в друга, является одним из стратегических аспектов развития финансового планирования и бюджетирования в том числе В энергохолдинге основным компонентом прогнозного баланса является система Планирования и Моделирования Общества (ПиМО), которая представляет собой комплекс

информационных систем и организационных процедур, направленных на взаимоувязку информационных систем подразделений финансового блока, конечным результатом функционирования которой является предоставление прогнозного бухгалтерского баланса (горизонт прогноза 1 год с поквартальной разбивкой)

Плановая часть финансового блока состоит из бюджета, планово-экономических показателей (ПЭП) и инвестиционной программы Практическая задача ПиМО заключается в годовом прогнозе основных форм бухгалтерского учета №1 «Бухгалтерский баланс» и №2 «Отчет о прибылях и убытках» за счет использования данных плановой составляющей финансового блока Общества В ПЭП, бюджете, инвестиционной программе информация представлена не так как в бухгалтерском учете, что является основной методологической сложностью решения задач построения единых информационных комплексов Информация на выходе по агрегированности должна быть подобна разрезу статей баланса, что достигается за счет алгоритма преобразования данных в виде интерпретации статей расходов/доходов в бухгалтерские проводки

Анализ табл 2 выявил высокую точность прогноза по основным статьям доходов и расходов «Услуги по организации функционирования и развитию ЕЭС России», «Управленческие расходы» Фактическое значение прибыли оказалось выше прогнозного на 26% , вследствие того, что отчетный период сложился для компании более благоприятно, чем предполагалось Существенные отклонения, выходящие за пределы допустимых погрешностей, (»45%) по значимым статьям «прочие внереализационные доходы» и «прочие внереализационные расходы» нивелировали друг друга, и в конечном итоге не оказали влияния на финансовый результат За отчетный период сложилась экономия по налоговым платежам (17,43%) и внереализационным расходам (15%) В результате производственно-хозяйственной деятельности были получены дополнительные внереализационные доходы Все это в совокупности составило 59,84% (28,47%+31,37%) сверх прогнозируемой прибыли Абсолютное отклонение чистой прибыли (факт-план прогноз) составило «2,6 млрд руб 50% полученной сверхприбыли это дополнительные операционные доходы и экономия по операционным расходам Информация представленная в Табл 2 дает представление об основных управленческих статьях доходов и расходов Общества без детальной разбивки и предназначена для высшего менеджмента компании

Реализация мероприятий по созданию единой информационной системы управления позволит

1 Информационно замкнуть цикл управления компанией «Планирование - исполнение плана - план-факт анализ г- планирование»

2 Расширить объем планирования на информацию прогнозного баланса

3 Повысить качество управленческих решений финансового блока благодаря прогнозной бухгалтерской отчетности, в том числе спрогнозировать основные показатели финансовой деятельности, упредить негативные последствия и принять управленческие решения, способствующие планомерной реорганизации Общества

4 Реализовать новый инструмент анализа планов и их исполнения

Наименование показателя кодсгр за 1 полугодие 2006 года, тыс руб абсолютное относительное относительное Влияние

ПЛАН ФАКТ отклонение, тыс отклонение 1 (факт- отклонение 2 (факг- отклонения на

руб план )/факт план)/план чистую

прибыль

1 2 3 4 5 6 7 8

I Доходы и расходы по обычиь'ч ыппч деятельности * -10.84%

Выручка (нетто) от продажи товаров, продукции, работ, услуг 10 15 526 630 15 470 401 56 229 0,36% 0,36% -2,16%

(за минусом налога на добавленную стоимость, акцизов и

аналогичных обязательных платежей), всего

в том числе от

услуг по организации функционирования и развитию ЕЭС 14 15 409 754 15 320 379 89 375 0,58% 0,58% -3,43%

России

прочих товаров продукции работ, услуг промышленного 15 116 876 145 316 (28 440) -19,57% 24,33% 1,09%

характера

прочих товаров продукции, работ услуг непромышленного 16 0 4 706 (4 706) -100,00% 0,18%

характера

Себестоимость проданных товаров, продукции работ, услуг 20 (187 194) (315 053) 127 859 -40,58% 68,30% -4,90%

Валовая прибыль 29 15 339 436 15 155 348 184 088 1,21% 1,20% -7,06%

Управленческие расходы 40 (2 423 084) (2 521 620) 98 536 -3,91% 4,07% -3,78%

Прибыль (убыток) от продаж 50 12 916 352 12 633 728 282 624 2,24% 2,19% -10,84%

«ЛИЯ

Проценты к получению 60 161 664 595 453 -433 789 -72,85% 268,33% 16,63%

Проценты к уплате 70 (368 941) (192 216) (176 725) 91,94% 47,90% 6,78%

Доходы от участия в других организациях 80 2 885 884 3 692 115 (806 231) -21,84% 27,94% 30,92%

Прочие операционные доходы 90 7 028 784 12 911 747 (5 882 963) -45,56% 83,70% 225,59%

Прочие операционные расходы 100 (6 878 318) (12 848 008) 5 969690 -46,46% 86 79% -228,91%

31,37%

Внереализационные доходы 120 6914 546 566 (539 652) -98,74% 7805,21% 20,69%

Внереализационные расходы 130 (1 788 472) (1 510011) (278 461) 18,44% 15,57% 10,68%

Прибыль (убыток) до налогообложения 140 13 963 867 15 829 374 (1 865 507) -11,79% 13,36% 71,53%

Налог на прибыль и иные аналогичные обязательные платежи 150 (4 259 430) (3 517 097) (742 333) 21,11% 17,43% 28,47%

Прибыль (убыток) от обычной деятельности 160 9 704 437 12 312 277 (2 607 840) -21,18% 26,87% 100,00%

Чистая прибыль (нераспределенная прибыль (убыток) отчетного 190 9 704 437 12 312 277 (2 607 840) -21,18% 26,87% 100,00%

периода

Табл 2 Отчет о прибылях и убытках (прогноз ПиМО и факт)

Анализ систем бизнес-планирования и бюджетирования в энергохолдингах выявил необходимость их взаимоувязки, основными причинами которой являются

- потребность Общества в рациональном использовании информационных потоков отчетной информации поступающей от ДЗО,

- сокращение персонала обслуживающего бюджетный контроль ДЗО и контроль бизнес-планирования в связи с реорганизацией,

- необходимость унификации принципов формирования отчетных форм

Помимо этого реорганизация головной компании холдинга, развитие процессов реформирования в отрасли достигли критического объема, требующего пересмотра основных процедур бюджетного процесса В соответствии с новым пониманием места бюджетирования в Холдинге был разработан Стандарт ДПН

Бизнес-единицы Общества становятся центрами ответственности за процесс бюджетирования и его внедрение в ДЗО За корпоративньм центром Общества закрепляется функция ведения методологии и внесения не более одного раза в год изменений в Стандарт ДПН касающихся изменения формата отчетности для соблюдения принципа взаимоувязки ДПН с бизнес-планом

Целью Стандарта ДПН является регламентация процедур внешнего бюджетирования для финансового обеспечения исполнения утвержденных советами директоров бизнес-планов дочерних энергокомпаний энергоходцинга Бизнес-процессы связаны следующей логикой в интересах акционеров и в целях повышения капитализации энергокомпании, головная компания утверждает ключевые показателей эффективности (КПЭ) ДЗО, стратегическим инструментом достижения которых является бизнес-план Внешнее бюджетирование является оперативным вспомогательным инструментом достижения КПЭ, функционирующим во взаимоувязке с процессом бизнес-планирования Объектом управления внешнего бюджетирония, в отличие от бизнес-планирования, являются только финансы энергокомпании, входящей в структуру энергохолдинга Стандарт устанавливает следующие типовые формы ДПН

- контрольные показатели ДПН (КП ДПН) и отчет об исполнении контрольных показателей ДПН,

- ДПН на квартал и отчет об исполнении ДПН на квартал,

- корректировка ДПН,

- оперативный отчет об исполнении ДПН за месяц,

- ДПН на год и отчет об исполнении ДПН на год

Обязательными для всех ДЗО являются контрольные показатели, годовое ДПН и соответственно, отчет по этим формам Остальные формы отчетности могут вводится/не вводится в ДЗО решением руководства бизнес-единицы в зависимости от финансового состояния дочерней энергокомпании, практики работы или наличия иных причин ДПН на год и отчет об исполнении ДПН на год являются формами бизнес-плана и входят не только в состав форм Стандарта ДПН, но и в состав отчетных форм Стандарта бизнес-планирования

Годовая форма ДПН состоит из подформ «Приток» и «Отток» «Приток» отображает поступления и доходы энергокомпании, «Отток» - расходы энергокомпании

Основой взаимоинтеграции Стандартов является новый классификатор статей ДПН Статьи доходов и расходов ДПН однозначно соотносятся со статьями используемыми в формах бизнес-плана, что схематично представлено на рис 2

ДПН

Приток

Бизнес-план

Форма №3 Программа реализации

Форма №11 Прочие (внереализационные) доходы и расходы

Отток Форма №6 Смета затрат

Форма №8 Инвестиции

Рис 2 Взаимоувязка статей ДПН и статей форм бизнес-плана

Статьи строк форматов позволяют проанализировать движение денежных средств в информационном разрезе однозначно совпадающим с показателями форм бизнес-плана, тем самым расширяются возможности анализа, повышается качество принятия управленческих решений Прогноз движения денежных средств на пять лет, включенный в форму годового ДПН, стимулирует развитие стратегического видения энергокомпаний и достижения пятилетних ключевых показателей эффективности, программирует развитие энергетики в долгосрочном периоде

Рассмотрим поэтапное развитие системы бюджетирования как элемента финансового менеджмента холдинга (рис 3)

Первым этапом развития системы бюджетирования в холдинге является принятие принципиального решения о необходимости введения финансового бюджетирования в Обществе, т е разработка и внедрение системы в головной компании

□ ни н

Рис 3 Этапы развития системы бюджетирования в холдинге

В ОАО РАО «ЕЭС России» например, такое принципиальное решение было принято в 1998 году в связи с кризисом неплатежей, большим объемом дебиторской и кредиторской задолженности, отсутствием системы платежной дисциплины и оперативной информации о текущей ликвидности Был разработаны принципы построения бюджетирования и Классификатор статей бюджетной классификации, который подобен классификатору статей используемому в бюджете РФ Положительные результаты эксплуатации системы бюджетирования были оценены Правлением ОАО РАО «ЕЭС России» в 2000 г

По мере реализации бюджетирования в головной компании возникает задача распространить финансовые стандарты и отработанные модели на зависимые компании в рамках холдинга с учетом производственных реалий Второй этап развития системы бюджетирования в холдинге заключается во внедрении бюджетирования в ДЗО В соответствии с установленными в головной компании стандартами бюджетирования в ДЗО требуется

• внести изменения в Уставы Прописать ответственность конкретных исполнительных органов энергокомпании (Совета директоров) за исполнение и реализацию бюджетного процесса,

• создать соответствующие структурные подразделения выполняющие функции аналогичные бюджетным подразделениям головной компании (например Казначейство),

• привести в соответствие с внедряемым бизнес-процессом Положение о бюджетном отделе и Положения об иных структурных единицах,

• утвердить внутренний нормативный документ (Регламент, Положение ) организующий процесс бюджетирования Данные нормативные документы различных ДЗО могут отличаться между собой в силу особенностей внутренних бизнес-процессов, но в основе используются общие принципы, продиктованные головной компанией,

• ввести систему мотивации руководства подведомственной компании, ориентированную на бюджетирование, тем самым обеспечить внутреннюю значимость бюджетного процесса и создать стимулы для его качественного внедрения

Помимо корпоративных механизмов большое внимание следует уделить непосредственно работе с персоналом, и в первую очередь донести до руководства ДЗО значимость бюджетирования Необходимо организовать мероприятия по обучению специалистов ДЗО занятых в бюджетном процессе

Третий этап характеризуется либерализацией корпоративных отношений «Головная компания - ДЗО» и наступает по мере улучшения финансового состояния холдинга, нормализации финансовых показателей подведомственных ДЗО Главной характеристикой этапа является осознание руководством ДЗО необходимости использования финансового бюджетирования в компании Высокие требования к бюджетному процессу заданные на втором этапе могут быть снижены Так, например, для утверждения бюджета, отчета об исполнении бюджета, корректировки бюджета можно снизить статус и делегировать

функцию утверждения этих документов от Совета директоров ДЗО к руководителю ДЗО Возможна рационализация некоторых процедур и форм в сторону их упрощения, отмена лимитов расходов по отдельным статьям и т д

Оперативное планирование является самым основным и наиболее важным в повседневной жизни компании После реализации системы оперативного финансового планирования и отработки ее эксплуатации, параллельно в рамках холдинга начинают внедряться системы тактического и стратегического планирования с горизонтом 1-3-5 лет В связи с этим целесообразно переориентировать систему мотивации ДЗО с целей, выраженных оперативными показателями бюджетирования, на цели, выраженные показателями стратегического планирования

Рассмотренные выше три этапа развития бюджетирования характерны для большинства компаний холдинговой структуры Последний четвертый этап развития бюджетирования характеризуется взаимоувязкой параллельных процессов планирования и не является характерным в общей практике холдингов

Оперативное финансовое планирование и стратегическое планирование в холдинге могут функционировать в качестве двух несвязанных между собой процессов, что характеризуется несовместимостью форм, показателей и наличием двух разных информационных потоков Возможна и предпочтительна их взаимоувязка Взаимоувязанные бизнес-процессы бюджетирования и бизнес-планирования образуют единую систему планирования деятельности предприятия, которая представляет больший интерес для стратегического инвестора, чем отдельные бизнес-процессы Данная система включает в себя

• систему стратегического целеполагания (система Ключевых показателей эффективности),

• стандарт бизнес-планирования и отчетные формы, как инструмент стратегического планирования и достижения поставленных КПЭ,

• стандарт ДПН и отчетные формы, как инструмент оперативного финансового планирования и достижения КПЭ,

• систему мотивации руководства ДЗО, ориентированную на достижение поставленных КПЭ

Стратегический инвестор имеет возможность использовать разработанные и внедренные системы управления энергокомпанией, либо предложить свои механизмы планирования и финансового управления

В заключение работы сделаны следующие научные выводы, предложения и практические рекомендации

1 Любая формула лежащая в основе методики расчета эффективности исполнения бюджета отдельного структурного подразделения будет всегда иметь недостатки в силу стремления персонала подыграть ей Кардинально решить эту проблему, по мнению автора,

позволяет организация финансовой структуры компании на основе принципов Business Unit Management (управления на основе бизнес-единиц), которые, перенося конкуренцию внутрь самой компании, стимулируют персонал к повышению ликвидности использования капитала

2 Произведенный примерный расчет по скорректированной методике оценки исполнения бюджета структурного подразделения показал, что, поскольку бюджетирование есть непрерывный процесс, то скорректированная математическая модель расчета является более объективной, чем действующая в настоящий момент, в которой каждый квартал рассматривается и оценивается абстрагировано и в отрыве от отчетного года, а подсчет годового коэффициента эффективности исполнения бюджета противоречит суммарным квартальным коэффициентам

3 Построение системы прогнозного бухгалтерского баланса необходимая часть системы бюджетирования, которая позволяет проанализировать последствия исполнения текущего бюджета и на основе полученной информации в текущий момент принять управленческие решения, предупреждающие будущие возможные негативные финансовые последствия Наличие прогнозного баланса особенно актуально для холдингов находящихся в стадии реорганизации

4 В холдингах бюджетное управление по мере развития требует интеграции с механизмом стратегического планирования В работе представлен механизм решения данной задачи, за счет интеграции отчетных форм и процедур бизнес-процессов В конечном итоге получаемая отчетная информация обеспечивает взаимосвязь оперативного и стратегического планирования, закладывает основы комплексного инструмента анализа отчетности энергокомпании и проведения корпоративной политики

5 Система бюджетирования в холдинге проходит ряд эволюционных этапов Первый этап-формирование внутреннего контура бюджетирования Второй этап-формирование внешнего контура на основе принципов внутренней системы бюджетирования Третий этап характеризуется упрощением процедур и отчетных форм внешнего контура бюджетирования, выработки механизмов взаимодействия бюджетирования с другими системами, в частности с системой мотивации, стратегического планирования На конечном четвертом этапе происходит интеграция бюджетирования в стратегическое планирование

По теме диссертационного исследования опубликованы следующие работы

1 Мухлади И В «Особенности национального формата бюджета доходов и расходов и бюджета движения денежных средств» Актуальные проблемы управления - 2005 Материалы научно-практической конференции Вып 5/ ГУУ -М , 2005 - 0,27 п л ,

2 Мухлади И В «Бюджетирование как элемент управления планированием предприятия» Проблемы управления Тезисы докладов 13-го Всероссийского студенческого семинара Вып 1/ГУУ - M , 2005 - 0,1 п л ,

3 Мухлади И В «Регламентирование бюджетного процесса в энергетике» Проблемы управления Тезисы докладов 14-го Всероссийского студенческого семинара Вып 1/ ГУУ -М, 2006 -0,23 п л ,

4 Мухлади И В, Ильюша А В «Оценка эффективности структурных подразделений центров финансовой ответственности (на примере ОАО РАО «ЕЭС России») Проблемы управления Тезисы докладов 14-го Всероссийского студенческого семинара Вып 1/ ГУУ -М, 2006 - 0,22 п л ,

5 Мухлади И В «Практические принципы бюджетирования на примере ОАО РАО «ЕЭС России»» Вестник университета №2 (20) ГУУ - М, 2007 - 0,39 п л

Подп в печ 19 09 2007 Формат 60x90/16 Объем 1,Оп л Бумага офисная Печать цифровая

Тираж 50 экз Заказ № 845

ГОУВПО "Государственный университет управления" Издательский дом ГОУВПО "ГУУ"

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд 106 Тел/факс (495) 371-95-10, e-mail diric@guuru www guu ru

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Мухлади, Игорь Владимирович

Введение.

Глава I. Бюджетирование как эффективный инструмент управления.

1.1 Место бюджетирования в финансовом менеджменте.

I 1.2 Теоретические аспекты бюджетирования. Взаимосвязь с другими системами планирования.

1.3 Электроэнергетика и бюджетирование: ретроспектива.

Глава II. Анализ системы бюджетирования в электроэнергетическом холдинге.

2.1 Бюджетирование в корпоративной структуре холдинга.

2.2 Анализ внутренней системы бюджетирования.

2.3 Анализ внешней системы бюджетирования.

Глава III. Методы повышения эффективности системы бюджетирования Холдинга.

3.1 Методы повышения эффективности внутренней системы бюджетирования.

3.2 Методы повышения эффективности внешней системы бюджетирования.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Совершенствование управления системой бюджетирования энергетической холдинговой компании"

Актуальность темы исследования. На сегодня развитие российской экономики проходит этап адаптации отечественных предприятий к рыночным реалиям и требует качественного улучшения практической реализации планирования, контроля, организации - одних из основных функций менеджмента. Для повышения конкурентоспособности бизнеса в условиях глобализации экономик, предполагаемого вступления России в ВТО, обострения борьбы за ресурсы для компании необходимым условием развития является применение современных технологий управления.

Система финансового бюджетирования - наиболее эффективная система планирования и управления финансами в современных рыночных условиях. По причине сложности ее внедрения, необходимости детальной проработки практических аспектов и вопросов методологии, первопроходцами в области применения в отечественной экономике были крупные компании холдинговой структуры. Одной из таких компаний было ОАО РАО «ЕЭС России», которое перешло на бюджетное управление финансами в ещё 1998 году.

В связи с реализацией реформы в электроэнергетике, существенной значимостью в народном хозяйстве и масштабными планами развития и прямого инвестирования в отрасль неминуемо возникает вопрос об эффективности работы энергокомпаний. Повышение эффективности управления в энергокомпаниях возможно с помощью совершенствования бизнес-процессов. Опыт показывает, что правильно построенная система финансового бюджетирования приводит к снижению объема непроизводственных затрат, повышению ликвидности собственного капитала компании и контролем за целевым расходованием денежных средств, также снижаются риски и уровень неопределенности при принятии управленческих решений финансового характера, повышается прозрачность и инвестиционная привлекательность.

Первоочередной функцией бюджетирования является оперативное финансовое планирование и предоставление руководству в любое время информации о текущем финансовом состоянии компании. В связи с долгосрочным характером инвестиций в электроэнергетике актуальной проблематикой является выработка стратегии развития компании, фиксация и определение стратегических целевых показателей. Для реализации выбранной стратегии и достижения заданных показателей I необходима система управления финансами взаимоувязывающая оперативное и стратегическое планирование. Такой системой является бюджетирование. В рамках холдинга бюджетирование является также механизмом реализации единой корпоративной финансовой политики.

Цели и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является научное обоснование предложений и практических рекомендаций по совершенствованию системы управления холдингом за счет совершенствования системы бюджетирования. ^ Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

• на основе анализа научных источников определить сущность понятия бюджетирования и его место в финансовом менеджменте, рассмотреть существующие научные подходы, основные понятия, принципы, функции и другие теоретические аспекты;

• исследовать систему бюджетирования холдинга, принципы внедрения, > функционирования;

• исследовать вопросы взаимодействия системы бюджетирования с системами мотивации персонала, стратегического планирования, а также принципы бюджетирования как механизма корпоративного управления;

• проанализировать эволюцию системы бюджетирования холдинга и ее адаптацию к изменениям бизнес-среды в условиях реорганизации;

1 • определить узкие места и выявить основные векторы развития системы бюджетирования холдинга;

• на основе проведенного анализа наметить пути решения проблем, предложить рекомендации по устранению недостатков.

Предмет исследования. Предметом исследования являются экономические бизнес-процессы, непосредственно представляющие или влияющие на систему финансового менеджмента холдинга.

Объект исследования. Объектом исследования является бюджетирование в компаниях с холдинговой структурой в электроэнергетике и других отраслях. Базой исследования является бюджетная система ОАО РАО 1 «ЕЭС России», состоящая из двух контуров: системы бюджетирования головной компании и бюджетирования энергокомпаний входящих в I структуру холдинга.

Теретическая и методологическая основа исследования. Теоретическую основу составляют труды отечественных и зарубежных ученых, посвященные исследованию проблем внедрения бюджетирования в промышленных предприятиях, а также процессам стратегического планирования и бизнес-планирования в электроэнергетике.

В том числе в работе использованы труды Аньшина В.М., Афанасьева В .Я., Борисова Е.И., Васиной А.А., Волковой О.Н., Гительмана Л.Д., Карпова А.Е., Лихачевой О.Н., Любимовой Н.Г., Петровского Е.С., Ратникова Б.Е.

Научная новизна исследования. В диссертационном исследовании разработаны методические положения и предложения по совершенствованию бюджетного процесса в энергохолдингах, включающие следующие элементы научной новизны:

- методику оценки исполнения бюджета структурного подразделения ^ на основе учета факторов непрерывности бюджетного процесса, что повышает качество взаимодействия системы планирования с системой мотивации исполнения бюджета;

- методику интеграции бюджетирования со стратегическим планированием в единый корпоративный бизнес-процесс на базе нового классификатора статей расходов и доходов; предложения по взаимодействию бюджетирования с системами I управленческого и бухгалтерского учета на основе единого информационного комплекса. Наиболее значимые научные результаты.

1. Уточнена понятийная база бюджетирования в рамках финансового менеджмента. Выявлено несколько понятийных уровней использования термина «бюджетирования» в научной литературе. На основе анализа научной литературы и практики финансового менеджмента сформулированы предложения по разграничению понятий «бюджетирование» и «бизнес-планирование».

2. Выявлены специфические особенности бюджетного процессах в * холдинге, которые заключаются, во-первых, в появлении у бюджетного процесса дополнительной ключевой функции по взаимоувязке со I стратегическим планированием, а во-вторых, в наличии двух бюджетных контуров:

• внутреннего, объектом управления которого являются финансовые потоки внутри головной компании;

• внешнего, объектом управления которого являются финансовые потоки дочерних и зависимых обществ холдинга.

3. Обоснована необходимость развития бюджетирования за счет:

• дополнения системой прогнозного баланса;

I • информационной интеграцией бюджетирования с другими системами учета.

4. Обоснован принцип построения системы бюджетирования в холдингах на основе центров ответственности головной компании, а также рассмотрена практическая реализация этого принципа на примере ОАО РАО «ЕЭС России».

5. Определены методологические основы, принципы и практические I рекомендации по оценке исполнения бюджета структурного подразделения в рамках системы мотивации персонала. Разработана скорректированная методика оценки исполнения бюджета структурного подразделения холдинга.

6. Разработан механизм взаимоинтеграции и взаимоувязки системы бизнес-планирования, как инструмента стратегического планирования деятельности ДЗО, с системой финансового бюджетирования.

7. Предложены рекомендации по поэтапному развитию бюджетирования в холдинге.

Теоретическая и практическая значимость исследования. В диссертационной работе научно обобщена, уточнена и дополнена понятийная база.

Автор работы участвовал в процессе совершенствования системы бюджетирования ОАО РАО «ЕЭС России» в рамках разработки и внедрении новых внутрикорпоративных нормативных документов, регламентирующих процедуры бюджетного процесса, отчетные формы и методологические основы. Разработанный рабочей группой (при активном * участии автора) «Стандарт движения потоков наличности, энергокомпании подведомственной ОАО РАО «ЕЭС России»» утвержден решением Правления ОАО РАО «ЕЭС России» №1578/1 от 1.12.2006 г. и применяется на практике.

Обобщенный накопленный опыт, принципы внедрения, функционирования и взаимодействия с другими системами, предложения по совершенствованию могут быть использованы в работе в других компаниях с холдинговой структурой с учетом отраслевой специфики. Материалы диссертации могут быть использованы специалистами в области финансов в практической работе, а также преподавателями и студентами.

Структура и объем исследования. Диссертация включает в себя три главы, введение, заключение, а также 9 Приложений. Объем машинописного текста 129 страниц. В том числе 13 рисунков, 9 таблиц, 1 диаграмма. Библиография насчитывает 102 наименования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Мухлади, Игорь Владимирович

Общие выводы по третьей главе. Важным вектором развития систем бюджетирования в энергокомпаниях является построение единого информационного комплекса, обеспечивающего автоматизированный переход потоков данных из различных управленческих систем друг в друга.

Поскольку бюджетирование есть непрерывный процесс, то уточненная методика расчета показателя эффективности качества исполнения бюджета является более объективной, чем действующая в настоящий момент, в которой каждый квартал рассматривается и оценивается абстрагировано и в отрыве от года, и наблюдается противоречие между годовым и квартальными показателями.

Разработанный Стандарт ДПН на основе новых форм ДИН и нового классификатора ДПН совершенствует действующий бизнес-процесс внешнего бюджетирования Холдинга. Что раскрывается в следующих аспектах:

• прописанные новые процедуры Стандарта ДПН позволяют бизнес-единицам Общества диверсифицировать количество обязательных отчетных форм для подведомственных ДЗО в соответствии с индивидуальным подходом к каждой конкретной энергокомпании;

• эволюция классификатора позволяет в полной мере отразить финансово-экономическую модель энергетического рынка и производственно-хозяйственную модель деятельности любой подведомственной энергокомпании Холдинга независимо от вида деятельности, а также реализует финансовую политику Холдинга в ДЗО посредством введения как новых статей доходов и расходов в классификатор, так и подробной детализации старых статей управленческого учета;

• разработанные формы ДПН взаимоувязывают бизнес процессы бюджетирования и бизнес-планирования, за счет чего улучшаются возможности комплексного анализа отчетности подведомственных энергокомпаний, обеспечивается информационная интеграция, обеспечивается взаимосвязь оперативного, тактического и стратегического планирования, создается единый инструмент анализа отчетности энергокомпании. Помимо этого разработанные формы позволяют произвести анализ движения кредиторской и дебиторской задолженности;

• прогноз движения денежных средств на пять лет, включенный в форму годового ДПН, стимулирует развитие стратегического видения энергокомпаний и достижения пятилетних ключевых показателей эффективности, программирует развитие энергетики в долгосрочном периоде.

Заключение

Производственно-хозяйственные отношения в условиях рыночной экономики требуют использования современных технологий финансового управления. Современные технологии управления являются одним из конкурентных преимуществ компании, поскольку в конечном итоге позволяет добиться повышения эффективности результатов ее деятельности. В связи с усилением конкуренции, планируемым вступлением России в ВТО задача внедрения, освоения, использования современных технологий управления и, в том числе финансового менеджмента, актуальна для всех компаний, но особенно значима в крупных компаниях с холдинговой структурой, что связано с необходимостью качественного управления в более сложной экономической системе. В холдингах возрастает значение функций корпоративного контроля, планирования, прогнозирования, возникают сложности с принятием управленческих решений из-за увеличения неопределенностей, требуется проведение единой финансовой политики. Одной из современных технологий финансового менеджмента направленных на решение этих задач является бюджетирование.

Первая глава исследования посвящена теоретическим аспектам бюджетирования и его месту в финансовом менеджменте. На основе анализа научных источников выявлены размытость термина «бюджетирование» и разное понимание объекта бюджетирования. Определены следующие научные подходы к его рассмотрению: как технологии управления и моделирования всей производственно-хозяйственной деятельности предприятия (широкое значение); как технологии оперативного управления финансами (узкое значение).

Исходя из анализа научных источников и практических аспектов деятельности компаний актуальными проблемами являются:

• вопросы рассмотрения и анализа бюджетирования в качестве корпоративного механизма управления;

• вопросы, возникающие на стыке систем бюджетирования и мотивации персонала;

• информационная взаимоувязка систем отчетностей;

• взаимосвязь бюджетирования и стратегического планирования;

• эволюция уже используемых в компаниях систем управления финансами.

В первой главе помимо анализа научных источников также рассмотрен практический опыт применения бюджетирования в ОАО РАО «ЕЭС России», результаты его функционирования, намечены проблемные места и пути развития уже действующей системы финансового управления в связи с реализуемой реформой электроэнергетики.

В системе планирования холдинга, бюджетирование имеет цель обеспечить взаимосвязь стратегического и оперативного планирования.

Во второй главе проведен детальный анализ системы бюджетирования в холдинге (ОАО РАО «ЕЭС России»), Проведено исследование организационной структуры - краеугольного камня финансовой модели компании, которое выявило два бюджетных контура:

• внутренний, объектом управления которого являются финансовые потоки внутри головной компании (Общества);

• внешний, объектом управления которого являются финансовые потоки дочерних и зависимых обществ в рамках холдинга.

Обоснован принцип построения системы бюджетирования в холдингах на основе центров ответственности головной компании, а также рассмотрена практическая реализация этого принципа на примере ОАО РАО «ЕЭС России». Рассмотрена взаимосвязь системы бюджетирования с системой мотивации персонала. Проанализирована действующая в ОАО РАО «ЕЭС России» методика оценки эффективности исполнения бюджета структурного подразделения и выявленные ее узкие места.

Обоснована необходимость развития внешнего контура бюджетирования за счет:

• дополнения действующей системы оперативного управления финансами системой прогнозного баланса;

• информационной интеграцией бюджетирования с другими системами учета.

Внешнее бюджетирование используется как оперативный инструмент корпоративной политики управления финансами дочерних и зависимых обществ в рамках холдинга, реализуемый на основе корпоративных нормативных документов через установленные формы бюджета. Такими формами бюджета являются Движение потоков наличности, на основании которых головная компания производит план-факт анализ финансовой деятельности подведомственных ДЗО.

Произведен анализ процесса бизнес-планирования. Взаимодействие системы бизнес-планирования, как механизма стратегического планирования деятельности ДЗО, и финансового бюджетирования, как механизма оперативного планирования, их взаимоинтеграция и взаимоувязка являются приоритетным направлением развития внешнего бюджетирования.

В третьей главе исследования сформулированы рекомендация по совершенствованию методики оценки исполнения бюджета структурного подразделения. Произведенный примерный расчет по скорректированной методике показал, что, поскольку бюджетирование есть непрерывный процесс, то скорректированная математическая модель расчета является более объективной, чем действующая в настоящий момент, в которой каждый квартал рассматривается и оценивается абстрагировано и в отрыве от отчетного года, и подсчет годового коэффициента эффективности исполнения бюджета противоречит суммарным квартальным коэффициентам. В месте с тем, отмечается, что любая формула лежащая в основе методике расчета эффективности исполнения бюджета будет всегда иметь недостатки в силу стремления персонала подыграть ей. Кардинально решить эту проблему, по мнению автора, позволяет организация финансовой структуры компании на основе принципов Business Unit Management (управления на основе бизнес-единиц), которые переносят конкуренцию внутрь самой компании, стимулируют персонал к повышению ликвидности использования капитала.

Построение системы прогнозного баланса необходимая часть системы бюджетирования, которая позволит проанализировать последствия исполнения текущего бюджета и на основе полученной информации в текущий момент принять управленческие решения, предупреждающие будущие возможные негативные финансовые последствия. Наличие прогнозного баланса особенно актуально для компаний находящихся в стадии реорганизации. Дальнейшее развитие систем автоматизации в холдингах ставит задачу создания единого информационного комплекса, обеспечивающего переход данных из различных управленческих систем друг в друга.

В целях взаимоинтеграции бизнес-планирования и финансового бюджетирования, разработан новый Стандарт движения потоков наличности, взаумоувязывающий отчетные формы и организационные процедуры этих бизнес-процессов. Новые отчетные формы Движения потоков наличности в полной отражают модель функционирования энергокомпании в рыночных условиях. В конечном итоге получаемая отчетная информация обеспечивает взаимосвязь оперативного, тактического и стратегического планирования, закладывает основы комплексного инструмента анализа отчетности энергокомпании и проведения корпоративной политики в рамках Холдинга.

Исследованы этапы развития бюджетирования в Холдинге. В зависимости от требования к управлению система бюджетирования с 1999 года пережила ряд эволюционных изменений. В конечном варианте внешнее бюджетирование интегрировано в стратегическое планирование, заданное в рамках процесса бизнес-планирования, для достижения ключевых показателей эффективности компании, которые устанавливаются на 5 лет. На завершающем этапе реорганизации Холдинга, при продаже активов стратегическому инвестору, последний может использовать разработанную и уже работающую систему управления энергокомпаниями, в которую входят:

• система Ключевых показателей эффективности (КПЭ);

• стандарт бизнес-планирования и отчетные формы, как инструмент стратегического планирования и достижения поставленных КПЭ;

• стандарт ДПН и отчетные формы, как инструмент оперативного финансового планирования и достижения КПЭ;

• систему мотивации руководства ДЗО, ориентированную на достижение поставленных КПЭ;

• обученные специалисты на местах в энергокомпаниях, либо же инвестор может предложить свою систему планирования систему и отчетности внутри холдинга.

Эволюция организационных процедур бюджетирования, бюджетного классификатора, отчетных форм, описанная в данном исследовании, являются примером развития применяемой на практике в ОАО РАО «ЕЭС России» системы бюджетирования и может служить источником определения вектора развития действующих систем финансового управления в других компаниях с холдинговой структурой. 1 2 3 4 5 6 7 8 9

10

11

12

13

14

15

16

17

18

19

20

21