Организация системы финансового планирования в холдинговых структурах. Внутрикорпоративная синергия тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Организация системы финансового планирования в холдинговых структурах. Внутрикорпоративная синергия"



На правах рукописи

ВИНОКУРОВА Евгения Сергеевна

ОРГАНИЗАЦИЯ СИСТЕМЫ ФИНАНСОВОГО

ПЛАНИРОВАНИЯ В ХОЛДИНГОВЫХ СТРУКТУРАХ. ВНУТРИКОРПОРАТИВНАЯ СИНЕРГИЯ

Специальность 08.00.10 - Финансы, денежное обращение и кредит

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

17 ДЕК 2009

Санкт-Петербург - 2009

003489075

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель -

Официальные оппоненты:

Ведущая организация -

доктор экономических наук, профессор Романовский Михаил Владимирович

доктор экономический наук, профессор Воронова Наталья Степановна кандидат экономических наук, профессор Журавлева Наталья Александровна

Федеральное государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования "Санкт-Петербургский государственный университет водных коммуникаций"

Защита состоится

#2009

года в

//

часов

на заседании диссертационного совета Д 212.237.04 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов» по адресу: 191023, Санкт-Петербург, ул.Садовая, д.21, ауд. 48.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов».

Автореферат разослан

2009 г.

Ученый секретарь диссертационного совета/

Н.А.Евдокимова

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертации. На современном этапе развития рыночных отношений в российской экономике одним из способов эффективного развития бизнеса и его адаптации к постоянно меняющимся условиям функционирования является осуществление внутренних реорганизационных процедур в крупных компаниях (путем процессов управления, планирования, извлечения из организации внутренних бизнес-процессов дополнительных преимуществ), сопровождающееся централизацией капитала и его движением в сферы наиболее выгодного использования. Действенной формой централизации капитала и функционирования крупного бизнеса является создание холдинговых структур.

Процессы реорганизации финансового управления компаний, образование крупных конкурентоспособных структур, повышение эффективности их деятельности и создание синергетического эффекта от грамотной организации внутренних процессов являются приоритетными задачами современных холдинговых структур в среднесрочной перспективе. При этом большое внимание уделяется телекоммуникационному комплексу как фактору, играющему ключевую роль в информационном развитии всех отраслей, а также в дальнейшей интеграции России в мировую экономику. В этих условиях для всестороннего использования потенциала компаний телекоммуникационного комплекса необходима организация хозяйственных структур, способных к самостоятельному интенсивному развитию, эффективному функционированию и усилению инвестиционной привлекательности.

Необходимость достижения абсолютного конкурентного преимущества в условиях снижения потребительского спроса во всех направлениях деятельности приводит к реформированию сложившихся или складывающихся холдинговых структур и вывод их на качественно новый уровень, характеризующийся максимальной оперативностью и управляемостью.

Особое внимание на эффективность выстраивания модели планирования и финансовой деятельности должны обращать социально-ориентированные компании, ставящие перед собой задачу не только получения прибыли, но и обеспечения качественными услугами население страны. Очевидно, что существенные ошибки в выборе направлений развития, а также планировании или реализации бюджетных инициатив таких организаций могут привести не только к невыполнению финансовых показателей, но и повлечь за собой существенные сбои в предоставлении услуг населению и спецпотребителям. К таким предприятиям относится большинство инфраструктурных организаций, а именно энергетических, транспортных и предприятий отрасли связи. Другой особенностью отрасли связи является её инновационный характер и высокая фондоёмкость. Для развития отрасли необходимы масштабные инвестиции, которые осуществляются как за счет собственных, так и за счет заемных средств. В отрасли связи можно выделить несколько сегментов: фиксированная связь, мобильная связь, рынок новых услуг (например доступ в

интернет и IP-TV), сегмент дальней связи. Ряд телекоммуникационных компаний специализируются на предоставлении какого-то одного вида услуг, но, преимущественно, отрасль состоит из крупных корпораций развивающих несколько направлений развития.

На сегодняшний день по данным компании IKS-consulting российский рынок телекоммуникационных услуг замедляется в своем росте, однако в 2007 г. темпы были все еще довольно высоки - около 20%. Одной из основных тенденций 2007 г - быстрый рост рынка широкополосного доступа в интернет. В 2008 г. у провайдеров этой услуги появились мобильные конкуренты: большая тройка сотовых операторов - МТС, Вымпелком и Мегафон, предоставляющих услуги связи третьего поколения (3G) и пытающихся потеснить провайдеров ШГТД, запустив услуги высокоскоростного интернет-доступа. В 2008 г. основной задачей для сотовых операторов стала сохранение доходности бизнеса, а для традиционных телекоммуникационных компаний таковой является удержание доли рынка. Кроме того, фиксированные операторы всё больше делают- ставку на услуги triple play (телефония, высокоскоростной доступ в интернет и телевидение).

Отрасль связи является подведомственной Министерству информационных технологий и связи. К компетенции регулятора относятся:

1. выдача лицензии телекоммуникационным компаниям,

2. сертификация оборудования,

3. регулирование порядка оказания услуг связи общего пользования,

4. осуществление выделение частотного ресурса,

5. регулирование и утверждение тарифов на услуги междугородной и местной телефонной связи.

Концепция развития России до 2020, подготовленная Минэкономразвития, предусматривает, что объем услуг связи вырастет в 14 раз.

К настоящему времени в российской практике накоплен достаточно большой опыт организации оперативного финансового планирования холдинговых структур. Однако в отечественной и зарубежной экономической научной литературе теоретические и методические вопросы организации финансового управления разработаны далеко не всесторонне, что и определяет актуальность темы, цель и задачи диссертационного исследования.

Выбор темы диссертации обусловлен также и непосредственно практическими задачами, которые систематически возникают у крупных холдинговых групп, планирующих и проводящих реорганизационные мероприятия в области финансового управления.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационного исследования является разработка методических основ организации оперативного финансового планирования в целях создания стоимости и внутрифирменного си-нергетического эффекта крупных телекоммуникационных холдинговых групп.

Для достижения цели были поставлены и решены следующие задачи:

• исследовать процесс организации финансового управления холдинговых структур как формы эффективного развития бизнеса;

• систематизировать и уточнить классификацию холдинговых структур;

• исследовать методические подходы к частным вопросам оценки си-нергетического эффекта холдинговых структур;

• обосновать систему оценок показателей эффективности телекоммуникационных холдинговых структур и произвести оценку синергетического эффекта при создании интегрированной структуры;

• выявить основные проблемы при внедрении системы бюджетирования в холдинговой группе;

• разработать методические рекомендации по организации внутрикорпоративного бюджетирования, ориентированного на ключевые показатели эффективности;

• разработать метод оценки экономической эффективности организации и функционирования холдинговой структуры путем сравнения ее фактических консолидированных показателей с прогнозируемыми экономическими параметрами отдельных компаний Группы;

• Изучить зависимость стратегического и оперативного финансового планирования и разработать методические основы по организации взаимосвязи методов планирования в холдинговой группе;

• Проанализировать текущую организацию финансового планирования в холдинговой группе и разработать меры, направленные на повышение ее эффективности на основе предложенных в исследовании методов и разработанных методик.

Предметом исследования являются организация оперативного финансового планирования холдинговых структур.

Объект исследования - телекоммуникационные холдинговые структуры.

Теоретической и методологической основой исследования послужили отечественные и зарубежные исследования и базовые концепции в области корпоративного управления, оценки эффективности создания и функционирования компаний; законодательно-нормативные акты в области реорганизации российских предприятий, создания отраслевых холдинговых структур, организации финансового управления корпорациями, внедрения сбалансированной системы показателей и иных методик управления в организации, специальная экономическая литература и статьи в периодических изданиях по проблематике диссертационной работы.

В исследование и решение проблемы эффективного корпоративного управления внесли значительный вклад отечественные и зарубежные ученые: И. Ансофф, Ю. Бригхем, А.П. Градов, А.Г. Грязнова,

C.B. Ваддайцев, Д. Карлоф, В.А. Кокорев, Т. Коллер, В.В. Ковалев, Б.И. Кузин, Д. Мессер, X. Окумура, В.Н. Самочкин, А.И. Стешин, Е.Г. Торкановский, М.А. Федотова, К.К. Филиппов, М. Хассель, Дж. Ван Хорн, J1.M. Чистов, Ю.В. Якутии и другие,

Вопросы теории и практики организации эффективного финансового управления в холдингах нашли широкое освещение в трудах Р. Нортон, Д.Каплан,Д.Хоуп, Р. Фрейзер, Маслоу, Бригхема Юджина Ф., Гапенски JL, Брейли, Майерса.

В качестве законодательной базы диссертационного исследования выступили: Закон РФ «Об акционерных обществах», Закон РФ № 126-ФЗ «О связи» от 07.07.2003 г., Закон РФ № 147-ФЗ от 17.08.1995 г. «О естественных монополиях» (в ред. 26.03.2003 г.), Постановление Правительства РФ № 715 от 11.10.2001 г. «О совершенствовании механизма государственного регулирования тарифов на услуги связи», Положение «О реестре субъектов естественных монополий в области связи», утвер;«денное Приказом МАП России № 1184 от 15.11.2001 г., Постановление Правительства № 1235 от 26.09.1997 г. «Об утверждении правил оказания услуг телефонной связи» и прочие.

Научная новизна исследования отражена в следующих результатах:

• выделены цели, задачи и функции холдинговых структур, а также достоинства и недостатки функционирования холдинговых структур;

• уточнена и развита классификация холдинговых структур;

• выделены основные проблемы финансового управления в холдинговых структурах и роль управляющей компании в организации финансового управления холдинга;

• исследована синергия холдинговых структур и методика оценки си-нергетического эффекта, показана роль бюджетирования в достижении си-нергетических преимуществ холдинговой группы.

• на основе исследования и критического анализа использования финансовых показателей в оперативном планировании предложены методические подходы к формированию ключевых показателей эффективности и модели стратегического бюджета;

• Разработан механизм интеграции системы бюджетирования в ССП, направленный на достижение внутрикорпоративной синергии

• разработана модель финансового плана холдинговой структуры, заданы основные ключевые показатели эффективности.

Научная значимость диссертационного исследования заключается в . том, что полученные в ней выводы и положения вносят определенный вклад в развитие теории финансового управления, ориентированного на стратегическое развитие, расширяют представления о направлениях повышения финансово-экономической эффективности крупных холдинговых групп.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в создании методики финансового планирования в телекоммуникаци-

онной холдинговой структуре и использовании результатов исследования в Группе взаимосвязанных организаций.

Апробация выводов н результатов исследования. Основные положения и результаты диссертационной работы докладывались автором, обсуждались и получили одобрение иа научно-методических конференциях СПГУЭ-иФ в течение 2005-2009 гг., межвузовских конференциях аспирантов и докторантов в СПГИЭУ в 2007-2009 гг.

Структура и объем работы определена логикой исследования и состоит из введения, трех глав, заключения, списка литературы из 118 наименований, 4 приложений. Материалы диссертационного исследования изложены на 191странице, включая 16 рисунков и 22 таблицы.

Во введении обосновывается актуальность темы исследования, дается оценка проработанности проблемы и степени ее освещенности в литературе, обозначаются цель и задачи исследования, а также формулируются основные элементы научной новизны и практической значимости исследования, обосновывается структура работы и логика проводимого исследования.

Первая глава посвящена изучению экономических основ возникновения и функционирования холдингов. Здесь рассматриваются макроэкономические предпосылки и механизмы, вызывающие необходимость централизации капитала в составе сложных хозяйственных систем, представляющих собой Группу взаимосвязанных организаций, формирующих внутреннюю структуру определенным образом, определяются роль и функции холдингов в целом, цели их создания, классифицируются виды интеграций и холдингов по разным типологическим признакам, изучаются достоинства и недостатки функционирования холдинговых структур, изучаются проблемы постановки финансового управления в холдинговых группах, функции управляющих компаний и модели финансового управления. В результате проведенных в первой главе исследований показано, что одним из важнейших факторов, влияющих на выбор модели финансового управления, является обеспечение комплексного подхода к решению важнейших вопросов управления в целях достижения внутрикорпоративной синергии. Управляющая компания может создать условия для достижения внутрикорпоративной синергии на достаточно высоком уровне, соответствующим образом организовывая финансовое планирование холдинга в соответствии со стратегическими и тактическими целями, увязывая их в единую нормативную управленческую документацию.

Резерв по повышению эффективности внутрикорпоративных процессов содержится в выборе наиболее прогрессивной формы организации финансво-го управления холдинга, какой является постановка системы тактического планирования, ориентированного на достижение внутрикорпоративной синергии и основных стратегических целей. Именно в этом направлении планируется и проводится мероприятия по совершенствованию системы управ-

ления финансами в холдинговой группе, представленный в последующих главах.

Во второй главе формируется теория эффективности интеграции холдинговых групп. Сначала в соответствии с существующими положениями теории классификация видов синергии. С позиций полученной классификации анализируются условия достижения синергии и предоставляется методика оценки эффективности синергетических процессов.

Затем для выявления закономерностей формирования синергетического эффекта проводиться его формализация и исследуются математические модели различных синергетического эффекта. При этом выявляются важнейшие факторы, влияющие на эффективность интеграции, в том числе и внутрикорпоративных процессов: унификация бизнес-процессов, ориентация их на ключевые показатели эффективности, имеющие нефинансовое значение, повышение эффективности функционирования финансовых служб дочерних подразделений, создание единой операционной компании. В конечном итоге формируется базисная модель, на основе которой проводятся дальнейшие исследования. Построенная математическая модель и модель рейтинговой оценки синергетического эффекта применяется для исследования эффективности интеграции организаций в холдинговую группу. Данная модель отчетливо демонстрирует тот факт, что наибольший полезный эффект дает не столько интеграция организаций, сколько интеграция внутрикорпоративных процессов. Доказывается, что наиболее эффективной формой внутрикорпоративной интеграции является интеграция на основе ключевых показателей эффективности.

В третьей главе с позиций разработанной методологии оценки внутрикорпоративной синергии анализируется еозможность и целесообразность показателей различного рода, в том числе финансовых и нефинансовых критериев. Разработана этапизация создания стратегически-ориентированного бюджета, в котором в качестве связующего звена использована сбалансированная система показателей. Помимо этого, представлен механизм интеграции системы бюджетирования в ССП на основе так называемого процесно-ориентированного бюджетирования и показан синергетический эффект от применения представленной методики. На основе разработанной методики представлен план реформирования существующей системы планирования в исследуемом телекоммуникационном холдинге, выявлены основные проблемы внедрения новой системы и разработаны управленческие мероприятия для устранения основных недостатков системы стратегического финансового управления.

В заключении подведены краткие итоги проведенного исследования.

II. ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ

1. Выделены цели, задачи и функции холдинговых структур, а также достоинства и недостатки функционирования холдинговых структур. Наиболее действенной формой централизации капитала и функционирования крупного бизнеса является создание холдинговых структур, имеющую определенную внутреннюю структуру. Создание холдинговых структур означает, прежде всего, становление мощных систем, способных формировать основные современные элементы рыночного хозяйства, особенно на фондовом, инвестиционном и кредитном рынках. Поэтому основной задачей холдинговых структур становиться интеграция в единый процесс всех стадий производства. Достигается это объединением под эгидой основной компании (путем приобретения контрольных пакетов акций) капитала банков, научных организаций, производственных и других компаний.

Выделяются следующие виды интеграции: горизонтальная интеграция, вертикальная интеграция, родовая интеграция, конгломератная, целевая интеграция, стратегическая интеграция. Цели интеграции и создания холдинга достаточно разнообразны (операционные, финансовые, инвестиционные или стратегические) и поставленные перед холдингом цели практически целиком определяют всю модель холдинговой структуры. В свою очередь, специфика работы холдинга, как и любой другой компании, определяется целями, которую ставят себе собственники бизнеса. Однако в любом случае главной целью остается достижение синергетического эффекта.

Исследование в области создания и управления интегрированного бизнеса позволил выделить следующие основные задачи, подлежащие решению которые решаются в процессе создания холдингов: создание технологически взаимосвязанных производственных и сбытовых цепочек, что обеспечивает бесперебойное функционирование всех включенных в эту цепочку предприятий и меньшую степень их зависимости от внешних поставщиков (по такому принципу создаются вертикально интегрированные компании, о которых более подробно говорится ниже), диверсификация бизнеса, когда в холдинг входят разнородные предприятия, производящие различные виды продукции или услуг (в процессе своего развития компании часто делают производство новых продуктов прерогативой дочерних фирм. Диверсификация способствует наращиванию мощи и повышению устойчивости холдинга путем оперативного перераспределения финансовых и других ресурсов между направлениями бизнеса), оптимизация структуры управления, в процессе которой руководство головной компании может сосредоточиться на разработке и решении стратегических задач, обеспечивающих перспективное развитие всей группы компаний(выполнение текущих рутинных операций переносится на уровень дочерних фирм), создание собственной сервисной сети, когда отдельные службы предприятий реорганизуются и регистрируются отдельные юридические лица.

В процессе исследования были выделены следующие основные функции холдинговых структур: управленческая функция (централизованное управление), инвестиционно-финансовая функция, производственная и научно-техническая функция, функция централизованного обслуживания. В диссертационном исследовании подробно представлены все функции холдинговых структур, проведен анализ достоинств и недостатков холдинговых структур, сгруппированных по ведущим классификационным признакам, по которому мы можем судить, что создание холдинговых структур способствует интеграции капитала и научно-технических ресурсов, ориентации на решение крупных инвестиционных программ. Консолидация в холдинговых структурах компьютерных систем учета, мониторинга и контроля способствуют существенному снижению затрат, а следовательно, увеличению прибыли и рентабельности Группы в целом.

Объединенный в холдинговых структурах финансовый, научный и кадровый потенциал создает возможности для реализации комплексных программ подготовки и переподготовки специалистов, осуществление которых требует больших затрат, временного учреждения заведомо убыточных научных и проектных компаний, ориентированных на освоение техники и технологии новых поколений.

2. Уточнена и развита классификация холдинговых структур. Мотивация поведения Групп на рынке труда, инвестиций и технологий, а также их финансово - экономическая политика на кредитном и фондовом рынках определяются тем, какие цели преследуются каждым отдельным объединением и их типологическими особенностями. Сложность классификации холдинговых структур состоит в большом многообразии типологических признаков, позволяющих дифференцировать или объединять Группы в зависимости от тех или иных качеств, входящих в них компаний, определяющих мотивацию их поведения на рынке. При этом необходимо отметить, что любая классификация холдинговых структур является условной и идеальный вариант разделения Групп взаимосвязанных организаций по типам исключен. Многие их виды характерны лишь для отдельных стран и не встречаются в других. Основные классификационные признаки и виды холдингов представлены в таблице 1, стоит отметить, что дальнейшее развитие экономики спровоцирует возникновение новых видов холдинговых структур.

3. Выделены основные проблемы финансового управления в холдинговых структурах и роль управляющей компании в организации финансового управления холдинга. Холдинги зачастую представлены достаточно разрозненными хозяйственными связями, поэтому проблема организации финансового управления остается основной и зависит от тех функций, которые выполняет управляющая компания и определяется ее ролью в структуре холдинга.

Таблица 1.

Классификация холдинговых структур и основных компаний

Признак Виды холдинговых структур и основных компаний

1 .Способ установления контроля 1) имущественный; 2)договорной.

2. Долевое участие во владении капиталом 1) основная компания владеет 100% капитала; 2) основная компания владеет 50% +1 акция и более дочерней компании; 3) основная компания владеет пакетом акций, больше по размерам других пакетов акций

3. Мотивация поведения холдинга на фондовом рынке 1) портфельный холдинг; 2) инвестиционный холдинг; 3) поргфельно - инвестиционный холдинг

4. Наличие и форма взаимного владения капиталом в Группе 1) отсутствие кругового и перекрестного владения капиталом между участниками Группы; 2) круговая холдинговая структура; 3) перекрестная холдинговая структура

5. Производственная взаимосвязь 1) интегрированный; 2) конгломератный

6. Юридический статус владельцев основной компании 1) учредитель - органы государственного управления, юридические/ физические лица; 2) смешанная форма собственности

7. Активы основной компании 1) финансовый холдинг; 2) нефинансовый холдинг.

8. Внутрихолдинговая иерархия участников 1) двухуровневая структура 2) многоуровневая структура.

9. Характер функции основной компании 1)чисте.ш холдинг; 2) смешанный холдинг

10. Состав участников холдинговой структуры 1) в составе холдинговой структуры - дочерняя компания-банк; 2) в составе холдинговой структуры отсутствует дочерняя компания-банк

11. Специализация компаний Группы 1) одноотраслевая холдинговая структура; 2) многоотраслевая холдинговая структура

12. Территориальное расположение 1) региональная Группа; 2) межрегиональная Группа

13. Принадлежность компаний юрисдикции одного или нескольких государств 1) холдинговые структуры, включающие компании -- юридические лица одного государства; 2) международные холдинговые структуры

Набор функций, подлежащий централизации, и состав функций, переданных ей для исполнения, значительно варьируется. Выделяются следующие основные функции управляющих компаний: поддержание отношений с внешней средой, перераспределение финансовых ресурсов между предприятиями с целью реализации инвестиционной стратегии, обеспечение общего финансового контроля над деятельностью отдельных предприятий, определение юбщекорпоративной стратегии, создание общекорпоративной культуры, выработка единой системы ценностей, общей для всех компаний группы, поддержание и развитие ключевых компетенции, критичных для достижения конкурентоспособности отдельных предприятий, а также организации единой для всех компаний холдинга системы управления знаниями, координация деятельности отдельных компаний для обеспечения эффективного сотрудничества, отбор и развитие топ-менеджеров отдельных компаний, а также разработка системы их мотивации и вознаграждения.

Данные функции в той или иной мере присущи всем управляющим компаниям, более точный набор и полнота их выполнения следует из методики управления, применяемого управляющей компанией к бизнес-единицам. Анализ разделения управленческих функций между головной и дочерними компаниями холдинговые компании представлен в диссертационном исследовании. В целом, можно сказать, что финансовое управление может быть организовано централизованным и децентрализованным способом. Иногда на практике применяется смешанный подход к управлению. В таком случае, денежные вопросы в рамках финансового холдинга решают дочерние компании, а головная отслеживает состояние их расчетных счетов и анализирует, возможен ли у дочерних компаний выход на необходимый уровень рентабельности. Специфика централизованного и децентрализованного управления представлена в таблице 2.

Однако, в процессе организации финансового управления группы возникает целый ряд проблем, единых для всех возможных моделей управления. Вся совокупность проблем, возникающих при организации финансового управления представлена в диссертационном исследовании, основными из них являются следующие:

1. ; Организация единообразного и прозрачного финансового учета в группе компаний.

2. Координация денежных потоков внутри холдинга и управление платежеспособностью, ликвидностью и эффективностью аллокации ресурсов внутри группы компаний.

3. Необходимость быстрого реагирования на изменения внутренних обстоятельств и внешней экономической среды, например в отношении выбора схемы привлечения финансирования или распределение издержек во времени.

В любом случае, при организации и дальнейшем финансовом управлении холдингом, менеджмент управляющей компании руководствуется при

моделяции бизнес-процессов созданием внутрикорпоративной синергии. Собственно, в этом и состоит основная задача управления холдингом при его создании и дальнейшем развитии.

Таблица 2

Модели управления холдинговыми группами_

Признак Централизованное управление Децентрализованное управление

Характер решаемых вопросов финансовой службой -составление, исполнение, контроль и ответственность за результаты бюджета дочерних предприятий; -анализ рисков; -исследование оптимальных механизмов привлечение финансирования; - контроль платежей дочерних компаний; - составление консолидированной отчетности и планирование налогов. - стратегическое планирование; -определение нормы доходности; -размещение временно свободных денежных средств; - расчет общего финансового риска;

Функции дочерних компаний - осуществление учета; -исполнение бюджета; - оперативное финансовое планирование

Финансовая служба бизнес-единиц - нет финансовых отделов - казначейство

Условия создания -единая учетная политика; -система интеграции ERP

Преимущества модели управления -снижает общий финансовый риск; -возможность привлечения дешевого финансирования; -высокая капитализация; -гибкое управление. - максимально эффективная реакция на внутренние и внешние изменения экономической конъюнктуры; - возможность минимизировать бюрократию

Недостатки модели -большие временные затраты и трудозатраты выделения; -необходимость полной интеграции на основе системы класса ERP -возможность потери контроля за денежными потоками бизнес-единиц; - зависимость от отрасли; -высокий финансовый риск; -невозможность проанализировать конкурентоспособность отдельных единиц

4. Исследована синергия холдинговых структур, показана роль бюджетирования в достижении синергетических преимуществ холдинговой группы. Синергетический эффект является важным стратегическим фактором управления стоимостью интегрированного бизнеса. Достижение синергизма - важная составляющая эффективного стратегического управления интегрированным бизнесом. В бизнесе синергия означает преимущество группы предприятий (компаний) по сравнению с их разрозненной деятельность. В определении синергии заключены две основные идеи: достижение упорядоченности в системе (то есть синергия - результат целенаправленного управления) и синергия - результат объединения подсистем, которые могут быть как и положительные, так и отрицательные.

В системе управления интегрированным бизнесом синергизм должен рассматриваться как неоднородное, многозначное, сложно структурированное явление, охватывающее различные функциональные направления деятельности компании. Анализ отечественной и зарубежной экономической литературы позволил выделить следующие целый ряд видов синергии, которые можно классифицировать по следующим признакам: по видам ресурсов, в зависимости от входящих в корпорацию видов бизнеса, в зависимости от направления интеграции холдингов и по отношению к направлению бизнес-процессов.

Следует отметить, что различные виды синергии связаны между собой, что усложняет оценку синергетических эффектов. Помимо этого, даже если синергизм четко определен, зачастую он не может быть реализован при действующей в интегрированной бизнес-группе системе управления, основанной на уникальном сочетании рыночных и иерархических механизмов координации в системе управления группой объединенных компаний. К важнейшим условиям достижения синергетического эффекта можно отнести следующие: постановка четких целей на всех уровнях иерархии, доведение поставленных целей до всех сотрудников, приоритет - планам, нацеленным на создание дополнительной стоимости, сбалансированность краткосрочных выгод и долгосрочных ценностей, постоянный контроль и анализ процесса преобразований, постановка четких целей на всех уровнях иерархии, сбалансированность краткосрочных выгод и долгосрочных ценностей, прозрачность, разъяснение сотрудникам политики преобразований, создание и внедрение новых технологий, создание и распространение новых продуктов, выход на новые рынки, укрепление конкурентных позиций на рынке.

Особого внимания заслуживает так называемая внутрикорпоративная синергия, которая достигается за счет интеграции и оптимизации бизнес-процессов на основе внедрения инструментов стратегического процессно-ориентированного бюджетирования. В данном случае, количественная оценка синергии подразумевает построение четкого сценария получения выгод от внедрения системы финансового планирования в горизонте 5-7 лет, который систематизирует допущения о целевых источниках и определяет меро-

приятия, необходимые для материализации эффектов в пользу прироста финансовых ресурсов или стоимости бизнеса. Для создания данного синер-гетического эффекта необходимо внедрить в работу холдинга предложения по стратегическому управлению на основе ССП, которая описывает, каким образом отдельное подразделение исходит из интересов акционеров и потребностей клиентов, совершенствуя внутренние процессы за счет координации усилий персонала, информационных систем и организационной культуры. Таким образом, внутрикорпоративный синергетический эффект достигается по следующим четырем направлениям: финансовая внутрикоропора-тивная синергия, клиентская внутрикорпоративная синергия, синергия внутренних бизнес процессов, внутрикорпоративная синергия обучения и роста. На практике, в процессе внедрения бюджетирования, ориентированного на стратегическое развитие, корпорации могут создавать синергию разными путями: либо начиная с определения стратегии на уровне управляющей компании с последующим каскадированием этой стратегии на уровень всех подразделений, либо начиная с процесса разработки сбалансированной системы показателей для отдельной бизнес-единицы или сервисной службы. В связи с этим, система управления интегрированными структурами должна выполнять функцию удовлетворения потребности бизнеса в извлечении преимуществ из взаимосвязи между бизнесами и компаниями объединения как важного специфического фактора создания стоимости. Стоимость, которую могут создать синергетические эффекты, определяется на основе сопоставления внутренних возможностей компании и возможностей бизнес-единиц, до и после реорганизации. Методика расчета подобной синергии, как и любой другой базовой оценки, использует базовые подходы к оценке стоимости, представленные в диссертационном исследовании. Специфика оценки синергии открывается посредством анализа ее источников и на этой основе установления допущений о достижении выгод в процессе интеграции активов.

Помимо стандартных методов оценки синергии, в диссертационном исследовании представлены оригинальные методы оценки синергетического эффекта в холдинговых структурах в процессе интеграции и постановки бюджетирования, которые заключаются в исследовании трансформированных показателей финансово-экономической эффективности компании до и после интеграции и выделения отдельных структурных подразделений и составлении их рейтинговой оценки финансово-экономических показателей до и после модификации системы финансового планирования и бизнес-процессов компании, а также сопоставлении их рейтинговой оценки. Исследование действующего телекоммуникационного холдинга, проведенное на основании предложенных методов и разработанных методик, позволяет сделать вывод о том, что унификация и оптимизация бизнес-процессов, внедрение новой системы финансового планирования в Холдинге, привело к повышению эффективности холдинга как Группы взаимосвязанных организаций.

5. На основе исследования и критического анализа использования

финансовых показателей в оперативном планировании предложены методические подходы к формированию ключевых показателей эффективности и модели стратегического бюджета. К наиболее распространенным продуктам стоимостного управления в настоящее время относятся следующие: ССП (сбалансированная система показателей), процессно-ориентированное бюджетирование, концепция стоимостного управления на основе экономической добавленной стоимости, управление на основе ожидания. При этом, оценка успешности внедренных в работу компании моделей до сих пор основана преимущественно на прогнозировании и анализе финансовых показателей, традиционно используемых в финансовом анализе. К таким показателям относятся, в первую очередь, объем продаж, прибыль, уровень полезного использования ресурсов и акционерная стоимость. Однако, финансовые показатели не всегда объективно и бесспорно демонстрируют действительные результаты деятельности в силу целого ряда причин, представленных в диссертационной работе. Ни в коем случае не стоит занижать роль финансовых показателей в процессе создания и управления стоимостью организации. Система финансового планирования на предприятии должна быть ориентирована как на финансовые показатели, которые целесообразно использовать в качестве окончательного результата деятельности компании, так и на нефинансовые критерии, позволяющие достигнуть поставленных задач с наименьшими трудностями, то есть увязать воедино весь имеющийся материальный и нематериальный потенциал организации в единую стратегию.

Исходя из этого, наиболее целесообразно уделять внимание созданию такой стратегии развития бизнеса, которая позволит укрепить взаимосвязь между планированием и ключевыми организационными процессами (краткосрочными действиями и долгосрочной стратегией). На практике можно выделить три критически важных организационных процесса: составление бюджетов, мотивация или выплата вознаграждений менеджменту, корпоративное управление. В качестве связующего звена целесообразно использовать систему ключевых показателей эффективности.

Последовательность создания интегрированной стратегии заключается в следующем: составление плана достижений высоких показателей эффективности бизнеса, разработка системы ключевых показателей для высшего уровня руководства, создание каскадированной сбалансированной системы, составление бюджетных заявок с распределением по целям и стратегии, корректировка составленного бюджета с учетом предоставленных заявок. То есть процесс постановки системы сбалансированной показателей можно организовать следующим образом: составить динамический бюджет, являющийся сочетанием операционного и стратегического бюджетов. В данном случае, операционный бюджет будет способствовать распределению ресурсов, необходимых для финансирования повторяющихся видов деятельности, а стратегический - для учета расходов на ликвидацию разрывов между теку-

щими и желаемыми результатами. Вторым способом является создание единого бюджета, содержащего в себе полный комплекс оперативных и стратегических элементов. Это достаточно трудоемкая задача, однако она решается с помощью функционально-стоимостного анализа.

В диссертационном исследовании представлена последовательность создания стратегически ориентированного бюджета. В результате менеджмент организации организует бюджетный процесс целиком и полностью соответствующий основным принципам стратегии. И будет построен сбалансированный уже с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса) сценарий стратегического развития компании и осуществиться механизм интеграции операционных бюджетов и С СП в общую стратегию создания стоимости компании. Сценарий стратегического развития компании должен быть сбалансирован с финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса), операционные бюджеты и система ключевых показателей - интегрированы в общую стратегию создания стоимости компании.

6. Разработан механизм интеграции системы бюджетирования в систему ключевых показателей, направленный на достижение внутрикорпоративной синергии. Интеграцию системы ключевых показателей целесообразно осуществлять на основе процессно-ориентированного бюджетирования, основная идея которого заключается в том, что концентрируется внимание на изучение видов деятельности и их связи с достижением стратегических целей. Используемый вместе с процессно-ориентированным бюджетным планированием метод калькуляции затрат исходя из особенностей продукции и услуг основан на выявлении вариации процессов, вызванных специфическими требованиями или условиями отдельных продуктов и услуг. В результате затраты становятся более предсказуемыми и управляемыми, а в организации формируется план, нацеленный на создание стоимости и каждый работник организации получает возможность создавать стоимость. Это достигается посредством планирования и управления будущими видами деятельности и бизнес-процессами в целях достижения показателей будущей прогнозируемой рабочей нагрузки и стратегических целей. Ключевым моментом успешного бюджета является закрепление финансовой и операционной ответственности по направлению к реализации стратегии компании.

При интеграции ССП и ПОБ, у компании неизбежно возникают две основные проблемы, связанные с разрывом между стратегическими целями и текущей деятельностью: противоречивость целевых значений долгосрочных КР1 и плановых показателей годового (мастер-) бюджета и низкая обоснованность планирования затрат на стратегические инициативы, программы, мероприятия. Проблемы интеграции систем в единое целое можно ликвидировать и добиться синергетического эффекта при специальном подходе к управлению (табл. 3).

Таким образом, децентрализованная корпорация с портфелем несвязанных бизнес-единиц способна достигнуть синергетического эффекта только лишь при использовании системы ключевых показателей интегрированной с элементами стратегического бюджетного планирования. При этом, на уровне холдинга обычно стратегические цели отражены в системе КР1 на уровне следующим образом: увеличение экономической добавленной стоимости (блок «Финансы»), увеличение рентабельности продаж (блок «Клиенты»), выполнение графиков и смет работ, обеспечение ритмичности производства продукции или услуг (блок «Бизнес-процессы»), формирование укомплектованного штата высококвалифицированных работников (блок «Развитие и обучение»).

Таблица 3.

Синергетический эффект объединения систем КР1 и бюджетирования

Функции управления Система бюджетирования Система КР1 Единая система

Планирование Распределение ресурсов компании на текущий период Конкретизация стратегических целей План целей и ресурсов для их достижения в количественном выражении

Координация Жесткая связь бюджетов ЦФО и бюджетов компании Причинно-следственная связь КР1-подразделений и КР1-компании в целом Взаимосвязанные планы показателей по подразделениям и компании в целом

Мотивация и контроль Экономия бюджетов по ЦФО Достижение целевых значений КР1 подразделением Достижение целевых значений КР1 центрами ответственности при экономии бюджетов

Набор показателей эффективности отдельных ЦФО существенно зависит от роли этого центра ответственности в системе управления и от выполняемых им функций. В диссертационном исследовании представлен фрагмент системы ключевых показателей эффективности холдинга. Значения этих показателей устанавливаются с учетом хозяйственных возможностей предприятия и тенденций развития сектора рынка, на котором работает предприятие, детализируются в зависимости от специфики предприятия. Для их расчета используются данные системы бюджетирования и управленческого учета.

Результаты работы компании оцениваются при помощи контрольных показателей, которые применяются для контроля использования ресурсов,

обычно предусмотренных в традиционных бюджетах и введение которых позволяет управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты, нормативные значения или предельные границы принимаемых показателей.

7. Разработана модель финансового плана холдинговой структуры, заданы основные ключевые показатели эффективности. В диссертационном исследовании, на примере телекоммуникационного холдинга, показано, как изменение системы финансового планирования привело к увеличению внутрикорпоративной синергии за счет улучшения финансовых показателей, качества корпоративного управления и создания дополнительной стоимости. В холдинге была разработана система ключевых показателей эффективности для дочерних компаний холдинга, которые были интегрированы в системы среднесрочного планирования, оперативного бюджетирования, систему мотивации и систему управления рисками. Модифицированная система финансового планирования в компании выглядит следующим образом:

Рис.1 Модифицированная система финансового планирования Холдинга

В результате модификации существующей системы финансового планирования Холдингу удалось добиться следующих результатов:

1) Обеспечить взаимосвязь стратегического и операционного уровней планирования, что является обязательным для компаний ставящих для себя амбициозные и долгосрочные задачи;

3) Подтвердить необходимость бюджетирования. Для Холдинга наличие грамотно выстроенной системы бюджетирования по единой методологии обеспечивает поддержку текущей платежеспособности, рациональность распределения ресурсов, оперативный контроль за выручкой по всем направлениям деятельности и стабильной финансовое состояние через оптимизацию структуры баланса.

4) Повысить качество и оперативность планирования. Благодаря сокращению числа корректировок, персонализации ответственности и взаимосвязи бюджетирования с стратегией и системой по управлению рисками в компаниях резко повысилось качество планирования.

5) Разработать новую систему планирования в соответствии с принципами прозрачности и на уровне лучших мировых практик. Процессы, выстроенные в компании логичны и понятны сторонним аналитикам, и инвесторам. Что подтверждается постоянным интересом к Холдингу на российском и западных финансовых рынках.

По теме диссертации опубликованы следующие работы. В ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях:

1. Винокурова Е.С. Риски бюджетного процесса. // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. - 2007. - №2 (50) -0,15 п.л.

В других научных изданиях:

2. Винокурова Е.С. Гибкий бюджет-инструмент контроля и анализа исполнения сводного бюджета на предприятии // Финансы, кредит и международные экономические отношения в XXI веке: Материалы 1-ой международной научной конференции, посвященной 75-летию Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов (6-7 апреля 2006,года). Сборник докладов. Т.1/ Под ред. д-ра экон. наук, проф. В.Е. Леонтьева. - СПб.: Изд-во СПбГУЭФ, 2006 год -0,4 п.л.

3. Винокурова Е.С. Синергия, как основный фактор формирования холдинговых структур организации бизнеса. Понятие внутрикорпоративной синергии//Балтийский экономический журнал. - 2009. - 0,2 п.л.

4. Винокурова Е.С. Принципы реализации функции страхования в холдинговой компании. // Развитие страхования и риск менеджмент в условиях финансового кризиса. Материалы международной научной конференции. - 2009. - 0,25 п.л.

5. Винокурова Е.С. Проблемы бюджетирования в холдинговых структурах// Актуальные проблемы финансов и банковского дела. Сборник научных трудов. Вып. 12/ Под ред. доктора экономических наук, профессора О.В. Гончарук, доктора экономических наук, профессора H.A. Савинской. -СПб.: СПбГИЭУ, 2009. - 0,3 п.л.

6. Винокурова Е.С. Макарова В.А. Методы оценки синергетического эффекта как фактора стратегической эффективности создания и функционирования холдинговых структур // Актуальные проблемы финансов и банковского дела. Сборник научных трудов. Вып. 12/ Под ред. доктора экономических наук, профессора О.В. Гончарук, доктора экономических наук, профессора H.A. Савинской. - СПб.: СПбГИЭУ, 2009. -0,5 п.л.

7. Винокурова Е.С. Финансовое планирование как элемент

управление: стратегии и механизмы. Всероссийская научно-практическая конференция/ Сборник докладов. - Воронеж.: Изд-воВГУ - 2009. - 0,25 п.л. 8. Винокурова Е.С. Риск-менеджмент: инновации в управление // Корпоративное издание ОАО «Связьинвест». - №4. - 2007. - 0,2 п.л.

Подписано в печать «03» ноября 2009 г. Формат 60х9СС16 Бумага офсешая. Печать офсетная. Усл. печ. л. 0,75. Тираж 100экз.3аказ№322

Типография «Восстания -1» 191036. Санкт-Петербург, Восстания. 1.