Совершенствование инструментария разработки и реализации стратегии развития промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Совершенствование инструментария разработки и реализации стратегии развития промышленных предприятий"

На правах рукописи

005012857

Полищук Ольга Александровна

СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ ИНСТРУМЕНТАРИЯ РАЗРАБОТКИ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность; менеджмент)

2 9 МАР 2012

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Курск-2012

005012857

Работа выполнена в Федеральном государственном бюджетном образовать ном учреждении высшего профессионального образования «Юго-Западный госуда ственный университет».

Научный руководитель:

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Юткина Татьяна Федоровна

доктор экономических наук, профессор, Орловский государственный институт экономики и торговли (г. Орел), заведующий кафедрой экономики предприятия Шманев Сергей Владимирович

Ведущая организация:

кандидат экономических наук, доцент, Всероссийский заочный финансово-экономический институт (филиал в г. Курске), доцент кафедры менеджмента Коваленко Валерий Петрович

Ярославский государственный университет им. П.Г. Демидова

Защита диссертации состоится «21» апреля 2012 г. в 10:00 часов на заседай диссертационного совета ДМ 212.105.07 при Юго-Западном государственном унив ситете по адресу: 305040, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Юго-Западного государ венного университет.

Автореферат разослан «20» марта 2012 г.

Ученый секретарь диссертационного совета ДМ 212.105.07 / Е.В. Харченко

м

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования.

В условиях рыночной экономики выбор, принятие и реализация стратегических ешений являются жизненно важными для деятельности любого предприятия. На со-ременном этапе развития необходимо сделать серьезный шаг к росту результативно-iH стратегии развития предприятий промышленности. Однако большинство россий-ких предприятий практически не имеют эффективной долгосрочной стратегии разви-ия. Для усиления своих позиций на рынке предприятию необходимо на профессио-альном уровне заниматься разработкой и реализацией стратегии.

В этой связи одной из основных задач является повышение научной обоснован-ости стратегического управления промышленными предприятиями. Решению данной ачи должно способствовать создание такого комплекса инструментов стратегиче-кого управления, который призван обеспечить непрерывность деятельности, свести к инимуму риски, повысить эффективность деятельности организации в целом и ее дельных бизнес-процессов, и в конечном итоге обеспечить рост стоимости бизнеса.

Обеспечение непрерывности бизнеса является одним из ключевых аспектов ус-ешного функционирования любой современной организации. Однако отсутствие стемы оценки непрерывности деятельности на российских промышленных пред-риятиях зачастую ставит под сомнение реализацию их стратегических целей.

На фоне данной проблемы еще сильнее возрастает значение учета динамики исков и оценка готовности предприятий к новым рискам. Анализ рисков, отрица-ъно влияющих на стоимость, следует рассматривать как неотъемлемую часть страши развития, направленной на экономический рост. Управление рисками позволяет фективно действовать в условиях неопределенности и использовать возможности i увеличения стоимости организации.

Наличие стратегии у предприятия дает ему серьезное конкурентное преимуще-во - возможность действовать целенаправленно. Реализация стратегии, в свою оче-дь, осуществляется через управление бизнес-процессами. Однако система управле-[ бизнес-процессами, которую практикуют в настоящее время большинство про-ышленных предприятий, не в состоянии своевременно реагировать на изменения точной конъюнктуры и не нацелена на решение стратегических задач.

Многоаспекгность и недостаточная проработанность ряда теоретических и актических вопросов повышения эффективности стратегического управления про-ышленных предприятий на основе совершенствования инструментария разработки и ализации стратегии их развития определили актуальность диссертационного иссле-вания. Как свидетельствует практика менеджмента, промышленные предприятия не егда готовы к самостоятельной разработке и внедрению инструментария стратеги-ского управления. Наличие данной проблемы и острая необходимость её решения условили выбор темы диссертации, ее структуру, логику изложения отдельных час-й, выводы и предложения.

Степень научной разработанности проблемы. Весомый вклад в развитие ратегического управления внесли такие ученые как И. Ансофф, О.С. Виханский, X. иссема, С.Ю. Глазьев, P.M. Грант, П.Ф. Друкер, Б. Карлофф, Г.Б. Клейнер, Ю.А. Манков, Г. Минцберг, М. Портер, А. Стрикленд, А.Дж. Томпсон, Дж. Хемптон, P.A. атхутдинов и др. В трудах И.В. Афонина, А.Н. Богатко, В.А. Гамзы, Э.Н. Кузьбоже-, В.А. Плотникова, Л.Д. Ревуцкого, И.Е. Рисина, Ю.И. Трещевского и других авторов

содержатся существенные результаты по обеспечению устойчивого функционирования и управления стратегическим развитием промышленных организаций. Вопросы теории и практики разработки и оценки эффективности стратегии, в частности использования для, этой цели системы сбалансированных показателей и ключевых показателей эффективности, отражены в работах Р. Каплана, С.И. Крылова, М.В. Мельник, Д. Нортона, Н.С. Пласковой, К. Уолша, К. Фляйшера, А.Н. Хорина и др. Методика и организация разработки стратегии развития предприятий с учетом возрастающей роли влияния рисков широко раскрыты в трудах В.Н. Вяткина, Ю.В. Вертаковой, С.Г. Емельянова, Е.Б. Ермасовой, A.A. Кудрявцева, А.Г. Поршнева, B.C. Ступакова, Г.В. Черновой и др. Прикладные вопросы в сфере стратегического управления, управления стоимостью и рисками изложены в работах С. Анурьева, О.В. Вишневской, E.H. Вы-боровой, ЛА. Горшковой, А.П. Иванова, О.П. Коробейникова, B.C. Кузнецова, А. Не-кипелова, А. Порядина, E.H. Пузова и др.

Несмотря на наличие фундаментальных трудов в области менеджмента, проблемы теоретической и методико-организационной проработки вариантов долгосрочной стратегии развития промышленных предприятий в литературе освещены фрагментарно. Современная конкурентная среда требует проведения конкретных научных разработок в сфере стратегического управления, риск-менеджмента и управления эффективностью деятельности. Недостаточно публикаций, описывающих теорию и практику управления бизнес-процессами на промышленных предприятиях в рамках выбранной ими стратегии. Требует развития методическое обеспечение разработки и реализации стратегий предприятий промышленности.

Цель диссертационного исследования заключается в совершенствовании инструментария разработки и реализации стратегии развития промышленных предприятий и определении стратегических ориентиров их развития, формирующих экономически целесообразную и финансово устойчивую базу развития, необходимую для обеспечения рыночной конкурентоспособности предприятий промышленности.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- уточнить понятие «стратегия развития промышленного предприятия» на основе учета современных требований к совершенствованию процесса стратегического управления и, исходя из этого, разработать концептуальную модель повышения эффективности стратегического управления промышленными предприятиями;

- обосновать необходимость оценки непрерывности деятельности предприятия как условия обеспечения эффективного управления в рамках выбранной стратегии и предложить рекомендации по совершенствованию диагностики непрерывности деятельности; -

- раскрыть специфику управления стратегическими рисками промышленного предприятия, предложить механизм диагностики его внутренних рисков;

- формализовать процесс стратегически ориентированного планирования деятельности промышленного предприятия;

- разработать универсальную процедуру реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия с целью повышения эффективности деятельности и достижения стратегических целей;

- адаптировать структуру сбалансированной системы показателей к практике финансово-хозяйственной деятельности машиностроительного предприятия, определить его стратегические Ориентиры й сформулировать рекомендации по их достижению.

Предметом исследования являются управленческие отношения, опосредующие процесс совершенствования инструментария разработки и реализации стратегии развития промышленных предприятий.

Объектом исследования выбраны промышленные предприятия, применительно к которым актуализирована потребность в апробации современной модели стратегического управления развитием их финансово-хозяйственной деятельности.

Область исследования. Тема и содержание диссертации соответствует паспорту научной специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством. Направления: 1 «Экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексам: промышленность» (п. 1.1.11. Оценка и страхование рисков хозяйствующих субъектов; п. 1.1.13. Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов; п. 1.1.22. Методология развития бизнес-процессов и бизнес-планирования в электроэнергетике, нефтегазовой, угольной, металлургической, машиностроительной и других отраслях промышленности); 10 «Менеджмент» (п. 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления).

Теоретической и методической основой исследования послужили научные труды ведущих отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического управления и управления эффективностью деятельности промышленных предприятий, методики выработки и реализации стратегии развития предприятий, а также методические разработки и рекомендации научно-исследовательских институтов РФ. В процессе исследования широко использовались общенаучные методы познания: системный анализ, диалектический подход, абстрактно-логическое моделирование, а также эвристические (метод экспертных оценок, SWOT-анализ, PEST-анализ и др.) и специальные методы экономического анализа. Для обработки исходной информации использовался пакет прикладных программ Microsoft Excel и Statistica 6.0.

Информационная база исследования включает законодательные и нормативные акты Российской Федерации, официальные статистические данные Федеральной службы государственной статистики об эффективности деятельности российских предприятий, материалы периодических изданий, конференций. В ходе подготовки диссертации использовались показатели финансовой отчетности предприятий промышленности Курской области, материалы статистической отчетности, а также инструктивные материалы, приказы, аналитические записки промышленных предприятий.

Научная новизна диссертационного исследования заключается в совершенствовании инструментария выбора, обоснования и достижения ключевых стратегических ориентиров развития, обеспечивающего непрерывность деятельности, минимизацию рисков, рост стоимости и оптимизацию бизнес-процессов.

Наиболее существенные научные результаты исследования, выносимые на защиту:

по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами: промышленность):

- определена взаимосвязь эффективного стратегического управления промышленным предприятием с системой оценки непрерывности его деятельности; получила развитие ее методологическая основа в части разработки принципиальных положений оценки и управления непрерывностью деятельности предприятия; модифицирована методика оценки непрерывности деятельности на основе расширения финансовых, производственных и рыночных признаков (п.1.1.13 Паспорта специальности 08.00.05).

- предложен модифицированный механизм диагностики внутренних рисков про-

5

мышленного предприятия, объективно необходимый в процессе управления стратеги ческими ориентирами и позволяющий учитывать риски, возникающие в ходе управ ления финансовыми ресурсами, а также риски зависимости от автоматизации управ ления, недооценки значимости бренда (п.1.1.11 Паспорта специальности 08.00.05).

- формализован процесс выбора и обоснования стратегических целей развит промышленного предприятия. Разработана карта стратегически ориентированног планирования его деятельности и сформулированы требования к процессуальнь действиям, способствующие повышению качества принимаемых стратегических ре шений (п. 1.1.22 Паспорта специальности 08.00.05).

- разработана универсальная многошаговая процедура реинжиниринга бизнес процессов промышленного предприятия, использование которой способствует повы шению эффективности различных направлений деятельности и достижению стратеги ческих целей. В рамках реинжиниринга бизнес-процесса оперативного планирован производства предложена сквозная система планирования производства изделий рассчитана эффективность от ее внедрения и использования (п. 1.1.22 Паспорта специ альности 08.00.05).

по специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйствам (ме неджмент):

- уточнена трактовка понятия «стратегия развития промышленного предприятия» отличительной особенностью которой является акцент на комплексном управлеш рисками, непрерывностью, активами и бизнес-процессами в ходе ее реализации. Эт позволило разработать концептуальную модель повышения эффективности стратеги ческого управления промышленными предприятиями, которая включает систе; стратегических приоритетов, предусматривающих совершенствование инструмента рия разработки и реализации стратегии их развития (п.10.15 Паспорта специальное 08.00.05).

- адаптирована структура сбалансированной системы показателей к особенн стям финансово-хозяйственной деятельности предприятий машиностроительного ре тонального комплекса, проведена ее декомпозиция по уровням управления и подраз делениям, что позволило комплексно рассмотреть стратегию развития и сформулиро вать рекомендации по достижению стратегических ориентиров (п.10.15 Паспорта спе циальности 08.00.05).

Теоретическое значение исследования определяется тем, что основные теоре тико-методические положения и результаты диссертации повышают научную обосно ванность стратегического управления в части совершенствования инструментар: разработки и реализации стратегии развития промышленных предприятий.

Практическое значение заключается в том, что полученные результаты дис сертации позволят не только контролировать процессы движения организации к наме ченным стратегическим целям, но и своевременно выявлять критические точки тако движения, появляющиеся в силу влияния непредвиденных объективных и субъектов ных факторов, и устранять их посредством усовершенствованных инструменте управления непрерывностью производственно-финансовой деятельности, рисками стоимостью и бизнес-процессами.

Самостоятельное практическое значение имеют модифицированная модель да агностики внутренних рисков организации, разработанная карта и схема процесс стратегически ориентированного планирования, предложенная универсальная мног шаговая процедура реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия

6

разработанная сквозная система планирования производства изделий.

Теоретические, методические и прикладные результаты диссертационного исследования могут стать базой для дальнейшего исследования проблемы эффективности стратегического управления развитием предприятия.

Апробация и внедрение результатов исследования. Основные положения и результаты исследования обсуждались и получили положительную оценку на международных, всероссийских и региональных научно-практических конференциях: «Антикризисное управление в России в современных условиях» (Москва, 2005 г.); «Инновационные технологии и молодежь в системе государственного и муниципального управления» (Курск, 2007 г.); «Современные концепции менеджмента» (Гатчина, 2007 г.); «Третья открытая научная сессия экономического факультета ГУАП» (Санкт-Петербург, 2007 г.); «Актуальные проблемы развития внешнеэкономических связей в условиях глобализации» (Орёл, 2008 г.); «Молодежь и XXI век» (Курск, 2008г.); «Динамика исследования-2008» (София, 2008 г.); «Перспективы и проблемы развития бизнеса в современном мире» (Н.Новгород, 2009 г.); «Мировой опыт и экономика регионов России» (Курск, 2010 г.), «Социально-экономическое развитие России: проблемы, тенденции, перспективы», «Актуальные проблемы развития социально-экономических систем» (Курск, 2010 г.); «Повышение управленческого, экономического, социального и инновационно-технического потенциала предприятий, отраслей и народно-хозяйственных комплексов» (Пенза, 2011 г.) и др. Результаты исследования были удостоены 1 места в номинации «Стратегическое управление» на VIII и IX Всероссийской Олимпиаде развития Народного хозяйства РФ в 2008 и 2009 гг. В основу кандидатской диссертации положены результаты магистерской диссертации.

Достоверность и обоснованность полученных в работе выводов подтверждается результатами их использования в практической деятельности машиностроительных предприятий Курской области. Предложения автора диссертации реализованы в методических материалах и аналитических записках промышленных предприятий Курской области. В настоящее время результаты диссертации отражены в инструктивных материалах управления системой менеджмента качества ОАО «Электроаппарат», что подтверждается актами о внедрении.

Теоретико-методические положения по проблемам совершенствования инструментария разработки и реализации стратегии развития производственных организаций и аналитическому обеспечению стратегического управления используются в учебном процессе Юго-Западного государственного университета при изучении дисциплин «Стратегический менеджмент», «Производственный менеджмент», «Комплексный экономический анализ хозяйственной деятельности» (имеется акт о внедрении).

Публикации по теме исследования. По результатам проведенного исследования опубликовано 20 работ, общим объемом 6,8 пл. (авт. - 5,7 пл.), из них 4 статьи в рецензируемых научных журналах.

Структура и объем диссертационной работы. Цель и логика исследования определили структуру диссертации, которая состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников, включающего 194 наименования. Работа изложена на 198 страницах, содержит 16 таблиц, 24 рисунка, 9 приложений.

Во введении обоснована актуальность темы, дана характеристика степени ее разработанности, сформулированы цель, задачи исследования, обозначены объект'и предмет исследования, охарактеризованы элементы научной новизны.

В первой главе «Теоретические основы управления стратегическим разви-

7

тием промышленного предприятия» раскрыто содержание системы стратегического управления предприятием и показана ее роль в повышении эффективности бизнеса; проанализированы причины низкой эффективности российских предприятий и выделены факторы, препятствующие разработке эффективной долгосрочной стратегии предприятия, разработана концептуальная модель повышения эффективности стратегического управления промышленными предприятиями на основе совершенствования инструментария разработки и реализации стратегии их развития.

Во второй главе «Развитие методического обеспечения разработки и реализации стратегии предприятия» обоснована целесообразность оценки непрерывности деятельности организации как условия эффективного стратегического управления. Выявлены особенности управления стратегическими рисками промышленного предприятия и предложен механизм оценки внутренних рисков, препятствующих достижению стратегических целей. Методика стратегически ориентированного управления предприятием на основе стоимости рассмотрена с позиции риск-менеджмента и оптимизации бизнес-процессов. В основу формирования стратегических ориентиров положена оценка результатов текущей деятельности предприятий с помощью рейтинговых оценок.

В третьей главе «Практические аспекты применения инструментария обоснования стратегии развития промышленного предприятия» получил развитие и апробирован усовершенствованный инструментарий обоснования стратегии промышленных предприятий. Применена методика диагностики внутренних рисков организации в процессе стратегического управления. Разработана процедура стратегически ориентированного планирования деятельности. Предложена универсальная пошаговая процедура реинжиниринга бизнес-процессов предприятия, в рамках реализации которой разработана сквозная система планирования производства. Для определения перспектив развития адаптирована структура сбалансированной системы показателей к специфике машиностроительного предприятия. Сформулированы стратегические ориентиры предприятия и предложены рекомендации по их достижению.

В заключении обобщены результаты диссертационного исследования, сформулированы основные выводы и предложения, полученные в ходе исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ И РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Уточнена трактовка понятия «стратегия развития промышленного предприятия», отличительной особенностью которой является акцент на комплексном управлении рисками, непрерывностью, активами и бизнес-процессами в ходе ее реализации. Это позволило разработать концептуальную модель повышения эффективности стратегического управления промышленными предприятиями, которая включает систему стратегических приоритетов, предусматривающих совершенствование инструментария разработки и реализации стратегии их развития.

Дискуссионность научных трактовок содержания системы стратегического управления организацией до настоящего времени можно рассматривать как одно из препятствий осознания теоретической и практической важности этой системы в обеспечении эффективности деятельности промышленных предприятий. Эффективность деятельности предприятий зачастую зависит от эффективности разработки и реализа-

ции стратегии их развития. В условиях быстро меняющейся внешней среды успеха достигают только те предприятия, которые отчетливо представляют свою стратегию, способны обеспечить ее разработку и внедрение. Управление организацией в современных экономических условиях требует от руководителей овладения новыми методами и навыками в области стратегического управления, а также применения современных инструментов в области управления стратегией развития.

Одной из ключевых составляющих системы стратегического управления развитием организации является стратегия. Обобщение отечественных и зарубежных научных трактовок позволяет утверждать, что стратегия развития организации охватывает самые различные стороны её деятельности и определяет ее жизнедеятельность, представляя собой систему мер по достижению целей, уточняемых через правила и процедуры. Однако следует отметить, что до сих пор не выработана однозначная позиция относительно понятия «стратегия». Многозначность и многовариантность трактовок затрудняет практическую реализацию стратегии. В свете необходимости совершенствования процесса стратегического управления автором сформулировано следующее определение стратегии.

По мнению автора, стратегия развития промышленного предприятия - это план действий на перспективу в сочетании с оперативными решениями по адаптации предприятий к возможностям получения конкурентных преимуществ и к угрозам ослабления их конкурентных позиций с целью повышения эффективности деятельности на основе управления рисками, непрерывностью, активами и бизнес-процессами.

Как показывает практика; большинство российских предприятий не имеют эффективной долгосрочной стратегии развития или же руководствуются лишь подобием стратегии. Разработке эффективной долгосрочной стратегии предприятия, по нашему мнению, препятствуют:

1) отсутствие собственника, ориентированного на стратегическую перспективу;

2) продолжающийся во многих отраслях передел собственности;

3) недооценка значения стратегии собственниками и ведущими менеджерами;

4) частая смена акционерами ранее поставленных целей;

5) недостаток квалифицированных специалистов по разработке долгосрочной стратегии;

6) недостаток статистических данных за ряд лет по отраслевым рынкам.

При разработке стратегии развития многие предприятия не учитывают, насколько она вписывается в стратегию развития региона, отрасли промышленности. Отсутствие такой информации затрудняет выбор управленческого решения - рассчитывать на поддержку или же опираться на собственную ресурсную базу.

Обозначенные проблемы препятствуют развитию предприятий, росту их конкурентоспособности и повышению эффективности. Так, проведенный анализ показал, что российские промышленные предприятия в течение многих лет демонстрируют низкие показатели эффективности своей деятельности. Об этом свидетельствуют: низкая рентабельность активов (как правило, ниже уровня инфляции), низкая производительность труда, медленная оборачиваемость оборотных средств, низкий уровень использования производственных мощностей во многих обрабатывающих производствах, пока еще значительная доля убыточных предприятий. Во многом это объясняется отсутствием у промышленных предприятий инструментария обеспечения эффективности деятельности в арсенале средств стратегического управления. В связи с этим актуален вопрос повышения качества стратегического управления с учетом роста эф-

фективности деятельности предприятия в целом и его отдельных бизнес-процессов.

Необходима целостная система стратегического управления на отечественных промышленных предприятиях, включающая обоснованные и апробированные инструменты разработки и реализации стратегии развития.

Разработанная в диссертации концептуальная модель повышения эффективности стратегического управления промышленными предприятиями (рис.1) включает систему стратегических приоритетов, предусматривающих необходимость модернизации инструментария разработки и реализации стратегии их развития.

Концептуальная модель повышения эффективности стратегического управления промышленными предприятиями на основе совершенствования инструментария разработки и реализации стратегии их развития

Система приоритетов для повышения эффективности стратегического управления предприятий промышленности

Обеспечение непрерывности деятельности промышленного предприятия

Минимизация внутренних рисков промышленного предприятия

Формализация процесса выбора и обоснования стратегических целей развития промышленного предприятия

Повышение эффективности бизнес-процессов промышленного предприятия

Построение схемы интеграции финансовых и нефинансовых показателей, формирующей процесс создания добавленной стоимости бизнеса

Я

« С Я к о. о.

|| К НМ

8.

с

о.

I

I я 8.1 8

Конечный результат реализации концептуальной модели: повышение стоимости бизнеса

Рис.1. Концептуальная модель повышения эффективности стратегического управления промышленными предприятиями

2. Определена взаимосвязь эффективного стратегического управления промышленным предприятием с системой оценки непрерывности его деятельности; получила развитие ее методологическая основа в части разработки принципиальных положений оценки и управления непрерывностью деятельности предприятия; модифицирована методика оценки непрерывности деятельности на основе расширения финансовых, производственных и рыночных признаков.

В процессе стратегического управления практически всем организациям независимо от их масштаба и сферы деятельности приходится сталкиваться с кризисными явлениями, которые способны повлечь за собой снижение основных показателей, временную остановку деятельности отдельных подразделений и, в худшем случае, привести к банкротству. Поэтому объективным свидетельством эффективной финансово-хозяйственной деятельности промышленных предприятий является их стабильное развитие, т.е. отсутствие сбоев производственных циклов, разрывов намерений и фактического состояния дел.

Базовой предпосылкой достижения стратегических ориентиров и роста эффективности организации является наличие системы оценки непрерывности деятельности. Под непрерывностью деятельности, на наш взгляд, следует понимать отсутствие значительных перерывов и сбоев в производственно-хозяйственной деятельности, а также событий, которые угрожают функционированию и перспективному развитию предприятия и могут привести к свертыванию деятельности и ликвидации. Обеспечение непрерывности деятельности является одной из ключевых стратегических задач, стоящих перед руководством любой организации, поскольку прерывность в деятель^ ности снижает объемы продаж и доходов, приводит к потере клиентов, к убыткам, а также к утрате деловой репутации.

Результативность и качество оценки непрерывности деятельности организации во многом зависит от принципиальных положений, руководящих правил, которыми следует руководствоваться при проведении такой оценки. Принципиальные положения обеспечивают научный подход к оценке и позволяют определить основные направления изучения практики обеспечения непрерывности бизнеса. По мнению автора, методология оценки непрерывности деятельности организации должна быть:

а) увязана с корпоративной стратегией и стратегиями бизнес-единиц;

б) опираться на разработку бизнес-процессов и понимание их специфики в различных организациях (отраслевые особенности, стадия жизненного цикла организации, особенности нормативного регулирования отдельных видов деятельности и др.);

в) обеспечена методикой выявления признаков, которые могут поставить под сомнение непрерывность хозяйственной деятельности организации;

г) обеспечена организационно (необходимо определить, какое из структурных подразделений будет оценивать непрерывность деятельности);

д) увязана с диагностикой банкротства;

е) встроена в систему риск-менеджмента организации.

Данные принципиальные положения, реализованные в планировании и оценке непрерывности бизнеса, призваны предотвратить сбои как в производственной, так и в финансово-инвестиционной деятельности организации.

Диагностика непрерывности деятельности может быть проведена с использованием аналитических процедур. В методику оценки непрерывности деятельности1} на1 наш взгляд, следует внести дополнения, отраженные в блок-схеме на рис. 2. Как свидетельствует содержание блок-схемы, диагностика непрерывности деятельности организации предполагает оценку финансовых, производственных и рыночных признаков.;

Одним из важнейших элементов оценки непрерывности деятельности организации является оценка финансовых признаков. По нашему мнению, в их перечень целесообразно включить как самостоятельный признак анализ влияния крупных сделок на

1 Авторы: М.В. Мельник, В.Г. Когденко

финансовое состояние и результаты. Необходимость добавления данного признака заключается в том, что влияние крупных сделок на финансовое состояние и перспективы развития достаточно велико. Законодательные изменения в порядке составления бухгалтерской отчетности затронули и пояснения к ней, в которых должны раскрываться все крупные сделки, произошедшие за отчетный период. Крупные сделки могут привести к утрате финансовой независимости.

Рис. 2. Модифицированная блок-схема оценки непрерывности деятельности организации (выделены блоки, предложенные в диссертации)

В процессе диагностики непрерывности деятельности обязателен анализ производственных признаков (оценка состояния основных средств, обеспеченности оборотными активами, сохранности кадрового состава). На наш взгляд, в их число следует добавить оценку уровня использования производственных мощностей. Фактическое значение данного показателя дает возможность выяснить использование производственного потенциала предприятия, которое в настоящий момент является достаточно низким в российских организациях. В том случае, если использование производственных мощностей ниже 40-50%, то такая организация, как правило, убыточна, в структуре издержек высокую долю составляют постоянные затраты, а продукция не пользуется устойчивым спросом. Такой организации со временем могут грозить сбои в финансово-хозяйственной деятельности и, возможно, банкротство.

В ходе анализа рыночных признаков дается оценка рыночной конъюнктуры, оценка степени диверсифицированное™ поставок ресурсов и сбыта, оценка конкурен-

тоспособности продукции. С нашей точки зрения, к их числу следует добавить оценку динамичности развития организации. Динамичность развития организации напрямую зависит от сложившейся рыночной конъюнктуры, спроса на продукцию, предпринятых мер по стимулированию сбыта. Для этого в диссертации предлагается включить в состав показателей: а) темпы роста объёмов продаж, выручки; б) «золотое правило» экономики организации (темп роста прибыли должен быть больше темпа роста выручки от продаж, который, в свою очередь, должен быть больше темпов роста активов); в) коэффициент устойчивости экономического роста, который показывает возможности организации в наращивании собственного капитала за счет прибыли и увеличении финансовых источников текущей и инвестиционной деятельности.

Модифицированную блок-схему оценки непрерывности деятельности организации можно также использовать в диагностике ее финансовой несостоятельности. При оценке непрерывности деятельности необходимо определить проблемные бизнес-процессы и области деятельности, а также запланировать меры по обеспечению их непрерывности. В настоящее время управление непрерывностью деятельности целесообразно рассматривать не как дорогостоящий процесс планирования, а как инструмент повышения стоимости организации. Рост стоимости - это ключевой стратегический ориентир.

На наш взгляд, обеспечение непрерывности деятельности организации прежде всего должно быть направлено на реализацию корпоративной стратегии и стратегии бизнес-единиц, а также должно стать составной частью системы управления рисками. Отсутствие системы оценки непрерывности деятельности, по нашему мнению, способно помешать реализации процесса стратегического управления.

3. Предложен модифицированный механизм диагностики внутренних рисков промышленного предприятия, объективно необходимый в процессе управления стратегическими ориентирами и позволяющий учитывать риски, возникающие в ходе управления финансовыми ресурсами, а также риски зависимости от автоматизации управления, недооценки значимости бренда.

Основными видами рисков при принятии управленческих решений являются риски структуры активов и пассивов, риски потери платежеспособности, финансовой устойчивости и независимости, риски последствий снижения деловой активности и рентабельности организации. С нашей точки зрения, оценки рисков потери платежеспособности и финансовой устойчивости недостаточно, так как они не отражают внутренних проблем организации. В настоящее время организации нуждаются в точной диагностике точек потенциальной напряженности, которые приводят к невозможности реализации поставленных стратегических целей.

Одним из способов диагностики рисков является стандартная модель калькулятора внутренней рискованности организации2. Особым инструментарием оценки рисков может стать предложенная в диссертации модифицированная модель калькулятора внутренней рискованности. Его целесообразно использовать для отслеживания и контроля напряженности в организации с целью достижения стратегических целей. В случае отклонения от заданных параметров стратегии необходима ее корректировка.

2 Разработана и использована в консультативной пракіике по материалам американских страховых компаний и банков, рейтинговых и государственных агентств, Американского института страхования и Общества управления риском и страхованием, профессора Гарвардской школы бизнеса Роберта Симмонса.

Стандартная модель калькулятора внутренних рисков была расширена и в него были включены такие точки и контуры потенциальной напряженности как недооценка значимости бренда, «ослабление» стоимости активов, зависимость от автоматизации управления, а также риски, возникающие в ходе управления финансовыми ресурсами (рис. 3). С помощью модифицированного калькулятора внутренней рискованности руководители компании смогут минимизировать стратегические риски, а тем самым обеспечить рост эффективности бизнеса в целом.

Уровень требований результатов работы

Уровень неопытности ключевого персонала

«Ослабляйте» смопмосяш «пимм«

Показатель рискованности роста

Поощрение предпр итога вости и умения рисковать

Сопротивление плохим новостям

\^ювень внутренней конкуренции

Недооценка

зцячшмоетя бренда

Показатель рискованности корпоративной культуры

-І-І

Сложность н скорость трансакций

Разрывы в диагностике хода работ

Децентрализация принятия решений

Зависимость

ввтомитмзацяа упроеленяя

Информационные риски

Лямммім средств # янеестащтонныа провістьі

Дршічмм змінних среде»м

Вложепме средств в непрофшл *н ыш активы

Мчнимазвция прибыла для сокращения налога

Финансовые ршскш

Показатель «суммарной» внутренней рнсноваиностн

Рис. 3. Модификация рискового калькулятора3

Модифицированная модель рискового калькулятора была применена для диагностики стратегических рисков промышленных предприятий Курской области, производящих электрическую распределительную и регулирующую аппаратуру (ОАО «Ко-реневский завод НВА», ОАО «Льговский завод «Электрощит», ОАО «Электроаппарат») с целью их учета в процессе формирования в будущем нового кошура управления их стратегиями.

Полученные в ходе исследования результаты экспертных оценок внутренних рисков практически совпадают с результатами рейтинговой оценки деятельности данных предприятий. С целью определения рейтинга исследуемых предприятий Курской области были применены следующие методы рейтинговых оценок: метод суммы мест, балльный метод, метод расстояний, метод рейтингового числа. Наивысший рейтинг за £008-2010 гг. имеет ОАО «Кореневский завод НВА», благодаря высоким показателям деловой активности: рентабельности и оборачиваемости, платежеспособности и финансовой устойчивости; второе место занимает ОАО «Льговский завод «Электрощит». На третьей позиции расположился ОАО «Электроаппарат», вследствие низкой рентабельности, медленной оборачиваемости активов. Самый высокий уровень внутренних рисков, по мнению экспертов, у ОАО «Электроаппарат». Результаты экспертных оценок относительно его внутренней рискованности представлены в таблице 1,

Наименьшее количество баллов по рискам у ОАО «Кореневский завод НВА» (не

3 На рисунке выделены предложенные автором клавиши

превышает 60 баллов). Это свидетельствует об устойчивой ситуации на предприятии, что подтверждается и результатами рейтинговой оценки. ОАО «Льговский завод «Электрощит» имеет средние результаты, однако предприятию стоит задуматься о повышении устойчивости и минимизации рисков. По результатам исследования ОАО «Электроаппарат» находится в относительно неустойчивом положении. Суммарная оценка внутренней рискованности ОАО «Электроаппарат» оказалась намного выше 60 баллов. Это является сигналом тревоги для руководства.

Таблица 1

Клавиша рискового калькулятора Оценка экспертов в 2007 г. Оценка экспертов в 2008 г. Оценка экспертов в 2009 г. Оценка экспертов в 2010 г.

Показатель рискованности роста 19,6 22,0 21,6 21,0

Уровень требований результатов работы 4,6 5,2 5,8 5,6

Темп экспансии 6,2 7,4 6,6 7,0

Уровень неопытности ключевого персонала 3,8 3,8 3,2 3,2

«Ослабление» стоимости активов 5,0 5,6 6,0 5 Л

Показатель рискованности корпоративной культуры 11,4 12,8 13,6 13,4

Поощрение предприимчивости и умения рисковать 1,6 2,0 2,6 2,4

Сопротивление плохим новостям 2,0 3,0 3,4 3 Л

Уровень внутренней конкуренции 1,6 1,8 1,6 1,4

Недооценка значимости имиджа 6,2 6,0 6,0 6,4

Информационные риски 18,2 19,4 19,6 18,6

Сложность и скорость трансакций 5,6 5,0 5,4 5 Л

Разрывы в диагностике хода работ 3,6 4,0 4,4 3,6

Децентрализация принятия решений 4,8 5,0 4,2 4,2

Зависимость от автоматизации управления 4,2 5,4 5,6 5,6

Финансовые риски 9,6 11,4 15,4 13,4

Вложение средств в инвестиционные проекта 5,6 7,0 7,4 7,2

Привлечение заёмных средств 1,2 1,4 4,0 2,4

Вложение средств в непрофильные активы 1,8 2,0 2,8 2,8

Минимизация прибыли для сокращения налога 1,0 1,0 1,2 1,0

ИТОГО: показатель «суммарной» внутренней рискованности 58,8 65,6 70,2 66,4

Руководством предприятия поставлены существенные цели по продвижению продукции на рынке низковольтной аппаратуры, что требует повышенного внимания к достаточности ресурсов для реализации этих планов. Высокие темпы экспансии с точки зрения ресурсной обеспеченности могут бьггь не оправданы и нанести ущерб. Руководству ОАО «Электроаппарат» следует обратить внимание на недооценку значимости бренда. В настоящее время предприятие входит в тройку российских лидеров-изготовителей низковольтной аппаратуры, но основными конкурентами остаются западные и китайские производители. Для укрепления своих позиций компания должна владеть несколькими зарегистрированными товарными знаками в классе низковольтных аппаратов защиты и управления. Вложение средств в инвестиционные проекты является на данный момент для предприятия большим риском. В связи с намечающимся переездом предприятия на новую площадку будут вкладываться средства в реальные активы: здания, сооружения, оборудование, обучение персонала. Однако наибольшую опасность несут не сами риски, а синергетический эффект, который может возникнуть из-за появления напряженности в нескольких точках одновременно.

Итак, модифицированный механизм диагностики внутренних рисков; промышленного предприятия призван помочь контролировать и управлять возрастающими рисками, которые препятствуют достижению стратегических целей, и'тем самым повысить эффективность стратегии развития предприятия.

4. Формализован процесс выбора и обоснования стратегических целей развития промышленного предприятия, разработана карта стратегически ориентированного планирования его деятельности и сформулированы требования к процессуальным действиям, способствующие повышению качества принимаемых стратегических решений.

Наличие системы стратегического управления как инструмента высшего руководства позволяет предприятию успешно развиваться в долгосрочной перспективе и является важнейшим фактором успешного выживания в условиях конкурентной борьбы. Процесс стратегического управления промышленного предприятия должен опираться на процедуры стратегически ориентированного планирования. Однако промышленные предприятия, как правило, не имеют адекватных нынешней ситуации процедур стратегически ориентированного планирования, что обусловило необходимость их разработки в диссертации.

Оценка финансово-хозяйственной деятельности исследуемых в диссертации промышленных предприятий Курской области показала, что предприятиям необходимо повышать уровень экономической рентабельности и деловой активности. Для успешного функционирования определяющим фактором на настоящий момент является решение этих проблем, ориентируясь на стратегические цели. Для этого была разработана процедура, устанавливающая требования и порядок действий при осуществлении стратегически ориентированного планирования деятельности предприятия. Карга процесса стратегически ориентированного планирования деятельности предприятия представлена в таблице 2.

Таблица 2

Карта процесса стратегически ориентированного планирования деятельности

предп риятия

П9 5.4.1 Стратегическое планирование деятельности компании Директор по развитию

, Код процесса Номер пункта МС ИСО 9001:2008 Наименование процесса Руководитель процесса

Цель процесса Повышение деловой активности компании

Код процесса-источника Входные потоки Выходные потоки Код процесса-потребителя

Изменения во внешней среде компании Стратегия Бизнес-план Оперативные планы по направлениям

Основные поставщики Основные потребители

Общество Все работники Общества

Управляющие воздействия

Стратегический анализ

Ресч фСЫ

Инфраструктура Трудовые Финансовые Материальные

Помещение для раз-• мещения персонала, множительной и компьютерной техники Квалифицированный персонал в соответствии со штатным расписанием Оплата труда персонала согласно штатному расписанию Оборудование рабочих мест, компьютерная и множительная техника

Критерии процесса Выполнение мероприятий, разработанных в рамках стратегического планирования

В ходе формализации бизнес-процесса стратегически ориентированного планирования (рис. 4) были сформулированы требования к действиям всего процесса. В требованиях нашли отражение последовательность выполнения действий, документация, ответственные лица и сроки исполнения. Данный бизнес-процесс был положен в основу процедуры «Стратегическое планирование деятельности компании», которая была утверждена и введена в действие в ОАО «Электроаппарат». Вышеназванная процедура регламентирует деятельность предприятия при проведении ежегодного стратегического анализа, разработке среднесрочной стратегии развития и формировании ежегодного управленческого бизнес-плана.

Рис. 4. Схема процесса стратегически ориентированного планирования деятельности

предприятия

5. Разработана универсальная многошаговая процедура реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия, использование которой способствует повышению эффективности различных направлений деятельности и достижению стратегических целей. В рамках реинжиниринга бизнес-процесса опе-

17

ративного планирования производства предложена сквозная система планирования производства изделий и рассчитана эффективность от ее внедрения и использования.

Анализ и реинжиниринг бизнес-процессов посредством создания их моделей позволяет решать широкий круг задач совершенствования деятельности организации и повышения ее конкурентоспособности.

По мнению автора, универсальная многошаговая процедура реинжиниринга бизнес-процессов промышленного предприятия должна включать следующие этапы:

1. Формализация бизнес-процесса в формате «как есть». Описание существующей модели бизнес-процесса производится на основе изучения внутренних стандартов организации, технологической документации, учетных данных, наблюдений и опросов ключевых сотрудников и руководителей. Отражение последовательности выполнения действий, документации, ответственных лиц и сроков исполнения.

2. Анализ модели бизнес-процесса «как есть». Сравнение фактических параметров с теми, которые соответствовали бы конкретным требованиям собственников и других заинтересованных лиц. Оценка соответствия бизнес-процесса (в формате «как есть») цели роста эффективности деятельности организации. Определение направлений совершенствования бизнес-процесса.

3. Разработка модели бизнес-процесса «как надо» (на основе параметров, соответствующих определенным требованиям оптимизации). Формулирование требований к действиям всего обновленного процесса и разработка документации: описание модели, положений, форм контроля и отчетности, должностных инструкций.

4. Оценка эффективности от внедрения бизнес-процесса в формате «как надо».

5. Разработка плана перехода от бизнес-процесса в формате «как есть» к бизнес-процессу «как надо».

6. Внедрение рекомендованной модели бизнес-процесса «как надо» в деятельность с целью достижения установленных параметров.

7. Контроль функционирования внедренной модели бизнес-процесса, выявление и анализ отклонений от заданных параметров. Корректировка модели на основе результатов анализа.

Перед промышленными предприятиями стоят проблемы повышения результативности, улучшения качества, сокращения времени и оптимизации бизнес-процессов. Для успешного функционирования предприятия определяющим фактором в настоящий момент является решение этих проблем с учетом достижения стратегических целей, в частности обеспечения непрерывности деятельности, что во многом зависит от эффективности системы оперативного планирования производства.

Оперативное планирование на предприятии призвано устанавливать систему доведения производственной программы до исполнителей. С целью конкретизации работ по планированию выпуска продукции в диссертации был формализован бизнес-процесс планирования выпуска продукции в формате «как есть» и сформулированы требования к действиям всего процесса, отражающие последовательность выполнения действий, документирование, установление ответственных лиц, сроков исполнения. Именно формализация бизнес-процесса в формате «как есть» позволили идентифицировать недостатки в работе подразделений, участвующих в этом процессе. Для поддержания конкурентоспособности предприятие должно направить усилия на предложение. потребителю качественной продукции в кратчайшие сроки, что в свою очередь невозможно без гибкой системы планирования производства, способной оперативно

18

реагировать на изменяющиеся условия рынка. Предложенная в работе сквозная система планирования производства изделий устанавливает единые требования к формированию планов производства, а также к закупке деталей и материалов, необходимых для реализации плана производства. Формализованный обновленный процесс планирования выпуска продукции в формате «как надо» (рис. 5) позволяет оценить потребности в производственных мощностях для выполнения производственной программы.

Рис. 5. Бизнес-процесс планирования производства продукции в формате «как надо»

Для расчета эффективности от внедрения сквозной системы планирования производства продукции на основании имеющихся данных (таблица 3) автором был проведен регрессионный анализ с помощью программного продукта Б1аЙ8Йса 6.0.

Таблица 3

Объемы производства и запасов материалов и затрат в незавершенном производстве • _ОАО «Электроаппарат» __ -

Наименование показателя 2006 г. 2007 г. 2008 г. 2009 г. 2010 г.

Объем выпущенной продукции, тыс. руб. 650415,0 790069,0 825680,0 419665,0 814911,0

Объем запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве, тыс.руб. 94408,5 143252,5 196924,5 214715,5 113761,0

Между рассматриваемыми данными в 2006-2008гг. (период, предшествовавший

19

внедрению сквозной системы планирования производства) существует достаточно сильная связь, значение коэффициента корреляции положительное (г = 0,93682) и близко к 1. При увеличении объемов выпуска продукции наблюдается значительный рост объемов запасов и затрат в незавершенном производстве (на каждую 1 тыс.руб. выпущенной продукции рост запасов и затрат в незавершенном производстве составляет 518,56 руб.). Во втором полугодии 2009 г. начиналось постепенное внедрение сквозной системы планирования производства. Полученное значение коэффициента корреляции отрицательное (г = -0,2885), т.е. при увеличении объема выпущенной продукции на 1 тыс. руб. объемы запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве снижались на 0,0854 тыс. руб., или на 85,4 руб.

Планирование объемов выпуска, затрат на материалы и уровня незавершенного производства на 2010 г. уже осуществлялось с применением системы сквозного планирования. В этот период между объемом выпуска и количеством запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве существует определенная значимая связь. Полученный коэффициент корреляции отрицательный (г = -0,3991), т.е. при увеличении объема выпуска продукции на 1 тыс.руб. объемы запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве снижаются на 0,1207 тыс. руб., или на 120,7 руб. При существующей зависимости в 2011 г., в случае планового увеличения объемов выпуска продукции, например, на 50 000 тыс. руб., объемы запасов материалов на складах и затрат в незавершенном производстве сократятся на 6 035 тыс. руб.

Таким образом, результативность предлагаемой в диссертации сквозной системы планирования заключается в значительном сокращении затрат на производство и выпуск продукции. По нашему мнению, именно формализация бизнес-процессов дает четкое представление о характере выполняемых работ и позволяет каждому заинтересованному сотруднику легко изучить процесс планирования производства. Последующий реинжиниринг бизнес-процессов создает условия для оптимизации и повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

6. Адаптирована структура сбалансированной системы показателей к особенностям финансово-хозяйственной деятельности предприятий машиностроительного регионального комплекса, проведена ее декомпозиция по уровням управления и подразделениям, что позволило комплексно рассмотреть стратегию развития и сформулировать рекомендации по достижению стратегических ориентиров с целью повышения эффективности деятельности предприятия в целом.

Инструментом стратегического и оперативного менеджмента, способным связать стратегические цели предприятия с бизнес-процессами и повседневными действиями сотрудников на каждом уровне управления, а также осуществлять контроль за реализацией стратегии, является сбалансированная система показателей. Концепция сбалансированной системы показателей предполагает интеграцию финансовых и нефинансовых показателей эффективности деятельности и достижение четко обозначенных стратегических показателей и планов развития предприятия.

Необходимым шагом для определения перспектив, целей и показателей организации, а также связей между ними является разработка стратегической карты. Стратегическая карта, в которой описаны нефинансовые количественные цели, такие, как увеличение доли на рынке, повышение удовлетворенности персонала или клиентов и др., позволяет описать процесс создания добавленной стоимости. Для определения перспектив развития предприятия машиностроительного комплекса в диссертации была

разработана карта стратегических целей (рис. 6), позволяющая комплексно рассмотреть стратегию развития промышленного предприятия и обеспечить основу создания системы управления для ее реализации. Обозначенные в стратегической карте причинно-следственные связи показывают, как нематериальные активы (наличие квалифицированных кадров, клиентских баз данных, торговых брендов и др.) преобразуются в материальные результаты (в привлечение новых клиентов, за которым последует рост доходов от реализации новых товаров, и в итоге приведет к повышению прибыльности и увеличению стоимости предприятия).

Рис. 6. Карта стратегических целей промышленного предприятия

Предложенная в диссертации карта стратегических целей была адаптирована и внедрена в деятельность ОАО «Электроаппарат». Главной стратегической целью предприятия в области финансов является увеличение экономической добавленной стоимости компании (с учетом рисков) на 150% за период 2011-2015 гг. В таблице 4 приведен прогноз роста экономической добавленной стоимости (EVA) в 2,64 раза или на 164% с учетом влияния заданных факторов. В этом случае капитал организации будет обеспечивать норму возврата на вложенный капитал, установленный собственником, и приносить дополнительный доход (добавленную стоимость).

"' :' Таблица 4

Прогноз экономической добавленной стоимости ОАО «Электроаппарат»

Показатель 2010г. (факт) прогноз Темп роста,% 2015г. к20 Юг

2011г. 2012г. 2013г. 2014г. 2015г.

Экономическая добавленная стоимость (EVA), тыс. руб. 8035 11315 13399 15727 18325 21220 264

Помимо роста экономической добавленной стоимости, перед ОАО «Электроаппарат» стоят стратегические цели в маркетинговой сфере, в области технологий и производственных ресурсов, а также в области организации управления.

Точный выбор маркетинговых стратегических целей и их достижение обеспечивает предприятию конкурентные преимущества на рынке. Значительно укрепить свои позиции на рынке автоматических выключателей в РФ и СНГ поможет разработка проекта вывода на рынок нового продукта - выключателя автоматического на токи 250А, 630А, 1600А (рабочее название продукта - МССВ). Освоение новой серии позволит не только обновить и расширить продуктовый портфель, но и даст возможность предложить рынку решения по комплексному применению продукции ОАО «Электроаппарат». Разработать и вывести на рынок новую серию автоматических выключателей с помощью бенчмаркинга со средним ценовым позиционированием и в 2015 г. иметь не менее 30% доли рынка в среднем ценовом сегменте - это стратегическая цель в области маркетинга. Планируемый объём продаж в 2013 г. - около 7 млн. руб., а к 2017 г. - уже около 300 млн. руб. Преимущества данного проекта: 1) стабильное качество продукта, позволяющее конкурировать с отечественным производителем и подтвержденное растущим спросом на изделие и отсутствием рекламаций от потребителей; 2) наличие патентной защиты на новую серию МССВ под торговой маркой ОАО «Электроаппарат»; 3) расширение ассортимента продукции за счет освоения новых автоматических выключателей новой серии МССВ с электронными расцепителя-ми и аксессуарами; 4) увеличение доли предприятия в «корзине» покупателя.

ОАО «Электроаппарат» предлагается выбрать один из двух вариантов продвижения нового продукта: преимущество по цене на продукт, аналогичный продукту конкурентов, но с новым техническим названием, или продажа нового продукта по более высокой цене. Для реализации такой стратегии развития ОАО «Электроаппарат» должно учесть положительный опыт собственного проектирования современного изделия и администрирования его производства с использованием аутсорсинга.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО РЕЗУЛЬТАТАМ ИССЛЕДОВАНИЯ

Публикации в рецензируемых научных журналах:

1. Грачева, O.A. Оценка внутренних рисков организации в процессе стратегического управления / O.A. Грачева, H.A. Грачева // Экономический анализ. 2011. № 3 (210). С. 40-46 (0,87 п.л./0,44 пл.).

2. Грачева, OA. Формализация и реинжиниринг бизнес-процессов промышленного предприятия в целях повышения эффективности деятельности / O.A. Грачева, Т.В. Пономарева // Экономика, статистика и информатика. Вестник УМО. 2011. № 3. С. 34-41 (0,8 п.лУ0,4 пл.).

3. Грачева, O.A. Оценка непрерывности деятельности организации как условие эффективного стратегического управления / O.A. Грачева, H.A. Грачева // Предпринимательство. 2011. №2. С. 67-72 (0,38 пл./0,2 пл.).

4. Полищук, O.A. Стратегически ориентированное управление стоимостью организации /O.A. Полищук // Предпринимательство. 2011. №4. С.39-50 (0,7п.л.).

Публикации в других изданиях:

5. Грачева, O.A. Роль стратегии в антикризисном управлении предприятием /

O.A. Грачева // Антикризисное управление в России в современных условиях: материалы VII Всероссийской молодежной науч.-практ. конференции. М.: Изд-во МГТУ им. Н.Э. Баумана, 2005. С. 78-80 (0,13 п.л.).

6. Грачева, O.A. Разработка финансовой стратегии предприятия / O.A. Грачева // Молодежь и XXI век: тезисы докладов XXXIV вузовской науч.-техн. конф. студентов и аспирантов в области науч. исследований: в 2 ч. Ч. 2. Курск: Курск, гос. техн. ун-т, 2006. С. 229-230 (0,12 пл.).

7. Грачева, O.A. Стратегия увеличения стоимости компании на основе интеграции финансовых и нефинансовых показателей / O.A. Грачева // Современные концепции менеджмента: материалы Всерос. конф. студентов и молодых ученых: В 2-х т. / под ред. В.А.Левизова. Гатчина: Изд-во ЛОИЭФ, 2007. С. 40-42 (0,22 пл.).

8. Грачева, O.A. Рейтинговая оценка финансового состояния организации / O.A. Грачева // Инновационная деятельность и молодежь в системе государ, и муниципального управления. В Зч. 4.1. Сб. науч. ст. по материалам V межвуз. науч.-практ. конф./ под ред. В.М. Ермакова. Курск: Изд-во КИГиМС, 2008. С.89-93 (0,28 пл.).

9. Грачева, O.A. Механизм формирования сбалансированной системы показателей как основа модели эффективной работы организации / O.A. Грачева // Актуальные проблемы экономики в современной России: сборник научных трудов/ под ред. A.A. Оводенко. Выпуск 4. Спб.: ГУАП, 2008. С.87-91 (0,46 пл.).

10. Грачева, O.A. Оптимизация бизнес-процессов как инструмент управления стоимостью организации / O.A. Грачева // Актуальные проблемы развития внешнеэкономических связей в условиях глобализации: материалы II Международной научно-практической конференции. Орёл: ОрелГТУ, 2008. С. 277-280 (0,32 пл.).

И. Грачева, O.A. Ориентированность на рост экономической добавленной стоимости как стратегия поведения бизнеса / O.A. Грачева // Мировой опыт и экономика России: материалы VI Межд. студ. науч. конф. Сборник студ. науч. статей/ Под ред. JI.A. Дремовой. Курск: ВЗФЭИ, 2008. С. 99-102 (0,18 пл.).

12. Грачева, O.A. Диагностика рисков организации с использованием усовершенствованного инструментария риск-менеджмента / O.A. Грачева // Динамика исследования - 2008: материалы 4-ой Междунар. науч.-практ. конф. София: «БялГРАД-БГ» ООД, 2008. С. 20-23 (0,25 пл.).

13. Грачева, O.A. Управление стоимостью бизнеса с позиции риск-менеджмента /O.A. Грачева //Перспективы и проблемы развития бизнеса в современном мире: материалы Межд. науч.-практ. конф. Н.Новгород: НКИ,2009. С.57-59 (0,18пл.).

14. Грачева, O.A. Разработка стратегии развития предприятия на примере ОАО «Электроаппарат» / O.A. Грачева // Сотворение и созидание Будущей России!: сб. науч. трудов и тезисов Победителей Всерос. Олимпиады развития Народного хозяйства России. т.ЗУпод ред. О.В. Лупаины. М.: МСЭФ, 2009. С. 65-72 (0,5 пл.).

15. Грачева, O.A. Обеспечение роста компании на основе управления рисками / O.A. Грачева // Мировой опыт и экономика России: материалы VII Междунар. студ. науч. конференции. Сборник студенческих научных статей/ под ред. к.э.н. Л.А. Дремовой. Курск: филиал ВЗФЭИ в г. Курске, 2009. С. 66-68 (0,19 пл.).

16. Грачева, O.A. Совершенствование системы оценок эффективности деятельности как условие гармонизации интересов менеджмента компании и собственников / O.A. Грачева // Мировой опыт и экономика регионов России: материалы VIII Междунар. студ. науч. конф. Сборник студ. науч. статей / под ред. к.э.н. Л.А. Дремовой. Курск: филиал ВЗФЭИ в г. Курске, 2010. С. 37-39 (0,13 пл.).

23

17. Грачева, O.A. Стратегический анализ в исследовании сбалансированной системы показателей организации / O.A. Грачева// Социально-экономическое развитие России: проблемы, тенденции, перспективы: материалы IX Междунар. науч.-пракг. конф. Научные труды филиала ВЗФЭИ в г. Курске. Том 6 / под ред. к.э.н. Л.А. Дремо-вой. Курск: филиал ВЗФЭИ в г. Курске, 2010. С. 77-80 (0,19 пл.).

18. Грачева, O.A. Специфика оценки стоимости публичных и непубличных компаний / O.A. Грачева // Молодежь и XXI век: материалы И Международной молодежной научной конференции, в 3 ч.Ч. 2 / редкол.:С.Г. Емельянов (отв. ред.). Курск: Курск, гос. техн. ун-т, 2010. С. 125-128 (0,25 пл.).

19. Грачева, O.A. Финансовая стратегия как элемент конкурентной стратегии организации /O.A. Грачева// Актуальные проблемы развития социально-экономических систем: теория и практика: сб. статей II Междунар. науч.-пракг. конф. / Ред. кол.: И.В. Минакова (отв.ред.). Орел: АПЛИТ, 2010. С. 439-444 (0,31 пл.).

20. Грачева, O.A. Управление стратегией организацией на основе системы ключевых показателей эффективности / O.A. Грачева // Повышение управленческого, эконом., соц. и инновац.-техн. потенциала предприятий, отраслей и нар.-хоз. комплексов: сборник статей III Междунар. науч.-практ. конф. / Под общ. ред. Ф.Е. Удалова, В.В. Бондаренко. Пенза: РИО ПГСХА, 2011. С. 69-73 (0,24 пл.).

Подписано в печать 15.03.2012 Формат 60x84 716. Усл. печ. л. 1,4. Тираж 100 экз. Заказ № 19 Юго-Западный государственный университет 305040 г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94 Отпечатано в Юго-Западном государственном университете 24