Формирование организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угольной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Формирование организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угольной компании"

На правах рукописи

Великанов Александр Михайлович

ФОРМИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННО-ЭКОНОМИЧЕСКОГО МЕХАНИЗМА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ УГОЛЬНОЙ КОМПАНИИ

Специальность 08.00.05. - «Экономика и управление народным хозяйством» (экономика организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами -промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2006

Работа выполнена в Московском государственном горном университете

Научный руководитель

доктор технических наук, профессор Петросов Аркадий Арамович

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук Романов Сергей Михайлович кандидат экономических наук Кундина Нина Владимировна

Ведущая организация - Центральный научно-исследовательский институт экономики и научно-технической информации угольной промышленности (ФГУП ЦНИЭИуголь)

З&щита диссертации состоится 31 марта 2006 г. в ^ ^на заседании диссертационного совета Д-212.128.01 при Московском государственном горном университете по адресу: 119991, ГСП-1, г. Москва, Ленинский проспект, д. 6

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного горного университета.

Автореферат разослан « ¿Я « февраля 2006 года.

Ученый секретарь диссертационного совета

кандидат экономических наук, доцент Мясков Александр Викторович

лооед

- ^^---ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Переход экономики России к рыночным отношениям сопровождается глубокой реструктуризацией народного хозяйства, включая угледобывающую отрасль, бывшую в течение многих лет дотационной. Целью реструктуризации было объявлено достижение безубыточности угледобывающего производства, основными средствами - ликвидация убыточных, неперспективных шахт и разрезов, передача непрофильных производств и жилищно-коммунального хозяйства в ведение муниципальных структур, приватизация шахтного фонда с созданием на базе инвестиций и кредитов новых собственников - конкурентоспособных высокорентабельных угледобывающих предприятий. Все, что связано с устранением старых структур, было выполнено, однако ожидаемого роста рентабельности и конкурентоспособности угольного производства не произошло. Одной из причин этого является несоответствие старых сложившихся форм экономического управления производственно-хозяйственной деятельностью угледобывающих предприятий новым рыночным условиям экономического развития.

Внешняя среда горных предприятий - рыночная конъюнктура, социальная сфера, нормативная, налоговая, законодательная системы, политическое состояние и возможно другие факторы, влияющие на уровень финансово - экономической стабильности горных предприятий, подвержены непредсказуемым возмущениям, внося элементы неопределенности. Поэтому система экономического управления горными предприятиями должна быть достаточно гибкой и иметь возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Основными направлениями структурных преобразований угледобывающего производства, логически связанными с его реструктуризацией и приватизацией, явилось образование крупных диверсифицированных углеэнергетиче-ских, углехимических и углеметаллургических компаний, более экономически устойчивых и стабильных в конкурентной рыночной среде. В единые комплексы объединились структуры с разной направленностью бизнеса, со своими спе-

цифическими целями и реализующими их бизнес - проц !свЖшНАИИоь/

(ИБЛИОТЕК 1 СП,

С. Петербург М ^ 08

В этой связи актуальной научной задачей является обеспечение экономически эффективного функционирования угольной компании в нестабильных рыночных условиях, что позволяет создать гибкую организационно-экономическую систему стратегического управления бизнес- процессами, адаптированную к новым организационным формам, способную обеспечить системное взаимодействие всех структур угледобывающей компании в условиях конкурентной среды.

Цель работы заключается в формировании организационно-экономического механизма стратегического управления разнонаправленными бизнес-процессами диверсифицированной угольной холдинговой компанией, находящейся в конкурентных рыночных условиях.

Идея работы заключается в согласованном взаимодействии разнонаправленного бизнеса диверсифицированной угольной холдинговой компании с сохранением экономической заинтересованности бизнес-структур в ее составе, которая должна обеспечить организационно-экономический механизм сквозного бюджетирования всех бизнес-структур компании на основе коммерческого расчета, адекватно реагирующей на изменения конкретной внутренней и внешней среды в режиме мониторинга.

Объектом исследования являются угледобывающие предприятия в составе холдинга.

Предметом исследования являются бизнес-процессы преобразования ресурсов диверсифицированной угольной холдинговой компании с разнонаправленным бизнесом, согласованное взаимодействие которых на принципах стратегического управления обеспечивает эффективное устойчивое функционирование холдинга в условиях нестабильной рыночной среды.

Научные положения, разработанные лично автором:

- эффективное развитие угледобывающей компании в нестабильной рыночной среде должно базироваться на предложенном организационно - экономическом механизме стратегического управления бизнес-процессами, увязанными во времени и по структурным уровням в соответствии с иерархическим

деревом целей, образующим каркас структуры управления экономикой компании;

- стратегическое соответствие целей бизнес-структур холдинговой компании и угледобывающей компании входящей в нее должно обеспечить создание и последовательное выполнение сквозной системы сбалансированных бюджетов бизнес-процессов, на основе коммерческого расчёта охватывающих с разной степенью детализации промежутки времени оперативного, текущего и перспективного управления экономикой в пределах стратегических планов, взаимоувязанных и сбалансированных в сводном бюджете компании;

- эффективное функционирование механизма стратегического управления бизнес-процессами базируется на разработанной экономико-математической модели и алгоритме её реализации, формализующих систему (дерево) целей компании, взаимоувязанных по уровням, объектам и субъектам управления в оперативном, текущем, перспективном периодах и адекватно реагирующих на изменения конкурентных условий в режиме мониторинга.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

- впервые разработан организационно-экономический механизм стратегического управления бизнес-процессами диверсифицированной угледобывающей холдинговой компании, включающий совокупность приемов, способов и методов обеспечения эффективного функционирования экономики компании на основе бюджетного подхода и коммерческого расчета, увязывающей стратегические, перспективные и текущие (оперативные) цели по уровням, объектам и субъектам управления, обеспечивающий обратную связь (корректировку решений) в зависимости от изменений значимых факторов конкурентной внутренней и внешней среды в системе мониторинга;

- разработанна экономико-математическая модель организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угледобывающей компании и её структурных единиц на основе бюджетного подхода и коммерческого расчёта обеспечивающая комплексную взаимоувязку критериев и целей угледобывающей компании в ее структурно-функциональной схеме управления экономикой;

- предложен логический алгоритм бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности Центров финансовой ответственности (ЦФО) в системе угледобывающего холдинга, обеспечивающий соответствие сбалансированных бюджетов ЦФО выбранной стратегии развития холдинга.

Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций. Научные положения, выводы и рекомендации обоснованы и подтверждены результатами анализа плановых и экономических документов за десятилетний период функционирования угледобывающих холдинговых компаний ОАО «ХК «Соколовская», ОАО ХК «Кузбассразрезуголь», использованием методов статистического анализа и научного прогнозирования.

Методы исследования. В работе использовались методы статистического анализа, экономико-математического моделирования, научного обобщения и научного прогнозирования.

Научное значение работы заключается в разработке организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угольной компании в условиях нестабильной рыночной среды, обеспечивающего согласованное, адекватное реагирование на изменения спроса угольного рынка.

Практическое значение работы заключается в применении разработанного механизма при формировании и реализации стратегии согласованного управления бизнес-процессами диверсифицированной угольной холдинговой компании, обеспечивающего адекватное реагирование на изменения рыночной среды.

Реализация результатов работы. Результаты работы прошли апробацию и использованы при разработке и реализации программы развития УК «ХК «Кузбассразрезуголь» на стратегическую перспективу до 2010г. Результаты исследований автора используются в учебном процессе кафедры Экономики и организации горной промышленности КузГТУ в процессе преподавания экономических дисциплин: «Управление рисками», «Экономика предприятия», «Финансовый менеджмент», а также могут являться базой для дальнейших научно-

практических разработок в области совершенствования методов управления угольным производством в современных экономических условиях.

Основные положения работы докладывались и получили одобрение на международном научном симпозиуме «Неделя горняка» в МГГУ (Москва, 2004 - 2005г.), научных семинарах кафедры Экономики и организации горной промышленности КузГТУ и кафедры Экономики и планирования горного производства МГГУ, а также используются при стратегическом, перспективном и текущем планировании производственно - хозяйственной деятельности ОАО «ИК «Соколовская».

По теме диссертации опубликовано 4 статьи в научно - технических изданиях и две брошюры.

Структура диссертации отражает логику, содержание и результаты исследования. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 124 наименований, приложения, включает 16 рисунков, 9 таблиц.

Основное содержание работы

Изучение результатов реструктуризации угольной отрасли за период с 1992 г. показало, что выход отрасли из кризиса сопровождался кардинальными изменениями принципов построения систем управления, целей, задач и ответственности руководителей предприятий. Роль государства в угледобывающей отрасли изменилась от прямого жесткого вертикального управления до регулирования процесса реструктуризации путем закрытия неперспективных предприятий угольной отрасли, дотирования отдельных предприятий, решения социальных проблем угледобывающих регионов, пользования правом «золотой акции» на приватизированных предприятиях.

Одним из важнейших факторов выживания угледобывающего производства в условиях всеобщего кризиса экономики России явилось формирование в 1997-1998г.г. и, особенно, в 2000-2005 гт. межотраслевых углеэнергетических, углеметаллургических, углехимических компаний с очень незначительной частью государственной собственности в имуществе. В структуре угледобычи к середине 2004 г. частная собственность составила 89%.

5

Анализ особенностей организации межотраслевых углеэнергетических и углеметаллургических холдинговых компаний показал, что образование крупных диверсифицированных компаний, функционирующих в изменчивой конкурентной среде, вызывает необходимость обеспечения системной согласованности разнонаправленных бизнес-процессов для достижения стабильного наилучшего экономического результата холдинговой компании в целом и образующих ее структур. Это трудно обеспечить, учитывая, что каждая такая холдинговая компания является большой, сложной, динамично развивающейся организационной системой, на функционирование которой распространяется один из основополагающих принципов кибернетики: «сумма локальных опти-мумов не равна глобальному оптимуму» - наилучший результат следует искать в области компромиссов. Все рассмотренные компании отмечают возможность получения синергического эффекта при объединении производств по принципу получения конечного продукта и проведения единой стратегии развития путем подчинения интересов отдельных дивизионов и их бизнес-процессов единой цели развития компании. При этом цели и стратегии бизнес-процессов различных дивизионов различны.

В результате выполненного анализа в работе отмечается, что при объединении различных по направлениям бизнеса бизнес-структур, кардинальные изменения произошли только на высшем уровне систем управления, но типовые системы управления отдельными предприятиями кардинального изменения не получили.

Вопросами экономики, управления и развития угледобывающего производства занимались многие ученые и практики. В их числе Астахов A.C., Архипов H.A., Вирула М.А., Галиев Ж.К., Зайденварг Е.В., Климов C.JI., Коваль-чук А.Б., Краснянский Г.Л., Малышев Ю.Н., Никишичев Б.Г., Петросов A.A., Пономарев В.П., Ревазов М. А., Резниченко С.С., Харченко В.А., Шибаев Е.В., Яновский А.Б., Ястребинский М.А. и др. Однако, вопросам разработки организационно - экономического механизма обеспечения согласованного взаимодействия разнонаправленных бизнес-процессов бизнес-структур диверсифицированной угольной холдинговой компании в нестабильной рыночной среде доста-

точного внимания не уделялось. Поэтому решение этой научной задачи актуально и имеет большое практическое значение.

Решение поставленной научной задачи осуществлено поэтапно:

- доказана необходимость стратегического управления экономикой ком-

t

пании;

- сформировано дерево целей компании и ее разноуровневых бизнес-структур для стратегического, перспективного и текущего (оперативного) этапов развития, как целевого каркаса структуры управления экономикой, отвечающего организационным принципам соподчиненности, согласованности, соотносительной важности, измеримости, достижимости и гибкости;

- доказана необходимость сквозного бюджетирования и коммерческого расчета бизнес-процессов компании и формирующих ее бизнес-структур (ЦФО 1-го, 2-го и 3-го уровней), разработан макет сводного сбалансированного бюджета ЦФО и принципиальная схема коммерческого расчета между ЦФО, связанных углепоставками в составе угледобывающей компании;

- разработана экономико-математическая модель эффективного согласованного функционирования бизнес-структур угольной компании и алгоритм ее реализации на основе формализации системы (дерева) целей компании;

- разработан логический алгоритм формирования бюджета Центров Финансовой Ответственности, позволяющий обеспечивать сквозной баланс планового поступления и расходования средств в соответствии со стратегическими, перспективными и текущими целями компании;

- экономическая эффективность предложенного организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угольной компании и ее бизнес-структур исследованы применительно к условиям ОАО «ХК «Соколовская». Сводная блок-схема взаимоувязки и поэтапного решения научной задачи приведена в диссертации.

Эффективное развитие угледобывающей компании в нестабильной рыночной среде должно базироваться на предложенном организационно - экономическом механизме стратегического управления бизнес-процессами, увязанными во времени по структурным уровням в соответствии с иерархическим

деревом целей, образующим целевой каркас структуры управления экономике® компании.

Анализ и обобщение основных показателей эффективности наиболее распространенных бизнес-процессов углепроизводства, включая угледобычу, транспорт, коммерческую деятельность, повышение качества угля, и др. показал их несогласованность и противоречивость.

Обеспечить переход на принципы стратегического управления возможно, кардинально перестроив систему управления угледобывающими компаниями, выработав систему целей в соответствии с основными бизнес-процессами компании.

В научной литературе практически отсутствуют методические рекомендации по взаимоувязке стратегических, перспективных и текущих целей и планов в единую систему управления экономикой холдинговой компании и входящих в ее состав предприятий (бизнес-структур). В результате угледобывающие холдинговые компании при сохранении самостоятельности структурных подразделений и целей их бизнеса теряют синергический эффект в связи с недостаточной координацией их бизнес-процессов как системы.

Построение системы взаимосвязанных целей угледобывающей компании представляет собой сложный процесс из-за частого несоответствия стратегических, перспективных и оперативных целей ее бизнес-структур. Поддерживать компромисс между целями разных временных периодов разных бизнес-структур позволяет многоцелевой подход. Использование иерархического принципа позволяет построить многомерное дерево целей с главное определяющей стратегической целью холдинговой компании, где промежуточные цели отвечают требованиям соподчиненности, согласованности, соотносительной важности, измеримости, достижимости и гибкости.

Многомерное дерево целей разнонаправленного бизнеса, построенное в соответствии с названными требованиями, по существу должно представлять собой целевой каркас структуры управления экономикой компании.

Функцию системы целей диверсифицированной угледобывающей холдинговой компании можно выразить в общем виде:

М=А (41,1-1 Н 1,0 А 1,1к Л 1,1с) И2=/2(Н 2,1-1 И 2,0 к2,2к И2,2с)

НИ (1,п)\ = Ж ........................................................................(1),

кп=/п (кп^-1 кп,0 кп,пк ¡гп,пс) где: НИ (],п) - функция системы целей угледобывающей компании; / -период целеполагания; Ы, Ь2, ... кп - совокупность стратегических, перспективных и текущих целей бизнес-структур холдинговой угледобывающей компании, объединенных в единую систему.

Стратегическое соответствие целей угледобывающей холдинговой ком-паши и ее бизнес-структур должны обеспечить создание и последовательное выполнение сквозной системы сбалансированных бюджетов бизнес-процессов, на основе коммерческого расчета охватывающих с разной степенью детализации промежутки времени оперативного, текущего и перспективного управления экономикой в пределах стратегических планов, сбалансированных и увязанных в сводном бюджете компании.

Построение дерева целей угледобывающей компании сопровождалось разработкой моделей реализации этих целей. В рассматриваемом экономическом механизме стратегического управления бизнес-процессами стратегические цели реализую гея в планах и бюджетах стратегического развития компании и определяют желаемое состояние компании, ее бизнес-структур и отдельных бизнес процессов.

Экономическое содержание и алгоритмы разработки перспективных и стратегических планов принципиально различаются между собой.

Стратегический план формируется как совокупность контрольных цифр, определяющих желаемое состояние компании через контролируемый промежуток времени. Перспективный план системно взаимоувязывает необходимые ресурсы и пути достижения стратегических контрольных цифр наиболее эффективным способом. Для системной взаимоувязки стратегических, перспективных, текущих планов диверсифицированной угольной холдинговой компа-

нии и ее бизнес-структур предложен экономический механизм сквозного бюджетирования.

Перспективный бюджет служит денежным выражением (эквивалентом) перспективного плана развития. В случае, если перспективный бюджет не сбалансирован (результирующий сравнительный показатель дохода и расхода отличен от нуля), то по экономическому содержанию величина такого отклонения будет характеризовать в денежной форме риски компании и её бизнес-структур, связанные с планируемым исполнением стратегических целей, не обеспеченных ожидаемым поступлением средств.

Годовые планы рассматриваются в составе перспективных планов на бюджетной основе. Если планирование горных работ охватывает календарный год, то годовое бюджетирование - скользящий процесс. Ежеквартально происходит перерасчет бюджета в соответствии с изменяющимися условиями рыночной конъюнктуры. В результате годовой бюджет постоянно корректируется на год вперед. Корректировка на протяжении календарного года захватывает следующий календарный год, неразрывно включая годовой бюджет, а следовательно, и годовой план производственно - хозяйственной деятельности, в состав перспективного плана развития. Макет сводного бюджета угледобывающего предприятия (шахты, разреза) в составе угольной холдинговой компании приведен на рис. 1.

Использование бюджетной основы в управлении экономикой компании для приведения многоплановых стратегических, перспективных и текущих целей компании и входящих в ее состав бизнес-структур к взаимному соответствию, промоделировано на основе принципиальной схемы укрупненных взаимосвязей между бюджетами этих бизнес-структур, связанных с углепоставка-ми в системе угледобывающего холдинга (рис. 2).

Бюджет

План поступления средств Условные обозначения План расходования средств Условные обозначения

1. План выручки от реализации товаров, работ и услуг собственного производства всего, в том числе: Вс 1. План материальных расходов всего, в том числе: Риа

1.1. план выручки от реализации угля, всего, в лпом числе; 1 1 1 на экспорт, 1 1 2 на внутренний рынок, в том числе 1121 сторонним организациям 1 1.2 2 другим ЦФО в составе угледобывающего Холдинга Ву 1 1 план затрат на материалы Рм

1 2 ппан затрат нэ ззп части и расходные материалы для ремонта, Рзч

1 3 ппан затрат на топливо, Рт

1 4 план затрат на электроэнергию Ра

1 5 план затрат на воду Ра

1.2. план выручки от реализации прочей продукции, работ и услуг есеао, а том числе: 121 сторонним организациям, 12 2 другим ЦФО а составе угледобывающего Холдинга Впру 1 6 план затрат на услуги промышленного характера всего (услуги ПТУ, ж/д, автотранспорта, ТБТ БВР, ЭММ, сторонних организаций монтаюо - наладочных организаций и тд), в том число 161 план затрат на услуги сторонних организаций Рул

2. План выручки от реализации товаров приобретенных всего, в том числе: 2 1 сторонним организациям, 2 2 другим ЦФО а составе угледобывающего холдинга Втя 1 7 содержание и эксплуатация фондов природоохранного назначения Рп

1 8 план затрат на услуги по рекультивации Рр

2. План расходов на оплату труда всего, в том числе: 2 1 плановый фонд оплаты труда, 2 2 плановые суммы взносов работодателя по договорам обязательного и добровольного страхования Рот

3. План выручки от реализации имущества всего, в том числе-3 1 сторонним организациям, 3 2 другим ЦФО а составе угледобывающего Хогдиига Ври

3 План прочих расходов иа производство и реализацию всего, в том числе. 3 1 план расходов на ремонт ОС, 3 2 план расходов на освоение природных ресурсов. 3 3 план расходов на обязательное и добровольное страхование имущества, 3 4 налоговый план, 3 б план расходов на подготовку и переподготовку кадров. 3 6 план расходов на изучение конъюнктуры рынков и рекламу, 3 7 план прочих расходов, связанных с производством и реализацией Рп

4.План доходов от обслуживающих производств и хозяйств всего, в том числе: 4 1 общежитие, 4.2 столовая, 4 3 оздоровительное учреждение и тд Вопх

5. План внереализационных доходов всего, в том числе: 5 1 плановая стоимость ТМЦ (другого имущества) от демонтажа или разборки при ликвидации ОС, 5 2 плановые суммы кредиторской задолженности, списанной в связи с истечением сроков исковой давности 5 3 плановые суммы прочих внереализационных доходов Д8

4. План внереализационных расходов РВ

6. План расходов обслуживающих производств и хозяйств Ропх

в. План поступления привлеченных средств всего, • том числе: 6 1 план привлечения кредитов банков, 6.2. заемные срадстаа других орааиизаций асыо, а том числа: 6 2 1 сторонних организаций, 6 2 2 других ЦФО а составе угледобывающего Холдинга, в 3 план поступления прочих заемных средств Ппс в. План платежей за сверхнормативные выбросы загрязняющих веществ в окружающую среду Реяв

7. План погашения привлеченных средств {основного долге) Рппс

8 Плановые суммы НДС к уплате Риде

9. Налог на прибыль НП

7. План целевых поступлений и субсидий Пцс 10, План расходов по приобретению, созданию амортизируемого имущества всего, в том числе. 10 1 ппан инвестиций в основной капитал, 10.2 ппан затрат на техническое перевооружение, 10 3 план инвестиций в нематериальные активы РИ

8, План прочих доходов всего, в том числе* 8 1 План сокращения дебиторской задолженности ДП

9. План поступления НДС (к возмещению) Пндс

11. План прочих расходов РП

ПОСТУПЛЕНИЙ ВСЕГО ПВ РАСХОДОВ ВСЕГО РВ

Рис.1. Макет сводного бюджета угледобывающего предприятия (шахта, разрез) в сооставе Холдинга.

ЦФО - центр финансовой ответственности

Были рассмотрены взаимосвязи между бюджетами, отражающими в денежной форме цели следующих бизнес-структур в составе холдинговой компании: Управляющей компании, угледобывающих предприятий (шахта, разрез), транспортных предприятий (Автоколонны №1 и №2), Торгового дома, обеспечивающего сбыт угольной продукции.

Цели Управляющей компании были формализованы в виде модели системы целей:

f

ЦУ—{ЦУс; ЦУп; ЦУт}, ЦШ = {ЦШс; ЦШп; ЦШт}, Ц = 1 ЦР = {ЦРс; ЦРп; ЦРт}, (2)

ЦА = ЩАс; ЦАп; ЦАт}, ^ ЦТД = {ЦТДс; ЦТДп; ЦТДт}, где: Ц - совокупность стратегических, перспективных, текущих целей холдинговой компании и входящих в ее состав бизнес-структур (преприятий); ЦУ - совокупность стратегических (ЦУс), перспективных (ЦУп) и текущих (ЦУт) целей управляющей компании, отражающих стратегические цели холдинговой компании в целом; ЦШ, ЦР, ЦА, ЦТД- совокупности стратегических, перспективных и текущих целей предприятий холдинга: шахты, разреза, Автоколонны, Торгового Дома.

Названные цели бизнес-структур и холдинга в целом отражаются контрольными цифрами, достижение которых и является достижением поставленных целей.

Производственно - хозяйственные отношения между бизнес-структурами холдинга строятся на основе коммерческого расчета: каждая бизнес-структура холдинга устанавливает внутренние цены на свою продукцию и услуги, продаваемые другим бизнес-структурам.

Привести к взаимному соответствию стратегические, перспективные и текущие цели, например Автоколонны №2, и цели предприятий, связанных уг-лепоставками в компании, можно путем балансирования бюджетов этих предприятий по формуле:

ПДА = ЦаР *ПРа + ЦаШ*ПШа + ...Ца/*Ща..Л ЦаСО * ПСОа +ПДпст,

где: ПДА - план доходов Автоколонны №2, тыс. руб., обеспечивающий: текущие расходы Автоколонны, реализующей бизнес-процесс - технологическую транспортировку угля, включая прямые и накладные расходы;- расходы на решшзацию стратегических, перспективных и текущих целей компании по техническому переоснащению Автоколонны; расходы на реализацию стратегических, перспективных и текущих целей компании по развитию персонала Автоколонны, тыс. руб.; расходы на реализацию стратегических, перспективных и текущих целей компании по освоению сторонних рынков автоуслуг и др, тыс. руб.; ЦаР * ПРа = ПЗРутт - план затрат разреза на услуги технологического автотранспорта Автоколонны №2, тыс. руб.; ЦаШ * ПШа = ПЗШутт - план затрат шахты на услуга технологического автотранспорта Автоколонны №2, тыс. руб.; ЦаСО * ПСОа = ПДуттСО - план доходов Автоколонны №2 от услуг технологического транспорта сторонним организациям, тыс. руб.; ПДпст - план доходов Автоколонны №2 от продажи основных фондов (старой техники), тыс. руб.; ЦаР, ЦаШ, ... Ца], ...ЦаСО- плановая цена одного авточаса для разреза, шахты, других предприятий в составе холдинговой компании,

сторонних организаций, руб./1 авточас, / = I,_____Т; 7- количество предприятий,

получающих автоуслуги; ПРа, ПШа,...Ща..., ПСОа - план потребности разреза, шахты, других предприятий в составе холдинговой компании, сторонних организаций, в услугах Автоколонны №2, авточасы.

Текущие цели предприятий, связанных углепоставками в рамках холдинговой компании, в том числе Автоколонны №2, отражаются планом прямых и накладных расходов на текущую деятельность. Стратегические и перспективные цели предприятий в составе холдинга, связанные с техническим перевооружением и расширенным воспроизводством, развитием персонала, завоеванием новых рынков сбыла и др., реализуются за счет прибыли и поэтому находят свое денежное выражение в плановой цене своей продукции, работ и услуг для других участников углепоставки в рамках холдинга.

Системный подход к разработке организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами углепроизводства предполагает определение объектов системы и внутренних связей, возникающих между этими объектами. В качестве объектов управления экономикой угледобывающего холдинга автором предложены Центры Финансовой Ответственности, (далее ЦФО) первого, второго и третьего уровней, равноправно функционирующих в экономической системе управления холдингом. В работе приведены характерные черты и отличия ЦФО уровня.

Производственно-хозяйственные отношения между ЦФО разных уровней на основе коммерческого расчета формализованы в принципиальной схеме экономического управления производственно - хозяйственной деятельностью ЦФО по циклу углепоставки на основе коммерческого расчета в рамках угледобывающей холдинговой компании (рис.3). В качестве объектов управления выбраны ЦФО 1-го, 2-го и 3-го уровней, в качестве связей между объектами управления - правовые, финансово - экономические, производственно - хозяйственные,' имущественные отношения.

Рассмотренные укрупненные взаимосвязи между бюджетами бизнес-структур, связанных углепоставками в рамках холдинговой компании, имеют ограничения, определяемые емкостью и конъюнктурой внешних рынков для продукции, работ и услуг предприятий холдинга.

Очевидно, что стратегические, перспективные и текущие цели компании смогут быть реализованы только в случае их приемлемости, если соответствующая суммарная потребность в средствах компании не превысит суммарного поступления средств. Такой плановый баланс поступления и расходования средств должен соблюдаться для любого интервала планирования (квартал, год, три года, пятилетка, 10 лет и т.д.) в бюджетах всех бизнес-структур и холдинга в целом.

Эффективное функционирование механизма стратегического управления бизнес-процессами компании должно базируется на разработанной экономико-математической модели и алгоритме ее реализации, формализующих систему (дерево) целей компании, взаимоувязанных по уровням, объектам и субъектам

........л.........

гатц«м1 тдоятд (плянцами тугляогР ИГР» пг#ч, мымю ТД)

л

ТО

Условны« оВтаиачеим;

МТР - материально - темнее«*« ресурсы ЖЩ - жележодорожныЛ

ДОУ - документацией«» обеспечение управления

АХС - апминистратпнв - хоаяйегмнмая служба

ОТК - отдел технического контроль

Т6Т - транспорт«. бульдозерная техниа

ЛГР - подземные горные работы

ОГР - открыты* гарные работы

ТНП - товары народного потребления

Рис.3 Принципиальная схема коммерческого расчета между ЦФО угледобывающего Холдинга в рамках производственного цикла углепоставки.

управления в оперативном, текущем, перспективном периодах и адекватно реагирующих на изменения конкурентных условий в режиме мониторинга.

В целом баланс плановых доходов и расходов компании, в состав которой входят бизнес-структуры, представленные на рис. 2., 3 может быть выражен в виде формулы:

ПДА1+ПДА2+ ПДР+ПДШ+ПДУ+ПДТД=ПРА1 +ПРА2 + ПРР

+ПРШ + ПРУ + ПРТД, (4)

где: ПДА1, ПДА2, ПДР, ПДШ, ПДУ, ПДТД - планы доходов Автоколонн №1 и №2, разреза, шахты, Торгового Дома, тыс. руб.; ПРА1, ПРА2, ПРР, ПРШ, ПРУ. ПРТД - планы расходов Автоколонн №1 и №2, разреза, шахты, Торгового Дома, тыс. руб.

В то же время плановый баланс поступления и расходования средств на реализацию стратегических, перспективных и текущих целей компании и входящих в ее состав бизнес-струюгур, представляет собой ни что иное, как сводный консолидированный бюджет компании, из которого исключен внутренний оборот. В об£цем виде баланс между планом доходов и планом расходов предприятия был формализован в виде экономико-математической модели, выражающей согласованность между совокупностью целей и соответствующих им планов производственно - хозяйственной и маркетинговой деятельностью с одной стороны и потребностью в различных видах ресурсов для выполнения этих планов, с другой.

Экономико-математическая модель критериев стратегического, перспективного и текущего соответствия целей угледобывающей Холдинговой компании:

I

t-i

ПВ м ПВ t-o ПВ t-p ПВ t-s

I

t-1

PB»-i РВ«=о РВ t-p PBt=,

(5)

где: ПВ - план поступления средств в плановом периоде I; РВ - план расходования средств в плановом периоде ^ временной период, охватываемый

17

целями Угледобывающей компании; t-1 - период, охватывающий предысторию стратегического направления (цели) и значимый при формировании стратегии Угледобывающей компании, в модели условно принят равным 1 году, хотя достаточно часто, например в отношениях с кредиторами и дебиторами, этот период может достигать 3 - 5 лет; t=0 - период оперативного управления производством, в который реализуются текущие цели Компании, день, декада, месяц, квартал; t~p - период реализации перспективных целей Компании, лет; t=s - период реализации стратегических целей Компании, лет.

В соответствии со структурой бюджета шахты или разреза, равенство (5) может быть записано для конкретного планового периода времени t (t=t-l; t=0; t=p; t=s):

Bc+Bmn+Bpu + Bonx +ДВ+Ппс + Пцс +ДП+Пндс = Рмв + Рот + Pn + PB + Ponx + Рснв + Pnnc + Рндс+ НП+РИ+РП,

(6)

где: Вс - план выручки от реализации товаров, работ и услуг собственного производства, руб., Втп - план выручки от реализации товаров приобретенных, руб.; Ври - план выручки от реализации имущества, руб.; Boreс - план доходов от обслуживающих производств и хозяйств, руб.; ДВ - план внереализационных доходов, руб.; Ппс - план поступления привлеченных средств, руб.; Пцс - план целевых поступлений и субсидий, руб.; ДП - план прочих доходов, руб.; Пндс - план поступления НДС к возмещению, руб.; Рмв - план материальных расходов, руб.; Рот - план расходов на оплату труда с начислениями, руб.; Рп - план прочих расходов на производство и реализацию, руб.; PB - план внереализационных расходов, руб.; Рот. - план расходов обслуживающих производств и хозяйств, руб.; Рснв - плановый резерв на платежи за сверхнормативные выбросы загрязняющих веществ в окружающую среду, руб.; Pnnc -план погашения привлеченных средств (основного долга), руб.; Рндс ~ плановые суммы НДС к уплате, руб.; НП - план налога на прибыль, руб.; РИ- план расходов по приобретению и созданию амортизируемого имущества, руб.; РП -план прочих расходов, руб.

Управляющая компания формирует сводный текущий бюджет компании и с учетом принципа приоритетности различных бизнес-процессов проводит балансировку сводного бюджета в соответствии с экономико-математической моделью (5) критериев стратегического, перспективного и текущего соответствия целей угледобывающей Холдинговой компании.

Критерием эффективности текущей деятельности компании и входящих в ее состав предприятий становится выполнение соответствующих сводных текущих бюджетов. Наиболее детализированы обычно текущие бюджеты, так как они являются непосредственными руководствами к действию при управлении ресурсными и финансовыми потоками бизнес-структур и компании в целом.

Стратегические цели компании определяются ее собственниками и отражаются в наиболее общих контрольных цифрах, отражающих желаемое состояние компании и основных бизнес-структур на достаточно глубокую перспективу.

Для обеспечения оперативной реакции управляющей системы компании на постоянно'изменяющиеся параметры внешней и внутренней среды требуются ежеквартальные, ежегодные корректировки планов и бюджетов вне зависимости от уровня иерархии целей, которые они выражают. Постоянная балансировка изменяющихся планов доходов и расходов обеспечивает достижимость поставленных целей на всех уровнях иерархий дерева целей при соблюдении принципа приоритетности относительно разных бизнес-процессов.

Экономическая эффективность предложенного организационно - экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами диверсифицированной угледобывающей компании холдингового типа на основе сквозного бюджетирования, коммерческого расчета и выделения ЦФО 1-го, 2-го и 3-го уровней в виде бизнес-структур компании была исследована в условиях изменчивой рыночной конъюнктуры. Применительно к условиям ОАО «ХК «Соколовская» в диссертации были взаимоувязаны:

- структура плана производственно-хозяйственной деятельности угледобывающего предприятия;

- структуры доходной и расходной статей бюджета предприятия, следующие из структуры плана производственно - хозяйственной деятельности и учитывающие таким образом ее специфику для каждого предприятия.

Бюджетная основа финансово - экономических отношений ЦФО, позволяющих проводить балансировку поступления и расходования средств, была формализована в виде логического алгоритма процесса бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности предприятия. Алгоритм реализован в системе электронных таблиц Microsoft Excel.

Реакция ЦФО на изменение факторов внешней среды в режиме мониторинга была рассмотрена на примере управления автотранспортом (УАТ) -ЦФО-1 ОАО «ХК «Соколовская». Были рассмотрены три варианта стратегии холдинга относительно развития УАТ - техническое перевооружение, развитие персонала и одновременное реализацию этих двух направлений.

Реакция разработанного организационно - экономического механизма управления на изменения внешних факторов (конъюнктуры рынка автоуслуг) и внутренних факторов (той или иной стратегии холдинга относительно УАТ) проявляется в изменении цен на автоуслуги сторонним организациям и внутренних нормативных цен автоуслуг другим ЦФО Холдинга, позволяющим при использовании сквозного бюджетирования и коммерческого расчета в меняющихся условиях оперативно приводить к балансу планы доходов и расходов всех ЦФО, в том числе и УАТ.

Были рассмотрены 7 вариантов рыночной конъюнктуры (внешние факторы), каждый из которых рассматривался для трех вариантов стратегии ХК относительно развития УАТ (внутренние факторы). Соответствующие бюджеты рассчитывались на основе коммерческого расчета с помощью алгоритма бюджетирования и электронных таблиц. Полученные зависимости приведены в табл.1 и более подробно - в диссертации. Анализ полученных зависимостей свидетельствует о возможности оперативной реакции разработанного организационно - экономического механизма на изменения основных внутренних и внешних факторов, оказывающих влияние на развитие отдельного структурного подразделения (УAT) по его основному бизнес-процессу.

Таблица 1

Анализ эффективности стратегической системы управления бизнес-процессами угледобывающего холдинга на примере

бизнес-процесса «услуги технологического автотранспорта».

(Эффективность механизма управления оценивается по возможности оперативного приведения системы целей и соответствующих стратегических перспективных и текущих планов и бюджетов компании по развитию ее основных бизнес-процессов в соответствие с изменяющимися условиями ок ружающей среды.)

Внешние факторы: колебания рыночной конъюнктуры на рынке автоуслуг Внутренние факторы: стратегические планы ХК по развитию УАТ, внутренние нормативные цены на услуги УАТ

Варианты стратегии ХК по вопросам развития Управления автотранспорта:

Доля доходов от услуг сторонним организациям в общей сумме доходов УАТ, %. Развитие персонала УАТ путем инвестиций в программу социальной поддержки кадров. Развитие УАТ путем инвестиций в новое технологическое оборудование. Развитие УАТ путем инвестиций в новое технологическое оборудование и персонал.

Изменение внутренней нормативной цены 1 авточаса (У) в зависимости от долей доходов от услуг сторонним организациям в общей сумме доходов УАТ (X) Изменение внутренней нормативной цены 1 авточаса (У) в зависимости от долей доходов от услуг сторонним организациям в общей сумме доходов УАТ (X) Изменение внутренней нормативной цены 1 авточаса (У) в зависимости от долей доходов от услуг сторонним организациям в общей сумме доходов УАТ (X)

0 У= 151,431 -0.712Х - 0,45Х2 У=155,838 - 0,665X - 0,47Хг У= 159,357 - 0,637Х- 0,49Х2

3,5

5

6,5

8

10

15

(нормативная годовая прибыль составляет 1,5% - 1% от общей суммы доходов УАТ) (нормативная годовая прибыль составляет 3,1% - 4,5% от обшей суммы доходов УАТ) (нормативная годовая прибыль составляет 4,6% - 6 % от общей суммы доходов УАТ)

Пересчет (перепланирование) бюджетов соответствующих программ развития (реализующих выбранные стратегам) на основе логического алгоритма сквозного бюджетирования и системы электронных таблиц Microsoft Excel позволяет оперативно (в течении 1 - 2 рабочих дней) обеспечить необходимые источники финансирования за счет изменившихся внешних факторов (спрос, среднерыночная цена автоуслуг) или внутренних резервов (резервы холдинга). Оперативный системный пересчет в режиме мониторинга всех бюджетов структурных подразделений холдинга в соответствии с изменившимися внешними факторами или элементами стратегий холдинга относительно развития отдельных бизнес-процессов (внутренними факторами) и последующий баланс всех плановых доходов и расходов холдинга в сводном бюджете является по сути той экономической основой, на которой формируется синергический эффект от стратегического управления бизнес-процессами.

Оценка эффективности механизма при управлении экономикой совокупности бизнес-процессов, связанных углепоставками в рамках угледобывающего холдинга, выполнена в параграфе 3.3 диссертации, полностью подтверждает полученные выводы и не приводится в автореферате из-за большого объема расчетов и количества полученных зависимостей.

Заключение

На основании выполненных исследований в диссертации решена актуальная научная задача разработки организационно-экономического механизма стратегиеского управления разнонаправленными бизнес-процессами диверсифицированной угольной холдинговой компании в конкурентных рыночных условиях, адекватно реагирующего на изменения рыночной конкуренции, что имеет существенное значения для дальнейшего развития экономики угледобывающего производства.

Основные научные и практические результаты заключаются в следующем:

1. Очередным этапом реструктуризации угольной отрасли явилось создание диверсифицированных углеэнергетических, углехимических, углеметал-

лургических холдинговых компаний в которых угледобывающее производство представлено в виде составной части холдинга.

2. Методика формирования организационно - экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами диверсифицированной угольной холдинговой компании в нестабильной рыночной среде базируется на идее сквозного бюджетирования и коммерческого расчета, формирования иерархического дерева целей компании и слагающих ее бизнес-структур - ЦФО 1-го, 2-го и 3-го уровней.

3. Иерархическое дерево целей угольной холдинговой компании по направлениям бизнес-процессов образует целевой каркас организационной структуры угольного холдинга, обеспечивающий ее гибкое реагирование на воздействия внешней конкурентной среды и соответствующий ее индивидуальным особенностям.

4. Координацию и соответствие стратегическим целям перспективных и оперативных целей угольного холдинга в организационно-экономическом механизме управления бизнес процессами должен обеспечивать сбалансированный сводный стратегический бюджет которого формируется на основе коммерческого расчета, включает сводные бюджеты входящих в состав компании бизнес-структур.

5. Одним из основных условий увязки интересов и успешного функционирования разнонаправленного бизнеса холдинговой компании и составляющих ее бизнес-структур является создание и последовательное выполнение системы сквозных сбалансированных бюджетов и коммерческого расчета.

6. Функционирование организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами диверсифицированной угольной холдинговой компании должно основываться на разработанных автором экономико-математической модели критериев соответствия системы целей (дерева целей) компании, взаимоувязанных по объектам и субъектам управления, и структурно-функциональная схемы организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами углепроизводства.

7. Критерием соответствия перспективных и текущих целей системе стратегических целей угольного холдинга является выполнение сбалансированного по доходам и расходам сводного бюджета без дефицита или же профицита.

8. Выполненные применительно к организационно - экономическим условиям ОАО «ХК «Соколовская» и УК ХК «Кузбассразрезуголь» исследования показали работоспособность и высокую эффективность сформулированного в диссертации организационно - экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами разнонаправленного бизнеса диверсифицированной угольной холдинговой компании и ее бизнес-структур в условиях нестабильной конкурентной рыночной среды.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих работах автора:

1. Великанов А.М. «Анализ динамики развития систем управления угледобывающими компаниями холдингового типа». - М.: ж-л «Глюкауф», март №1 2005- с.09-11.

2. Великанов А.М. «Формирование стратегического подхода к управлению угольными компаниями холдингового типа». - М.: ж-л «Глюкауф», де-абрь №2(4) 2005-с.60-61.

3. Великанов A.M., Шарфенберг Н. «Поиск методов экономического управления диверсифицированной угольной компанией в современных условиях». - М.: международный форум «Энергетика и уголь России» 6-7 февраля 2006 г., «Росинформуголь», сборник докладов 2006 г.- с.261-264.

4. Шарфенберг Н., Великанов А.М. «Завтрашний день технологий транспортирования горной массы на открытых горных работах». - М.: ж-л «Глюкауф» март №1 2004- с.32-34.

5. Великанов A.M., Вирула М.А. «Организационно-экономический механизм стратегического управления бизнес-процессами угольного холдинга на основе бюджетного подхода». М.: изд-во Mi l У, 2004 - 32 с.

Великанов A.M., Вирула М.А. «Стратегическое управление угледобывающей компанией на основе бюджетного подхода». М.: изд-во МГТУ, 2004 - 72 с.

Подписано в печать 28.02.05 г. Формат 60x90/16

Объем 1,0 п.л. Тираж 100 экз. Заказ № 3£

Типография Московского государственного горного университета Ленинский проспект, д. 6

гоос (V 4 3 5 1

с

I

/,

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Великанов, Александр Михайлович

Введение.

Глава 1. Анализ динамики и перспектив развития систем управления угольными компаниями.

1.1. Организационно - правовые основы реструктуризации угольной промышленности.

1.2. Организация межотраслевых углеэнергетических и углеметаллур-гических компаний.

1.3. Анализ состояния экономического управления бизнес-процессами угольного бизнеса в системе межотраслевых компаний. Цели, задачи исследования.

Глава 2. Разработка и обоснование экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами структурных единиц угледобывающей холдинговой компании.

2.1. Анализ и обобщение основных показателей эффективности угледобывающего производства.

2.2. Базовые основы стратегического подхода к управлению экономикой угольной компании.

2.3. Формирование дерева целей угледобывающей компании и критериев их соответствия.

2.4. Формирование внутренних связей в системе управления экономикой угледобывающего холдинга.

Выводы по 2 главе.

Глава 3. Экономическая эффективность организационно - экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угледобывающий компании холдингового типа.

3.1. Анализ критериев эффективности бизнес-процессов угледобывающего предприятия (ЦФО 1-гоуровня).

3.2 Оценка эффективности организационно - экономического механизма стратегического управления экономикой отдельного бизнеспроцесса.

3.3. Оценка эффективности организационно - экономического механизма стратегического управления экономикой бизнес-процессов, связанных углепоставками в рамках угледобывающего холдинга.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Формирование организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угольной компании"

Актуальность темы исследования. Переход экономики России к рыночным отношениям сопровождается глубокой реструктуризацией народного хозяйства, включая угледобывающую отрасль, бывшую в течение многих лет дотационной. Целью реструктуризации было объявлено достижение безубыточности угледобывающего производства, основными средствами - ликвидация убыточных, неперспективных шахт и разрезов, передача непрофильных производств и жилищно-коммунального хозяйства в ведение муниципальных структур, приватизация шахтного фонда с созданием на базе инвестиций и кредитов новых собственников - конкурентоспособных высокорентабельных угледобывающих предприятий. Все, что связано с устранением старых структур, было выполнено, однако ожидаемого роста рентабельности и конкурентоспособности угольного производства не произошло. Одной из причин этого является несоответствие старых сложившихся форм экономического управления производственно-хозяйственной деятельностью угледобывающих предприятий новым рыночным условиям экономического развития.

Внешняя среда горных предприятий - рыночная конъюнктура, социальная сфера, нормативная, налоговая, законодательная системы, политическое состояние и возможно другие факторы, влияющие на уровень финансово - экономической стабильности горных предприятий, подвержены непредсказуемым возмущениям, внося элементы неопределенности. Поэтому система экономического управления горными предприятиями должна быть достаточно гибкой и иметь возможность быстрой адаптации к изменяющимся условиям внутренней и внешней среды.

Основными направлениями структурных преобразований угледобывающего производства, логически связанными с его реструктуризацией и приватизацией, явилось образование крупных диверсифицированных углеэнергетиче-ских, углехимических и углеметаллургических компаний, более экономически устойчивых и стабильных в конкурентной рыночной среде. В единые комплексы объединились структуры с разной направленностью бизнеса, со своими специфическими целями и реализующими их бизнес - процессами.

В этой связи актуальной научной задачей является обеспечение экономически эффективного функционирования угольной компании в нестабильных рыночных условиях, что позволяет создать гибкую организационно-экономическую систему стратегического управления бизнес- процессами, адаптированную к новым организационным формам, способную обеспечить системное взаимодействие всех структур угледобывающей компании в условиях конкурентной среды.

Цель работы заключается в формировании организационно-экономического механизма стратегического управления разнонаправленными бизнес-процессами диверсифицированной угольной холдинговой компанией, находящейся в конкурентных рыночных условиях.

Идея работы заключается в согласованном взаимодействии разнонаправленного бизнеса диверсифицированной угольной холдинговой компании с сохранением экономической заинтересованности бизнес-структур в ее составе, которая должна обеспечить организационно-экономический механизм рквозно-го бюджетирования всех бизнес-структур компании на основе коммерческого расчета, адекватно реагирующей на изменения конкретной внутренней и внешней среды в режиме мониторинга.

Объектом исследования являются угледобывающие предприятия в составе холдинга. ;

Предметом исследования являются бизнес-процессы преобразования ресурсов диверсифицированной угольной холдинговой компании с разнонаправленным бизнесом, согласованное взаимодействие которых на принципах стратегического управления обеспечивает эффективное устойчивое функционирование холдинга в условиях нестабильной рыночной среды. Научные положения, разработанные лично автором: - эффективное развитие угледобывающей компании в нестабильной рыночной среде должно базироваться на предложенном организационно - экономическом механизме стратегического управления бизнес-процессами, увязанными во времени и по структурным уровням в соответствии с иерархическим деревом целей, образующим каркас структуры управления экономикой компании;

- стратегическое соответствие целей угледобывающей холдинговой компании и ее бизнес-структур должны обеспечить создание и последовательное выполнение сквозной системы сбалансированных бюджетов бизнес-процессов, на основе коммерческого расчета охватывающих с разной степенью детализации промежутки времени оперативного, текущего и перспективного управления экономикой в пределах стратегических планов, сбалансированных и увязанных в сводном бюджете компании;

- эффективное функционирование механизма стратегического управления бизнес-процессами базируется на разработанной экономико-математической модели и алгоритме её реализации, формализующих систему (дерево) целей компании, взаимоувязанных по уровням, объектам и субъектам управления в оперативном, текущем, перспективном периодах и адекватно реагирующих на изменения конкурентных условий в режиме мониторинга.

Научная новизна исследования заключается в следующем:

- впервые разработан организационно-экономический механизм стратегического управления бизнес-процессами диверсифицированной угледобывающей холдинговой компании, включающий совокупность приемов, способов и методов обеспечения эффективного функционирования экономики компании на основе бюджетного подхода и коммерческого расчета, увязывающей стратегические, перспективные и текущие (оперативные) цели по уровням, объектам и субъектам управления, обеспечивающий обратную связь (корректировку решений) в зависимости от изменений значимых факторов конкурентной внутренней и внешней среды в системе мониторинга;

- разработана экономико-математическая модель организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угледобывающей компании и её структурных единиц на основе бюджетного подхода и коммерческого расчёта обеспечивающая комплексную взаимоувязку критериев и целей угледобывающей компании в ее структурно-функциональной схеме управления экономикой;

- предложен логический алгоритм бюджетирования производственно-хозяйственной деятельности Центров финансовой ответственности (ЦФО) в системе угледобывающего холдинга, обеспечивающий соответствие сбалансированных бюджетов ЦФО выбранной стратегии развития холдинга.

Обоснованность и достоверность научных положений, выводов и рекомендаций. Научные положения, выводы и рекомендации обоснованы и подтверждены результатами анализа плановых и экономических документов за десятилетний период функционирования угледобывающих холдинговых компаний ОАО «ХК «Соколовская», ОАО ХК «Кузбассразрезуголь», использованием методов статистического анализа и научного прогнозирования.

Методы исследования. В работе использовались методы статистического анализа, экономико-математического моделирования, научного обобщения и научного прогнозирования.

Научное значение работы заключается в разработке организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угольной компании в условиях нестабильной рыночной среды, обеспечивающего согласованное, адекватное реагирование на изменения спроса угольного рынка.

Практическое значение работы заключается в применении разработанного механизма при формировании и реализации стратегии согласованного управления бизнес-процессами диверсифицированной угольной холдинговой компании, обеспечивающего адекватное реагирование на изменения рыночной среды.

Реализация результатов работы. Результаты работы прошли апробацию и использованы при разработке и реализации программы развития УК «ХК «Кузбассразрезуголь» на стратегическую перспективу до 2010г. Результаты исследований автора используются в учебном процессе кафедры Экономики и организации горной промышленности КузГТУ в процессе преподавания экономических дисциплин: «Управление рисками», «Экономика предприятия», «Финансовый менеджмент», а также могут являться базой для дальнейших научнопрактических разработок в области совершенствования методов управления угольным производством в современных экономических условиях.

Основные положения работы докладывались и получили одобрение на международном научном симпозиуме «Неделя горняка» в МГГУ (Москва, 2004 - 2005г.), научных семинарах кафедры Экономики и организации горной промышленности КузГТУ и кафедры Экономики и планирования горного производства МГТУ, а также используются при стратегическом, перспективном и текущем планировании производственно - хозяйственной деятельности ОАО «ИК «Соколовская».

По теме диссертации опубликовано 4 статьи в научно - технических изданиях и две брошюры.

Структура диссертации отражает логику, содержание и результаты исследования. Она состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы из 124 наименований, приложения, включает 16 рисунков, 9 таблиц.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Великанов, Александр Михайлович

Выводы по 3 главе.

I. В качестве основного подхода для оценки эффективности организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угледобывающего холдинга предложено использовать «возможность оперативного приведения системы целей и соответствующих стратегических, перспективных и текущих планов и бюджетов компании по развитию ее основных бизнес-процессов в соответствие с изменяющимися условиями окружающей среды». I [од оперативностью понимается возможность адекватной корректировки текущих и перспективных планов и бюджетов, а также изменение элементов стратегии, в процессе текущей деятельности (декадного и ежемесячного планирования) в соответствии с изменяющимися условиями внутренней и внешней среды.

2. При оценке эффективности организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угледобывающего холдинга обязательным условием является использование непротиворечивых критериев эффективности бизнес-процессов, посредством которых реализуются стратегические, перспективные и текущие цели Угледобывающей холдинговой компании и входящих в ее состав ЦФО с целью сохранения синергического эффекта от стратегического управления экономикой компании в целом.

3. Механизм согласования критериев эффективности бизнес-процессов, посредством которых реализуются стратегические, перспективные и текущие цели Угледобывающей холдинговой компании и входящих в ее состав бизнес-структур, логично вытекает из разработанного автором организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угледобывающей холдинговой компании. По существу этот механизм представляет собой подробно рассмотренный в параграфе 2.4 и на рис. 2.7 процесс разработки разделов планов производственно-хозяйственной деятельности, базирующейся на коммерческом расчете, и балансировки соответствующих им сводных бюджетов Центров финансовой ответственности. При этом ЦФО формируют организационную структуру управления экономикой компании в соответствии со стратегическими целями, утвержденными высшим руководством в виде контрольных стратегических цифр для развития бизнес-процессов, которые реализуют эти ЦФО. Названный механизм базируется на подробно описанных внутренних и внешних связях Центров Финансовой Ответственности, включая правовые, финансово - экономические, производственно — хозяйственные и имущественные отношения.

5. Проведенный анализ возможностей оперативной реакции разработанного организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами на изменения внешней и внутренней среды угледобывающего холдинга, позволяет утверждать, что механизм оперативно реагирует на изменения внутренней и внешней среды, при условии максимально возможного выполнения стратегических целей компании по развитию каждого отдельного бизнес-процесса, отражаемых контрольными цифрами к планированию.

6. Полученные зависимости свидетельствуют о возможности оперативно реагировать с помощью разработанного организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угледобывающего холдинга на изменения рыночной конъюнктуры и внутренних стратегических целей развития не только для отдельного бизнес-процесса, но и для совокупности fc бизнес-процессов, связанных углепоставками. Внутренние цены, представляющие собой основу коммерческого расчета в производственно-хозяйственной деятельности ЦФО, позволяют оперативно регулировать деятельность Центров Финансовой ответственности компании в соответствии со стратегическими задачами Холдинга относительно каждого ЦФО и бизнес-процесса. И, следовательно, в соответствии с предложенным подходом для оценки эффективности организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами угледобывающего холдинга, разработанный механизм может быть признан эффективным.

Заключение

На основании выполненных исследований в диссертации решена актуальная научная задача разработки организационно-экономического механизма стратегиеского управления разнонаправленными бизнес-процессами диверсифицированной угольной холдинговой компании в конкурентных рыночных условиях, адекватно реагирующего на изменения рыночной конкуренции, что имеет существенное значения для дальнейшего развития экономики угледобывающего производства.

Основные научные и практические результаты заключаются в следующем:

1. Очередным этапом реструктуризации угольной отрасли явилось создание диверсифицированных углеэнергетических, углехимических, углеметал-лургических холдинговых компаний в которых угледобывающее производство представлено в виде составной части холдинга.

2. Методика формирования организационно - экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами диверсифицированной угольной холдинговой компании в нестабильной рыночной среде базируется на идее сквозного бюджетирования и коммерческого расчета, формирования иерархического дерева целей компании и слагающих ее бизнес-структур - ЦФО 1-го, 2-го и 3-го уровней.

3. Иерархическое дерево целей угольной холдинговой компании по направлениям бизнес-процессов образует целевой каркас организационной структуры угольного холдинга, обеспечивающий ее гибкое реагирование на воздействия внешней конкурентной среды и соответствующий ее индивидуальным особенностям.

4. Координацию и соответствие стратегическим целям перспективных и оперативных целей угольного холдинга в организационно-экономическом механизме управления бизнес процессами должен обеспечивать сбалансированный сводный стратегический бюджет которого формируется на основе коммерческого расчета, включает сводные бюджеты входящих в состав компании бизнес-структур.

5. Одним из основных условий увязки интересов и успешного функционирования разнонаправленного бизнеса холдинговой компании и составляющих ее бизнес-структур является создание и последовательное выполнение системы сквозных сбалансированных бюджетов и коммерческого расчета.

6. Функционирование организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами диверсифицированной угольной холдинговой компании должно основываться на разработанных автором экономико-математической модели критериев соответствия системы целей (дерева целей) компании, взаимоувязанных по объектам и субъектам управления, и структурно-функциональная схемы организационно-экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами углепроизводства.

7. Критерием соответствия перспективных и текущих целей системе стратегических целей угольного холдинга является выполнение сбалансированного по доходам и расходам сводного бюджета без дефицита или же профицита.

8. Выполненные применительно к организационно - экономическим условиям ОАО «ХК «Соколовская» и УК ХК «Кузбассразрезуголь» исследования показали работоспособность и высокую эффективность сформулированного в диссертации организационно - экономического механизма стратегического управления бизнес-процессами разнонаправленного бизнеса диверсифицированной угольной холдинговой компании и ее бизнес-структур в условиях нестабильной конкурентной рыночной среды.