Стратегическое антикризисное управление промышленным предприятием: организационно-методические аспекты тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое антикризисное управление промышленным предприятием: организационно-методические аспекты"

Михаленя Михаил Александрович

004602993

Стратегическое антикризисное управление промышленным предприятием: организационно-методические аспекты

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями и комплексами - промышленность)

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

- 3 июн 2010

Кострома - 2010

004602993

Диссертация выполнена на кафедре экономики и управления ГОУ ВПО «Костромской государственный технологический университет»

Научный руководитель:

доктор экономических наук, профессор Дудяшова Валентина Павловна

Официальные оппоненты:

доктор экономических наук, профессор Платов Олег Константинович

кандидат экономических наук, доцент Бармина Алла Владимировна

Ведущая организация:

Ивановская государственная текстильная академия

Защита состоится «02» июня 2010 года в 11.00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.144.04 при Московском государственном университете дизайна и технологии по адресу: 117997, г. Москва, ул. Садовническая, д. 33.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Московского государственного университета дизайна и технологии

Автореферат, разослан « » 2010 года

Ученый секретарь

диссертационного совета, д,э.н., доцент

Радько С.Г.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ Актуальность темы исследования. Сохранение неудовлетворительного финансового состояния промышленных предприятий российской экономики в настоящее время актуализирует исследование проблем антикризисного управления промышленными предприятиями. Как показывает практика хозяйствования, кризисное состояние в деятельности предприятий только на 1/3 связано с внешними факторами (макроэкономического и общеполитического характера) и на 2/3 - с внутренними (определяемыми особенностями производственно-хозяйственной деятельности).

Зачастую простое несоблюдение закономерностей экономического функционирования предприятий, отклонение от них приводит к возникновению кризисных ситуаций, что и было видно в самом начале развития мирового финансового кризиса. Так, в первую группу риска попали те промышленные предприятия, которые агрессивно финансировали оборотный капитал (зачастую кредитные ресурсы привлекались для выплаты заработной платы). Как правило, осуществлялось финансирование нерентабельных производств и линий. Такое положение сложилось, в первую очередь, ввиду запоздалого принятия решений руководителями предприятий о закрытии линий и инвестировании в обновление производственных фондов и т.д. Таким образом, при отсутствии постоянного привлечения кредитных ресурсов, что произошло в условиях, мирового финансового кризиса, предприятия были «обескровлены».

Как отмечает один из ведущих экспертов по мировым кризисам М. Хазин, с XVI века человечество живет в рамках новой модели экономического развития — научно-технического прогресса (до этого экономика мира основывалась на натуральном хозяйстве с незначительной долей торговли). И вот теперь эта модель, существующая почти пять веков, заканчивает свое существование. А что приходит ей на смену, не знает никто. Но почему именно сейчас? Модель научно-технического процесса действовала через возникновение и конкуренцию технологических зон. За всю историю человечества было всего семь попыток создать технологические зоны, из них пять успешных. Успешные — это Великобритания, она была первой, затем Германия, США, Япония и СССР. Неуспешные проекты — Франция и Китай. Франция просто не смогла сформировать свою технологическую зону — слишком тяжело дались наполеоновские войны в конце XVIII — начале XIX века. А Китай отказался от идеи создать свою технологическую зону и вместо этого встроился в американскую зону. Сама модель устроена таким образом, что зоны должны расширяться, поскольку только так можно окупить те деньги, что потрачены на инновации. Соответственно, если зоны не могут расширяться дальше, начинается кризис. Таких кризисов в истории человечества было три: в конце XIX века, который продлился до Первой Мировой войны, потом кризис 70-х годов XX века и, наконец, нынешний кризис. И этот кризис — последний, потому что расширяться дальше физически невозможно, сейчас весь мир — единая технологическая зона с центром в США.

Однако можно предположить, что расширение вышеназванных технологических зон носило количественный характер. Таким образом, охватив территориально весь земной шар, логично было был предположить, что в дальнейшем технологические зоны будут поглощать друг друга. Иными словами, на смену количественного роста должен придти качественный рост. И от того, насколько эффективным и качественным будет управление, как на макро, - так и на микро уровне зависит, в первую очередь, какие из технологических зон поглотят другие зоны. Таким образом, на уровне предприятия первоочередной задачей является также повышение эффективности управления и стабильности его развития. Одним из путей достижения этой цели является совершенствование стратегического антикризисного управления на предприятии.

Несмотря на обширные и продуктивные экономические исследования, проводимые в последнее время в области антикризисного управления, в российской управленческой практике устойчиво сохраняется представление о необходимости антикризисных мер лишь в чрезвычайных ситуациях, когда угроза банкротства стала явной, что значительно затрудняет оздоровление предприятия. В то же время эффективное управление предприятием во многом определяется предупреждением развития кризисных процессов, для диагностирования которых необходима разработка организационно-методического обеспечения именно стратегического антикризисного управления промышленным предприятием. В этой связи разработку организационно-методического обеспечения антикризисного управления, способствующего совершенствованию стратегического управления предприятием, актуально и целесообразно рассматривать в качестве самостоятельной проблемы.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретическую базу исследований составили труды российских и зарубежных исследователей:

- в области стратегического менеджмента: Ф. Абраме, И. Ансоффа, С. Арджириса, Б. Альстрэнда, П. Друкера, Дж. Куинна, Д. Лэмпела, Г. Минц-берга, Т. Питере, М. Портера, O.K. Платова, К. Прахалада, Г. Саймона, Л.А. Соколова, П. Сенге, А. Стрикленда, А. Томпсона, А. И. Тяжова, Г. Хамела, К. Хо-фера, Э. Чандлера, Г. Штейнера, К. Эндрюса и др.

- в области антикризисного менеджмента: В.Г. Артеменко, В.П. Астахова, В.В. Бандурина, С.Г. Беляева, И. Бланка, Г.П. Иванова, В.В. Ковалева, А.П. Ковалева, В.И. Кошкина, В.Е. Ларицкого, С. Б. Мельникова, В.Ф. Уколова, ЭЛ. Уткина и др.

- в области методического обеспечения диагностики кризиса на предприятии: Э. Альтмана, А.Ю. Беликова, Г.В. Давыдовой, И.А. Долгалева, Ж. Лего, Р. Лиса, В.А. Пареной, В.М. Радионовой, ПВ.Савицкой, Р. Тафлера, Г. Тишоу, М.А.Федотовой, Л. Философова и др.

Однако в этих работах недостаточно представлен комплексный подход к антикризисному управлению предприятием, а в отношении стратегического антикризисного управления исследования незначительны.

Под антикризисным управлением обычно понимают управление предприятием в условиях общего кризиса экономики или в преддверии банкротства (стадии скрытого банкротства - неплатежеспособности); оно также ассоцииру-

ется с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Отметим, что соотнесение антикризисного управления с деятельностью арбитражных управляющих в корне неверно. Практика показывает, что 99 % процедур судебной санации заканчивается конкурсным производством и ликвидацией предприятия. Причем, в подавляющем большинстве случаев его имущества оказывается недостаточно для выполнения обязательств по налогам и сборам, перед поставщиками, подрядчиками и др. Но главной причиной, по которой арбитражное управление не может быть признано антикризисным управлением, является та, что в ходе процедуры банкротства практически невозможно сохранить имущественный и производственный комплекс предприятия как единое целое.

Таким образом, на основе анализа современной экономической литературы можно сделать вывод, что в настоящее время практически не разработаны организационные и методические аспекты именно стратегического антикризисного управления на промышленном предприятии.

Гипотеза. Предположение об эффективности антикризисного управления как синтеза стратегического и оперативного управления и разработка на его основе организационно-методического обеспечения стратегического антикризисного управления с целью придания ему превентивного характера и повышения стабильности развития промышленного предприятия.

Цель исследования состоит в разработке и обосновании организационно-методического обеспечения стратегического антикризисного управления на промышленном предприятии.

Для достижения цели в диссертационной работе поставлены и решены следующие задачи.

1. Проведен анализ стратегических подходов к антикризисному управлению.

2. Проведен анализ сущности, особенностей, этапов антикризисного управления, а также существующих подходов к диагностике кризиса на промышленном предприятии. Предложена стратегия антикризисного развития и ее классификация. Дополнена существующая классификация типов кризиса.

3. Проанализированы проблемы антикризисного управления промышленными предприятиями Российской Федерации.

4. Предложен механизм разработки стратегии антикризисного развития предприятия.

5. Обоснована и разработана система ключевых стратегических индикаторов антикризисного развитая предприятия и способы их измерения.

6. Разработана методика определения «критических» значений системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия.

7. Разработана технология выбора типа стратегии антикризисного развития.

8. Предложены организационные аспекты внедрения методического обеспечения стратегического антикризисного управления на промышленном предприятии.

9. Проведена апробация организационно-методического обеспечения стратегического антикризисного управления на промышленных предприятиях г. Костромы и Костромской области.

Объект исследования - промышленное предприятие.

Предмет исследования - управленческие отношения, возникающие в процессе стратегического антикризисного управления и организационно-методическое обеспечение в данной области.

Методологическая и теоретическая основа исследования представляет концепции, теоретические положения, изложенные в классической и современной отечественной и зарубежной литературе, посвященной проблемам антикризисного управления.

Теоретической основой исследования послужили отечественные и зарубежные публикации по исследуемой и смежным проблемам, законодательное и нормативное обеспечение антикризисного управления, в том числе документы методического характера: положения, инструкции, методические указания, федеральное законодательство. Использовались методы системного анализа, экспертных оценок, математического и логического анализа, статистические методы группировки и средних величин. Проведены экспериментальные исследования с использованием технических методов: анкетирования, тестирования, анализа документов, наблюдения. Для обработки результатов исследования применялось следующее программное обеспечение: MS Office, 1С Предприятие 7.7 (8.0, 8.1), Project Expert 7 Holding, Финансовый анализ, Бюджет v 1.1, Экспресс анализ финансовой отчетности, FinAnalis3.1full(v.3.6), FinAnalys, ФинАнализ Проф, Оценка Бизнеса, Инвестиционный анализ.

Эмпирической базой исследования послужило законодательное и нормативное обеспечение системы управления предприятием, в том числе документы методического характера: положения, инструкции, методические указания; материалы, опубликованные в монографиях и периодической печати, оперативные и отчетные данные промышленных предприятий, а также результаты проведенного автором экспертного исследования.

Диссертационная работа выполнена в соответствие с п. 15.1 - «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности», п. 15.13 - «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов» специальности 08.00.05 -«Экономика и управление народным хозяйством» Паспорта специальности ВАК (по экономическим наукам).

Научная новизна исследования состоит в разработке теоретических и организационно-методических основ стратегического антикризисного управления. Элементы научной новизны, полученные лично автором, заключаются в следующем.

1. В теоретической части работы предложена стратегия антикризисного развития предприятия и ее классификация на типы по критерию превентивно-сти применяемых мер. Дополнена существующая классификация типов кризиса.

«Стратегия антикризисного развития» - стратегия развития предприятия, направленная, в первую очередь, на недопущение наступления кризиса, и только при выполнении заданного условия - дальнейшее развитие предприятия. Стратегия антикризисного развития включает два типа стратегии - стратегия преодоления кризиса и стратегия недопущения кризиса.

Таким образом, стратегическое антикризисное управление - представляет собой симбиоз оперативного менеджмента, включающего выбор и реализацию стратегии преодоления кризиса на основе контроля текущей ситуации за счет постоянного мониторинга внутренней и внешней среды и стратегического управления, включающего выбор и реализацию стратегии недопущения кризиса на основе прогнозирования ситуации в будущем и постоянного мониторинга внутренней и внешней среды. Предложенные стратегии представляют собой параллельную классификацию известной классификации стратегий развития и наполняют таким образом стратегии антикризисной компонентой.

Дополнена существующая классификация типов кризиса по фазам его развития. В соответствии с предложенной классификацией кризис в своем развитии проходит следующие основные фазы: стратегический, организационно-тактический, финансово-экономический, банкротство, т.е. классификацию отличает идея превентивности. Предложенные типы стратегии антикризисного развития (стратегия недопущения кризиса и стратегия преодоления кризиса) классифицированы по этим фазам кризиса.

2. Предложен механизм разработки стратегии антикризисного развития предприятия, включающий в себя: обоснование системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия; обоснование способов оценки ключевых стратегических индикаторов; разработку методики обоснования «критических» значений системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия; разработку алгоритма выбора типа антикризисной стратеги развития предприятия, отличительными особенностями которого являются: его применимость исключительно на стадии реализации основной стратегии; включение двух циклических алгоритмов: выбора стратегии преодоления кризиса (в оперативном режиме), выбора стратегии недопущения кризиса (в стратегическом аспекте); использование прогнозирования системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия.

3. Разработана система ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия, к отличительным особенностям которой следует отнести: наличие групп индикаторов, позволяющих диагностировать предкризисное состояние по фазам его возникновения и развития; учет не только финансовых аспектов кризиса, но и стратегического, и организационно-тактического аспектов; обоснование индикаторов в два этапа по критерию ин-дикативности наступления кризисных процессов с применением метода экспертных оценок; дифференциацию способов измерения по качественным и количественным индикаторам.

4. Разработана методика обоснования «критических» значений индикаторов, которую отличает дифференцированный подход к обоснованию критиче-

с ко го уровня для качественных и количественных индикаторов; ориентация на критический уровень индикаторов в отличие от известного «нормативного» подхода.

5. Разработан алгоритм выбора типа антикризисной стратегии предприятия, новизной которого является: последовательное использование двух управленческих циклов по выбору стратегии преодоления кризиса и стратегии недопущения кризиса; основой анализа служат система ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия и критические значения индикаторов.

6. Предложена организационная структура стратегического антикризисного управления промышленным предприятием, которую отличает создание центров антикризисной ответственности по типам кризисов в рамках матричного типа структуры.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость работы состоит в обосновании организационного и методического аспектов разработки стратегии антикризисного развития промышленного предприятия через реализацию стратегии недопущения кризиса и стратегии преодоления кризиса. Результаты работы целесообразно использовать для совершенствования управления промышленным предприятием. Применение разработанных методик позволяет существенно снизить риск возникновения кризисных явлений на предприятии, а также выявлять негативные факторы и тенденции на стадии зарождения кризиса.

Апробация работы. Результаты исследования апробированы в условиях деятельности ряда промышленных предприятий ОАО «Завод «Маяк» г. Нерех-та Костромской области, ООО «Класс-Волга», г. Кострома, ООО «МегаПак Груш», г. Кострома. По результатам апробации предложенных методик советом директоров ООО «Класс-К» (головное предприятие ОАО «Завод «Маяк» и ООО «Класс-Волга»), г. Железнодорожный Московской области принято решение о внедрении стратегии антикризисного развития на предприятиях, входящих в состав группы компаний, включающей пять промышленных предприятий. Результаты исследования также апробированы на предприятии текстильной промышленности - ООО «Агроинвест-Татарино», г. Кострома.

Научные положения диссертации используются в учебном процессе подготовки экономистов-менеджеров по специальности 08.05.02 «Экономика и управление на предприятиях» в учебных курсах «Менеджмент», «Стратегическое управление». Основные положения диссертационной работы доложены и получили одобрение на Научно-практической конференции: «Актуальные вопросы деятельности законодательных (представительных) органов власти в современных условиях», посвященной 15-ти летаю Областной думы Костромской области, г. Кострома, 8 апреля 2009 г. Диссертация обсуждена на расширенном заседании кафедр экономики и управления, экономики отраслей, бухгалтерского учета и аудита, финансов Костромского государственного технологического университета.

Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в пяти работах. Общий объем печатных работ составил 1,77 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Работа содержит 145 машинописных страниц основного текста, 24 таблицы, 22 рисунка, 16 формул, 2 приложения. Список использованных источников включает 165 наименований.

Логика исследования предопределила следующую структуру работы:

Во введении обоснована актуальность темы диссертации, сформулированы научная новизна, практическая и теоретическая значимость диссертационной работы, определены цель, задачи, объект и предмет исследования.

В первой главе ««Теоретические и практические аспекты проблемы стратегического антикризисного управления на промышленном предприятии» выполнен анализ эволюции подходов к стратегическому управлению предприятием, позволивший обосновать актуальность исследования теоретических и практических аспектов антикризисной направленности стратегического управления. Проанализированы теоретические и практические аспекты антикризисного управления. На основе анализа предложено определение стратегического антикризисного управления как синтеза стратегического и оперативного управления. Дополнена существующая классификация типов кризиса по фазам его развития. Предложена стратегия антикризисного развития предприятия, а также ее классификация по критерию превентивности принимаемых мер на стратешю преодоления кризиса (оперативный аспект антикризисного управления) и стратегию недопущения кризиса (стратегический аспект антикризисного управления). Выявлена проблематика стратегического антикризисного управления на промышленных предприятиях Российской Федерации. Проведен критический анализ существующего методического обеспечения антикризисного управления; разработан механизм стратегического антикризисного управления, предложен подход к диагностике предкризисного состояния предприятия.

Во второй главе «Разработка организационно-методического обеспечения стратегического антикризисного управления промышленным предприятием» изложен обоснованный и разработанный автором комплекс методик по антикризисному развитию предприятия, включающий методику разработки системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития, методику обоснования «критических» значений индикаторов, алгоритм выбора типа стратегии антикризисного развития. Рассмотрены организационные аспекты стратегического антикризисного управления.

В третьей главе «Апробация комплекса методик по разработке стратегии антикризисного развития на промышленных предприятиях» отражены результаты применения разработанных методик и эффект от их использования.

В заключении сформулированы теоретические положения, выводы и предложения, выработанные автором в результате проведенного диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

Результаты проведенного в диссертационной работе исследования сформулированы в следующих положениях, выносимых на защиту.

1. Предложена стратегия антикризисного развития предприятия и ее классификация по типам: стратегия недопущения кризиса и стратегия преодоления кризиса. Анализ подходов к стратегическому управлению позволил сделать вывод об отсутствии антикризисной направленности в рамках стратегического управления предприятием. На наш взгляд, стратегическая направленность деятельности предприятия должна носить антикризисный аспект ввиду того, что первоочередной задачей является — недопущение кризиса, и только после ее выполнения - дальнейшее развитие предприятия.

«Стратегия антикризисного развития» автором определена как стратегия развития предприятия, направленная, в первую очередь, на недопущение наступления кризиса, и только при выполнении заданного условия - дальнейшее развитие предприятия. Стратегия антикризисного развития включает два типа стратегии - стратегия преодоления кризиса и стратегия недопущения кризиса.

Таким образом, стратегическое антикризисное управление - представляет собой симбиоз оперативного менеджмента, включающего выбор и реализацию стратегии преодоления кризиса на основе контроля текущей ситуации за счет постоянного мониторинга внутренней и внешней среды и стратегического управления, включающего выбор и реализацию стратегии недопущения кризиса на основе прогнозирования ситуации в будущем и постоянного мониторинга внутренней и внешней среды. Предложенные стратегии представляют собой параллельную классификацию известным стратегиям развития предприятия по стадиям жизненного цикла организации и наполняют их антикризисным вектором.

Дополнена существующая классификация типов кризиса по фазам развития кризиса. Анализ литературы, посвященной проблемам антикризисного управления, позволил автору сделать вывод об отсутствии в существующих классификациях такой, которая бы учитывала этапы развития кризиса на предприятии. Предложенная классификация кризиса по фазам его развития представлена на рисунке 1.

Рис. 1 - Фазы развития кризиса предприятия

В соответствии с предложенной классификацией в своем развитии кризис проходит следующие основные фазы: стратегический, организационно-

и

тактический, финансово-экономический, банкротство, т.е. классификацию отличает идея превентивности. Предложенные типы стратегии антикризисного развития: стратегия недопущения кризиса и стратегия преодоления кризиса классифицированы по этим фазам кризиса.

Необходимо отдельно остановиться на самой последней фазе развития кризиса на предприятии - банкротство. На законодательном уровне в РФ институтом антикризисного управления является институт арбитражных управляющих. Как было отмечено ранее, 99% процедур судебной санации заканчиваются процедурой конкурсного производства и ликвидацией предприятия. Причем в подавляющем большинстве случаев имущества организации недостаточно для удовлетворения требований кредиторов (по налогам и сборам, перед поставщиками и подрядчиками). Но главной причиной, по которой арбитражное управление не может быть признано антикризисным управлением, является тот факт, что в ходе процедуры банкротства практически невозможно сохранить имущественный и производственный комплекс предприятия как «единое целое».

2. Предложен механизм разработки стратегии антикризисного развития предприятия. Предложенный нами механизм (рис. 2) основан на теории управленческого цикла и представляет собой процесс подготовки управленческих решений, состоящий из строго определенной последовательности этапов. Данный механизм включает в себя следующие основные этапы: мониторинг внешней и внутренней среды, оценку предкризисности фактической ситуации (или прогнозного сценария), выбор стратегии преодоления (или недопущения) кризиса, разработку и реализацию мероприятий по преодолению (или недопущению) кризиса. Для функционирования предложенного механизма автором выполнены: обоснование системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия; обоснование способов оценки ключевых стратегических индикаторов; разработка методики обоснования «критических» значений системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия; разработка алгоритма выбора типа антикризисной стратеги развития предприятия. Индикаторы, способы их расчета и «критические» значения являются инструментами мониторинга внешней и внутренней среды. Отличительными особенностями механизма являются: его применимость исключительно на стадии реализации основной стратегии; включение двух циклических алгоритмов: выбора стратегии преодоления кризиса (в оперативном режиме), выбора стратегии недопущения кризиса (в стратегическом аспекте); проведение диагностики предкризисного состояния предприятия, что усиливает превентивную функцию антикризисного управления, использование прогнозирования системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия. Предложенный механизм позволяет осуществлять подготовку стратегических антикризисных управленческих решений, стабилизирующих деятельность предприятия. Алгоритм выбора типа стратегии антикризисного развития является циклическим и используется для выбора типа как стратегии преодоления кризиса, так и стратегии недопущения кризиса.

Рис. 2 — Механизм планирования и реализации стратегического антикризисного управления промышленным предприятием

Следует отметить, что предложенный механизм применяется исключительно на стадии реализации основной стратегии.

Классификация стратегии преодоления кризиса и стратегии недопущения кризиса построены на основе предложенных фаз развития кризисной ситуации на предприятии (рис.3). Таким образом, в зависимости от фазы кризиса, которая определяется в ходе мониторинга, выбирается соответствующий вид стратегии преодоления кризиса.

Классификационные признаки:

Стратегия антикризисного развития предприятия

Превентивность

Фазы развития кризиса

<

Стратегия недопущения кризиса

Стратегия недопущения стратегического кризиса

Стратегия недопущения

организационно-структурного кризиса

Стратегия недопущения финансово-экономического кризиса

Ч.

Стратегия преодоления кризиса

Стратегия преодоления стратегического кризиса

Стратегия преодоления

организационно-структурного кризиса

Стратегия преодоления финансово-экономического

Стратегия преодоления банкротства (ликвид ации)

Рис. 3 - Классификация стратегии антикризисного развития

3. Разработана система ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия. Обоснование системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития выполнено нами по следующим основным этапам (рис. 4).

Классификация фаз развития кризисного состояния предприятия

4 Л-

Структурирование деятельности промышленного предприятия по блокам стратегических сигналов

4 и

Обзор генеральной совокупности показателей, используемых для мониторинга деятельности предприятия

Отбор показателей в аспекте антикризисного управления по критерию их индикативности по фазам кризиса

■И

Отбор показателей в аспекте антикризисного управления по критерию их индикативности по фазам кризиса с помощью экспертов, оценка достоверности результатов экспертизы

41-

Составление системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия

Рис. 4 - Этапы обоснования системы ключевых стратегических индикаторов антгофизисного развития предприятия

К отличительным особенностям системы ключевых стратегических индикаторов следует отнести: наличие групп индикаторов, позволяющих диагностировать предкризисное состояние по фазам его возникновения и развития; учет не только финансовых аспектов кризиса, но и стратегического, и организационно-тактического аспектов; обоснование индикаторов в два этапа по критерию индикативности с применением метода экспертных оценок (на первом этапе отбор производится по литературным источникам, на втором этапе - с привлечением специальной экспертной группы, в состав которой вошли генеральные директора, арбитражные управляющие, аудиторы, экономисты, финансовые директора, начальники производств промышленных предприятий); дифференциацию способов измерения по качественным и количественным индикаторам. Достоверность экспертизы подтверждена расчетом коэффициента Красильни-кова, который составил 0,98.

В таблице 1 приведен фрагмент системы ключевых стратегических индикаторов, которые классифицированы по блокам для диагностики соответствующего типа кризиса. В каждом блоке выделены наиболее значимые индикаторы, являющиеся обобщающими (сводными). Всего рекомендовано 26 индикаторов из 135 показателей генеральной совокупности. В целом предложено 12 количественных и 14 качественных индикаторов.

Таблица 1 - Фрагмент системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия

№ Наименование индикатора Качественные (количественные) уровни значения индикатора

1 2 3

Стратегический кризис

1 Разногласия в стратегии между собственниками предприятия 1. «Полная идиллия» 2. Небольшие разногласия 3. Конфликт 4. «Враги»

2 Появление нового конкурента 1. «Мелкий» конкурент 2. «Потенциальный» конкурент 3. «Средний» конкурент 4. «Крупный» конкурент

3 Изменение общественного мнения о продукции 1. Не повлияет на спрос 2. Нарастающий негатив 3. Резко снизит спрос 4. Уход с рынка

- ;.ч - У - ' • ' . :': ■ : . '■ . ', 1 --- - ' . ■- ; ' — ■ " ' , . - 0 : ' ..1 Соответствиереализуемой.стратегии па-- раметрам внутренней и внешней среды й •■■/• м-,-г: 1. По лное соответствие параметров 1 2. Допустимые отклонения кара' метров 3. Крайняя точка отклонения 4. Кризисное несоответствие пара.! метров '

Организационно-тактический кризис

5 Уровень профессионализма руководителей высшего и среднего звена 1. Высокий 2. Средний 3. Невысокий 4. Низкий

6 Наличие системы внутреннего контроля и документооборота, четкое определение ответственности руководителей 1. Тотальный контроль 2. Достаточный контроль 3. Недостаточный контроль 4. Отсутствие контроля

1. Полное соответствие .параметров .

. ■ 7 -\ Соответствие организационной структу-: ры параметрам внешней и внутренней -среды, : 2. Допустимые отклонения пара- 1 метров ; , -.V"■; 3. Краййяя точка отклонения 4. Кризисное несоответствие параметров

Финансово-экономический кризис

8 Коэффициент автономии >0,35

9 Коэффициент текущей ликвидности >0,7

: 10 щ Ш Структура имуществе и обязательств ;; Г.чГ^ч. ■ т - ? -¿г;.-' ■■ 1. Полное соответствие параметров ' 2. Допустимые отклонения параметров " "•:-■ 1 ? .---С-' 3. Крайняя точка отклонения 4. Кризисное нёсоответствйелара-мегров . Т :-¿-£.¿4'.''; '

Соотношение „ притоков и оттоков денежных средств .. ^ 1. Полное соответствие параметров 2. Допустимые отклонения параметров

Окончание табл.1

1 2 3

3 Коайняя точка отклонения ■ 4. Кризисное несоответствие параметров

*г 12 Соотношение доходов и расходов 1. Полное соответствие параметров . V 2;"Допустимые отклонения параметров ■ 3. Крайняя точка отклонения 4. Кризисное, несоответствие параметров

Сводные качественные индикаторы в каждом блоке следующие: в стратегическом блоке - соответствие стратегии параметрам внутренней и внешней среды, в организационно-тактическом блоке - соответствие организационной структуры параметрам внешней и внутренней среды; в финансово-экономическом блоке сводных индикаторов три: критичность структуры имущества и обязательств, критичность структуры доходов и расходов; критичность структуры притоков и оттоков денежных средств. Предложенная система ключевых стратегических индикаторов представляет качественный анализ основных параметров деятельности предприятия.

4. Разработана методика обоснования «критических» значений индикаторов. Обоснование «критических» значений индикаторов проводилось в два этапа. На первом был выполнен литературный обзор существующих «нормативных» значений индикаторов. На втором этапе был проведен опрос экспертов по выбору «критических» значений индикаторов. Фрагмент.системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия представлен в таблице 1. «Критические» значения качественных индикаторов выделены подчеркиванием. По количественным индикаторам даны «критические» значения, полученные в ходе двух этапов обоснования значений. Методику отличает дифференцированный подход к обоснованию критического уровня для качественных и количественных индикаторов; ориентация на критический уровень индикаторов в отличие от известного «нормативного» подхода.

Следует отметить, что «критическое» значение соответствующего индикатора не является завершающим уровнем в оценке индикатора, потому как задача и качественное отличие от существующих методик проведения мониторинга по предложенной системе - диагностика не наступления кризиса на предприятии, а выявление «предкризисного» состояния, т.е. того минимально-допустимого уровня параметров деятельности, той грани, после которой наступает кризис. Таким образом, вышеприведенная установка еще усиливает превентивный характер стратегического антикризисного управления.

Графическое представление «предкризисного» состояния по сводным качественным индикаторам предприятия (на примере ОАО «Завод «Маяк») представлено на рис.5. По данным рисунка 5 видно, что предприятие находится в состоянии стратегического и организационно-тактического кризисов. При этом назревает финансово-экономический кризис. Два сводных индикатора находятся в предкризисном состоянии, и один - пока в благоприятной зоне.

Оценка предкрюисиост* (кроисности) фактической ситуации ОАО "Зама "№якн, м<ила 2008 г. Предкркмсносв стратегии

80

70 60

Предкрюиснов структуры доходов и расходов

[федкрюжюсть структуры rq оттоков

1^0КрШИСНОС1Ь Структуры ймуШССТЕА И обязательств

Рис. 5 - Графическое представление «предкризисного» состояния предприятия по сводным качественным индикаторам

5. Разработан алгоритм выбора типа антикризисной стратегии предприятия.

Выбор стратегии антикризисного развития происходит на этапе реализации основной стратегии предприятия и структурно включает в себя два основных блока - выбор стратегии преодоления кризиса (оперативный аспект антикризисного управления) и выбор стратеги недопущения кризиса (стратегический аспект антикризисного управления). В свою очередь каждый из двух блоков состоит из ряда этапов (см. рис.2).

Выбору стратегии преодоления кризиса предшествуют: мониторинг внешней среды, мониторинг внутренней среды, оценка предкризисности фактической ситуации на предприятии. Следует отметить, что мониторинг внешней и внутренней среды проводится по предложенной системе ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития.

На этапе оценки предкризисности фактической ситуации происходит сравнение полученных фактических значений ключевых стратегических индикаторов с предложенными «критическими» значениями. В случае, если фактические значения рассчитанных индикаторов примут значения ниже «критических», мы говорим о наличии признаков предкризисной ситуации на предприятии. В данном случае происходит выбор стратегии преодоления кризиса.

При выборе стратегии преодоления кризиса используются соответственно ряд этапов: выбор вида стратегии преодоления кризиса, которая определяется состоянием соответствующих индикаторов, разработка мероприятий по преодолению кризиса, оценка их эффективности, реализация мероприятий.

Алгоритм выбора стратегии недопущения кризиса аналогичен вышеприведенному алгоритму. Отличие состоит в том, что оценивается предкризисность прогнозного сценария.

Новизной предложенного алгоритма является: последовательное использование двух управленческих циклов по выбору стратегии преодоления кризиса и стратегии недопущения кризиса; основу анализа составляют система ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия и критические значения индикаторов.

6. Предложена организационная структура стратегического антикризисного управления промышленным предприятием.

Для эффективного внедрения стратегии антикризисного развития на предприятии необходимо разработать «антикризисную» структуру предприятия. Антикризисная структура предприятия представляет собой матричную структуру центров антикризисной ответственности. Центры антикризисной ответственности (ЦАО) будут также выполнять функцию центров антикризисного учета (ЦАУ). Распределение ключевых стратегических индикаторов системы происходит по центрам антикризисной ответственности.

Антикризисная структура предприятия представлена на рисунке 6.

Рис. 6 - Антикризисная организационная структура управления предприятием

В зависимости от типа кризиса соответствующий центр антикризисной ответственности наделяется функциональными полномочиями, т.е. имеет право давать указания другим подразделениям, что позволит осуществлять гибкое целевое управление. При этом повышается статус соответствующего центра антикризисной ответственности, который играет ведущую роль в структуре, представленной на рисунке 6. Например, при стратегическом кризисе пере-

строение системы управления предприятием происходит следующим образом (рис. 7).

Рис. 7 — Антикризисная организационная структура управления предприятием при стратегическом кризисе

Аналогично происходит перестроение системы управления предприятием в случае организационно-структурного и финансово-экономического кризиса.

7. Апробация результатов исследования. Результаты исследования апробированы в условиях деятельности ряда промышленных предприятий ОАО «Завод «Маяк» г. Нерехта Костромской области, ООО «Класс-Волга», г. Кострома, ООО «МегаПак Групп», г. Кострома. По результатам апробации предложенных методик советом директоров ООО «Класс-К» (головное предприятие ОАО «Завод «Маяк» и ООО «Класс-Волга»), г. Железнодорожный Московской области принято решение о внедрении стратегии антикризисного развития на предприятиях, входящих в состав группы компаний, включающей более пяти промышленных предприятий. Степень эффективности предложенных методик оценивается величиной убытков, понесенных предприятием с момента выявления кризисной ситуации по предложенной методике до настоящего времени. Убыток за рассматриваемый период времени составил 20 млн. руб.

Таким образом, предлагаемое методическое обеспечение стратегического антикризисного управления способно повысить стабильность развития предприятия и эффективность его деятельности.

ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ: Статьи в научных журналах, содержащихся в перечне ВАК

1) Михаленя М.А. Стратегия антикризисного развития предприятия/М.А. Михаленя//Сибирская финансовая школа. 2009. вып. 3 - С. 124-128 (0,36 авт.0,36 п.л.)

Статьи в згсурналах, научно-тематических сборниках и сборниках материалов по результатам участия в конференциях

2) Михаленя М.А. Стратегическое антикризисное управление промышленным предприятие на основе теории жизненного цикла/ М.А. Михаленя// Вестник Костромского государственного технологического университета. 2008. вып. 18. -С.51-54 (0,23 авт. 0,23 пл.)

3) Дудяшова В.П., Михаленя М.А. Организация стратегического антикризисного управления на промышленном предприятии/В .П. Дудяшова, М.А. Михаленя// Материалы Научно-практической конференции на тему: «Актуальные вопросы деятельности законодательных (представительных) органов власти в современных условиях. Том 1/Костромская областная дума. 2009. - вып. 18. - С. 187-196 (0,46 п.л. авт. 0,41 п.л.)

4) Михаленя М.А. Система ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития/М.А. Михаленя//Депонировано в ВИНИТИ. - №86 -В 2010 от 18.02.2010 г. (0,47 п.л.)

5) Михаленя М.А. Стратегическое антикризисное управление как фактор повышения эффективности управления предприятием/ М.А. Михале-ня//Депонировано в ВИНИТИ. - №87-В 2010 от 18.02.2010 г. (0,30 п.л.)

Михаленя Михаил Александрович

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ АНТИКРИЗИСНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПРОМЫШЛЕННЫМ ПРЕДПРИЯТИЕМ: ОРГАНИЗАЦИОННО-МЕТОДИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ

Автореферат диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Подписано в печать 22.04.2010. Печ. л. 1,25. Заказ 259. Тираж 100. РИО КГТУ, Кострома, ул. Дзержинского, 17

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Михаленя, Михаил Александрович

Введение.

Глава 1. Теоретические и практические аспекты проблемы стратегического антикризисного управления на промышленном предприятии.

1.1. Стратегический менеджмент: сущность, цели, задачи, эволюция теории и практики.

1.1.1. Эволюция теории и практики стратегического менеджмента.

1.1.2. Этапы стратегического управления предприятием, классификация видов стратегий.

1.2. Теория и практика антикризисного управления предприятием.

1.2.1. Сущность, задачи и принципы антикризисного управления предприятием, существующие антикризисные стратегии

1.2.2. Понятие и классификация кризисов предприятия.

1.2.3. Диагностика наступления кризиса: существующие подходы

1.3. Проблемные аспекты стратегического антикризисного управления на промышленных предприятиях Российской Федерации.

1.4. Обоснование организационно-методических положений по разработке стратегического антикризисного управления на промышленном предприятии.

Глава 2. Разработка организационно-методического обеспечения стратегического антикризисного управления промышленным предприятием

2.1. Обоснование системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия.

2.2. Обоснование способов измерения ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия.

2.3. Разработка методики обоснования «критических» значений ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия.

2.4. Разработка методики выбора типа антикризисной стратеги развития предприятия.

2.5. Организационные аспекты стратегического антикризисного управления.

Глава 3. Апробация комплекса методик по разработке стратегии антикризисного развития на промышленных предприятиях.

3.1. Апробация алгоритма выбора типа стратегии антикризисного развития на примере ОАО «Завод «Маяк».

3.2. Апробация алгоритма выбора стратегии антикризисного управления на примере ООО «МегаПак Групп».

3.3. Оценка эффективности предложенных методик.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое антикризисное управление промышленным предприятием: организационно-методические аспекты"

Актуальность темы исследования. Сохранение неудовлетворительного финансового состояния промышленных предприятий российской экономики актуализирует исследование проблем антикризисного управления промышленными предприятиями.

Практика хозяйствования показывает, что кризисное состояние в деятельности предприятий на 1/3 связано с внешними факторами (макроэкономического и общеполитического характера) и на 2/3 — с внутренними (определяемыми особенностями производственно-хозяйственной деятельности).

Зачастую простое несоблюдение закономерностей экономического функционирования предприятий, отклонение от них приводит к возникновению кризисных ситуаций, что и было видно в самом начале развития мирового финансового кризиса. Так, в первую группу риска попали те промышленные предприятия, которые агрессивно финансировали оборотный капитал (зачастую кредитные ресурсы привлекались для выплаты заработной платы). Как правило, осуществлялось финансирование нерентабельных производств и линий. Такое положение сложилось, в первую очередь, ввиду запоздалого реагирования (принятия решений) руководителей предприятий о закрытии линий, инвестировании в обновление производственных фондов и т.д. (например, целесообразнее было бы привлечь инвестиционный кредит для финансирования создания новой линии, чем постоянно привлекать кредитные ресурсы для финансирования нерентабельных производств). Таким образом, при отсутствии постоянного привлечения кредитных ресурсов, предприятия были «обескровлены».

Как отмечает один из ведущих экспертов по мировым кризисам М. Ха-зин [144,100,101], с XVI века человечество живет в рамках новой модели экономического развития — научно-технического прогресса (до этого экономика мира основывалась на натуральном хозяйстве с незначительной долей торговли). И вот теперь эта модель, существующая почти пять веков, заканчивает свое существование. А что приходит ей на смену, не знает никто.

Но почему именно сейчас? Модель научно-технического прогресса действовала через возникновение и конкуренцию технологических зон. За всю историю человечества было всего семь попыток создать технологические зоны, из них пять успешных. Успешные — это Великобритания, она была первой, затем Германия, США, Япония и СССР. Неуспешные проекты — Франция и Китай. Франция просто не смогла сформировать свою технологическую зону — слишком тяжело дались наполеоновские войны в конце XVIII — начале XIX века. А Китай отказался от идеи создать свою технологическую зону и вместо этого встроился в американскую зону. Сама модель устроена таким образом, что зоны должны расширяться, поскольку только так можно окупить те деньги, что потрачены на инновации. Соответственно, если зоны не могут расширяться дальше, начинается кризис. Таких кризисов в истории человечества было три: в конце XIX века, который продлился до Первой Мировой войны, потом кризис 70-х годов XX века и, наконец, нынешний кризис. И этот кризис — последний. Потому что расширяться дальше физически невозможно, сейчас весь мир — единая технологическая зона с центром в США [144].

Однако можно предположить, что расширения вышеназванных технологических зон носили количественный характер. Таким образом, охватив территориально весь земной шар, логично было бы предположить, что в дальнейшем технологические зоны будут поглощать друг друга. Иными словами, на смену количественного роста должен придти качественный рост. И от того, насколько эффективным и качественным будет управление, как на макро так и на микроуровне, зависит, в первую очередь, какие из технологических зон поглотят другие зоны. Таким образом, на уровне предприятия первоочередной задачей также является повышение эффективности управления и стабильности его развития. Одним из направлений повышения эффективности управления является совершенствование стратегического антикризисного управления на предприятии.

Несмотря на обширные и продуктивные экономические исследования, проводимые в последнее время в области антикризисного управления, в российской управленческой практике устойчиво сохраняется представление о необходимости антикризисных мер лишь в чрезвычайных ситуациях, когда угроза банкротства стала явной, что значительно затрудняет оздоровление предприятия. В то же время эффективное управление предприятием во многом определяется предупреждением развития кризисных процессов, необходимым условием чего является наличие организационно-методического обеспечения именно стратегического антикризисного управления промышленным предприятием. В этой связи разработка организационно-методического обеспечения антикризисного управления, способствующего совершенствованию управления предприятием, является актуальной и ее целесообразно рассматривать в качестве самостоятельной проблемы.

Степень научной разработанности проблемы. Теоретическую базу исследований составили труды российских и зарубежных исследователей:

- в области стратегического менеджмента: Ф. Абраме, И. Ансоффа, С. Арджириса, Б. Альстрэнда, П. Друкера, Дж. Куинна, Д. Лэмпела, Г. Минц-берга, Т. Питере, М. Портера, К. Прахалада, Г. Саймона, Л.А. Соколова, П. Сенге, А. Стрикленда, А. Томпсона, Г. Хамела, К. Хофера, Э. Чандлера, Г. Штейнера, К. Эндрюса и др.

- в области антикризисного менеджмента: И. Бланка, Г.П. Иванова, В.Г. Артеменко, Э.А. Уткина, А.П. Ковалева, И. Ансоффа, В.В. Бандурина, В.Е. Ларицкого, В.П. Астахова, С.Г. Беляева, Г.П. Иванова, В.В. Ковалева, А.П. Ковалева, В.И. Кошкина, СБ. Мельникова, В.Ф. Уколова, и др.

- в области диагностики кризиса на предприятии: Э. Альтмана, А.Ю. Беликова, Г.В. Давыдовой, И.А. Долгалева, Ж. Лего, Р. Лиса, В.А. Пареной, В.М. Радионовой, Г.В.Савицкой, Спрингейта, Р. Тафлера, Г. Тишоу, М.А.Федотовой, Л. Философова, Фулмера, Чессера. и др.

Однако в этих работах отсутствует комплексный подход к антикризисному управлению предприятием, а в отношении стратегического антикризисного управления исследования незначительны.

Под антикризисным управлением обычно понимают управление предприятием в условиях общего кризиса экономики или в преддверии банкротства (стадии скрытого банкротства — неплатежеспособности); оно также ассоциируется с деятельностью антикризисных управляющих в рамках судебных процедур банкротства.

Отметим, что соотнесение антикризисного управления с деятельностью арбитражных управляющих в корне неверно. Практика показывает, что 99 % процедур судебной санации заканчивается конкурсным производством и ликвидацией предприятия. Причем, в подавляющем большинстве случаев его имущества оказывается недостаточно для выполнения обязательств по налогам и сборам, перед поставщиками, подрядчиками и др. Но главной причиной, по которой арбитражное управление не может быть признано антикризисным управлением, является та, что в ходе процедуры банкротства практически невозможно сохранить имущественный и производственный комплекс предприятия как единое целое.

Таким образом, на основе анализа современной экономической литературы можно сделать вывод, что в настоящее время практически не разработаны организационные и методические аспекты именно стратегического антикризисного управления на промышленном предприятии.

Гипотеза. Предположение об эффективности антикризисного управления как синтеза стратегического и оперативного управления и его использования при разработке организационно-методического обеспечения стратегического антикризисного управления с целью придания ему превентивного характера и повышения стабильности развития промышленного предприятия.

Цель исследования состоит в разработке и обосновании организационно-методического обеспечения стратегического антикризисного управления на промышленном предприятии.

Для достижения цели в диссертационной работе поставлены и решены следующие задачи.

1. Проведен анализ стратегических подходов к антикризисному управлению.

2. Проведен анализ сущности, особенностей, этапов антикризисного управления, а также существующих подходов к диагностике кризиса на промышленном предприятии.

3. Проанализированы проблемы антикризисного управления промышленными предприятиями Российской Федерации.

4. Предложен механизм разработки стратегии антикризисного развития предприятия, отражающий организационный и методический аспекты.

5. Обоснована и разработана система ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия.

6. Обоснованы способы измерения индикаторов системы ключевых стратегических индикаторов.

7. Разработана методика определения «критических» значений системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия.

8. Разработана технология выбора типа стратегии антикризисного развития.

9. Разработаны организационные аспекты внедрения методического обеспечения стратегического антикризисного управления на промышленном предприятии.

10. Проведена апробация организационно-методического обеспечения стратегического антикризисного управления на промышленных предприятиях г. Костромы и Костромской области.

Объект исследования - промышленное предприятие.

Предмет исследования — организационно-методическое обеспечение подготовки управленческих решений по стратегическому антикризисному управлению на промышленном предприятии и возникающие при этом управленческие отношения.

Методологической и теоретической основой исследования Теоретической основой исследования послужили отечественные и зарубежные публикации по исследуемой и смежным проблемам, законодательное и нормативное обеспечение антикризисного управления, в том числе документы методического характера: положения, инструкции, методические указания, федеральное законодательство. Использовались методы системного анализа, экспертных оценок, математического и логического анализа, статистические методы группировки и средних величин. Проведены экспериментальные исследования с использованием технических методов: анкетирования, тестирования, анализа документов, наблюдения. Для обработки результатов исследования применялись следующее программное обеспечение: MS Office, 1С Предприятие 7.7 (8.0, 8.1), Project Expert 7 Holding, Финансовый анализ, Бюджет vl.l, Экспресс анализ финансовой отчетности, FinAnalis3.1full(v.3.6), FinAnalys, ФинАнализ Проф, Оценка Бизнеса, Инвестиционный анализ.

Эмпирической базой исследования послужили законодательное и нормативное обеспечение системы управления предприятием, в том числе документы методического характера: положения, инструкции, методические указания; материалы, опубликованные в монографиях и периодической печати.

Диссертационная работа выполнена в соответствие с п. 15.1 — «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями промышленности», п. 15.13 - «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов» специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» Паспорта специальности ВАК (по экономическим наукам).

Научная новизна исследования состоит в разработке теоретических и организационно-методических основ стратегического антикризисного управления. Элементы научной новизны, полученные лично автором, заключаются в следующем.

1. В теоретической части работы предложена стратегия антикризисного развития предприятия и ее классификация на типы по критерию превентив-ности применяемых мер. Дополнена существующая классификация типов кризиса.

Стратегия антикризисного развития» - стратегия развития предприятия, направленная, в первую очередь, на недопущение наступления кризиса, и только при выполнении заданного условия - дальнейшее развитие предприятия. Стратегия антикризисного развития включает два типа стратегии — стратегия преодоления кризиса и стратегия недопущения кризиса.

Таким образом, стратегическое антикризисное управление — представляет собой симбиоз оперативного менеджмента, включающего контроль текущей ситуации на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды, выбор и реализацию стратегии преодоления кризиса и стратегического управления, включающего прогнозирование ситуации в будущем на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды, выбор и реализацию стратегии недопущения кризиса. Предложенные стратегии представляют собой параллельную классификацию известным стратегиям развития и дополняют их антикризисной направленностью.

Дополнена существующая классификация типов кризиса по фазам его развития. В соответствии с предложенной классификацией кризис в своем развитии проходит следующие основные фазы: стратегический, тактический (организационно-структурный), финансово-экономический, банкротство, т.е. классификацию отличает идея превентивности. Предложенные типы стратегии антикризисного развития (стратегия недопущения кризиса и стратегия преодоления кризиса) классифицированы по этим фазам кризиса.

2. Предложен механизм разработки стратегии антикризисного развития предприятия, включающий в себя: обоснование системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия; обоснование способов оценки ключевых стратегических индикаторов; разработку методики обоснования «критических» значений системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия; разработку алгоритма выбора типа антикризисной стратеги развития предприятия, отличительными особенностями которого являются: его применимость исключительно на стадии реализации основной стратегии; включение двух циклических алгоритмов: выбора стратегии преодоления кризиса (в оперативном режиме), выбора стратегии недопущения кризиса (в стратегическом аспекте); использование прогнозирования системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия.

3. Разработана система ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия, к отличительным особенностям которой следует отнести: наличие групп индикаторов, позволяющих диагностировать предкризисное состояние по фазам его возникновения и развития; учет не только финансовых аспектов кризиса, но и стратегического и организационно-тактического аспектов; обоснование индикаторов в два этапа по критерию индикативности наступления кризисных процессов с применением метода экспертных оценок; дифференциацию способов измерения по качественным и количественным индикаторам.

4. Разработана методика обоснования «критических» значений индикаторов, которую отличает дифференцированный подход к обоснованию критического уровня для качественных и количественных индикаторов; ориентация на критический уровень индикаторов в отличие от известного «нормативного» подхода.

5. Разработан алгоритм выбора типа антикризисной стратегии предприятия, новизной которого является: последовательное использование двух управленческих циклов по выбору стратегии преодоления кризиса и стратегии недопущения кризиса; основой анализа служат система ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия и критические значения индикаторов.

Теоретическая и практическая значимость работы. Теоретическая значимость работы состоит в обосновании организационного и методического аспектов разработки стратегии антикризисного развития промышленного предприятия через реализацию стратегии недопущения кризиса и стратегии преодоления кризиса.

Результаты работы целесообразно использовать для совершенствования управления промышленным предприятием. Применение разработанных методик позволяет существенно снизить риск возникновения кризисных явлений на предприятии, а также выявлять негативные факторы и тенденции на стадии зарождения кризиса.

Апробация работы. Результаты исследования апробированы в условиях деятельности ряда промышленных предприятий ОАО «Завод «Маяк» г. Нерехта Костромской области, ООО «Класс-Волга», г. Кострома, ООО «МегаПак Групп», г. Кострома. По результатам апробации предложенных методик советом директоров ООО «Класс-К» (головное предприятие ОАО «Завод «Маяк» и ООО «Класс-Волга»), г. Железнодорожный Московской области принято решение о внедрении стратегии антикризисного развития на предприятиях, входящих в состав группы компаний, включающей пять промышленных предприятий. Результаты исследования также апробированы на предприятии текстильной промышленности — ООО «Агроинвест-Татарское», г. Кострома.

Научные положения диссертации также используются в учебном процессе подготовки экономистов-менеджеров по специальности 08.05.02 «Экономика и управление на предприятиях» в учебных курсах «Менеджмент», «Стратегическое управление».

Основные положения диссертационной работы доложены и получили одобрение на Научно-практической конференции: «Актуальные вопросы деятельности законодательных (представительных) органов власти в современных условиях», посвященной 15-и летию Областной думы Костромской области, г. Кострома, 8 апреля 2009 г.

Диссертация обсуждена на расширенном заседании кафедр экономики и управления, экономики отраслей, бухгалтерского учета и аудита, финансов Костромского государственного технологического университета.

Публикации. Основные результаты исследования опубликованы в трех работах. Общий объем печатных работ составил 1 п.л.

Структура работы. Диссертация состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованных источников и приложений. Работа содержит 145 машинописных страниц основного текста, 24 таблицы, 22 рисунка, 16 формул, 2 приложения. Список использованных источников включает 165 наименований.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Михаленя, Михаил Александрович

Результаты исследования апробированы в условиях деятельности ряда промышленных предприятий ОАО «Завод «Маяк» г. Нерехта Костромской области, ООО «Класс-Волга», г. Кострома, ООО «МегаПак Групп», г. Кострома. По результатам апробации предложенных методик советом директоров ООО «Класс-К» (головное предприятие ОАО «Завод «Маяк» и ООО «Класс-Волга»), г. Железнодорожный Московской области принято решение о внедрении стратегии антикризисного развития на предприятиях, входящих в состав группы компаний, включающей более 5 промышленных предприятий. Степень эффективности предложенных методик оценивается величиной убытков, понесенных предприятием с момента выявления кризисной ситуации по предложенной методике до настоящего времени. Убыток за рассматриваемый период времени составил 20 млн. руб. Следует отметить, что сумма нереальной к взысканию дебиторской задолженности предприятия на момент проведения апробации составила 50 млн. руб.

Таким образом, предлагаемое методическое обеспечение стратегического антикризисного управления способно повысить стабильность развития предприятия и эффективность его деятельности.

Заключение

Статистические данные по процедурам антикризисного управления в России свидетельствуют о низкой эффективности процедур антикризисного управления. Более 99 % процедур судебной санации заканчивается конкурсным производством и ликвидацией предприятия. Таким образом, исследования в области антикризисного управления всегда актуальны. Особую актуальность тема исследования приобретает в связи с развитием мирового экономического кризиса. Как отмечает один из ведущих экспертов по мировым кризисам М. Хазин, с XVI века человечество живет в рамках новой модели экономического развития — научно-технического прогресса (до этого экономика мира основывалась на натуральном хозяйстве с незначительной долей торговли). И вот теперь эта модель, существующая почти пять веков, заканчивает свое существование. А что приходит ей на смену, не знает никто. Но почему именно сейчас? Модель научно-технического прогресса действовала через возникновение и конкуренцию технологических зон. За всю историю человечества было всего семь попыток создать технологические зоны, из них пять успешных. Успешные — это Великобритания, она была первой, затем Германия, США, Япония и СССР. Неуспешные проекты — Франция и Китай. Франция просто не смогла сформировать свою технологическую зону — слишком тяжело дались наполеоновские войны в конце XVIII — начале XIX века. А Китай отказался от идеи создать свою технологическую зону и вместо этого встроился в американскую зону. Сама модель устроена таким образом, что зоны должны расширяться, поскольку только так можно окупить те деньги, что потрачены на инновации. Соответственно, если зоны не могут расширяться дальше, начинается кризис. Таких кризисов в истории человечества было три: в конце XIX века, который продлился до Первой мировой войны, потом кризис 70-х годов XX века и, наконец, нынешний кризис. И этот кризис — последний. Потому что расширяться дальше физически невозможно, сейчас весь мир — единая технологическая зона с центром в США.

Однако можно предположить, что расширения вышеназванных технологических зон носило количественный характер. Таким образом, охватив территориально весь земной шар, логично было был предположить, что в дальнейшем технологические зоны будут поглощать друг друга. Иными словами, на смену количественного роста должен придти качественный рост. И от того, насколько эффективным и качественным будет управление, как на макро, так и на микро уровне зависит, в первую очередь какие из технологических зон поглотят другие зоны. Таким образом, на уровне предприятия, первоочередной задачей является также повышение, в первую очередь, эффективности управления и стабильности его развития. Одним из вариантов повышения эффективности управления является совершенствование стратегического антикризисного управления на предприятии.

Проведенные нами исследования позволяют сделать вывод о том, что на протяжении всего периода развития стратегического менеджмента авторами разрабатывались, главным образом, различные подходы к стратегическому управлению, а также технологии стратегического управления. Анализируя эволюцию стратегического менеджмента в аспекте антикризисного управления, следует отметить, что стратегический менеджмент, конечно же, включает в себя определенную антикризисную компоненту (при анализе стратегических альтернатив при планировании стратегии, например), но главным образом, внимание исследователей акцентировалось на стратегиях роста предприятия. Таким образом, стратегическое управление в научном аспекте в своем развитии не отражает четко выраженную антикризисную направленность, особенно на этапе реализации стратегии.

Конечно, в широком смысле весь менеджмент можно назвать антикризисным (профилактическим), поскольку он направлен на улучшение экономического положения предприятия. Вместе с тем, анализ эволюции стратегического менеджмента выявил, что существующие подходы в стратегическом менеджменте направлены, главным образом, на разработку технологии стратегического управления и исследуют стратегии роста. Таким образом, антикризисное управление должно занять свою «нишу» в теории и практике менеджмента. Границей между управлением в обычном режиме и антикризисным управлением может стать угроза приближения кризиса.

Автор предлагает «стратегию антикризисного развития» - стратегия развития предприятия, направленная, в первую очередь, на недопущение наступления кризиса, и только при выполнении заданного условия — дальнейшее развитие предприятия. Стратегия антикризисного развития включает два типа стратегии - стратегия преодоления кризиса и стратегия недопущения кризиса. Таким образом, стратегическое антикризисное управление - представляет собой симбиоз оперативного менеджмента, включающего контроль текущей ситуации на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды, выбор и реализацию стратегии преодоления кризиса и стратегического управления, включающее прогнозирование ситуации в будущем на основе постоянного мониторинга внутренней и внешней среды, выбор и реализацию стратегии недопущения кризиса. Предложенные стратегии представляют собой параллельную классификацию известным стратегиям развития предприятия по стадиям жизненного цикла организации и наполняют их антикризисной вектором.

На практике предлагаемая стратегия антикризисного развития дополняет существующую стратегию предприятия, тем самым, придавая стратегическому управлению на предприятии антикризисную направленность, решая первоочередную задачу — недопущение кризиса, а следовательно — стабильное развитие предприятия. Соответственно, в целом, предлагаемая стратегия антикризисного развития способствует повышению эффективности управления предприятием.

Автор предлагает механизм планирования и реализации стратегии антикризисного развития, основанный на теории управленческого цикла, представляет собой процесс подготовки управленческих решений, состоящий из строго определенной последовательности этапов. Данный механизм включает в себя следующие основные этапы: обоснование системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия; обоснование способов оценки ключевых стратегических индикаторов; разработку методики обоснования «критических» значений системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия; разработку алгоритма выбора типа антикризисной стратеги развития предприятия. Отличительными особенностями механизма являются: его применимость исключительно на стадии реализации основной стратегии; включение двух циклических алгоритмов: выбора стратегии преодоления кризиса (в оперативном режиме), выбор стратегии недопущения кризиса (в стратегическом аспекте); проведение диагностики предкризисного состояния предприятия, что усиливает превентивную функцию антикризисного управления, использование прогнозирования системы ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия. Предложенный механизм позволяет осуществлять подготовку стратегических антикризисных управленческих решений, стабилизирующих деятельность предприятия. Индикаторы, способы их расчета и «критические» значения являются инструментами мониторинга внешней и внутренней среды. Алгоритм выбора типа стратегии антикризисного развития является циклическим и используется для выбора типа, как стратегии преодоления кризиса, так и стратегии недопущения кризиса. В предложенном механизме комплексно решены способы достижения основных целей стратегического антикризисного управления: недопущение кризиса, а в случае его наступления — скорейшее преодоление.

Систему ключевых стратегических индикаторов антикризисного развития предприятия отличает наличие групп индикаторов, позволяющих диагностировать предкризисное состояние по фазам его возникновения и развития; учет не только финансовых аспектов кризиса, но и стратегического и организационно-тактического аспектов; обоснование индикаторов в два этапа по критерию индикативности с применением метода экспертных оценок; дифференциацию способов измерения по качественным и количественным индикаторам. Следует отметить, что «критическое» значение соответствующего индикатора не является завершающим уровнем в оценке индикатора, потому как задача и качественное отличие от существующих методик проведения мониторинга по предложенной системе — диагностика не наступления кризиса на предприятии, а выявление «предкризисного» состояния, т.е. того минимально-допустимого уровня параметров деятельности, той грани, после которой наступает кризис. Следует заметить, что «предкризисное» состояние предприятие мы считаем «кризисным» состоянием и выбираем стратегию преодоления кризиса. Таким образом, вышеприведенная установка еще усиливает превентивный характер стратегического антикризисного управления.

Разработанную методику обоснования «критических» значений индикаторов отличает дифференцированный подход к обоснованию критического уровня для качественных и количественных индикаторов; ориентация на критический уровень индикаторов в отличие от известного «нормативного» подхода. Обоснование «критических» значений индикаторов проводились в два этапа. На первом этапе был проведен литературный обзор существующих «нормативных» значений индикаторов. На втором этапе был проведен опрос экспертов по выбору «критических» значений индикаторов.

Организационное обеспечение разрабатывалось на основе существующих подходов к внедрению различных систем на предприятии (например, системы бюджетирования). На данном этапе нами проведена адаптация существующих подходов к стратегическому антикризисному управлению.

Первоочередным этапом внедрения стратегии антикризисного развития на предприятии является создание антикризисного штаба - мера, которая может использоваться организацией любого масштаба и характера (от небольшой частной компании до правительства страны) для борьбы с возникающими негативными явлениями.

Для эффективного внедрения стратегии антикризисного развития на предприятии необходимо разработать «антикризисную» структуру предприятия. Антикризисная структура предприятия представляет собой матричную структуру центров антикризисной ответственности. Центры антикризисной ответственности (ЦАО) будут также выполнять функцию центров антикризисного учета (ЦАУ). Распределение ключевых стратегических индикаторов системы происходит по центрам антикризисной ответственности.