Стратегическое планирование и управление затратами коммерческого банка тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое планирование и управление затратами коммерческого банка"

На правах рукописи

Архипчснко Владимир Витальевич

003473847

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ И УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ КОММЕРЧЕСКОГО БАНКА

Специальность 08.00.10 - Финансы, денежное обращение и кредит

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Санкт-Петербург - 2009

1 0ЦЮН 2003

003473847

Работа выполнена в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов»

Научный руководитель- доктор экономических наук, профессор

Белоглазова Галина Николаевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Козловский Виталий Владимирович

кандидат экономических наук Урумова Лариса Анатольевна

Ведущая организация- Государственное образовательное учреждение

высшего профессионального образования «Оренбургский государственный университет»

Защита состоится «¿^ » ..;' 2009 г., в часов на заседании диссертационного совета Д 212.237.04 при Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования "Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов" по адресу: 191023, г. Санкт-Петербург, ул. Садовая, д.21, ауд._

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования "Санкт-Петербургский государственный университет экономики и финансов"

Автореферат разослан 2009 г.

Ученый секретарь / /

диссертационного совета / /¿^(^Л Н. А. Евдокимова

I. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность диссертационного исследования. В условиях глобализации и развития интеграционных процессов в мировой финансовой системе одним из важнейших факторов роста конкурентоспособности банков становится широкое внедрение инноваций, новейших банковских информационно-компьютерных решений и технологий. В связи с этим в банковской системе существенно усложняются бизнес-процессы, информационные потоки и сама информационная инфраструктура банка.

Немногие из отечественных банков создали управленческую систему, соответствующую современным требованиям к банковскому бизнесу, работающую независимо от смены исполнителей, пригодную для тиражирования в новых банках, филиалах и отделениях при существенных их различиях как по величине, так и по уровню их вовлеченности в корпоративный бизнес, эффективности банковской деятельности и рентабельности проводимых операций.

Снижение затрат в банке, в отличие от других факторов, таких как наращивание объемов или повышение тарифов, зависящих от возможностей конкурентного рынка, определяется внутренней работой менеджмента, внутренним резервом повышения эффективности работы банка и во многом определяет его конкурентоспособность. Это требует построения системы эффективного управления затратами, являющейся частью общебанковской системы управления.

Основной задачей настоящего периода научных и практических исследований в этой области, определяющей дальнейшую успешность работы практиков бизнеса, является переход от управленческого анализа к стратегическому управлению затратами. Методы стратегического управления и организационно-методические построения систем управления, разработанные и внедренные крупнейшими западными банками, стали одними из важнейших их конкурентных преимуществ. Для сохранения конкурентоспособности российских банков большое значение

имеет научное осмысление отечественной банковской практики и тех рекомендаций экономической науки, за счет освоения которых наиболее передовые западные банки создали свои конкурентные преимущества. Необходимость исследований в части освоения современных методов управления затратами определяют актуальность темы диссертационного исследования.

Систематизация знаний и умений в этом направлении важна также и для их внедрения в практику подготовки новых экономических и управленческих специалистов для банковской сферы.

Состояние разработанности проблемы. В теории банковского дела затраты как отдельная категория управления имеют широкие перспективы для дополнительного специализированного рассмотрения. Вопросы формирования затрат и управления ими затрагиваются при рассмотрении проблем стратегического и оперативного управления банком, планирования и бюджетирования, управления доходами и расходами банка. Следует отметить исследования П.С. Роуза, П. Фапетти, Д. МакНотона, К.Дж. Барлтропа, Т. Бэррела, М. Хиггинса, Г. Вэйнса, которые, занимаясь изучением процессов планирования, организации финансовой отчетности, систем оценки деятельности банков, управленческим учетом и т.п., косвенно касались проблем учета, планирования и анализа затрат.

Следует отметить, что изучение проблем, связанных с банковскими затратами, методологически опирается на довольно хорошо изученные отечественной наукой проблемы формирования доходов и расходов, управления финансами банков, разработанные Г.Н. Белоглазовой, Л.Г. Батраковой, Н.И. Валенцевой, О.В. Гончарук, О.В. Грядовой, С.А. Котляровым, Л.П. Кроливецкой, О.И. Лаврушиным, И.В.Ларионовой, И.Д. Мамоновой, Ю.С. Масленченковым, М.А. Помориной, Г.С. Пановой,

Т.С. Новашиной и др.

Целью диссертационного исследования является развитие теоретических положений, формирующих базу для создания системы

стратегического управления универсальным коммерческим банком, разработка методологии и методических основ управления затратами банка как элемента этой системы. Для реализации указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

• проанализированы тенденции стратегического управления банковским бизнесом в ведущих зарубежных банках, определено место в этих системах управления затратами, выделены его узловые моменты;

• рассмотрены основные проблемы стратегического планирования в крупных российских банках, такие как проблемы целеполагания и внедрения управления на основе системы сбалансированных показателей и оценки стоимости бизнеса;

• уточнено понятия расходов, издержек и затрат и их особенности в банковском бизнесе;

• проанализирован применительно к банковскому бизнесу зарубежный и отечественный опыт управления затратами;

• выделены и проанализированы особенности управления текущими и капитальными затратами банка, определены особенности калькулирования затрат в системе банковского управленческого учета;

• обоснованы методические подходы к управлению банковскими затратами и расчетам себестоимости как важнейшим частям системы финансового управления в банках.

Объектом исследования является система управления затратами банка как элемент системы стратегического менеджмента крупного универсального банка.

Предметом исследования являются организационно-экономические отношения в процессе формирования системы управления затратами банка.

Теоретической и методологической основой диссертации явились фундаментальные и прикладные научные работы ведущих отечественных и зарубежных исследователей по теории банковского дела, банковскому финансовому менеджменту, бизнес - планированию. Основой предлагаемых решений в части построения системы управления затратами банка, интегрированной в общую систему стратегического управления стала методология системы сбалансированных показателей и управления стоимостью бизнеса. В работе использованы общие методологические принципы научного исследования: принцип объективности, требующий всестороннего учета факторов и адекватных исследовательских подходов; учет непрерывного развития исследуемых элементов и выделение основных элементов, влияющих на результаты исследования; системность и целостность подхода к исследованию явлений; анализ и синтез; моделирование; абстрагирование и другие.

Информационной базой исследования послужили законодательные и нормативные документы Российской Федерации, Центрального Банка РФ, международные установления в части отчетности и управления в области финансов и банковской деятельности, внутренние организационные и финансовые документы ОАО «Банка ВТБ Северо-Запад» (бывшего ОАО «Промышленно-строительный банк», Санкт-Петербург). При обосновании выводов и рекомендаций автор опирался на личный опыт участия в создании системы финансового управления в крупном коммерческом банке.

Научная новизна результатов исследования определяется развитием положений теории стратегического управления банком, уточнением методологии управления затратами банка в высоко конкурентной рыночной среде и разработкой методических рекомендаций, направленных на повышение эффективности банковского бизнеса посредством управления

затратами, что выражается в следующих, полученных лично автором

результатах:

• выявлены новейшие тенденции в развитии стратегического управления банковским бизнесом в ведущих зарубежных банках, проведено позиционирование систем управления затратами как основы их конкурентного преимущества перед российскими коммерческими банками;

• выделены основные проблемы стратегического планирования, с которыми столкнулись крупные российские банки, стремящиеся к расширению своего присутствия на мировом финансовом рынке, обоснованы предложения по решению проблемы целеполагания и внедрению управления на основе системы сбалансированных показателей и оценки стоимости бизнеса в качестве ключевых элементов стратегии банка;

• систематизированы методологические и методические подходы к анализу затрат, издержек и расходов в экономических исследованиях, выделены особенности трактовки этих понятий применительно к банковскому бизнесу;

• уточнено понятие банковских расходов, издержек и затрат, что позволило определить важнейшие стратегические моменты управления ими, определяющие конкурентные преимущества ведущих мировых коммерческих банков; выявлены особенности и предложены подходы к управлению текущими и капитальными затратами банка;

• сформированы методические основы управления затратами банка; разработаны основы калькулирования затрат в системе банковского управленческого учета.

Практическая значимость работы заключается в том, что

разработанные методические положения, практические рекомендации и

выводы могут быть использованы менеджментом крупных российских коммерческих банков, перед которым стоит задача стратегически эффективно управлять затратами в рамках обобщенной стратегии, направленной на достижение устойчивого конкурентного преимущества.

Теоретические положения диссертационной работы могут быть использованы в учебном процессе при проведении занятий по дисциплинам "Банковское дело", "Банковский менеджмент", "Контроллинг в коммерческом банке".

Апробация результатов исследования. Основные выводы, рекомендации и предложения диссертационного исследования были доложены и обсуждены на межвузовских конференциях аспирантов и докторантов "Теория и практика финансов и банковского дела на современном этапе", на Всероссийском научно-практическом симпозиуме молодых ученых и специалистов "Экономическая политика современной России: состояние и перспективы" (Санкт-Петербург, 2008) и научно-практических конференциях "Современный менеджмент: проблемы и перспективы" в ГОУ ВПО "Санкт-Петербургский государственный

инженерно-экономический университет" (Санкт-Петербург, 2005 -2008г.г.), а также использованы в практической работе ОАО «Банк ВТБ Северо-Запад» (ранее ОАО «Промышленно-Строительный банк», СПб).

Структура диссертации. Диссертация состоит из введения, четырёх глав, заключения, приложения и списка литературы.

Во ВВЕДЕНИИ обоснована актуальность темы диссертационного исследования, определены цель и задачи исследования, его предмет и объект, методологическая и информационная база.

В первой главе диссертации - "ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ БАНКА" - выявлены теоретические и методические подходы к исследованию затрат в экономических исследованиях, особенности управления затратами в банковском бизнесе,

рассмотрены управление текущими и капитальными банковскими затратами.

Во второй главе диссертации - "АНАЛИЗ ЗАРУБЕЖНОГО И ОТЕЧЕСТВЕННОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ БАНКА" -систематизированы современные подходы к управлению затратами в банковском бизнесе, выделены и охарактеризованы факторы, влияющие на принятие решений о выборе того или иного метода.

В третьей главе диссертации - "БАНКОВСКИЙ УПРАВЛЕНЧЕСКИЙ УЧЕТ И УПРАВЛЕНИЕ ЗАТРАТАМИ" - выделены и проанализированы методические подходы к управлению банковскими затратами и расчетам себестоимости как важнейшим частям банковской системы финансового менеджмента; рассмотрены особенности калькулирования затрат в системе банковского управленческого учета; рассмотрено применение метода ABC (Activity Based Costing) для определения себестоимости банковских продуктов; отражены практические вопросы определения отчетной себестоимости банковских продуктов.

В четвертой главе диссертации - "СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ КАК ОСНОВА ЭФФЕКТИВНОГО УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ БАНКА" - рассмотрены наиболее эффективные структуры системы стратегического планирования банка с более развитыми прогностическими возможностями на основе внедрения системы сбалансированных показателей, дополненной показателем стоимости бизнеса как ключевого элемента стратегии. Выделены и охарактеризованы особенности стратегического планирования, определяемые выбором направления вектора планирования и оценкой возможностей банка.

В ЗАКЛЮЧЕНИИ изложены основные результаты и выводы диссертационного исследования.

В ПРИЛОЖЕНИИ помещены практические примеры документов из опыта разработки и внедрения системы банковского управленческого учета, основанной на управлении затратами, разработанных при участии диссертанта в процессе внедрения результатов исследования в ОАО «Банк

ВТБ Северо-Запад» (ранее ОАО «Промышленно-строительный банк», Санкт-Петербург).

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ включает в себя 180 наименований.

Публикации. Основные положения диссертационной работы опубликованы в четырёх научных работах общим объемом 1,7 п.л.

II. ОСНЬВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОГО ИССЛЕДОВАНИЯ И ВЫВОДЫ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

В современной управленческой системе банка всё большее значение приобретают стратегическое планирование, проектное и финансовое прогнозирование и управление. Использование этих методов невозможно без изучения и анализа структуры затрат банка, поскольку именно они составляют основу формирования стоимости проектов, себестоимости банковских продуктов и банковских операций. Банки, рассчитывающие остаться конкурентноспособными в условиях совместной работы с иностранными банками на либерализованном банковском рынке России, должны следовать иностранным банкам, давно и успешно работающим в жестких конкурентных условиях, вынуждающих их заботиться о стоимости привлекаемых ресурсов, снижать себестоимость банковских продуктов и услуг. Эти обстоятельства требует построения системы эффективного управления затратами, являющейся частью общебанковской системы управления.

Одним из наиболее значимых достижений экономической науки за последние тридцать лет был переход от бухгалтерского учёта затрат к управленческому анализу затрат, что впоследствии создало предпосылки для возникновения управленческого анализа, как отдельного направления в финансовом менеджменте.. Следующей ступенью научных и практических исследований в этой области должен стать переход от управленческого анализа к стратегическому управлению затратами. Существенное влияние на необходимость новой философии управления затратами банков

оказывают требования МСФО и соглашения Базель I и Базель II, которые касаются не только изменений нормативной базы бизнеса, совершенствования бухгалтерского и управленческого учета, разработки и внедрения 1Т-систем, но вызывают необходимость переосмысления самой сути банковского управления в целях повышения эффективности банковской деятельности и рентабельности проводимых операций.

Рыночные преобразования в экономике России определили существенное развитие современной российской школы научного управления затратами, представители которой освоили рыночные принципы и технологии управления, сумели адаптировать подходы к формированию капитала бизнеса, управлению затратами и стоимостью (себестоимостью) продуктов и услуг, определению рыночной стоимости самого бизнеса. Однако научные достижения довольно медленно внедряются в банковскую практику управления затратами.

В диссертации выявлены следующие основные проблемы в организации учёта и управления затратами банков:

• недостаток опыта и знаний в области техники определения затрат;

• сопротивление внутри самого банка созданию и внедрению строгой и прозрачной системы управления затратами;

• отсутствие заинтересованности у руководства в разработке концепции учета затрат.

Действующий порядок бухгалтерского учета в банках, определенный в инструкциях Банка России в неполной мере соответствует современным требованиям, предъявляемым управленческим учетом, и не даёт полной и адекватной информации о деятельности банка, что может приводить к затруднениям в подготовке и принятии управленческих решений, особенно в крупных многофилиальных банках. А отсутствие комплексного подхода к системе оперативного отслеживания влияния затрат на формирование себестоимости и капитал банка затрудняет эффективную интеграцию управления затратами в комплекс банковского менеджмента.

Опыт подтверждает, что эти проблемы являются актуальными для большинства современных российских банков и проявляются не только в практической деятельности, но и в теоретических исследованиях. Наряду с организационными, существуют и методологические проблемы учета затрат. В отечественной банковской науке лет однозначно сложившегося понимания дефиниции "банковские затраты". Как в теории, так и в практике, термины "расходы", "издержки", "затраты" обычно применяют как синонимы, или определяют одно понятие через другое. Многообразие подходов и их нечеткость позволяют предположить, что природа рассматриваемых понятий едина, однако каждое из них имеет собственное экономическое содержание, не всегда ясно отграничиваемое. По мнению автора под «расходами» следует понимать денежные средства, уплаченные или которые следует уплатить (расходы будущих периодов) в ходе собственной хозяйственной деятельности, за товары и услуги, и, с учетом банковской специфики, за привлечение либо использование заемных средств. Расходы всегда ведут к уменьшению собственного капитала. Следует отличать расходы от убытков и потерь, возникающих в результате таких операций и событий как, например, продажа основных средств или изменение курсов валют.

В банковской теории и практике «издержки» следует понимать как ресурсы, потребленные в денежной и материальной форме в процессе оказания банковских услуг, отражаемые в бухгалтерском учете на счетах расходов и включаемые в производственную себестоимость единовременно в момент их потребления.

«Затраты» как категория управленческого учета представляют собой совокупность материальных и нематериальных ресурсов, использованных или потребленных в процессе банковской деятельности, отнесенную либо к определенному периоду времени, либо к определенным этапам деятельности. При этом понятие «использованные, но не потребленные» означает, что справедливая стоимость подобных ресурсов осталась неизменной или изменилась вне прямой зависимости от непосредственно

процесса хозяйственной деятельности. На практике расчет стоимости использования подобных ресурсов производится аналитически и может определяться конечными результатами, такими как прибыль, капитализация или рыночная позиция банка, что может приводить к ситуации, когда управленческие затраты существенно отличаются от бухгалтерских. По мнению автора, именно термин «затраты» следует применять при рассмотрении вопросов управленческого учета, формировании себестоимости и цены банковских продуктов и услуг, а также при оценке результатов деятельности всего банка и его подразделений.

Исходя из экономического содержания банковской деятельности, связанного с привлечением сторонних средств как основной операционной деятельности, затраты банка имеют принципиально другой состав и структуру по сравнению, например, с затратами на промышленном предприятии. Основное отличие, по мнению автора, состоит в структуре затрат, относимых к реализационным или к внереализационным расходам.

Сравнительный анализ производственной и полной себестоимости банковских продуктов и услуг позволяет достичь ясности в определении эффективности вложения ресурсов и рентабельности производимых операций.

В силу особых условий работы банки вынуждены переходить к текущему управлению затратами, выстраивая специальную систему управленческого учета. Переход к управлению затратами требует не только их выделения в качестве самостоятельного объекта управления, но и определения субъектов управления этим объектом в общей системе управления банком. В этом качестве обычно выступают руководители и специалисты банка и его финансовых подразделений. Таким образом, процесс управления затратами превращается в систему, имеющую две подсистемы: управляющую (субъекты управления) и управляемую (объект управления), что даёт возможность применять разработанные в теории организационного и финансово-экономического управления решения.

При рассмотрении применяемых методов оценки проектов, требующих длительных инвестиций, исследование показывает, что наиболее эффективен метод оценки на основе чистой приведённой стоимости.

Рассмотрение вопроса об управлении текущими затратами приводит к выводу о необходимости разработки модели управления затратами, основанной на нормативном подходе, которая должна охватывать четыре направления:

• оценка и анализ затрат;

• калькулирование затрат;

• управленческий учёт и отчетность;

• планирование и контроль.

Эти направления в совокупности должны обеспечить минимизацию затрат банка путём управления ими.

Анализ затрат на коммерческую деятельность в банке имеет ряд особенностей. Во-первых, это необходимость тщательного анализа затрат, связанных с движением денежных средств, так как в банке превалирует движение привлеченных клиентских средств. Во-вторых, постоянное расширение спектра банковских продуктов и услуг, основанных как на освоенных, так и на вновь вводимых банковских операциях, делает такой анализ нетривиальным делом, требующим для проведения достаточно длительных сроков. В-третьих, изменяющиеся внешние условия определяют необходимость обязательного проведения анализа затрат на содержание и развитие банка в целом.

Несмотря на введение с 2008 года Банком России Положения № 302-П «О правилах ведения бухгалтерского учета в кредитных организациях, расположенных на территории Российской Федерации», существенно сократившего разницу между учетом и подготовкой финансовой отчетности по международным (МСФО) и российским (РСБУ) стандартам, существующая структура затрат в российском банковском бухгалтерском

учете все еще не в полной мере соответствует требованиям международных стандартов финансовой отчетности, в частности требованиями МСФО 39 "Финансовые инструменты - признание и оценка".

Для анализа, разработки и осуществления управленческих решений банки вынуждены создавать систему управленческого учёта, которая целенаправленно и регулярно, по отработанной методике, используется для планирования и управленческого контроля банковской деятельности. Управленческий учёт требует обязательного калькулирования затрат по выбранным критериям. В процессе калькулирования наибольшие затруднения вызывает определение отчетной себестоимости каждого банковского продукта, так как на практике всегда имеются расходы, с трудом поддающиеся калькулированию и однозначному разнесению на тот или иной банковский продукт. В результате на практике достаточно часто формируется отдельная статья затрат, которые не распределяются на банковские продукты и точки продаж.

Пример разнесения ряда непрослеживаемых затрат на подразделения табл.1

Аренда зданий и сооружений Пропорционально нормативной площади, занимаемой подразделением приведенной численностью ТР| Расходы по аренде = ^ ТРц * норматив площади * стоимость] помещения за период Где I - кол-во сотрудников данного подразделения, находящиеся в] помещении

Содержание зданий и сооружений Пропорционально нормативной площади, занимаемой подразделением приведенной численностью ТР| Расходы по содержанию = ^ ТР|[ * норматив площади * стоимость ед. площади] помещения за период, Где 1 - кол-во сотрудников данного подразделения, находящиеся в] помещении

Расходы по обслуживанию вычислительной техники Пропорционально кол-ву ПЭВМ в подразделении Расходы по обслуживанию = Кол-во ПЭВМ*норма обслуживания 1 ПЭВМ

Расходы по обслуживанию оргтехники Пропорционально приведенной численности ТР1 подразделений Расходы по обслуживанию = ^ ТР|,*норма обслуживания

Текущие решения в области затрат, реализующие разработанную стратегию банка, разделяются на процессы бизнес-планирования и

процессы оперативного планирования. Бизнес-панирование имеет решающее значение для реализации сформулированных стратегических задач и разработанного плана их осуществления. Именно на этом этапе определяется состав количественных характеристик деятельности банка и их величины, проводится соотнесение с требуемым совокупным объемом денежных потоков, планируется объем операционной деятельности банка, необходимый для получения прибыли, достаточной для реализации программ развития и выплаты дивидендов. На завершающем этапе бизнес-планирования разрабатывается тактика достижения плановых целей и определяются данные по затратам для составления финансового плана. Исходным моментом финансового планирования является точная оценка затрат, связанных как с текущей деятельностью так и с развитием банка, так как план должен определить источники покрытия этих затрат из доходов и прибыли банка. Результатом финансового планирования является план доходов, расходов и прибыли банка.

Целью стратегического планирования затрат является определение объёма необходимых затрат для реализации выработанной стратегии при обязательном поддержании плановых уровней рентабельности банковских продуктов, операций и услуг, а также определение источников их финансового обеспечения. Этот процесс должен быть интерактивным, т.е. уточняемым по мере выполнения стоящих задач и изменяющихся внешних условий.

Наиболее целесообразным и приемлемым методом определения себестоимости привлеченных ресурсов является метод определения внутренней стоимости ресурсов. Метод позволяет устанавливать единую цену привлечения и использования собственных и сторонних привлеченных средств, хотя иногда он невыгоден отдельным структурным подразделениям банка, с чем приходится считаться менеджменту банка.

Построение в банке эффективной системы управления затратами требует создания специализированной службы по учету и анализу банковских затрат. Осуществление такого проекта под силу далеко не

каждому банку, так как требует не только усилий менеджмента, направленных на совершенствование технологического оснащения, разработку и внедрение формализованных процедур разделения и выполнения технологических операций, но и привлечения высококлассных специалистов, имеющих соответствующую теоретическую подготовку, и опыт работы в данном банке.

Немногочисленность практических реализаций решений по определению отчетной банковской себестоимости определяется тем обстоятельством, что принятая в настоящее время в банках схема бухгалтерского учета расходов не предусматривает выделение затрат по каждой услуге, продукту, клиенту, по элементам затрат. Немногие банки могут выделить необходимые значительные финансовые и людские ресурсы для разработки и внедрения подробно разработанной автоматизированной системы управленческого учета, способной не только разово решить задачу требуемого учета расходов, но и нацеленную на работу в реальном масштабе времени и в изменяющихся внутренних и внешних условиях. Следует также отметить, что психологическим препятствием к принятию решения руководством банка о выделении соответствующих ресурсов на такую систему, является отсутствие общепринятых или унифицированных методик для определения себестоимости и эффективности.

К числу выявляемых и анализируемых частных факторов, влияющих на решение задачи определения себестоимости и эффективности, относится изучение и принятие решений по организации процесса управленческого учета и возможности реализации принятых решений на материальной и программной базах общебанковской автоматизированной системы управления.

Наиболее сложным элементом в системе является организация оперативного отслеживания изменений баз аллокаций, так как от этого зависит оперативность получаемого результата и возможность оперативной корректировки текущей политики банка. В свою очередь, это возможно

только в рамках интегрированной информационной системы управления банком, работающей в реальном времени, которая позволяет не только отслеживать вчерашний день банка в части определения себестоимости и эффективности, но и своевременно вырабатывать рекомендации по управлению и перераспределению общебанковских затрат, тем более, что тенденция к увеличению общих расходов банка, приводящая к увеличению себестоимости и уменьшению эффективности банковской деятельности, четко определилась и оказывает определяющее влияние на конкурентноспособность и саму выживаемость банков в быстроменяющейся рыночной среде.

табл.2

Пример распределения затрат обслуживающих подразделений па остальные подразделения последовательный методом

Подразделение Принцип распределения (база распределения) Доля распределения при калькуляции основной себестоимости

Автотранспортный отдел. Пропорционально времени использования машин (заявки) 100%

Хозяйственное управление Пропорционально прямым затратам подразделения 100%

Служба безопасности Пропорционально нормативной площади 90%

Управление автоматизации Пропорционально количеству АРМ 100%

Юридическое управление Пропорционально поглощаемым трудозатратам (экспертная оценка руководства управления) 80%

Управление внутреннего контроля Пропорционально поглощаемым трудозатратам (экспертная оценка руководства управления) 90%

Правление Пропорционально активам 60%

Только наиболее крупные банки могут себе финансово позволить затраты по созданию и эксплуатацию полномасштабной управленческой системы, реализующей в полной мере аналитический учет, необходимый для расчетов себестоимости и эффективности.

В диссертационном исследовании показано, что для банков наиболее приемлемой является функциональная система распределения затрат (метод ABC - Activity Based Costing), позволяющая с высокой степенью достоверности определять стоимость и производительность операций,

оценивать эффективность использования ресурсов и вычислять себестоимость банковских продуктов. Часто данные, полученные этим методом, радикально отличаются от результатов традиционных методов калькулирования.

Система ABC требует четкого распределения затрат по категориям и центрам ответственности, что требует отлаженной системы управленческого учета. Таким образом, можно говорить о том, что такая система, в первую очередь, нужна наиболее крупным банкам, ориентированным на создание стратегических конкурентных преимуществ и системы эффективного управления капиталом, которые должны проводить эту политику последовательно и целенаправленно, иметь достаточно воли, средств и сил для долгосрочной работы.

При формулировании общебанковской стратегии внедрения системы с использованием АВС-метода следует иметь ввиду, что анализировать только часть функций невозможно, так как могут быть потеряны функции, присущие высшему руководству или обслуживающим подразделениям. Для внедрения АВС-метода требуется гораздо большая детализация учитываемой структуры расходов - до уровня отдельного сотрудника.

В диссертации отмечено, что, несмотря на объективность используемых при применении АВС-метода показателей, они надежны только для оценки уже закончившейся деятельности, и не вполне адекватны, когда требуется определить будущие показатели деятельности банка.

Как показывает мировой опыт, значительных успехов добиваются только те банки, которые имеют ясную стратегию и адекватную ей систему управления, обеспечивающую не только выработку стратегических решений, но и управление достижением поставленных целей и непрерывное соотнесение выработанной стратегии с внешними и внутренними факторами банковского бизнеса, требующими своевременного внесения изменений в стратегию банка.

Многочисленные концепции стратегического планирования, различаясь между собой в некоторых технологических моментах проектирования вариантов предлагаемых решений, остаются схожими в главном: все они находятся во власти тектоцентрической парадигмы, все они исходят из идеи сохранения определенной организационной сущности - предприятия, фирмы, компании, корпорации. Исследование показало, что с точки зрения системного анализа, тектоцентрическая парадигма классических исследований по теории стратегического планирования является недопустимым упрощением условий стоящей перед разработчиком банковской стратегической системы задачи. Развитие организации должно базироваться на познании возможностей её функциональной полезности в макромире, поскольку само её существование оказывается возможным благодаря тому, что макромиру нужна её функция. Чтобы понять свою функцию, а тем более оценить потребность и возможность её развития, организации необходимо осознать себя элементом макросистем, поскольку функция не только действие, но и неотъемлемая часть некоторых процессов в окружающих макросистемах. Следовательно, чтобы сохранить себя в стратегической перспективе, организация либо должна постоянно подстраиваться под изменения в своём окружении, либо активно воздействовать на него с целью обоснования и утверждения выдвигаемых предположений о своей будущей функциональной полезности, либо осуществлять комбинацию и первого и второго. Действительная цель стратегического планирования представляет собой должное будущее, представленное в непротиворечивых деталях и конкретных показателях. Если цель поставлена так, что позволяет избавиться от сегодняшних проблем, обеспечена наличным и возможным потенциалом, ресурсами и условиями, не встречает ограничений со стороны закона, этики и экологии, то есть все основания рассчитывать, что такая цель достижима.

Исследование показало, что к настоящему времени до 80 % из списка самых крупных компаний мира для мониторинга и управления

эффективностью своей деятельности в той или иной мере используют разработанную в начале 90-х годов прошлого века концепцию сбалансированной системы показателей ССП (Balanced Scorecard, BSC), суть которой заключается в непосредственном переводе стратегии в действие путем сведения стратегической задачи на уровень мониторинга отдельных показателей, многие из которых начинают отслеживаться в процессе оперативной деятельности. ССП - это система, более всего подходящая для открытой компании с развитым стремлением быть лидером в своем секторе. Внедрение ССП позволяет руководству компании уделять равное внимание всем заинтересованным в деятельности компании сторонам, проводить открытую политику для своевременного и полного информирования инвесторов о своей стратегии и результативности бизнеса. Информацию системы ССП целесообразно использовать для содержательного расширения отчетности компании, представляемой внешним пользователям, а также для установления связей между стратегическим и операционным уровнем системы управления банка и между зонами коллективной и индивидуальной ответственности

Следует отметить, что обращение организации к методике ССП целесообразно только при сравнительно развитой системе управления, когда уже накоплен достаточный опыт в полноценном бизнес-планировании, применении формализованных стратегий и финансовых моделей, разработке и внедрении единой интегрированной информационно-справочной системы. В связи с этим очевидно, что в ближайшие годы ССП не станет системой стратегического управления для российских кредитных организаций, но определенно подойдёт на роль системы стратегического измерения и мониторинга нужных для управления и контроля за выполнением стратегии ключевых показателей, которую невозможно реализовать на базе показателей бухгалтерского учёта или показателей других информационных систем предприятия.

Мировая практика показывает, что рост масштабов бизнеса позволяет нацеленным на этот путь компаниям превращаться в лидеров и даёт

возможность в лучшей мере использовать сформированные конкурентные преимущества. Данный путь развития невозможен без оценок стоимости собственного и приобретаемого бизнеса (как в текущей, так и в стратегической перспективе).

Новый управленческий подход, основанный на использовании стоимостных показателей, получивший название системы стоимостного менеджмента (Value-Based Management, VBM),провозглашает основной целью максимизацию стоимости компании (в виде конкретного стоимостного показателя), являющейся функцией будущих денежных потоков компании. Использование элементов системы управления стоимостью стало преимуществом компании, учитываемым международными инвесторами. Для выполнения оценки стоимости необходима самая полная информация о показателях деятельности компании, в силу чего оценка стоимости опирается на более объективные данные, чем простой коэффициентный анализ бухгалтерской отчетности. Применение показателей бухгалтерской отчетности затрудняет сравнение компаний и их показателей, не способно обеспечить принятие обоснованных экономических решений. Проведение по этим показателям независимой аудиторской проверки не решает всех проблем, так как финансовая отчетность может быть достоверна и соответствовать требованиям бухгалтерских стандартов, но не отражать достоверную картину финансового состояния компании. Стоимость - интегральный показатель, формируемый всеми компонентами хозяйственной деятельности компании. В основе зависимости стоимости от внутренних и внешних аспектов хозяйственной деятельности лежат реальные экономические связи, даже если они не до конца выявлены или вообще не осознаются. Этим применение стоимостных оценок отличается от рейтинговых или экспертных оценок, как правило, построенных на основе субъективных ограниченных искусственных зависимостей.

В самом конце XX века концепция стоимости как ключевого управленческого показателя дополнилась введением показателя

остаточного дохода - показателя изменения стоимости за период времени. На этой основе была предложена и успешно применяется концепция экономической добавленной стоимости (EVA). Объединяя целостность и системность концепции ССП и общезначимость (возможность использования в качестве единственного интегрального критерия) и математическую точность концепции EVA, можно создать более эффективную структуру системы стратегического планирования с более развитыми прогностическими возможностями. Для этого показатель EVA вводят в качестве ключевого в финансовую перспективу ССП, исправляя тем самым очевидный недостаток - отсутствие в обычной ССП базового финансового показателя, отображающего интегрированную успешность стратегии компании. Применение стоимостных показателей приводит к тому, что капитал становится одним из ресурсов в конкурентной борьбе менеджмента различных компаний. Более эффективный менеджмент обеспечивает максимальную отдачу на вложенный капитал, определяя победителя в конкурентной борьбе стратегий развития. Таким образом, в настоящий период развития международных рынков капитала и появления широких возможностей по привлечению капитала (как заёмного, так и акционерного, например, путем проведения IPO), стоимость, олицетворяющая рост капитала в результате принятия тех или иных стратегических решений, выходит на первый план при оценке проектов или стратегических решений.

Реализация предложенных в диссертационном исследовании методических положений и практических рекомендаций по управлению затратами коммерческого банка в соотнесении с проблемами стратегического планирования банковского бизнеса позволит обеспечить повышение эффективности управления финансовой деятельностью крупных российских коммерческих банков, что обусловит, в конечном счете, возможность создать российский банк, входящий в число ведущих мировых бизнес-организаций банковской сферы.

III. ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

1. Архипченко В.В. Целеполагание в стратегическом планировании банковской деятельности // Известия Санкт-Петербургского университета экономики и финансов. — 2009. — №2. - 0,4 п.л.

2. Архипченко В.В. Стоимость бизнеса как ключевой элемент стратегии развития банка // Экономические науки. - 2009. -№ 1 (50). -0,7 п.л.

3. Архипченко В.В. Стратегическое планирование банковских затрат и система «TARGET COSTING»» II Экономическая политика современной России: состояние и перспективы»: Материалы Всероссийского научно-практического симпозиума молодых ученых и специалистов. - СПб.: Изд-во ИМЦ «НВШ-СПб». - 2009. - 0,3 п.л.

4. Архипченко В.В. Калькулирование в системе банковского управленческого учета II Современные аспекты экономики. - 2009. - №4 (141).- 0,3 п.л.

АРХИПЧЕНКО ВЛАДИМИР ВИТАЛЬЕВИЧ АВТОРЕФЕРАТ

Лицензия ЛР № 020412 от 12.02.97

Подписано в печать 27.05.09. Формат 60x84 1/16. Бум. офсетная. Печ. л. 1,5. Бум. л. 0,75. РТП изд-ва СПбГУЭФ. Тираж 70 экз. Заказ 366

Издательство Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов 191023, Санкт-Петербург, Садовая ул., д. 21.