Стратегический контроль в антикризисном управлении тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегический контроль в антикризисном управлении"

/

Жаворонкова Елена Николаевна

На правах рукописи

Стратегический контроль в антикризисном у правлении

Специальность 08 00 05(1) - Экономика и управление народным хозяйством (теория управления экономическими системами)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва 2007

003071400

003071400

Работа выполнена на кафедре теории и технологий управления Московского государственного университета имени М В Ломоносова

НАУЧНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ

ОФИЦИАЛЬНЫЕ ОППОНЕНТЫ

ВЕДУЩАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

доктор экономических наук, профессор

Бобылева А. 3. доктор экономических наук, профессор

Ильенкова Н.Д.

кандидат экономических наук, профессор

Костерина Т.М Российская академия государственной службы при Президенте РФ

Защита состоится «29» мая 2007г в 16 часов 00 минут на заседании диссертационного совета Д 501 001 12 при Московском государственном университете имени М В Ломоносова по адресу 119992, Москва, Ленинские Горы, МГУ, 1-й корпус гуманитарных факультетов, ауд 459

С диссертацией можно ознакомиться в читальном зале научной библиотеки имени АМ Горького МГУ имени МВ Ломоносова (1-й корпус гуманитарных факультетов)

Автореферат разослан «28» апреля 2007г

Ученый секретарь Диссертационного совета к э н, профессор

Волков Ф М

I Общая характеристика работы

Актуальность темы исследования Структурные преобразования в российской экономике, обусловленные развитием рыночных отношений и интеграцией России в международное экономическое сообщество, вызывают необходимость использования методов и технологий корпоративного управления, отвечающих требованиям новых экономических реалий

Динамичная организационная среда российских компаний в первую очередь требует непрерывного совершенствования методов и инструментов стратегического управления Однако, по мнению специалистов, успешной реализацией завершаются менее 10% сформулированных стратегий Причины подобных неудач кроются в низкой эффективности инструментов управления и контроля реализации стратегии

Содержание таких функций управления, как планирование, организация, анализ, учет, координация и мотивация подробно отражено в научной литературе В то же время контроль обычно рассматривается в качестве сопутствующего процесса, и глубоких исследований по этому направлению чрезвычайно мало Это, в частности, приводит к тому, что на практике традиционные системы стратегического контроля большинства российских компаний ориентированы лишь на отражение произошедших фактов хозяйственной деятельности, не позволяют оценить вклад нематериальных активов в достигнутые результаты и, в целом, не содержат эффективных инструментов мониторинга динамики ценности компании

Таким образом, в современных условиях традиционные инструменты контроля, как правило, неэффективны Это приводит к необходимости применения инструментов стратегического контроля, в большей степени ориентированных на оценку степени достижения стратегических целей компаний на основе мониторинга и управления ключевыми факторами успеха

Данные проблемы приобретают особую остроту при первых признаках неблагополучия в компаниях, при зарождении кризиса Вступление в рыночную

экономику вызвало у большинства российских компаний необходимость создания систем ранней диагностики кризисных явлений, разработки превентивных антикризисных мер и противодействия системным многофакторным кризисам Однако практическая работа в этом направлении осложняется отсутствием комплексных научных разработок по теории и практике антикризисного управления и, в частности, недостатком внимания к стратегическому контролю в антикризисном управлении Как правило, исследования либо ограничиваются изучением частных кризисных сигуаций, либо сводят меры антикризисного управления к восстановительным процедурам при финансовых затруднениях, либо рассматривают их в контексте процедуры банкротства при внешней санации и ликвидационных мероприятиях

Вне рамок такого подхода обычно остаются возможности стратегического антикризисного контроля в фазах роста и зрелости, проведения мягких превентивных корректирующих мероприятий для стабилизации ситуации, использования позитивных аспектов кризиса как толчка к интенсивному развитию, новому росту, переходу в другое состояние

Необходимость разработки технологий стратегического контроля, эффективных при раннем распознавании кризисных ситуаций и предупреждения их дальнейшего развития, и предопределила выбор темы диссертационного исследования Степень разработанности проблемы

Среди зарубежных ученых, исследовавших механизмы и инструменты стратегического управления и контроля, следует отметить И Ансоффа, К Дикеля, Г Джонсона, Р Мэсона, А Роува, К Скулза, А Стрикленда, А Томпсона, К Хаттена, Д Шендела Исследованиям роли и места стратегического контроля в процессе управления компанией посвящены работы таких российских исследователей, как Э В Афанасьев, О С Вичанский, Г Я Гольдштейн, И Б Гурков, Н Г Данилочкина, А Т Зуб, А И Ильин, Г Б Клейнер, ОП Молчанова, НМ Науменко, А И Наумов, АХ Попов, С А Попов и др

Среди отечественных и зарубежных ученых, исследовавших инструменты и

методы антикризисного и финансового управления, финансового оздоровления, экономического и финансового анализа, математико-статистического анализа и моделирования, целесообразно отметить таких авторов, как С А Айвазян, А Апчерч, Л А Бернстайн, А 3 Бобылева, Р Брейли, Ю Бригхэм, Б Болч, X Грюнинг, П Джеймс, И И Елисеева, Р С Каллан, Э Кейн, В В Ковалев, Т Коллер, Т Коупленд, М Н Крейнина, М В Мейер, Д Муррин, Д ГТ Нортон, Н -Г Ольва, X Д Платт, Г В Савицкая, М А Сажина, Д Хан, Ч Т Хорнгрен, А Д Шеремет, Е В Шикин, Р Дж Экклз, И Экланд, Г Эшуорт, М М Юзбашев и др

Однако вне рамок рассмотрения данных исследований находятся инструменты и методы стратегического контроля, интегрированные с методами антикризисного и финансового управления компанией Практическая значимость стратегического контроля в антикризисном управлении, недостаток исследований в этой области обусловили выбор темы диссертации, ее цель и задачи

Целью диссертационной работы является разработка теоретической концепции формирования системы стратегического контроля в антикризисном управлении компанией

Поставленная цель диссертационной работы обусловила необходимость решения следующих взаимосвязанных задач

1 обобщить теоретико-методологические основы стратегического контроля в компаниях и выделить особенности реализации стратегического контроля в антикризисном управлении,

2 определить основные методы стратегического контроля на основе развития направлений диагностики изменения ценности компании,

3 разработать методические основы анализа причинно-следственных связей и соотношений между факторами роста бизнеса,

4 сформулировать и обосновать принципы оценки воздействия процедур финансово-экономического оздоровления на стратегические цели компании в условиях кризиса,

5 разработать рекомендации по созданию коммуникативной сбалансированной системы показателей как основы стратегического контроля в антикризисном управлении

Объектом исследования является механизм стратегического контроля в антикризисном управлении компанией

Предметом исследования являются взаимосвязанные экономические, финансовые, инвестиционные и прочие управленческие явления и отношения, возникающие в процессе стратегического контроля при осуществлении процедур антикризисного управления

Методологическая и теоретическая основа диссертационного исследования В работе над диссертацией в зависимости от решаемых задач использовались методы сигуационного, факторного, статистического, финансового, экономического анализа, экспертных оценок, математического моделирования Теоретической и методологической основой исследования являются научные разработки, представленные в трудах зарубежных и отечественных ученых, посвященных актуальным проблемам теории и практики стратегического управления, антикризисного управления, маркетинга, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета

Информационной базой исследования послужили действующие нормативно-законодательные акты по вопросам налогового и бухгалтерского регулирования, законодательство о несостоятельности (банкротстве) российских и зарубежных компании, материалы Государственного комитета РФ по статистике, данные аналитических и консалтинговых компаний (Standard&Poors, АК&М, МсКтьеу, PriceWaterhouseCoopers и др), российские периодические издания («Коммерсант», «Эксперт», «Профиль», «Секрет фирмы» и др ), официальная финансовая отчетность отдельных российских компаний

Положения, выносимые на защиту • Стратегический контроль в антикризисном управлении - это процесс

последовательного выполнения ряда управленческих функций и задач, совместная реализация которых позволяет оценить степень достижения стратегических целей компании, в случае необходимости выявить возможные причины отклонений от стратегического курса и скорректировать стратегию и цели компании до того, как произойдет снижение ее ценности и изменение поведения рыночных игроков относительно компании

• В систему диагностики состояния компании и оценки результатов деятельности целесообразно включать взаимосвязанные диагностические показатели по пяти блокам суммарной доходности, свободного денежного потока, добавленной стоимости, рыночной позиции, прибыли, рентабельности и операционных показателей Многофакторная диагностика, основанная на расчете данных взаимосвязанных групп индикаторов, способствует многомерному распознаванию состояния компании и оценке эффективности стратегии

• В условиях ухудшения финансово-экономического состояния компании в основе управления ценностью может лежать многофакторная модель, построенная с использованием методов детерминированного и стохастического моделирования, объединяющая финансовые (чистая прибыль, оборачиваемость инвестированного капитала, рентабельность продаж, себестоимость реализации и т д ) и нефинансовые (объем продаж, операционная прибыль, экономическая добавленная стоимость, доля рынка и т д) факторы ценности цепочкой формализованных причинно-следственных связей

• Построение модели управления ценностью компании в антикризисном управлении имеет следующие особенности идентификация факторов ценности начинается с факторного анализа показателей-симптомов системного кризиса (финансовые факторы ценности, имеющие отрицательную динамику), факторы развития кризиса включаются в перечень ключевых факторов ценности на основе анализа чувствительности стоимостных показателей к изменению каждого фактора развития кризиса, оценка возможных вариантов развития кризиса и поиск возможностей для

роста ценности компании производится по аналитическим уравнениям зависимости между факторами ценности и факторами развития кризиса

• Система стратегического контроля в антикризисном управлении компанией может быть построена по технологии сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) с использованием принципов концепции управления ценностью компании (Value Based Management, VBM) Концепция управления ценностью компании, не противореча основной идее сбалансированной системы показателей, рассматривает все ключевые показатели различных составляющих бизнеса в качестве факторов создания (падения) ценности

• Предлагаемая диагностическая система взаимосвязанных показателей, объединенных в рамках BSC и VBM, в отличие от традиционных интегральных показателей прогнозирования кризиса, позволяет оценить как состояние и динамику факторов ценности, так и механизм их преобразования в фактические результаты деятельности компании Финансовые показатели BSC в данном случае могут оценивать степень ухудшения состояния компании, нефинансовые - выявлять на ранних стадиях факторы развития кризиса

• Оценка процедур финансово-экономического оздоровления осуществляется путем анализа воздействия стратегических инициатив по финансово-экономическому оздоровлению на стратегические цели компании и динамику ключевых факторов ценности (объем продаж, операционная прибыль, оборачиваемость инвестированного капитала, доля рынка и i д ), определяемых по аналитическим уравнениям зависимости между факторами ценности в многофакторной модели ценности компании

Научная новизна исследования

1 Уточнены задачи стратегического контроля, в тч выделены построение системы причинно-следственных связей между стратегическими показателями на каждом уровне управленческой иерархии, разработка прогнозных сценариев, создание управленческих моделей и техноло(ий контроля для типовых ситуаций в компании

С 19

2 Систематизирована структура стратегической информации как совокупности данных, отражающих состояние внешней и внутренней среды компаний, необходимых для поддержки стратегических управленческих решений, и предложены ключевые направления совершенствования стратегической информации, в частности повышение прозрачности и информативности финансовой отчетности за счет включения в финансовые отчеты показателей оценки средне- и долгосрочных параметров деятельности компаний (полная доходность акционеров, свободный денежный поток, экономическая добавленная стоимость, инвестиции в НИОКР и др), оптимизация форм финансово-экономической отчетности (исключение дублирования раскрываемых в отчетности фактов хозяйственной деятельности за счет исключения из отчетности отдельных статей форм №5, 6) С 45

3 Предложена саморегулирующаяся система диагностики состояния компаний, построенная по технологии сбалансированной системы показателей на основе многофакторной модели ценности компании и взаимосвязанных диагностических индикаторов С 100

4 Предложена многофакторная модель управления ценностью компании, основанная на формализации причинно-следственных связей между финансовыми и нефинансовыми факторами ценности сбалансированной системы показателей с использованием методов детерминированного и стохастического моделирования С 134

5 Разработана модель оценки процедур финансово-экономического оздоровления на основе анализа воздействия стратегических инициатив по финансово-экономическому оздоровлению на динамику факторов ценности компании (объем продаж, операционная прибыль, оборачиваемость инвестированного капитала, доля рынка и т д) и достижение стратегических целей в многофакторной модели ценности компании С 144

Апробация результатов исследования Основные положения и выводы обсуждены на заседании кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления Московского государственного университета имени М В Ломоносова Отдельные аспекты исследования докладывались на научно-практических конференциях Результаты исследования отражены в публикациях

Публикации. Общее число публикаций по теме исследования - четыре наименования общим объемом 2,5 печатных листа

Структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы (126 наименований), 7 приложений, изложена на 181 странице машинописного текста, содержит 12 рисунков, 5 таблиц I Основные положения исследования Во введении обоснована актуальность темы исследования, сформулированы цели и задачи исследования, охарактеризована степень разработанности проблемы, сформулированы научная новизна и область практического применения

В первой главе диссертации обобщены теоретико-методологические основы реализации стратегического контроля в компании, определено место стратегического контроля в управленческом процессе, выделены особенности осуществления стратегического контроля при реализации процедур антикризисного управления

В ходе исследования изучены особенности осуществления стратегического контроля с точки зрения двух подходов к содержанию управленческой деятельности функционального и процессного Согласно функциональному подходу стратегический контрочь целесообразно определять как управленческую функцию, реализуемую на разных стадиях управленческого цикла, позволяющую оценить степень достижения стратегических целей, в случае необходимости выявить возможные причины отклонений и скорректировать стратегию/цепи компании до того, как разрастется кризис

По мнению автора, взгляд на стратегический контроль как на управленческую функцию имеет ряд недостатков, вытекающих из особенностей функционального

и

подхода

1 Отсутствие гибкости компании вследствие неэффективных горизонтальных связей между подразделениями делает реализацию контрольной функции излишне перегруженной согласованиями и координирующими действиями,

2 Системы оценки, мотивации и стимулирования не связаны с достигнутыми результатами, что ведет к возникновению конфликта интересов при распределении ограниченных ресурсов между подразделениями, отсутствию заинтересованности работников в достижении общекорпоративных целей,

3 Низкая ориентация на клиента, поскольку главным потребителем результата труда каждого работника является его руководитель,

4 Уклонение от ответственности при принятии управленческих решений, требующих участия нескольких подразделений компании,

5 Доминирование оперативных целей над стратегическими целями при осуществлении стратегического контроля вследствие множественного дробления управленческих функций между подразделениями компании,

6 Рост накладных расходов и затягивание во времени процесса стратегического контроля в результате координации действий подразделений при осуществлении стратегического контроля

Указанные недостатки функционально ориентированных компаний не соответствуют требованиям современных экономических условий, в которых залогом роста компаний являются гибкость и быстрая адаптация к изменениям рынка, внутренняя эффективность и инновационность для победы в конкурентной борьбе, ориентированность на клиента и единая стратегическая направленность от бизнес-единиц и подразделений до работников компании

Решение перечисленных выше проблем видится в сочетании функционального и процессного подхода в управлении компанией При этом функциональная структура компании определяет основные функции, задачи и виды деятельности, осуществление которых целесообразно для достижения стратегических целей В свою очередь

процессная структура компании определяет способы, пути и методы достижения ее стратегических целей

Стратегический контроль как процесс представляет собой последовательность выполнения ряда управленческих функций и задач, совместная реализация которых направлена на достижение стратегических целей и рост ценности для компании и общества При этом исследователи выделяют следующие функции и задачи стратегического контроля становление и развитие информационной базы стратегического управления, мониторинг стратегических показателей по внешней среде, мониторинг стратегических показателей по внутренней среде, первичный поэлементный и общий стратегический анализ, участие в постановке целей, координация всех этапов стратегического управления как процесса и как системы, контроль разработки и реализации стратегии

Проведенный анализ показал, что на современном этапе стратегический контроль решает ряд дополнительных задач, имеющих четко выраженное содержание, уникальный процесс осуществления и четкую структуру действий

• разработку прогнозных сценариев,

• построение системы причинно-следственных связей между стратегическими показателями на всех уровнях управления компанией,

• создание управленческих моделей и технологий контроля для типовых ситуаций в компании

При выборе методов и инструментов стратегического контроля существует два основных способа устранения недостатков функционального подхода совершенствовать, развивать функцию контроля, отказаться от функционально ориентированной системы контроля и внедрить принципиально новые методы стратегического контроля

В первом случае основным направлением совершенствования стратегического контроля является преобразование контрольных процедур в систему стратегического контроллинга, главная цель которой состоит в координации управленческих функций

Второй способ устранения недостатков функционального управления предполагает отказ от функционального подхода и внедрение новых технологий стратегического контроля, ориентированных на управление процессами, среди которых особое место занимает сбалансированная система показателей (Balanced Scorecard, BSC) Особенности BSC определяют следующие преимущества при использовании данной технологии в антикризисном управлении

1 зоны ответственности подразделений компании закреплены в виде контролируемых показателей эффективности, достижение которых является, по сути, текущими задачами для подразделений,

2 осуществляется привязка системы мотивации персонала компании к достижению целевых значений показателей эффективности В данном случае достигается заинтересованность работников в конечных результатах труда, закрепляется ответственность подразделений за достижение стратегических целей, исключается конфликт интересов при взаимодействии подразделений,

3 оперативные цели и задачи переводятся в плоскость отдельных бизнес-процессов, функций и бюджетов, выполнение которых является средством достижения общекорпоративных стратегических целей, в результате чего устраняется опасность подмены стратегических целей оперативными целями,

4 разработка стратегических карт для всех уровней организационной иерархии компании, перевод стратегии на операционный уровень в плоскость измеримых задач способствуют становлению и развитию единой организационно-методической базы управления,

5 анализ цепочки причинно-следственных связей способствует формализации стратегии компании и облегчает поиск причин отклонений от заданного стратегического курса,

6 использование в рамках технологии набора финансовых и нефинансовых показателей позволяет не только измерить фактические результаты деятельности компании, но и оценить факторы и процессы, способствующие их получению

Основываясь на данных финансового и нефинансового характера, сбалансированная система показателей позволяет спрогнозировать возможные варианты развития компании и получить дополнительные возможности для осуществления упреждающего контроля, своевременного распознавания симптомов кризиса и реализации процедур антикризисного управления

В результате исследования были выявлены два подхода к пониманию места и роли антикризисной стратегии среди функциональных стратегий компании В соответствии с первым подходом антикризисное управление возникает тогда и только тогда, когда жизненный цикл компании вступает в фазу кризиса В таком случае антикризисная стратегия реализуется лишь в условиях резкого спада и сводится к реализации комплекса мер по оздоровлению или ликвидации компании

Второй подход представляется более точным и предполагает широкий взгляд на антикризисную стратегию компании Согласно данному подходу антикризисные меры осуществляются в каждой из точек кризисных ситуаций на всем протяжении жизненного цикла компании Таким образом, антикризисная стратегия компании рассматривается не просто как одна из функциональных стратегий - она становится частью стратегического управления, соответствует миссии компании и служит достижению ее стратегических целей

Согласованность целей антикризисного управления с общекорпоративными стратегическими целями достигается при использовании принципов управления ценностью компании (Value based management, VBM) в процессе антикризисного управления При этом в основе контроля достижения целей антикризисного управления (обеспечение выживания компании, раннее распознавание симптомов кризиса, предупреждение развития кризисов) находится контроль динамики и состояния факторов ценности компании Непрерывный контроль взаимосвязанных факторов ценности позволяет построить на основе BSC «следящую» систему стратегического контроля, отвечающую следующим требованиям

1 Устанавливать связи между стратегическими целями компании и целями

антикризисного управления,

2 Соблюдать иерархию целей,

3 Выбирать в качестве стандартов контроля факторы ценности компании,

4 Устанавливать контрольные показатели результативности для каждого из взаимосвязанных факторов ценности,

5 Устанавливать для каждого фактора ценности взаимосвязь с основными финансово-экономическими показателями деятельности компании

В результате исследования было выявлено, что финансовые показатели BSC оценивают симптомы наступившего системного кризиса В свою очередь нефинансовые показатели позволяют на ранних стадиях оценить факторы развития кризисов Таким образом, «следящая» система стратегического контроля в антикризисном управлении способствует своевременной идентификации симптомов кризиса и выявлению его возможных причин

Во второй главе диссертации выявлены особенности современной информационной базы стратегического контроля, определены основные направления ее совершенствования, исследованы методы стратегического контроля на основе развития направлений диагностики финансово-экономического состояния компании, разработан системный подход к диагностике состояния компании на основе цепочки взаимосвязанных диагностических показателей, предложена модель контроля в механизме антикризисного управления на основе непрерывного мониторинга отклонений показателей BSC

Проведенное исследование показало, что в информационных потоках современных компаний особое место должна занимать информация стратегического характера, необходимая для принятия стратегических управленческих решений По мнению автора, стратегическая информация имеет следующие особенности 1 Расширяет традиционную внутреннюю направленность информационной базы стратегического управления за счет включения информации о состоянии и динамике факторов внешней среды компании,

2 Содержит данные, анализ которых позволяет прогнозировать будущее состояние компании путем оценки состояния и динамики факторов внутренней и внешней среды и анализа причинно-следственных связей между ними,

3 Обеспечивает соответствие информационной базы контроля принятой стратегии компании за счет мониторинга диагностических показателей по направлениям деятельности компании, связанным с достижением стратегических целей

Таким образом, стратегическая информация - это совокупность данных, объективно отражающих состояние внешней и внутренней среды компании, необходимых для поддержки стратегических управленческих решений Она имеет особое значение для становления и развития информационной базы стратегического управления компанией При этом инструменты стратегического контроля являются главными источниками стратегической информации

Согласно сравнительному анализу, проведенному автором, можно утверждать, что, несмотря на пропагандируемую точку зрения, принципы российского учета не соответствуют принципам МСФО Главной целью реформирования российской системы учета представляется достижение сопоставимости финансовых отчетов российских и иностранных компаний Ключевыми направлениями реформ видятся повышение прозрачности и информативности финансовой отчетности за счет включения в финансовые отчеты показателей оценки средне- и долгосрочных параметров деятельности компаний (полная доходность акционеров, свободный денежный поток, экономическая добавленная стоимость, инвестиции в НИОКР и др ), а также оптимизация форм финансово-экономической отчетности (исключение дублирования раскрываемых в отчетности фактов хозяйственной деятельности за счет исключения из отдельных статей форм №5, 6)

Для целей антикризисного управления возможность прогнозирования кризиса по набору финансовых коэффициентов является актуальным вопросом теории и практики управления Однако применение традиционных моделей прогнозирования кризиса в настоящее имеет серьезные ограничения, связанные со спецификой расчета параметров

моделей

• большинство традиционных показателей деятельности зависит от учетной, налоговой политики компании, порядка признания ее активов и пассивов,

• данные финансовой отчетности, на основании которой вычисляются традиционные показатели деятельности, не соответствуют международным требованиям,

• большинство традиционных диагностических показателей определяется свершившимися фактами хозяйственной деятельности,

• веса, используемые в многофакторных моделях, рассчитаны для компаний определенного региона, что ставит под сомнение объективность и универсальность параметров модели прогнозирования кризиса в условиях любой национальной экономики,

• рассчитанные в определенный момент времени веса и установленный набор коэффициентов со временем могут устаревать и не отвечать условиям функционирования компаний,

• разные отрасли хозяйства определяют разные условия функционирования компаний, что ставит под сомнение универсальность моделей прогнозирования банкротства для компаний разных отраслей

Для нивелирования недостатков интегральных показателей автором предлагается система взаимосвязанных показателей, объединенных в рамках единой концепции По мнению автора, такой концептуальной идеей может быть внедрение принципов УВМ в управленческий процесс

Для оценки состояния компании диагностические показатели целесообразно разделить на пять блоков

1 Показатели суммарной доходности, направленные на оценку созданной ценности для акционеров и характеризующие «внешнюю» эффективность компании

2 Показатели свободного денежного потока, свидетельствующие об эффективности операционной деятельности компании и оценивающие потенциальный источник будущих дивидендов для акционеров компании

3 Показатели добавленной стоимости, оценивающие эффективность компании за каждый период на основе определения, добавляла ли компания в каждом периоде ценность, или разрушала ее

4 Показатели оценки рыночной позиции компании, свидетельствующие о характере дивидендной политики, политики развития компании и ожиданий инвесторов относительно потенциала компании

5 Показатели прибыльности, рентабельности и операционные показатели, включающие индикаторы для оценки эффективности операционной деятельности компании и ее финансовых результатов Вместе с показателями рыночной оценки позволяют оценить финансовые результаты компании за отчетный период в расчете на одну акцию, взаимосвязи между операционной деятельностью компании и динамикой цен на ее акции

В рамках предложенной системы взаимосвязанных диагностических показателей деятельности происходит интеграция методов стратегического управления и контроля с инструментами диагностики состояния компании за счет трансформации общекорпоративных стратегических целей и показателей по цепочке причинно-следственных связей в факторы ценности, понятные конечным исполнителям (рисунок 1)

В качестве концепции, определяющей технологию построения системы диагностики, автором предлагается сбалансированная система показателей При этом взаимосвязанные показатели эффективности играют роль индикаторов, свидетельствующих о состоянии и динамике ключевых факторов ценности компании по составляющим BSC

Рисунок 1 Критериальный аппарат стратегического контроля в антикризисном

1

управлении

Дерево целеп комплпип Диагностические пок пате ли

IIa оощекорпоратинном уровне

На уровне страте ических t/t тем бизнес-единиц

lía уровне операционных цеъей бтнес-единиц

Па уровне функциональных nodpaidiJh ntiù oui net-единиц

Для достижения целей антикризисного управления BSC имеет ряд преимуществ

1 BSC является саморегулирующейся системой, в которой двойная петля обратной связи позволяет налаживать систему под меняющиеся условия организационной среды Это дает возможность нивелировать недостаток диагностических систем с интегральным показателем, связанный с устареванием установленных параметров моделей прогнозирования кризиса

2 Показатели BSC не только измеряют фактические результаты деятельности компаний, но и оценивают их динамику и потенциал будущего роста Анализ причинно-следственных связей между значениями нефинансовых показателей и будущими финансовыми результатами является инструментом разработки

1 TSR - по шая доходность акционеров, ÍBR - нотная доходность бичи ее а, MVA - pf шочшя добав генная стоимость, I VA

- -экономическая добшлашая стоимость, ROIC - рентабельноеп инвестированною капшала TPS - прибн ть на акцию I Y

- отношение di linar но дивидендам к чистой нрибиш CTPS - отношение денежного потока к средневзвешенному количеств} oííiгкнонешшх акций IM - отношение цени акции к ветчине прибили in акцию Pi G - отношение цени акции к росту ирибы 1ей in акцию PEG Y - ошошснис цены чкции к росту прибылен и дивидендною дохода (и \ акцию) ICI - свободный денежный поток CFROI - доходность свободною денежного потока на единиц) шшеешций CVA -денежная добавтенная стоимость, ROI - рснia6c юность инвестиции, ROA - рыпабс 1ыюсп активов, ROE — рентабе и ноечь собственного капитала ROÑA ~ рент Ценность чистых акшвов, ROS - рентабеш поеть продаж, ОР -вачовая npnói ить NOPA Г - чистая операционная прибыль, ГВ1Г - операционная прибыль до уп и ты процентов и iiaioi or, Sales - продажи, COCiS - ссбестоимос ib прод\ кции

своевременных антикризисных мероприятий 3 BSC позволяет осуществлять непрерывный мониторинг достижения стратегических целей и оценивать эффективность стратегии Факторы ценности и показатели BSC представляют собой рычаги воздействия на ценность компании и достижение ее стратегических целей В третьей главе диссертации выявлены возможности использования ключевых факторов роста бизнеса для контроля достижения взаимосвязанных стратегических целей компании, разработаны рекомендации по анализу причинно-следственных связей между факторами роста бизнеса, уточнены организационно-методические основы оценки воздействия процедур финансово-экономического оздоровления на стратегические цели компании, разработаны рекомендации по созданию коммуникативной сбалансированной системы показателей как основы стратегического контроля в антикризисном управлении

В долгосрочной перспективе рост ценности компании зависит от точной идентификации и эффективного управления факторами ценности В результате исследований выделены преимущества использования BSC для устранения противоречий между традиционной системой финансовой отчетности и стремлением оценить характер влияния факторов на будущую ценность компании

1 Достигается единство целей составляющих BSC, направленных на достижение общей цели роста ценности компании, в том числе за счет управления цепочкой причинно-следственных связей между факторами ценности

2 Понимание того, каким образом результаты деятельности компании изменяют факторы ценности и отражаются на величине ее будущей ценности, позволяет устранить противоречия, возникающие при распределении ресурсов между различными направлениями деятельности компании

3 Работники компании не могут напрямую влиять на ее ценность Их воздействие на ценность компании находит отражение в динамике ключевых факторов ценности компании

4 Факторы ценности и показатели результативности служат критериями принятия стратегических управленческих решений, определяющих будущую ценность компании

5 При верном определении факторов ценности руководство компании получает информацию о способности конкретных экономических процессов компании либо генерировать ценность, либо разрушать ее

6 Факторы ценности позволяют наглядно представить важнейшие рычаги достижения ориентированных на ценность стратегических целей компании по составляющим BSC

Управление процессом реализации целей и задач каждой составляющей BSC осуществляется с учетом взаимосвязи между факторами ценности составляющих BSC и стратегией компании в целом При этом достигается «сбалансированность» процесса стратегического управления, а совокупность связей между факторами ценности формирует дерево факторов ценности (рисунок 2)

Дерево факторов ценности, представленное на рисунке 2, имеет ограниченное применение при реализации процедур антикризисного управления, поскольку демонстрирует лишь контур причинно-следственных связей между факторами ценности Для обнаружения причин кризиса и принятия превентивных антикризисных мер требуется дополнительная информация о ключевых факторах ценности, о тесноте и интенсивности связей между финансовыми и нефинансовыми факторами Для этого автором предлагается углубленный анализ воздействия факторов на ценность компании и построение формализованной стратегической модели ценности компании

Рисунок 2 Дерево факторов ценности BSC

Финансовая составляющая

Рост ценности бизнеса

Клиентская составляющая

Рост добавленной стоимости

Расширение структуры деятельности

Рост потребительной ценности

Т1

Оптимизация структу ры издержек

Эффективное использование активов

Снижение периода

окупаемости капиталов юлений

Расширение клиентской базы

Рост прибыльности продаж

Увеличение доли рынка

Предложение потребите тьной ценностн

Операционное совершенство

Качест- Цена Номенклатура Функциональ-

во и ассортимент ность

Доверительные отношения с клиентом

В заимоотношения Качество сервиса

Лидерство продукта

Узнаваемость бренда Имидж

Составляюща я внутренних бшпее-процессов

Составляющая об) чения п роста

Инновационные процессы

Создание потребите чыюи ценности

Операционные процессы

Сервис и послепродажное обсл\ живание

Процессы по охране окружающей среды и реализации социальной ответственности

± * "'

Эффективная инфраструктура, основанная за управ тешш знанием

Мотивированный и подготовленный

• Низкая текучесть кадров

• эффективность v удовлетворенность персонала

• компетентность персонала

• обучение персонала

Информационные технологии эффективность информационных систем

• охват информационными системами

• доступность

Корпоративная kv льту ра информированность ' персонала" о стратегии и BSC

эффективность работы в команде участие во внедрение предложений по совершенствованию

Для целей антикризисного управления построение стратегической модели ценности компании можно разделить на следующие этапы 1 Идентификация факторов ценности

• идентификация факторов ценности осуществляется по направлению от финансовой составляющей BSC к составляющей обучения и роста

• при обнаружении отрицательной динамики финансовых факторов ценности для более точного анализа причин возникновения кризиса могут быть использованы методы факторного анализа и моделирования

2 Выбор ключевых факторов ценности

• целесообразно выбрать показатели-факторы, в наибольшей степени влияющие на ключевой результирующий признак моделируемой факторной системы

• для выбора ключевых финансовых факторов ценности подходят детерминированные методы моделирования факторных систем, поскольку такие факторы легко представить в формализованном виде

В результате анализа автором была получена следующая детерминированная факторная модель операционной прибыли

AEBIT=ASales - AZ = ASales^, + ASal esq - AZ-,„„tT„ - AZr„t/, - AZ, - AZ,^ - AZ4p Аналогичные многоуровневые модели могут быть использованы для оценки влияния факторных признаков на развитие кризиса Общая сумма отклонений по детерминированным факторным моделям отражает результат совокупного влияния факторов на развитие кризиса Вместе с тем использование метода цепных подстановок позволит определить частное влияние отдельных факторов на общее развитие кризиса

3 По результатам многоуровневого факторного анализа целесообразно строить дерево факторов ценности компании, позволяющее наглядно представить иерархию и соподчиненность факторов ценности и определить ключевые направления причинно-следственных связей между ними

4 Анализ направленности, характера и тесноты связей между ключевыми факторами

ценности

• для изучения направленности, характера и тесноты связей между факторами и результатом целесообразно использовать методы стохастического моделирования

• характер связи определяется по знаку коэффициентов корреляции

• теснота связи между факторными и результирующими признаками измеряется величиной коэффициентов корреляции

5 Установление формы связей между факторами ценности

• уравнение зависимости каждого результативного признака от факторных признаков выводится при помощи математико-статистических методов анализа совокупности наблюдений

• обязательным требованием, предъявляемым к стохастической многофакторной модели, является проверка степени точности и надежности параметров корреляции Она сводится к сравнению оцениваемых параметров стохастической многофакторной модели со средней случайной ошибкой оценки

6 Трансформация дерева факторов ценности в стратегическую модель ценности

компании

7 Выбор контрольных показателей

Стратегическая модель ценности компании имеет особое значение для процесса антикризисного управления при реализации процедур финансово-экономического оздоровления Коэффициенты и уравнения, полученные в результате детерминированного и стохастического моделирования, целесообразно использовать для анализа воздействия факторов организационной среды компании на развитие системных кризисов

При осуществлении непрерывного стратегического контроля, перспективной диагностики состояния компании, принятия упреждающих антикризисных мер автором рассмотрена возможность интеграции стратегической модели ценности компании с параметрами сбалансированной системы показателей Полученная в

результате интегрированная диагностическая система открывает дополнительные возможности для оценки специальных процедур финансово-экономического оздоровления, раскрывающиеся при управлении процедурами финансово-экономического оздоровления как стратегическими инициативами BSC

В диссертации обосновано, что разработка интегрированной диагностической системы должна проводиться в трех направлениях

1 Определение целевых значений показателей BSC При этом стратегические цели составляющих BSC трансформируются в цели, задачи, параметры годовых бюджетов подразделений компании Увязывание долгосрочных планов компании с ее годовыми бюджетами и бюджетами подразделений позволяет представить длительный процесс достижения стратегических целей компании в виде последовательности текущих задач для ее подразделений

2 Определение стратегических инициатив, направленных на ликвидацию «узких мест» в стратегическом плане компании Основой данного процесса является анализ отклонений текущих значений показателей BSC от их целевых значений

3 Достижение синергизма стратегических инициатив и объединение усилий подразделений компании в процессе достижения стратегических целей При этом построение цепочки «причина-следствие» в отношении каждой стратегической инициативы позволит оценить эффект от воздействия каждой инициативы на цели компании, а также определить синергетический эффект от совместного воздействия инициатив на стратегические цели

В заключении диссертации сформулированы основные выводы и предложения, полученные автором в ходе исследования, имеющие теоретическое и практическое значение

По теме диссертации опубликованы следующие работы- в научных журналах и изданиях, определенных Высшей аттестационной комиссией

1 Жаворонкова Е Н Использование технологии сбалансированной системы

2 Су

показателей при диагностике состояния в антикризисном управлении компании // Вестник Московской академии рынка труда и информационных технологий 2006, №41 - 0,4 п л - в других изданиях

2 Жаворонкова Е Н Установление причинно-следственных связей между факторами роста бизнеса в процессе стратегического планирования // Вестник Московского университета Сер Управление (государство и общество) -2007, №1 -1,2пл

3 Жаворонкова ЕН Проблемы раскрытия страте1 и ческой информации в отчетности российских компаний // Современные проблемы социально-экономического развития страны Сборник работ аспирантов и докторантов Института экономики РАН, 2005 - 0,7 п л

4 Жаворонкова Е Н Применение сбалансированной системы показателей деятельности для контроля реализации стратегии компании // Ломоносов-2004 - М Университетский гуманитарный лицей, 2004 - 0,2 п л

Подписано в печать 25 апреля 2007 г

Формат 60ч90/16

Объем 1,5 п л

Тираж 100 экз

Заказ № 26040763

Оттиражировано на ризографе в ООО «УниверПринт» ИНН/КПП 7728572912Y772801001

Адрес 117292, г Москва, Дмитрия У тьянова, д В, кор 2 Тет 740-76-47, 125-22-73 http /hv\w>. umverpnnt ш

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Жаворонкова, Елена Николаевна

Введение.

Глава 1. Теоретико-методологические основы стратегического контроля.

1.1. Место стратегического контроля в процессе управления.

1.2. Методологические основы стратегического контроля.

1.3. Особенности реализации стратегического контроля в антикризисном управлении.

Глава 2. Организационно-методическое обеспечение стратегического контроля.

2.1. Особенности современной информационной базы контроля в антикризисном управлении и основные направления ее совершенствования.

2.2. Методические подходы к диагностике состояния компании и оценке вероятности его ухудшения.

2.3. Технологии контроля отклонений финансово-экономических результатов и распознавания наступления кризиса.

Глава 3. Разработка коммуникативной и информационной системы сбалансированных показателей как основы контроля в антикризисном управлении.

3.1. Определение ключевых компонентов факторов роста бизнеса.

3.2. Установление причинно-следственных связей и соотношений между факторами роста бизнеса.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегический контроль в антикризисном управлении"

Актуальность темы исследования. Структурные преобразования в российской экономике, обусловленные развитием рыночных отношений и интеграцией России в международное экономическое сообщество, вызывают необходимость использования методов и технологий корпоративного управления, отвечающих требованиям новых экономических реалий.

Динамичная организационная среда российских компаний в первую очередь требует непрерывного совершенствования методов и инструментов стратегического управления. Однако, по мнению специалистов, успешной реализацией завершаются менее 10% сформулированных стратегий. Причины подобных неудач кроются в низкой эффективности инструментов управления и контроля реализации стратегии.

Содержание таких функций управления, как планирование, организация, анализ, учет, координация и мотивация подробно отражено в научной литературе. В то же время контроль обычно рассматривается в качестве сопутствующего процесса, и глубоких исследований по этому направлению чрезвычайно мало. Это, в частности, приводит к тому, что на практике традиционные системы стратегического контроля большинства российских компаний ориентированы лишь на отражение произошедших фактов хозяйственной деятельности, не позволяют оценить вклад нематериальных активов в достигнутые результаты и, в целом, не содержат эффективных инструментов мониторинга динамики ценности компании.

Таким образом, в современных условиях традиционные инструменты контроля, как правило, неэффективны. Это приводит к необходимости применения инструментов стратегического контроля, в большей степени ориентированных на оценку степени достижения стратегических целей компаний на основе мониторинга и управления ключевыми факторами успеха.

Данные проблемы приобретают особую остроту при первых признаках неблагополучия в компаниях, при зарождении кризиса. Вступление в рыночную экономику вызвало у большинства российских компаний необходимость создания систем ранней диагностики кризисных явлений, разработки превентивных антикризисных мер и противодействия системным многофакторным кризисам. Однако практическая работа в этом направлении осложняется отсутствием комплексных научных разработок по теории и практике антикризисного управления и, в частности, недостатком внимания к стратегическому контролю в антикризисном управлении. Как правило, исследования либо ограничиваются изучением частных кризисных ситуаций, либо сводят меры антикризисного управления к восстановительным процедурам при финансовых затруднениях, либо рассматривают их в контексте процедуры банкротства при внешней санации и ликвидационных мероприятиях.

Вне рамок такого подхода обычно остаются возможности стратегического антикризисного контроля в фазах роста и зрелости, проведения мягких превентивных корректирующих мероприятий для стабилизации ситуации, использования позитивных аспектов кризиса как толчка к интенсивному развитию, новому росту, переходу в другое состояние.

Необходимость разработки технологий стратегического контроля, эффективных при раннем распознавании кризисных ситуаций и предупреждения их дальнейшего развития, и предопределила выбор темы диссертационного исследования.

Степень разработанности проблемы.

Среди зарубежных ученых, исследовавших механизмы и инструменты стратегического управления и контроля, следует отметить И. Ансоффа, К. Дикеля, Г. Джонсона, Р. Мэсона, А. Роува, К. Скулза, А. Стрикленда, А. Томпсона, К. Хаттена, Д. Шендела. Исследованиям роли и места стратегического контроля в процессе управления компанией посвящены работы таких российских исследователей, как Э.В. Афанасьев, О.С.

Виханский, Г.Я. Гольдштейн, И.Б. Гурков, Н.Г. Данилочкина, А.Т. Зуб, А.И. Ильин, Г.Б. Клейнер, О.П. Молчанова, Н.М. Науменко, А.И. Наумов, А.Х. Попов, С.А. Попов и др.

Среди отечественных и зарубежных ученых, исследовавших инструменты и методы антикризисного и финансового управления, финансового оздоровления, экономического и финансового анализа, математико-статистического анализа и моделирования, целесообразно отметить таких авторов, как С.А. Айвазян, А. Апчерч, J1.A. Бернстайн, А.З. Бобылева, Р. Брейли, Ю. Бригхэм, Б. Болч, X. Грюнинг, П. Джеймс, И.И. Елисеева, Р.С. Каплан, Э. Кейн, В.В. Ковалев, Т. Коллер, Т. Коупленд, М.Н. Крейнина, М.В. Мейер, Д. Муррин, Д.П. Нортон, Н.-Г. Ольва, Х.Д. Платт, Г.В.Савицкая, М.А. Сажина, Д. Хан, Ч.Т. Хорнгрен, А.Д. Шеремет, Е.В. Шикин, Р.Дж. Экклз, И. Экланд, Г. Эшуорт, М.М. Юзбашев и др.

Однако вне рамок рассмотрения данных исследований находятся инструменты и методы стратегического контроля, интегрированные с методами антикризисного и финансового управления компанией. Практическая значимость стратегического контроля в антикризисном управлении, недостаток исследований в этой области обусловили выбор темы диссертации, ее цель и задачи.

Целью диссертационной работы является разработка теоретической концепции формирования системы стратегического контроля в антикризисном управлении компанией.

Поставленная цель диссертационной работы обусловила необходимость решения следующих взаимосвязанных задач:

1. обобщить теоретико-методологические основы стратегического контроля в компаниях и выделить особенности реализации стратегического контроля в антикризисном управлении;

2. определить основные методы стратегического контроля на основе развития направлений диагностики изменения ценности компании;

3. разработать методические основы анализа причинно-следственных связей и соотношений между факторами роста бизнеса;

4. сформулировать и обосновать принципы оценки воздействия процедур финансово-экономического оздоровления на стратегические цели компании в условиях кризиса;

5. разработать рекомендации по созданию коммуникативной сбалансированной системы показателей как основы стратегического контроля в антикризисном управлении.

Объектом исследования является механизм стратегического контроля в антикризисном управлении компанией.

Предметом исследования являются взаимосвязанные экономические, финансовые, инвестиционные и прочие управленческие явления и отношения, возникающие в процессе стратегического контроля при осуществлении процедур антикризисного управления.

Методологическая и теоретическая основа диссертационного исследования. В работе над диссертацией в зависимости от решаемых задач использовались методы ситуационного, факторного, статистического, финансового, экономического анализа, экспертных оценок, математического моделирования. Теоретической и методологической основой исследования являются научные разработки, представленные в трудах зарубежных и отечественных ученых, посвященных актуальным проблемам теории и практики стратегического управления, антикризисного управления, маркетинга, финансового анализа, бухгалтерского и управленческого учета.

Информационной базой исследования послужили действующие нормативно-законодательные акты по вопросам налогового и бухгалтерского регулирования, законодательство о несостоятельности (банкротстве) российских и зарубежных компаний, материалы Государственного комитета РФ по статистике, данные аналитических и консалтинговых компаний (Standard&Poors, AK&M, McKinsey, PriceWaterhouseCoopers и др.), российские периодические издания («Коммерсант», «Эксперт», «Профиль»,

Секрет фирмы» и др.), официальная финансовая отчетность отдельных российских компаний.

Научная новизна исследования.

1. Уточнены задачи стратегического контроля, в т.ч. выделены: построение системы причинно-следственных связей между стратегическими показателями на каждом уровне управленческой иерархии; разработка прогнозных сценариев; создание управленческих моделей и технологий контроля для типовых ситуаций в компании. С. 19

2. Систематизирована структура стратегической информации как совокупности данных, отражающих состояние внешней и внутренней среды компаний, необходимых для поддержки стратегических управленческих решений, и предложены ключевые направления совершенствования стратегической информации, в частности: повышение прозрачности и информативности финансовой отчетности за счет включения в финансовые отчеты показателей оценки средне- и долгосрочных параметров деятельности компаний (полная доходность акционеров, свободный денежный поток, экономическая добавленная стоимость, инвестиции в НИОКР и др.); оптимизация форм финансово-экономической отчетности (исключение дублирования раскрываемых в отчетности фактов хозяйственной деятельности за счет исключения из отчетности отдельных статей форм №5, 6). С.45

3. Предложена саморегулирующаяся система диагностики состояния компаний, построенная по технологии сбалансированной системы показателей на основе многофакторной модели ценности компании и взаимосвязанных диагностических индикаторов. С.100

4. Предложена многофакторная модель управления ценностью компании, основанная на формализации причинно-следственных связей между финансовыми и нефинансовыми факторами ценности сбалансированной системы показателей с использованием методов детерминированного и стохастического моделирования. С. 134

5. Разработана модель оценки процедур финансово-экономического оздоровления на основе анализа воздействия стратегических инициатив по финансово-экономическому оздоровлению на динамику факторов ценности компании (объем продаж, операционная прибыль, оборачиваемость инвестированного капитала, доля рынка и т.д.) и достижение стратегических целей в многофакторной модели ценности компании. С. 144

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы обсуждены на заседании кафедры теории и технологий управления факультета государственного управления Московского государственного университета имени М.В. Ломоносова. Отдельные аспекты исследования докладывались на научно-практических конференциях. Результаты исследования отражены в публикациях.

Публикации. Общее число публикаций по теме исследования - четыре наименования общим объемом 2,5 печатных листа.

Структура и содержание работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка используемой литературы (126 наименований), 7 приложений; изложена на 181 странице машинописного текста, содержит 12 рисунков, 5 таблиц.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Жаворонкова, Елена Николаевна

Основные выводы по работе и положения, выносимые на защиту, заключаются в следующем:

• Стратегический контроль в антикризисном управлении - это процесс последовательного выполнения ряда управленческих функций и задач, совместная реализация которых позволяет оценить степень достижения стратегических целей компании, в случае необходимости выявить возможные причины отклонений от стратегического курса и скорректировать стратегию и цели компании до того, как произойдет снижение ее ценности и изменение поведения рыночных игроков относительно компании.

• В систему диагностики состояния компании и оценки результатов деятельности целесообразно включать взаимосвязанные диагностические показатели по пяти блокам: суммарной доходности; свободного денежного потока; добавленной стоимости; рыночной позиции; прибыли, рентабельности и операционных показателей. Многофакторная диагностика, основанная на расчете данных взаимосвязанных групп индикаторов, способствует многомерному распознаванию состояния компании и оценке эффективности стратегии.

• В условиях ухудшения финансово-экономического состояния компании в основе управления ценностью может лежать многофакторная модель, построенная с использованием методов детерминированного и стохастического моделирования, объединяющая финансовые (чистая прибыль, оборачиваемость инвестированного капитала, рентабельность продаж, себестоимость реализации и т.д.) и нефинансовые (объем продаж, операционная прибыль, экономическая добавленная стоимость, доля рынка и т.д.) факторы ценности цепочкой формализованных причинно-следственных связей.

• Построение модели управления ценностью компании в антикризисном управлении имеет следующие особенности: идентификация факторов ценности начинается с факторного анализа показателей-симптомов системного кризиса (финансовые факторы ценности, имеющие отрицательную динамику); факторы развития кризиса включаются в перечень ключевых факторов ценности на основе анализа чувствительности стоимостных показателей к изменению каждого фактора развития кризиса; оценка возможных вариантов развития кризиса и поиск возможностей для роста ценности компании производится по аналитическим уравнениям зависимости между факторами ценности и факторами развития кризиса.

• Система стратегического контроля в антикризисном управлении компанией может быть построена по технологии сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard, BSC) с использованием принципов концепции управления ценностью компании (Value Based Management, VBM). Концепция управления ценностью компании, не противореча основной идее сбалансированной системы показателей, рассматривает все ключевые показатели различных составляющих бизнеса в качестве факторов создания (падения) ценности.

• Предлагаемая диагностическая система взаимосвязанных показателей, объединенных в рамках BSC и VBM, в отличие от традиционных интегральных показателей прогнозирования кризиса, позволяет оценить как состояние и динамику факторов ценности, так и механизм их преобразования в фактические результаты деятельности компании. Финансовые показатели BSC в данном случае могут оценивать степень ухудшения состояния компании, нефинансовые - выявлять на ранних стадиях факторы развития кризиса.

• Оценка процедур финансово-экономического оздоровления осуществляется путем анализа воздействия стратегических инициатив по финансово-экономическому оздоровлению на стратегические цели компании и динамику ключевых факторов ценности (объем продаж, операционная прибыль, оборачиваемость инвестированного капитала, доля рынка и т.д.), определяемых по аналитическим уравнениям зависимости между факторами ценности в многофакторной модели ценности компании.

Заключение