Стратегическая диагностика как инструмент управления промышленным предприятием тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическая диагностика как инструмент управления промышленным предприятием"

На правах рукописи

КОЧИНА СВЕТЛАНА КОНСТАНТИНОВНА

СТРАТЕГИЧЕСКАЯ ДИАГНОСТИКА КАК ИНСТРУМЕНТ УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ

Специальность: 08.00.05 - Экономика и управление народным

хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

2 6 МАР 2015 005561214

Белгород-2015

005561214

Диссертация выполнена в ФГБОУ ВПО «Белгородский государственны технологический университет им. В.Г. Шухова» на кафедре маркетинга

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Щетинина Екатерина Даниловна

Официальные оппоненты:

Ведущая организация:

Тарасова Татьяна Федоровна, доктор экономических наук, профессор, Белгородский университет кооперации, экономики и права, кафедра экономики, профессор кафедры

Растопчина Юлия Леонидовна,

кандидат экономических наук, доцент, Белгородский государственный национальный исследовательский университет, кафедра мировой экономики, доцент кафедры

Тамбовский государственный технический университет

Защита диссертации состоится «15» мая 2015 года в 15:00 час. на засед нии диссертационного совета Д 212.014.02 в Белгородском государственно технологическом университете им. В.Г. Шухова по адресу: 308012, г. Белгоро ул. Костюкова, 46, к. 242.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке и на сайте Белгоро ского государственного технологического университета им. В.Г. Шухов www.gos_att.bstu.ru.

Автореферат разослан «13» марта 2015 года.

Ученый секретарь ^—

диссертационного совета С.М. Бухонова

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

Стратегическое управление предприятиями реального сектора российской экономики является одним из важнейших инструментов защиты ее интересов, вывода на новый уровень развития, укрепления ее конкурентоспособности в длительном периоде. Научно обоснованное управление подразумевает использование широкого и доступного инструментария и, в том числе, надежных методов бизнес-диагностики, имеющей два аспекта—текущий и стратегический.

Дело в том, что задача повышения уровня использования всех видов ресурсов и производственных мощностей промышленных предприятий в целях удовлетворения общественных потребностей с обеспечением собственной доходности может быть решена только в результате планомерного осуществления целого комплекса целенаправленных управленческих решений. Эти решения, в свою очередь, должны базироваться на достоверных данных о состоянии экономической системы: ее сбалансированности, пропорциональности развития ее элементов, диапазона^стойчиво-сти и надежности, знании проблемных узлов, слабых и сильных сторон организации, ее реального потенциала.

Иными словами, для разработки обоснованного и эффективного стратегического плана развития предприятия необходима соответствующая системная оценка его ресурсов, вытекающая из объективной экономической диагностики предприятия. Она должна носить комплексный характер, быть научно- и методически обоснованной, системной и гибкой, а также измеряемой в доступных управленческих параметрах и опираться для этого на использование существующей отчетности, дополненной вербально-экспертными и вероятностными оценками. Важным направлением экономической диагностики выступает стратегическая диагностика как инструмент управления в долгосрочном периоде.

Следует отметить, что к этой актуальной проблематике обращалось немало авторов. Весомый вклад в развитие теории и практики управления, стратегического анализа и диагностики экономических проблем внесли такие зарубежные ученые, как Р. Акофф, И. Шер, И. Ансофф, Р. Вильд, X. Довенкорг, П. Дойль, Т. Стрикленд, К. Менар, а также отечественные - Р. Фатхутдинов, Б.И. Герасимов, В.А. Воротилов, НЛ. Зайцев, A.A. Рудычев, В.М. Тумин, П.П. Табурчак, А.Ю. Сизикин, P.P. Толстяков, В.В. Быковский. Методология стратегического анализа во взаимосвязи с категорией «экономический потенциал», исследуется Ю.П. Анисимовым, Н.В. Злобиной, Ю.А. Дорошенко. Тем не менее, в методических положениях и разработках по проведению стратегической диагностики наблюдается явный дефицит, осложняющий принятие стратегических решений современными хозяйствующими субъектами.

Таким образом, актуальность темы диссертационного исследования обусловлена объективной необходимостью разработки теоретических и методических положений по обеспечению стратегической диагностики предприятий как инструмента управления их деятельностью и социально-экономической эффективностью.

Цель диссертационного исследования — разработка теоретических положе-

ний и методических рекомендаций по организации и проведению стратегической диагностики предприятия как инструмента управления промышленными предпри-

^""для достижения поставленной цели потребовалось решение следующих основных задач. ^ взаим0связи понятия стратегического управления, экономической и стратегической диагностики и уточнить роль и место диагностического аппарата в принятии стратегических решений по обеспечению конкурентных позиций промышленного предприятия в долгосрочном периоде; ,.....1пппя

- рассмотреть эволюцию теоретико-концептуальных подходов к формированию и применению методов и инструментов экономической диагностики в системе корпоративного менеджмента и выделить ее существующие виды, определив особенности стратегической диагностики;

- исследовать применяемые в мировой и отечественной управленческой практике методические подходы к проведению стратегической диагностики, дать их сравнительный анализ, выявить их сильные и слабые стороны, а также проблемы и

условия применения этого инструмента;

- изучить экономические феномены и отношения, являющиеся предметом стратегической диагностики, определить и уточнить ее цели, ключевые задачи, основные уровни и функциональное содержание;

- на основании обобщения теоретико-методических подходов к корпоративной диагностике уточнить принципы проведения стратегической диагностики на промышленном предприятии, разработать положения по диагностированию предприятия как экономической системы;

- разработать концептуально-методический подход к проведению стратегической диагностики, установить, уточнить и описать порядок и процедуры ее проведения на промышленном предприятии;

- предложить методики по оценке и анализу отдельных стратегических бизнес-единиц и системы предприятия в целом;

- предложить основные направления использования стратегической диагностики с целью повышения эффективности стратегического менеджмента промышленных предприятий и разработать схему управления на базе диагностических параметров.

Предмет и объект исследования.

' Объектом исследования являются отечественные промышленные предпри-

ятия,

Предметом исследования являются социально-экономические отношения, возникающие в процессе использования и проведения процедур стратегической диагностики как инструмента управления промышленными предприятиями.

Теоретической и методологической основой исследования послужили труды зарубежных (Ф. Ляйтнер, Ф. Тейлор, М. Портер, И. Ансофф, Т. Стрикленд и др.) и отечественных ученых (H.A. Благов,. А.К. Рощаховский, И.Н. Баранов, С.Б. Барн-гольц Л.И. Абалкин, Г.А. Александров, П.Г. Бунич, A.A. Водянов, ВГ. Захаров,

Я Б Кваша, В,П. Красовский, А.А. Рудычев, ЕД. Щетинина, C.B. Куприянов, ТФ Тарасова, Н.В. Дембинский, ЮЛ. Растопчина и др.) в данной объектно-предметной области, рассматривающие вопросы анализа и диагностики предприятии

с точки зрения их конкурентной устойчивости.

При решении теоретических и прикладных задач были использованы системный и процессный подходы, применялась комплексная методология с использованием функционально-логического, технико-экономического, балансового, маркетингового и статистического анализа, а также экономико-математических методов, прогнозирования и моделирования.

Информационно-эмпирическую базу исследования составили нормативно-правовые акты РФ; данные Федеральной службы государственной статистики; публикации международных и российских научных изданий; материалы зарубежных и российских научных конференций по исследуемой проблеме; данные информационной сети Интернет, а также результаты исследований и расчетов автора диссертации.

Научная новизна диссертационного исследования состоит в развитии и расширении инструментария экономической диагностики предприятий промышленности в ее стратегическом аспекте, в частности:

- уточнены организационно-экономическая сущность, типичные цели, задачи и принципы стратегической диагностики промышленного предприятия, а также ее место в системе менеджмента как управленческой функции и инструмента анализа и оценки бизнеса в долгосрочном периоде; предложено выделять три уровня стратегической диагностики: корпоративный, портфельный, функциональный, что обеспечивает комплексный подход к процессу диагностирования;

- на основании изучения генезиса экономической диагностики в мировои и отечественной практике обоснован и изложен концептуальный подход к формированию аппарата стратегической диагностики промышленного предприятия на основе оценки его бизнес-платформы, степень соответствия которой рыночным требованиям и является ключевой задачей управления и основой экономической конкурентоспособности;

- уточнена логическая последовательность стратегической диагностики как совокупности декомпозиционного анализа и диагностического синтеза и методически конкретизированы этапы ее проведения, в частности, оценка ключевых компетенций оценка перспективности и стратегической силы бизнес-единиц, составление матрицы проблем и противоречий, оценка соответствия стратегических ресурсов.

ключевым компетенциям;

- для целей стратегического управления предприятием предложена блок-схема из четырех сквозных планово-диагностических блоков: финансово-отношенческого, ценностно-потребительского, процессно-стоимостного и обучаю-ще-развивающего, содержание которых конкретизировано в работе с указанием управляющих параметров - как известных, так и дополненных автором;

- рекомендовано формирование центра стратегической ответственности для реализации функции стратегической диагностики и соответствующего планирования и предложен методический подход к выбору стратегии развития предприятия на

основе результатов стратегической диагностики — в зависимости от состояния фи-нансово-отношенческого, ценностно-потребительского, процессно-стоимостного и обучающе-развивающего блоков.

Практическая значимость результатов работы состоит в том, что предложенные рекомендации экономически обоснованы, их внедрение в практическую деятельность промышленных предприятий позволит повысить качество стратегического управления и будет способствовать повышению финансово-экономических результатов деятельности.

Апробация и внедрение результатов исследования.

Основные положения диссертационного исследования докладывались и получили одобрение на:

- Международной научно-практической интернет-конференции «Экономика и управление: проблемы науки и практики» (г. Днепропетровск, 12-13 декабря 2013 г.);

- Международной научно-практической конференции для студентов, аспирантов и молодых ученых «Обеспечение стабильности экономических процессов в условиях повышенного риска: теория и практика» (г. Санкт-Петербург, январь 2014 г.);

- II Международной научно-практической конференции «Приоритетные направления в развитии современного общества: междисциплинарные исследования. Современные проблемы и приоритеты развития экономики» (г. Белгород, 10 октября 2014 г.);

- Международной научно-практической конференции «Актуальные вопросы экономики, менеджмента и финансов в современных условиях» (г. Санкт-Петербург, 14 января 2015 г.).

Результаты исследования использованы:

- в учебном процессе при изучении студентами в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова направления бакалавриата 080100 «Экономика» следующих дисциплин: «Стратегическое управление», «Менеджмент», «Экономика предприятия»;

- в деятельности промышленных предприятий при разработке стратегии развития с учетом организации стратегической диагностики, в частности, в ООО «Хлебный ДомЪ».

Публикации.

По теме диссертационного исследования опубликовано 14 работ, общим объемом 3,26 пл. (авторских - 2,47 пл.), в том числе, 3 статьи в ведущих рецензируемых научных журналах и изданиях, определенных ВАК РФ.

Объем и структура работы.

Диссертация состоит из введения, трех глав, содержащих 10 параграфов, заключения, списка литературы, включающего 159 источников, и 12 приложений. Содержание работы изложено на 163 листах машинописного текста (без приложений), включая 21 таблицу и 20 рисунков.

Во введении оценена актуальность темы, поставлены задачи и изложена научная новизна работы и ее результатов.

В первой главе «Теоретические аспекты диагностики предприятий как ин-

струмента стратегического управления» рассмотрены теоретические аспекты, как самого процесса стратегического управления, так и роли диагностики в его реализации. Изложены результаты исследования генезиса диагностики как инструмента управления. Подчеркивается взаимосвязь и различие категорий «управленческий анализ» и «диагностика», определяется место стратегической диагностики в системе менеджмента, раскрывается содержание диагностики как функции стратегического управления.

Во второй главе «Исследование и сравнительный анализ методического аппарата диагностики предприятия» даны результаты сравнительного анализа наиболее значимых методологических подходов к проведению экономической и стратегической диагностики на уровне корпораций, оценены их плюсы и минусы, возможности и ограничения, а также выявлены проблемы проведения стратегической диагностик на отечественных промышленных предприятиях.

В третьей главе «Разработка методического инструментария и рекомендаций по совершенствованию системы управления на базе стратегической диагностики» изложены принципы и условия эффективности стратегической диагностики, конкретизированы ее цели и ключевые задачи, представлена трехуровневая модель диагностики, а также разработана комплексная методика стратегической диагностики, объединяющая два подхода - компетентностный и процессно-продукговый. Здесь же представлены алгоритм проведения диагностики и схема управления предприятием на основе четырех планово-диагностических компонент.

В заключении даны основные выводы исследования и сформулированы предложения по совершенствованию управления предприятием на основе аппарата стратегической диагностики.

2. ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

2.1. Теоретические аспекты стратегической диагностики как функции управления предприятием

Первая группа проблем, рассмотренных в диссертации, была связана с уточнением понятийного аппарата и, в частности, определением категории «стратегическое управление предприятием» в связи с комплексной диагностикой его состояния и развития.

Уточняя сущность стратегического управления, мы остановились на его определении как процесса целенаправленного и обоснованного воздействия управляющей системы на входящие в нее подсистемы и элементы, вызывающего требуемые реакции в последних для достижения долгосрочных задач бизнеса. Этот процесс строится на получении достоверной и релевантной информации об экономических феноменах, образующих целостный организм предприятия, а также о факторах, влияющих на протекание в нем бизнес-процессов и их возможных изменениях. С этой целью эволюция форм и методов стратегического управления выработала мето-

дологию экономической диагностики, которая в ряде случаев с необходимостью должна носить стратегический характер, то есть, иметь более масштабные цели, ориентиры и контуры, а, следовательно, соответствующий методический аппарат.

Под стратегической диагностикой предприятия (СДП) нами подразумевается инструмент стратегического управления, который представляет собой многоаспектный и многоуровневый анализ противоречий и проблем, накопившихся в системе «предприятие-внешняя среда» с целью оценки текущего состояния бизнес-платформы и прогнозирования будущей конкурентной позиции компании. В свою очередь, это дает возможность разработки обновленной бизнес-модели для предприятия', которая в большей мере соответствует условиям динамичной социально-экономической и экологической среды, а также требованиям целевых потребителей.

В работе уточнены и конкретизированы цель и назначение СДП как инструмента управления на микроуровне, а именно: научно обоснованная стратегическая диагностика предприятия (СДП) должна давать исходящие параметры для построения обновленной (или модернизированной) бизнес-платформы на основе выявления диспропорций в развитии бизнес-организации, оценки наиболее важных проблем в наращивании и использовании стратегических активов.

Полагаем целесообразным и методологически плодотворным использовать для целей разработки и развития аппарата СДП такой термин, как «бизнес-плэтформа». В сравнении с категорией «потенциал» он позволяет подчеркнуть такую черту совокупного потенциала предприятия, как мобильность и способность к трансформации. Составляющая термина «бизнес-платформа» «плат» указывает на содержательно-устойчивую, относительно неизменную часть потенциала, а «форма» - на ту часть, которая в реальные сроки способна к трансформации, к обновлению для лучшего выполнения предприятием его основных функций и миссии.

Под бизнес-платформой предложено понимать совокупность внутренних компонентов предприятия, взаимосвязанных факторов управления, производства и маркетинга, позволяющих создавать ценность для потребителя и на этой основе обеспечивать устойчивый доход, позволяющий предприятию развиваться требуемыми темпами во внешней среде. Бизнес-платформа образует устойчиво-гибкую структуру, соотношение между частями которой является предметом управления высшего менеджмента, носит стратегический характер, определяя возможности различных преобразований в строении капитала и межэлементных пропорций, базируется на организационной культуре и реализуется на рынке в виде торгового предложения

(товарного портфеля).

Представляется, что именно соблюдение соотношений элементов бизнес-платформы в длительном периоде обусловливает «стратегичность управления» -понятие, введенное в научный оборот и уточняемое, в частности, такими авторами, как C.B. Куприянов и A.A. Шаповалов. Оно подразумевает соблюдение приоритетного соотношения темпов роста отдельных параметров экономической системы «предприятие»: объемов реализации продукции, прибыли, инвестирования, заработной платы.

Соглашаясь с этой позицией, мы предлагаем распространить принцип страте-гичности на другие виды соотношений и пропорций, в частности, на структуру инвестирования в различные виды ресурсов, образующих стержневые компетенции и отличительные преимущества предприятия для потребителя. Таким образом, мы подключаем к диагностике бизнес-платформы рыночный аспект - удовлетворенность потребителя, рассматривая внешнюю среду как источник вызовов и угроз, но и новых возможностей. Рисунок 1 иллюстрирует сказанное с позиции общего, циклического и многоцелевого процесса стратегического управления.

Рисунок 1. Место стратегической диагностики в системе управления

предприятием

2.2. Анализ методических подходов к диагностике предприятия

Подходы к диагностике предприятия развивались по мере появления новых задач и совершенствования самой теории стратегического управления. К настоящему времени имеется достаточно разветвленный инструментарий диагностики на основе различных концепций и ключевых понятий. Как показал анализ, все они не лишены недостатков и требуют адаптации к конкретным условиям, расширения числа анализируемых параметров, а также системного и комплексного применения, особенно если речь идет о стратегической диагностике корпораций.

Так, ряд методов грешит односторонним подходом, тяготея к классической ресурсной'теории анализа или, наоборот, заостряет внимание только на рыночных факторах. Кроме того, в существующих методах, на наш взгляд, недостаточно учтен социальный аспект деятельности предприятий при явной доминанте экономического. Между тем, система, в состав которой входит человек или система, предназначенная для человека, называется социальной, имея характер общественного назначения. Из этого следует, что она всегда имеет соответствующую цель (цели), помимо чисто коммерческой, что не может не влиять на содержание и эффективность бизнес-деятельности, а значит, и на методы диагностики.

На основе компаративного анализа в работе рассмотрены и охарактеризованы современные методики и технологии диагностики предприятия: диагностика стратегической безопасности, диагностика стратегического позиционирования, бенчмар-кинг, диагностика бизнес-процессов. Последняя представляется одной из весьма перспективных, давая возможность выявления наиболее значимых точек и проблем в цепочке создания ценности для клиента. Сравнительный анализ показал, что в настоящее время наиболее эффективными выступают методы СДП, основанные на концепции управления конкурентоспособностью - товарного портфеля и фирмы в целом. Результаты сравнительного анализа методов диагностики с позиции их соответствия стратегическим целям представлены в таблице 1.

Таблица 1

Уровень адекватности существующих аналитико-методических подходов целям и _задачам стратегической диагностики предприятия (СДП)_

Аналитико-методические подходы Основное содержание подхода Уровень адекватности целям и задачам СДП

1 2 3

Технико-экономический анализ Анализ производительности ресурсов, прибыли и рентабельности Низкий - ориентация на достигнутые итоги и текущий момент отдельного предприятия

Функциональная диагностика Оценка количества и качества выполняемых элементами системы функций Низкий - не позволяет оценить стратегическую позицию и ее вектор, не учтен ряд функций корпоративного управления

На базе SWOT-aнaлизa Выявление сильных и слабых сторон деятельности, угроз и возможностей Выше среднего - возможно получение оценки стратегических ресурсов и их соответствия возможностям рынка, но не качества самой стратегии

На базе оценки конкурентоспособности предприятия (матрица Шелл, Мак-Кинси, вАР-анализ) Сравнение с предприятиями конкурентами по выпуску продукции,услуг Выше среднего - определяет позицию и ее составляющие, но без выявления структурно-системных диспропорций

Модель сбалансированных показателей Д. Нортона и Р. Каплана Четыре блока показателей (клиенты, производительность, финансы, инвестиции) и их соответствие друг другу Высокий, но не достаточный: укрупненный системно-результативный анализ без углубления во внутренние процессы

На базе концепции устойчивости развития Оценка факторов устойчивости и вероятности отклонений от требуемой траектории Средний - доминирует динамический, но не позиционный анализ

Методика консультационной американской фирмы «Дан энд Брэдстрит» Три группы параметров (производственшусбытовая деятельность, использование ресурсов, финансовые результаты) Средний - позволяет определить эффективность, но не оценивает стратегию и ее вектор

На базе теории жизненного цикла предприятия Выявление этапов ЖЦ (с помощью параметров деятельности) и причин их смены, прогноз будущего этапа Средний - недостаточный учет влияния стратегического управления

На основе выявления проблем и противоречий Выявление конфликтных точек и узких мест Выше среднего - вскрывает болевые точки, но делает упор на внутреннюю среду

Окончание табл. 1

1 2 3

На основе концепции стратегической безопасности Определение контура стратегической безопасности и стратегических рисков Высокий, но недостаточный -оценивает качество стратегии и стратегического управления, но не вскрывает стратегические резервы

Одной из задач диссертационного исследования являлось изучение проблем, связанных с проведением стратегической диагностики на отечественных промышленных предприятиях. Исследование с помощью опроса руководителей 65 предприятий Белгородской области показало, что стратегическую диагностику предприятия проводят около 38% опрошенных, у половины из них она осуществляется реже, чем 1 раз в году.

Из причин недостаточного использования этого инструмента в целях стратегического управления на первое место были поставлены следующие: «нет соответствующих методик» (62%), «нет соответствующих специалистов» (30%), «не считают необходимой в условиях неопределенности внешней среды» (8%). Из числа тех, кто проводит СДП, 60% предпочитают проводить ее своими силами, 12%-с помощью привлеченных специалистов (аудиторы, консалтинг) и 28% используют смешанный вариант. Кроме того, 37% респондентов считают, что роль СДП в обеспечении эффективности стратегического управления высока, а 46% полагают, что эта роль имеет среднюю значимость, 17% убеждены, что она практически не играет роли - все определяют прочие факторы, в основном внешнего плана.

На основе изучения как теории вопроса, так и эмпирики, точек зрения ряда авторов и специалистов - с одной стороны, а также с учетом социально-экономических глобальных тенденций развития и изменения условий - с другой, нами установлена необходимость существенного совершенствования аналитико-диагностического аппарата для целей стратегического управления промышленными предприятиями как бизнес-организациями. Сделан вывод о том, что методология стратегической диагностики как прогнозного, оперативного и ретроспективного комплексного исследования деятельности предприятия нуждается в ее расширении и обогащении новыми, в большей степени интегральными способами оценки, анализа и сравнения, распознавания экономических проблем и их причин.

2.3. Цели, задачи, принципы и уровни стратегической диагностики

предприятия

Общая цель стратегической диагностики как инструмента управления состоит в получении объективных данных для разработки и реализации корпоративной стратегии и подразумевает декомпозицию на ряд подцелей и задач. С учетом современных условий мы полагаем наиболее существенными следующие задачи СДП:

- выявить пропорциональность в развитии элементов, образующих бизнес-платформу предприятия и обеспечивающих реализацию его экономической стратегии;

- дать оценку бизнес-платформы предприятия как совокупности ее ресурсов,

способностей и компетенций, соответствующих требованиям рынка;

- оценить текущую и будущую стратегическую позицию предприятия на рынке, формируемую с одной стороны - процессом управления, а с другой - внешними стимулами и ограничениями;

- исследовать причины и проблемы недостаточной эффективности используемой организацией бизнес-стратегии и используемых подходов к ее реализации, выявить противоречия в системе;

- определить текущий стратегический вектор, необходимость его изменения;

- определить источники стратегических преимуществ для формирования и выбора стратегических альтернатив, включая деловое партнерство и использование наиболее прогрессивных ресурсов.

Исследование теории и практики показало, что для обеспечения эффективности СДП необходим ряд условий. Прежде всего, это наличие четкого алгоритма и процедур ее проведения, возможность сбора актуальной информации, а также ее формализации; учет явлений в динамике и в системном единстве, учет принципа пропорциональности развития элементов в системе и т.д.

В работе обобщены, дополнены и классифицированы принципы стратегической диагностики промышленных предприятий:

а) общие или базовые: синергии, системности, актуальности, (целенаправленности диагностики), планомерности и пропорциональности;

б) дополнительные: принцип инерционности или запаздывания системы, стратегической эластичности, принцип «замкнутого кольца» и др.

Как известно из теории организации и развития систем, любая структура, явление и процесс имеют уровневое строение, исходя из чего, можно выделить как минимум три уровня СДП: корпоративный; портфельный (процессный); функциональный.

Указанные уровни диагностики бизнеса отличаются своими целями, задачами и инструментами реализации - исходя из целей управления. Обеспечение проведения всех трех видов СДП будет обеспечивать комплексный подход к процессу диагностики организации.

Так, управление на корпоративном уровне подразумевает управление положением предприятия в экономическом пространстве, и наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор генеральной стратегии деятельности предприятия и его стратегических партнеров. Поэтому данный вид СДП направлен на оценку потенциала предприятия (бизнес-платформу) в целом, оценку типа и качества стратегии, выявление угроз для ее осуществления и оценку стратегических связей предприятия (диагональный разрез).

Управление бизнес-портфелем предполагает разработку портфеля товарной продукции компании с учетом факторов внешней среды и оценки собственных ресурсов. Этой цели и должна служить стратегическая диагностика данного иерархического уровня. Она решает задачу выявления наиболее значимых точек возникновения затрат и формирования качества - на уровне бизнес-процессов или в цепочке создания товара, ценности для потребителя. СДП на этом уровне подразумевает

оценку бизнес-портфеля с точки зрения перспективности бизнес-единиц, наличия и состояния стержневых компетенций, создающих конкурентоспособный продукт и удовлетворенность потребителя (горизонтальный разрез).

И, наконец, под функциональным управлением подразумевается организация и осуществление связей и отношений между элементами системы «предприятие», их координация, мотивация и реактивность на стратегические изменения в бизнес-среде, а также конкретные методы адаптивной деятельности предприятия - по отношению к ресурсам и потребителям. В задачи СДП на этом уровне входит определение проблемных точек в реализации функций, оценка их качества, согласованности, затратности, в частности, с помощью функционально-стоимостного анализа и т.п. Это можно отнести к межэлементному анализу системы, анализу взаимодействия

(вертикальный разрез).

В таблице 2 представлены иерархические уровни СДП и содержание различных ее уровней в наиболее общем виде.

Таблица 2

Иерархические уровни бизнес-диагностики

Уровень СДП Сущность и содержание СДП

Корпоративный Анализ предприятия как целостной, открытой, динамической системы, его устойчивости и ликвидности; комплексная оценка его бизнес-платформы, стержневых компетенций; текущей и будущей позиции; корпоративной стратегии и стоимости

Портфельный Анализ и оценка бизнес-портфеля; производственно-технических, экономических и маркетинговых параметров товарных групп; исследование бизнес-процессов и удовлетворенности потребителлей

Функциональный Анализ качества функциональных связей; оценка наличия и выполнения функций структурными подразделениям предприятия; инноватика, внутренние и внешние деловые коммуникации, партнерство

Этот подход будет положен в основу формирования системы планово-диагностических параметров.

2.4. Концептуально-методические положения по проведению СДП

Концепция бизнес-платформы предполагает, что объект рассматривается как целое, и задача диагностики - добавить новые, нужные знания о целостном объекте к его уже известному описанию. Но, чтобы получить это «целое с новым знанием о нем» на абстрактно-логическом плане, следует провести анализ, разложив недостаточно известное для нас «целое» на составные элементы. Поэтому нам необходимо разделить СДП на два этапа: аналитический и синтетический. Первый состоит в декомпозиции целостного объекта на элементы, второй - в соединении их на новом уровне знания, с учетом внутренней и внешней оценки. В таком случае логика СДП выглядит следующим образом (рисунок 2):

Рисунок 2. Логика стратегической диагностики

В общую оценку (1 этап СДП) входит описание организации и ее бизнес-платформы «как есть» во взаимосвязи с ее окружением, и таким образом, этот этап (дескриптивный) разбивается на следующие подэтапы:

1) общая характеристика предприятия и его бизнес-среды, включая и ее факторы: политические, экономически, социо-культурные, юридические и т.д.;

2) оценка конкурентного положения: число конкурентов, рынки сбыта, доля рынка, капитализация, деловая репутация, бренд или марочная сила, коммерческие условия работы и расчетов;

3) структура потребительской стоимости, производимой данным предприятием, которую можно гшедставить в виде соответствующей модели (формула 1):

ПС = Р(А„А2..........Ап), (1)

где ПС - потребительская стоимость, А,-Ап - параметры товара, удовлетворяющие потребности клиентов.

На втором этапе СДП — аналитическом — осуществляется:

1) проведение анализа требований к организации и, в частности, к выпускаемой ею продукции (услугам), ее цене, качеству как набору свойств, а также с учетом маркетингового подкрепления в виде сервиса, доставки, снабжения запасными частями и т.п.;

2) выявление наиболее значимых компетенций предприятия;

3) оценка компетенций на их соответствие внешним требованиям.

В результате этого можно проводить третий этап, заключающийся в синтезе оценок потребительских ожиданий и способностей фирмы для их удовлетворения, иными словами, на пересечении связей между структурой внешних требований и бизнес-процессов как реального проявления компетенций.

Это позволяет затем произвести их ранжирование по степени важности и ценности для достижения стратегических целей, что дает возможность более рационально и обоснованно планировать инвестиции (по видам и объему), учитывая приоритеты в деловых компетенциях, а также намечать маркетинговые шаги по укреплению компетенций, имеющих средние параметры (недостаточный уровень), или же постепенно отказываться от производства тех или иных товаров.

Последовательность 3-го этапа СДП строится следующим образом (рисунок 3).

Рисунок 3. Схема диагностики предприятия с позиций ключевых компетенций

Результаты оценки конкурентной среды ОАО «КФ «Белогорье»

редставлены в таблице 3. Речугткгяттл оценки конкурентной среды ОАО «КФ «Б елогорье» Таблица 3

Показатели «Брян- «Любя-тово» «Рот-Фронт» «Яшки-но» КФ «Белогорье» «Большевик» КОНТИ-РУС

Место нахож- г. г. Псков г. Москва г.Кемерово г. Белгород г. Москва г.Курск

Объем продаж, 598,6 542,0 1308,3 720,9 667,2 1144,5 607,7

Доля на рынке, 6,1 5,7 27,3 7,2 8,3 33,5 6,4

Широта ассор- 5 6 13 б 7 15 5

Уровень цен Ниже Ниже среднего Выше среднего Средний Средний Выше среднего Ниже среднего

Известность бренда, % 10 9 95 7 20 96 15

Близость к рынкам сбыта (к централ. 9 7 10 4 8 10 8

Ключевые компетенции ОАО «КФ «Белогорье» и их оценка по уровню удовлетворения требований потребителей представлены в таблице 4. Таблица 4

№ пшичсвы Ключевая компетенция Основная характеристика (требования) Оценка (удовл. потребителей в сравнении с конкурентами), балл (шах 100) 4 Ранг (важность) 5

1 1 2 Уникальные технологические разработки, инновации продукта Наличие уникальных торговых предложений, технологических разработок 49 0,12

2 Управление персоналом Квалификация кадров, дисциплина и умение работать с клиентами 66 О.И

3 Производственно-эконо- Уровень издержек и цены 58 0,12

4 Обеспечение контроля Госстандарт, процент брака 56 0,15

5 Брендинг Известность марки, узнаваемость, престиж 61 0,14

6 Организация сбыта, торговли Бесперебойность, доступность приобретения, наличие электронной торговли 44 0,12

7 Финансово-инвестиционный менеджмент Доходность ценных бумаг, инвестиционная привлекательность предприятия удовлетворенность акционеров 29 0,05

8 Сервис Уровень и качество обслуживания, упаковка, доставка 47 0,03

Окончание табл. 4

1 2 3 4 5

9 Стимулирующий маркетинг Выгодность условий приобретения, мерчандайзинг, промоакцни, эффективность продвижения 41 0,10

10 Деловое и социальное партнерство Имидж, деловая репутация, гудвилл, «весомость» деловых партнеров 58 0,06

Итак, 1-й этап предложенного методического подхода диагностики помогает идентифицировать ключевые компетенции предприятия в создании продукции, адекватной рынку с учетом будущего времени. Так, по результатам оценки, ключевые компетенции ОАО «КФ «Белогорье» в среднем находятся на уровне 0,57. Отклонения от среднего значения позволяют говорить о проблемных областях.

С целью углубленного выявления этих областей и перспективных направлений развития в методику проведения диагностики нами включена оценка СБЕ (стратегических бизнес-единиц) с помощью следующих оценочных коэффициентов:

1) соответствия СБЕ рынку (к5р);

2) коэффициента ресурсного обеспечения СБЕ (к5Г).

Коэффициент соответствия СБЕ рынку рассчитывается следующим образом (формула 2):

к5р = к|-к2-к3, (2) где к] — коэффициент рыночной перспективности; к2 - коэффициент удовлетворенности потребителей; к3 - коэффициент рыночной новизны СБЕ.

Коэффициент к, - рассчитывается как отношение прогнозной емкости рынка СБЕ к фактической производственной мощности СБЕ; к2 — оценивается на основе опросов и замеров уровня удовлетворенности потребителей (% удовлетворенных переводится в доли единицы); к3 - отражает этап жизненного цикла СБЕ (1 этап -1,0; 2 этап - 0,75; 3 этап - 0,5; 4 этап - 0,25).

Оценка стратегических ресурсов производится с помощью расчета индексов соответствия ресурсов СБЕ требованиям рынка (к5Г) на основе составления матриц соответствий (рисунок 4).

Тогда интегральный показатель состояния СБЕ (стратегической силы) будет равен (формула 3):

К!п, = к5р-к;Г (3)

где к5р - коэффициент соответствия рынку; к5Г-коэффициент ресурсного соответствия.

В таблице 5 представлены данные расчета указанных коэффициентов.

Таблица 5

Расчет коэффициента соответствия СБЕ рынку_

Параметры СБЕ СБЕ, СБЕ: СБЕ, СБЕ, СБЕ, СБЕ« СБЕ,

Объем производства, тонн 408,93 98,54 226,30 216,55 49,96 5,00 70,68

Потгнциалышй рынок 1543,67 156,41 565,75 349,28 83,27 26,32 589,0

Коэффициент перспективности 3,7 1,6 2,5 1,6 1,7 5,2 8,3

Коэффициент удовлетворенности потребителей 0,71 0,67 0,75 0,65 0,68 0,35 0,24

Коэффициент рыночной новизны 0,5 0,25 0,5 0,5 0,5 0,75 0,75

Коэффициент соответствия СБЕ рынку 1,33 0,27 0,94 0,56 0,59 1,31 1,52

На 2-ом этапе: необходимо оценить соответствие ресурсов ОАО рыночным требованиям, что предложено осуществлять с помощью матриц несоответствий (рисунок 4).

□

Условные обозначили: - полное соответствие;

- полное несоответствие;

, . вьше харзктерпсШБэ;

-вьШ1еобъем{качество)ресурса

Рисунок 4. Матрица соответствия ресурсов СБЕ требованиям потребителей (составляется по каждой СБЕ)

Матрица показала, что наибольшие несоответствия наблюдаются:

- между уровнем инвестиций и этапами жизненного цикла, то есть, уровень инвестирования недостаточен для товаров рыночной новизны;

- между маркой и человеческим капиталом, уровень развития которого не отвечает требованиям марочности;

- между уровнем инновационной активности и необходимостью снижения издержек в логистике и производстве.

Значения интегральных показателей по СБЕ ОАО «КФ «Белогорье» даны в таблице 6.

Таблица 6

Показатели сбе, сбе, сбе, сбе4 сбе, сбе6 сбе,

Коэффициент ресурсного соответствия 0,63 0,76 0,79 0,64 0,64 0,61 0,63

Коэффициент соответствия рынку 1,33 0,27 0,94 0,56 0,59 1,31 1,52

Интегральный показатель сбе 0,84 0,21 0,55 0,36 0,38 0,80 0,96

Помимо оценки бизнес-единиц и их стратегической силы, СДП предполагает расчет ряда индексов в целом по предприятию в динамике.

Обобщающие результаты проведения СДП представлены в таблице 7.

Таблица 7

Итоговая таблица стратегической диагностики ОАО «КФ «Белогорье»

за 2010-2013 гт.

Параметр СДП 2010 г. 2011 г. 2012 г. 2013 г.

Средний интегральный показатель стратегической силы СБЕ - - - 0,6

Индекс развития человеческого капитала 0,32 0,33 0,33 0,36

Индекс инвестиционной активности 0,23 0,27 0,32 0Д4

Индекс инновационной активности 0,17 0,18 0,12 0,19

Индекс маркетинговой активности 0,13 0,15 0,18 0,18

Индекс стабильность ассортимента 29 26 25 28

Индекс экспортной ориентации 0,042 0,031 0,033 0,036

Индекс доверия к фирме - - 0,74 0,77

Индекс организационной культуры 0,6 0,6 0,7 0,7

Итак, результаты проведения СДП «КФ «Белогорье» показали следующее:

1) Бизнес-платформа ОАО в целом соответствует требованиям сложившегося окружения на внутреннем рынке (Кс=0,79), широта географических рынков - выше, чем средняя по отрасли (1,25); уровень стратегической силы - 0,6, что не намного выше среднего уровня в отрасли; относительно высок (выше среднего) индекс

доверия к фирме -0,77.

2) Однако имеются проблемные области: снижение платежеспособного спроса требует снижения цен и, соответственно, уровня издержек, которые слабо-управляемы при существующей системе менеджмента и контроллинга; между тем объемы инвестирования в инновации управленческого характера не достаточны для того, чтобы внедрить надежную систему управления поставками и автоматизировать производство, понижая тем самым издержки. Это выражается в негативной тенденции к росту материалоемкости продукции. Качество продукции (управление, контроль) соответствует требованиям внутреннего рынка (индекс равен 0,83), но имеет место несоответствие упаковки требованиям экостандартов и энергоэффективности производства и его оборудования. Эта ключевая компетенция (КК) нуждается в укреплении.

СДП показала, что низка доля инновационных продуктов в продуктовом портфеле (2 СБЕ из 7), однако это устраивает потребителей-традиционалов, которых устойчивое большинство (78%). Имеются несоответствия между потенциалами мощности и этапами жизненного цикла по двум СБЕ из семи, а также между потенциалами производственной мощности и емкости рынков сбыта. Соответствующая

КК требует усиления.

Кадровый потенциал предприятия недостаточно сбалансирован по своей структуре (функциональные аспекты) и излишне быстро ротируется. Иными словами, он не вполне соответствует требованиям рынка (потребителей, партнеров и ин-

весторов), а также техническому потенциалу предприятия. Таким образом, эта КК также нуждается в росте и укреплении.

В ОАО недостаточно развит финансовый менеджмент как одна из КК, то есть, предприятие имеет узкую специализацию своих услуг - она чисто производственная; Недостаточны вложения в нематериальные активы, РЯ-деятельность и гудвилл, хотя деловое партнерство и активность значительны по своим масштабам. Сбытовой потенциал выше среднего уровня, в целом соответствует производственному, имеется Торговый Дом и его филиалы, однако слабо используется мерчандайзинг, электронная торговля, торговля в рамках кейтеринга.

Ресурсное соответствие требованиям рынка составляет 0,67. В частности, наиболее значимо несоответствие по таким позициям, как:

- технологии - в части энергоэффективности и экологичности;

- инновации - недостаточно собственных ноу-хау, оригинальной рецептуры,

новых ассортиментных групп;

- человеческий капитал - в части умений работы в электронном формате, а также с деловыми партнерами, особенно на фондовом рынке;

- организационная культура - в части адаптивной и защитной функции. Таким образом, полученные диагностические результаты сигнализируют о

наличии определенных угроз стратегической безопасности предприятия и высокой вероятности снижения в будущих годах его доли на рынке кондитерских изделии. Причины этого заключаются в указанных выше видах несбалансированности между собой отдельных элементов бизнес-платформы, а также в их несоответствии в ряде

случаев рыночным условиям.

Что касается внешнего рынка дальнего зарубежья, то в настоящее время бизнес-платформа не соответствует его требованиям. Это выражается в индексе экспортной ориентации ОАО, который весьма низок по причинам объективного характера- с одной стороны (политико-экономическая среда, риски) и с другой стороны -со стороны предприятия недостаточны маркетинговые усилия в области международной ориентации. Это не входило до сих пор в приоритетные задачи стратегического развития исследуемого объекта.

2.5. Рекомендации по совершенствованию управления предприятием с использованием СДП

Для решения важнейших задач стратегического управления считаем необходимым формирование центра стратегической ответственности (ЦСО) предприятия,

который имел бы своей целью обеспечение:

- композиции стратегии как долгосрочной программы развития, наиболее крупных организационных изменений, намеченных на определенное время в определенной последовательности;

- декомпозиции стратегии - то есть, ее доведения до уровня текущего планирования в виде бизнес-проектов, бизнес-планов и бизнес-процессов;

- реализации стратегии через систему стимулов и механизмов воздействия -

целеполагания, мотивации, информационного и консультационного обеспечения, различных видов стратегического контроля и корректировки процессов и параметров.

Нами предлагается использование четырех сквозных планово-диагностических блока для целей стратегического управления предприятием (рисунок 5).

Опредсхпт уезднп СС^а-КП ШТ<рМЛ1> во-фнмхова!

Опрсди*« услослл смд»-юицмкосте! киоотребктв'

л «а

Опрздзяет премией, пре-

ресурса «цм1-вост»

Одоаехят арлцесекоре-сора^оиям

<1П 1П1К11 ютерплыш*

Блок 4. Фвваасвво-етяошмчес квВ

Долгосрочная стоимость ддж акциожро»

Уровень сроет мзнтель-коста

Уровея* ян-к-епщяЭ

Ж

Дмовые варгвгры, вюестерм

Бл«кЗ. Цеяаосгао-яотребятельсстЯ

Соответствие СБЕ рьсо.у Кзиекы

Цена | Качество | Бргяд | Имидж

31

Блок 2. Прощ«ссш*-ст«вм*стаой

Соответствие материальных ресурсов СБЕ Матери-•лме» рееурж

Уттртение теспш Управление кэтовацадд Управгеки* ооерацяст

ж

Блек 1.0<)1МШ1-р1и>инц||

Соот&етсшк ве?иг«рюшш« ресурсов СБЕ

Человеческий кахшти

Ивфорхахэд маркетинг

Оргавшида-сини культура

Кештсрв-

ресурсяя трсояал

Рисунок 5. Сквозные планово-диапюстические блоки стратегического управления предприятием

На рисунке 6 представлена общая схема управления промышленным предприятием на основе стратегической диагностики.

Подтаю«*

Пгр«а*ем «фстсга-

вроцша, (]НК(-

р^гаазкхт); •Оцмкмн ар«-б^илавтгак

•Всем &амс-т »форам "Как

етратетгкк» «*т*-■м;

'В(С(М1В«1 стр»-•(Ьпмж*

пщи-яп^шти бяякс-оджт фордов (пипион ЬПе н

А)стр»т»тог В>пз«а* во р»1де>

В) Зоу вжаая орта

Сгц1 Опашушас! Кмняшс171-

зрмкп этапными пмрияш

Рисунок 6. Схема управления на основе стратегической диагностики

Указанные параметры имеют сквозной характер по той причине, что включают с одной стороны - результат, а с другой — те факторы, которые его обусловливают. Она имеет также выходы и входы - во внешнюю среду. На основе результатов СДП предложен методический подход к выбору стратегии развития предприятия (таблица 8).

Таблица 8

Выбор стратегии и его Крите эии

Блоки Критерии оценки блоков и выбора (уровень) Бизнес-стратегия

1 .Финансовочтюшенческии 2Декностно-потребтельский 3. Процессно-сгоимостной 4. Обучающе-развн вающий Средний и выше среднего Низкий и средний Средний и выше среднего Средний и выше среднего Диверсификационный рост

1 .Ф1Шшкювочгтошенческяй 2Детюстно-потребигельский 3. Процессно-стоимосгной 4. Обучающе-развиваюший Высокий Средний и выше Средний и выше среднего Высокий Интегрированный рост

1.Финансово-отношенческии 2Дешкспкн10требтельский 3. Процессно-сгоимостой 4. Обучающе-развивающий Высокий Высохни Средний я выше Средний и выше Концентрированный рост

1 .Финансово-отношенческии 2Денж>спкы10требительский 3. Процессно-стонмосшой 4. Обучакхце-развиваюший Средний Средний Низкий Низкий и средний Наращивание потенциала конкурентоспособности

1.Финансово<шюшекчсскш1 2Денностно-потребшельский 3. Проиессно-сгоимостной 4. Обу июше-развивающин Низкий и средний Низкий п средний Низкий и средний Средний и выше Защита позиции и стратегия стабилизации поступлений

Апробация результатов исследования в виде формирования ЦСО позволила сократить установленную в ходе диагностики величину некоторых отклонений от требуемого рынком уровня ключевых компетенций. В частности, это произошло за счет повышения соответствия рынку такой компетенции, как «управление сбытом», внедрение С11М-системы (ведения клиентов), а также расширения электронной торговли. Была укреплена такая характеристика бизнес-единиц, как «условия торговли».

ВЫВОДЫ:

1. Роль и место диагностики в стратегическом управлении предприятием вытекает из ее тесной связи с управленческим анализом, а также из ключевых задач диагностики - таких, как: выявление диспропорций в развитии элементов системы «предприятие»; исследование причин недостаточной эффективности стратегии и ее слабые места; определение стратегического вектора и необходимость его изменения; выявление источников стратегических преимуществ для формирования и выбора альтернативных путей развития.

2. Эволюция методов диагностики предприятия развивается в направлении от оценки ресурсов и технологий до конкурентных преимуществ, стратегических биз-

нес-единиц и стержневых компетенций. В работе обобщены и классифицированы принципы проведения стратегической диагностики предприятия (СДП). Они делятся автором на базово-инвариангные и дополнительно-специфические.

3. В работе предложено выделять три уровня стратегической диагностики: корпоративный, портфельный, функциональный, что обеспечивает комплексный подход к процессу диагностики. Управление на корпоративном уровне подразумевает управление положением предприятия в экономическом пространстве. Наиболее важной задачей для этого вида управления является выбор рыночной позиции и адекватной стратегии деятельности предприятия.

4. Предложенный подход к стратегической диагностике базируется на использовании термина «бизнес-платформа», позволяющего сочетать компетентност-ный и процессно-продуктовый подходы к анализу и оценке предприятия как целостного организма, призванного удовлетворять потребности общества и рынка за счет приобретения и укрепления ключевых компетенций и обеспечения их ресурсами определенного качества. Такой подход предполагает два этапа: аналитический (декомпозиция) и этап диагностического синтеза, что позволяет оценить стратегическую силу бизнес-единиц и выявить основные проблемные области предприятия.

5. Для целей стратегического управления предприятием предложено использование четырех сквозных планово-диагностических блоков: финансово-отношенческого, ценностно-потребительского, процессно-стоимостного и обучаю-ще-развивающего. Рекомендовано формирование центра стратегической ответственности для реализации функции стратегической диагностики и соответствующего планирования, а также даны возможные варианты выбора стратегий при том или ином состоянии предприятия.

Основные положения диссертации опубликованы в следующих научных работах:

Статьи в гаданиях, рекомендованных ВАК РФ:

1. Кочина, С. К. Корпоративная стратегическая диагностика и ее развитие с учетом современных социально-экономических условий [Текст] / С.К. Кочина, Е.Д. Щетинина // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2013. - № 2(46). - С. 155-158,- 0,18 п.л. (авторских- 0,11 п.л.).

2. Кочина, С. К. Современный методический подход к диагностике стратегического позиционирования предприятия [Текст] / С.К. Кочина, Е.Д. Щетинина // Вестник Белгородского университета кооперации, экономики и права. - 2013. - № 4(48). - С. 250253. - 0,18 п.л. (авторских - 0,12 п.л.).

3. Кочина, С. К. Структурно-логическая схема бизнес-диагностики [Текст] / С.К. Кочина // Вестник экономики, права и социологии. - 2014. - №1. - С. 22-26. - 0,23 п.л. (авторских — 0,23 п.л.).

Статьи в журналах, сборниках научных трудов и конференций:

1. Кочина, С. К. Информационная безопасность как неотъемлемая составляющая экономической безопасности [Текст] / С.К. Кочина, Е.Д. Щетинина // Белгородский

экономический вестник. - Белгород: Изд-во БГТУ. - 2013. - №1(69). - С. 13-17. - 0,23 п.л. (авторских — 0,14 п.л.).

2. Кочина, С. К. Генезис экономической диагностики как инструмента управления [Текст] /С.К. Кочина//Белгородский экономический вестник. - Белгород: Изд-во БГТУ. - 2013. - №2(70).- С. 26-30. - 0,23 пл. (авторских - 0,23 пл.).

3. Кочина, С. К. Обьеетно-субьектный подход к стратегической диагностике предприятия [Текст] / С.К. Кочина, Е.Д. Щетинина // Белгородский экономический вестник. - Белгород: Изд-во БГТУ. - 2013. - №3(71). - С. 22-23. - 0,06 п.л. (авторских - 0,04 пл.).

4. Кочина, С. К. Стратегическая диагностика: инновационные аспекты [Текст] / С.К. Кочина, Е.Д. Щетинина // Белгородский экономический вестник. - Белгород: Изд-во БГТУ. - 2013. - №4(72). - С. 3-7 - 0,23 п.л. (авторских - 0,14 пл.).

5. Кочина, С. К. Методические подходы к стратегической диагностике корпоративных активов [Текст] / С.К. Кочина // Экономика и управление: проблемы науки и практики: Сб. материалов Междунар.науч.-практ. ингернет-конф.(г. Днепропетровск 1213 декабря 2013 г.). - Днепропетровск: ФОП Дробязко С. И. - 2013. - С. 106-109. - 0,18 п.л. (авторских - 0,18 пл.).

6. Кочина, С. К. Понятие стратегической безопасности корпорации [Текст] / С.К. Кочина // Экономика. Общество. Человек. - Белгород: Изд-во БГТУ. - 2014. - Вып. XXI. Ч. 1. - С. 189-193. - 0,23 пл. (авторских - 0,23 пл.).

7. Кочина, С. К. Технология бенчмаркинга как способ диагностики бизнеса [Текст] / С.К. Кочина, Е.Д. Щетинина // Обеспечение стабильности экономических процессов в условиях повышенного риска: теория и практика: Сб. тезисов докладов XVII Междунар. науч.-практ. конф. (г. Санкт-Петербург 18 января 2014 г.).-Санкт-Петербург. - 2014. - С. 23-26. - 0,18 пл. (авторских - 0,12 пл.).

8. Кочина, С. К. Анализ бизнес-процессов - один из важнейших этапов стратегической диагностики [Текст] / С.К. Кочина // Экономика. Общество. Человек. - Белгород: Изд-во БГТУ. - 2014. - Вып. XXII. - С. 118-122. - 0,23 п.л. (авторских - 0,23 пл.).

9. Кочина, С. К. Современные подходы к стратегическому планированию деятельности предприятия [Текст] / С.К. Кочина, Е.Д. Щетинина II Развитие предпринимательства в Украине и России: коллективная монография. - Харьков-Белгород: ХНАДУ, НИУ БелГУ, ФОП Павлов, 2014,- С. 249-260. - 0,64 пл. (авторских - 0,38 пл.).

10. Кочина, С. К. Концептуально-методические положения по проведению стратегической диагностики предприятия [Текст] / С.К. Кочина, Е.Д. Щетинина // Экономика Общество. Человек: материалы II Междунар. науч.-практ. конф. «Приоритетные направления в развитии современного общества: междисциплинарные исследования». Часть 1: Современные проблемы и приоритеты развития экономики. - Белгород: Изд-во БГТУ, 2014. - Вып. XXIII. Ч. 1. - 2014 - С. 269-274. - 0Д9 п.л. (авторских - 0,17 пл.).

11. Кочина, С. К. Совершенствование стратегического управления предприятием на основе сквозных планово-диагностических параметров [Текст] / С.К. Кочина, Е.Д. Щетинина // Актуальные вопросы экономики, менеджмента и финансов в современных условиях: Сб. научных трудов по итогам Международной научно-практической конференции (14 января 2015 г.). - Санкт-Петербург: Инновационный центр развития образования и науки. - 2015. - Вып. И. - С. 261-264. - 0,17 п.л. (авторских - 0,15 пл.).

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Кочина Светлана Константиновна

Стратегическая диагностика как инструмент управления промышленным предприятием

Подписано в печать 10.03.2015. Формат 60x84/16 Усл. печл. 1,0 Тираж 100 экз. Заказ

Отпечатано в Белгородском государственном технологическом университете им. В.Г. Шухова, 308012, г. Белгород, ул. Костюкова, 46