Стратегическое управление отраслевыми холдингами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление отраслевыми холдингами"



005003578

КАРПАЧЕВ Сергей Иванович

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ОТРАСЛЕВЫМИ ХОЛДИНГАМИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент)

2 4 НОЯ 2011

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Курск-2011

005003578

Диссертация выполнена на кафедре экономики и менеджмента Государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Старооскольский технологический институт» (филиал) НИТУ «МИСиС»

Научный руководитель: доктор экономических наук, доцент

СИРОТКИНА Наталья Валерьевна

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

ПРЕОБРАЖЕНСКИЙ Борис Георгиевич

кандидат экономических наук, доцент РАДЧЕНКО Мария Владимировна

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Орловский государственный

аграрный университет»

Защита диссертации состоится «14» декабря 2011 года в 15.00 часов на заседании диссертационного совета ДМ 212.105.07 при Юго-Западном государственном университете по адресу: 305040, г. Курск, ул. 50 лет Октября, 94, конференц-зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Юго-Западного государственного университета

Автореферат разослан «И» ноября 2011 года

Ученый секретарь диссертационного совета ДМ 212.105.07

Е.В. Харченко

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время доминантной характеристикой социально-экономической среды является масштаб производства. Возможность получения дополнительного эффекта вследствие увеличения масштаба является мотивом, побуждающим бизнес-единицы к интеграционному объединению. Процессы интеграции бизнеса проявляются в различных формах стратегического партнерства участников производственных цепочек, наиболее перспективной из которых является холдинг.

Создание крупных предпринимательских структур холдингового типа в различных сферах происходит в соответствии с характерными для национальной экономики интеграционными процессами и направлено на обеспечение эффективного функционирования отдельных участников холдинга, а также всего интеграционного объединения.

Достижение высокой экономической эффективности функционирования холдингов оказывается возможным лишь при использовании в управлении методов и приемов, учитывающих организационно-экономические особенности холдингов и имеющих стратегическую направленность.

Однако опыт стратегического управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса является недостаточно изученными, что не позволяет объективно оценить роль и значение холдингов в развитии отраслевого производства, а также предложить действенные приемы совершенствования управления этими сложными предпринимательскими структурами в стратегическом контексте.

В этой связи актуальным является обобщение эмпирического материала и разработка эффективных теоретико-методических подходов к стратегическому управлению интеграционными образованиями, такими как холдинги.

Степень разработанности проблемы. Проблемам стратегического управления предприятиями и организациями посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей: Д. Аакера, А. Г. Аганбегяна, И. Ансоффа, М.П. Афанасьева, И.М. Баканова, Р. Блейка, К. Боумена, Р. Брейли, А. Вайсмана, Ю.В. Вертако-вой, Ю.Б. Винслава, О.С. Виханского, A.JI. Гапоненко, И.Н. Герчиковой, А. Дайа-на, В.Е. Дементьева, П. Дойля, П. Друкера, B.C. Ефремова, П.В. Забелиной, Э.

Кемпбелла, У. Кинга, Ф. Котлера, Д. Клилланда, Ж-Ж. Ламбена, JI. С. Майерса, Г. Минцберга, Т.И. Овчиниковой, В.А. Плотникова, М. Портера, К.Саммерса, А. Стрикленда, А. Томпсона, К. Уорда, Ю. В. Якутина и других.

Проблемы стратегического менеджмента в холдингах и других интеграционных объединениях поднимались такими исследователями как Г.Л. Азоев, И.В. Антонов, В.А. Баринов, В.М. Баутин, Е.П. Голубков, A.B. Гольцов, О.П. Иванова, Л.Н. Петров, Б.Г. Преображенский, З.П. Румянцева, Е.В. Сибирская, Н.В. Сирот-кина, Д. С. Синк, Ю.И. Трещевский, И.С. Шиткина.

Однако организационно-экономические особенности и вызванные ими проблемы стратегического управления отраслевыми холдингами в настоящее время являются недостаточно изученными.

Целью исследования является развитие теоретико-методического обеспечения процесса стратегического управления отраслевыми холдингами в соответствии с их организационно-экономическими и институциональными особенностями.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- систематизировать теоретические подходы к определению категории «отраслевые холдинги», выявить наиболее существенные для целей стратегического управления характеристики отраслевых холдингов и определить основное содержание стратегического управления отраслевыми холдингами;

- предложить иерархический подход к группировке методов и приемов стратегического управления отраслевыми холдингами;

- обосновать структурные связи между целями, задачами, принципами и методами стратегического управления холдингами;

- сформировать систему стратегического управления отраслевыми холдингами;

- предложить методический подход к вьивлению наиболее эффективной для отраслевого холдинга стратегии и разработать соответствующий ему инструментарий управления.

Объектом исследования являются отраслевые холдинговые объединения.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе стратегического управления отраслевыми холдингами.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных исследователей по проблемам стратегического управления холдингами.

При выполнении работы применялись различные методы исследований: анализа и синтеза, логического моделирования, структурирования, экспертных оценок, сравнения и группировок, эмпирического обобщения, математической статистики.

Содержание диссертационного исследования соответствует пунктам 10.8. Управление экономическими системами, принципы, формы и методы его осуществления. Теория и практика управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса; 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент) Паспорта специальностей научных работников ВАК РФ.

Информационно-эмпирическую базу диссертационной работы составили статистические данные о состоянии и динамике параметров развития интегрированных объединений в перерабатывающей промышленности, материалы, опубликованные Федеральной службой государственной статистики, внутренняя документация исследуемых холдингов, федеральное и местное законодательство по теме и объекту исследования, материалы сети Интернет.

Научная новизна исследования заключается в разработке научно-обоснованных теоретико-методических рекомендаций по эффективному использованию методов и приемов стратегического менеджмента в управлении отраслевыми холдингами с учетом их организационно-экономических особенностей:

- выделены отличительные организационно-экономические особенности отраслевых холдингов, такие как дивизиональный тип организационного построения, наличие наиболее доходного дивизиона, аккумулирование деятельности по стратегическому менеджменту в холдинговой (управляющей) компании, что позволило идентифицировать категорию «стратегическое управление отраслевыми холдингами» как деятельность высшего руководства холдинговой (управляющей) компании, координирующую принятие управленческих решений стратегической направленности руководителями дивизионов холдинга в соответствии с его миссией, посредством реализации стратегической альтернативы, способствующей достижению стратегических целей;

- предложен иерархический подход к группировке методов стратегического управления отраслевыми холдингами, отличающийся выделением и соподчинением наиболее приемлемых для целей стратегического управления отраслевыми холдингами методов, таких как портфельные, аналитические, оценочные, расчетные, индикативные и их дальнейшей стратификацией на средства и приемы принятия управленческих решений стратегической направленности;

- разработан механизм стратегического управления отраслевыми холдингами, отличающийся структурированием связей между входящими в его состав элементами, такими как стратегические управленческие задачи, принципы, цели и функциональные подсистемы стратегического управления и определяющий способы управленческого воздействия в соответствии с целесообразной необходимостью использования наиболее адекватных целям стратегического менеджмента методов управления;

- сформирована система стратегического управления отраслевыми холдингами, отличающаяся направленностью на повышение доходности собственников холдингов, учитывающая вертикально-интегрированную природу их формирования и дивизиональный тип построения организационной структуры, содержащая необходимый для организации эффективного стратегического менеджмента состав управленческих работ, подлежащих комплексной реализации холдинговой (управляющей) компанией, выступающей в качестве субъекта стратегического управления отраслевым холдингом;

- предложена методика отбора стратегических альтернатив управления отраслевыми холдингами, отличающаяся моделируемостью используемых для целей отбора параметров и представляющая собой совокупность методов и приемов выявления стратегий, направленных, в первую очередь, на повышение доходности акционеров холдинга как основной стратегической цели, а также таких стратегических альтернатив, в результате реализации которых отраслевые холдинги смогут получить наибольший эффект.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его результаты, доведенные до уровня практических рекомендаций, могут быть использованы в практике управления холдингами и иными интеграционными образованиями в перерабатывающей промышленности, при обосновании эффективной стратегии управления, а также при изучении различных аспектов стратегического управления в высших учебных заведениях. В диссертации предложе-

ны рекомендации по организационному совершенствованию отраслевых вертикально-интегрированных холдингов, направленные на создание стратегически ориентированных организационных структур, сочетающих в себе преимущества отраслевых и финансовых холдингов, отличающихся гибкостью, прозрачностью и позволяющих обеспечивать достижение основной стратегической цели - роста доходности акционеров холдинга.

Апробация и внедрение результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались: на ежегодных научных сессиях ГОУ ВПО «Старооскольский технологический институт» (филиал) НИТУ МИСиС (Старый Оскол, 2009-2011); на международных научно-практических конференциях «Проблемы экономики и статистики в общегосударственном и межрегиональном масштабах» (Пенза, 2011 г.), «Формирование и реализация стратегии устойчивого экономического развития Российской Федерации» (Пенза, 2010 г.), «Наука и образование в современной России» (Москва, 2011 г.), «Современные наукоемкие технологии» (Санта-Крус-де-Тенерифе, 2011 г.).

Методический подход к формированию системы стратегического управления отраслевыми холдингами внедрен в практическую деятельность УХК «Пром Arpo», что подтверждается соответствующим актом.

Положения работы, содержащие теоретико-методическое обоснование использования в практике управления отраслевыми холдингами инструментария стратегического менеджмента, внедрены в учебный процесс Старооскольского технологического института (филиала) Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС», что подтверждается соответствующим актом.

Публикации автора. Основные положения диссертации отражены в 13 работах общим объемом 19,40 пл., авторский объем - 11,17 пл., в том числе в четырех статьях в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.

Структура и объем диссертации были определены в соответствии с необходимостью решения поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, объединяющих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 168 наименований, и 5 приложений. Основной текст работы изложен на 201 странице, содержит 29 таблиц, 16 рисунков.

В первой главе «Теоретические подходы к стратегическому управлению холдингами» исследован генезис понятия «холдинг», предложена многофакторная классификация холдингов, детерминирована категория «отраслевые холдинги», выявлены наиболее существенные для целей стратегического управления характеристики отраслевых холдингов, изучены особенности стратегического управления в холдингах, уточнена сущность стратегического управления отраслевыми холдингами, исследованы теоретические подходы к выбору стратегической альтернативы развития холдинга, систематизированы и обобщены методы и приемы стратегического управления отраслевыми холдингами, предложен иерархический подход к группировке методов стратегического управления отраслевыми холдингами.

Во второй главе «Состояние и перспективы развития отраслевых холдингов» проведен анализ условий и предпосылок формирования отраслевых холдингов в перерабатывающей промышленности, изучен опыт функционирования вертикально-интегрированных холдингов, исследованы особенности формирования и развития отраслевых холдингов, изучены принципы, цели и задачи создания отраслевых холдингов, разработан механизм стратегического управления отраслевыми холдингами.

В третьей главе «Совершенствование стратегического управления отраслевыми холдингами» сформирована система стратегического управления холдингами, разработаны рекомендации по организационному совершенствованию холдингов, учитывающие их организационно-экономические особенности, предложена методика аналитической оценки подлежащего реализации в отраслевом холдинге набора стратегий и выявления стратегической альтернативы, в наибольшей степени способствующей достижению стратегических целей холдинга.

В заключении приводятся итоговые результаты проделанной работы в соответствии с целью, задачами, предметом и объектом исследования.

В приложении содержится теоретический и информационный материал, вспомогательные расчеты и рисунки, которые были использованы в процессе проведения диссертационного исследования.

ОСНОВНЫЕ ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Выделены отличительные организационно-экономические особенности отраслевых холдингов, позволившие идентифицировать категорию «стратегическое управление отраслевыми холдингами».

Эффективной формой организации производственного взаимодействия и стратегического партнерства участников производственной цепи являются такие интеграционные образования как холдинги. Подтверждением этому является тот факт, что по данным Федеральной службы государственной статистики на протяжении последних лет налоговые платежи холдингов превышают 60% в общем объеме поступлений федеральных налогов и сборов. Однако функционирование холдингов в национальной экономике сопряжено с целым рядом проблем, важнейшей из которых является несовершенство правового поля, что не позволяет однозначно определить понятие «холдинг». В теории к холдингам относится разновидность акционерных компаний или корпораций, предполагающая владение одной основной компанией частью ценных бумаг дочерних компаний, входящих в состав холдинга.

В экономической литературе понятие «холдинг» нередко отождествляют с понятием «холдинговая компания», понимая под ним объединение предприятий или управляющую компанию в объединении. Исследуя эти термины, мы пришли к выводу о том, что понятие «холдинг» и «холдинговая компания» следует разграничить и предложили следующие их определения: «холдинг» - это организационная форма интеграции бизнеса, создающая условия для стратегического партнерства холдинговой компании и дочерних по отношению к ней предприятий на основе объединения капитала; «холдинговая (управляющая) компания» - компания в холдинге, проводящая единое стратегическое управление всем интеграционным объединением, на основе владения контрольными пакетами акций (долей) входящих в холдинг предприятий.

Тот факт, что холдинговая компания играет главенствующую роль в процессе стратегического управления, является существенным для целей исследования, и в дальнейшем мы будем учитывать то, что холдинговая компания определяет стратегию развития холдинга в соответствии с собственными целями и миссией.

Сложность выделения отличительных организационно-экономических особенностей отраслевых холдингов связана с постановочной новизной данной дефиниции и дискуссионностью понятия отрасль, вызванной переходом органов государственной статистики к использованию термина «вид деятельности». Под отраслью в нашем исследовании понимается совокупность предприятий и производств, обладающих общностью производимой продукции, технологии и удовлетворяемых потребностей и входящих в состав холдингового объединения. В этой связи к отраслевым холдингам нами были отнесены вертикально-интегрированные объединения, т.е. объединения предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продукции, сбыт).

Отличительные особенности отраслевых холдингов заключаются в следующем: дивизиональный тип организационной структуры управления, сосредоточение деятельности, приносящей доход, в рамках одного дивизиона; оказание холдинговой (управляющей) компанией управленческого воздействия на входящие в холдинг дивизионы и отдельные предприятия в соответствии с собственными целями и миссией; аккумулирование деятельности по стратегическому менеджменту в холдинговой (управляющей) компании.

В настоящее время наиболее яркими примерами отраслевых холдингов являются агропромышленные и металлургические холдинги (табл. 1). Эмпирическим основанием идентифицировать агропромышленные и металлургические холдинги как отраслевые холдинги является сложившаяся в них практика деления на дивизионы в соответствии с назначением выпускаемой дивизионами продукции.

Таблица 1 - Индикативная оценка исследуемых отраслевых холдингов, 2010 г.

Показатели оценки ХК «Металлоинвест» АПК «Стойленская Нива»

2010 Динамика показателя по сравнению с 2009 г., % 2010 Динамика показателя по сравнению с 2009 г., %

1 2 3 4 5

Валовая прибыль (убыток), млн.р. 109282 +94,6 930,0 +85,6

Выручка, млн.р. 219668 +46 11840 +16,1

Себестоимость, млн.р. 110386 +18,3 10910 +15,7

Прибыль за год, млн.р. 36434 +157,1 386,8 +7,8

Прибыль, приходящаяся на собственников компании, млн.р. 36085 +159,88 374,4 +49

Прибыль, приходящаяся на не-контролирующих акционеров, млн.р. 349 +472,1 12,4 +132,5

1 2 3 4 5

Активы, млн.р. 249883 -3,01 2457,7 -5,9

Акционерный капитал, млн.р. 5527 0 348,7 0

Капитал и резервы, приходящиеся на долю собственников компании, млн.р. 74502 +61,3 491,5 +17,7

Обязательства, млн.р. 172678 +5,74 нет данных -

Площадь сельхозугодий, тыс.га - - 320 +6,7

Среднегодовая численность работников, чел. 44900 +0,3 13075 +5,8

Отрасль, приносящая доход Металлургия Растениеводство

Тип организационного построения Дивизиональный Дивизиональный

Организационная (отраслевая) Структура Металлургический дивизион, горнорудный дивизион, сопутствующий бизнес Хлебопекарный дивизион, дивизион переработки, вспомогательные предприятия

Учитывая выявленные понятийные и организационно-экономические особенности холдингов, мы считаем, что стратегическое управление отраслевым вертикально-интегрированным холдингом представляет собой деятельность высшего руководства холдинговой (управляющей) компании, осуществляемую в соответствии со своими перспективными целями посредством организационных изменений в холдинге в ходе реализации набора стратегических альтернатив его развития.

2. Предложен иерархический подход к группировке методов стратегического управления отраслевыми холдингами

На основе анализа научных публикаций по рассмотренной тематике нами были выявлены методы и приемы, использование которых в целях стратегического управления вертикально-интегрированными холдингами представляется наиболее целесообразным. При этом была предпринята попытка иерархической группировки инструментария стратегического менеджмента. В результате, методы, удовлетворяющие требованиям, предъявляемым к методическому обеспечению стратегического управления отраслевыми холдингами, были объединены в следующие соподчиненные группы: портфельные; аналитические; оценочные; расчетные; индикативные (рис. 1).

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

В зависимости от этапа использования в процессе стратегического управления

В зависимости от критерия принятия управленческого решения

Субъективные

I

Объективные

ПОРТФЕЛЬ- | НЫЕ I

АНАЛИТИЧЕ- 1 СКИЕ |

ОЦЕНОЧНЫЕ

РАСЧЕТНЫЕ

ИНДИКАТИВНЫЕ

Рисунок 1 - Методы и приемы стратегического управления холдингами

Состав средств и приемов принятия управленческих решений стратегической направленности, включенных в каждую из указанных групп, был определен в ходе дальнейшего отбора. Так в группу портфельных методов вошли такие приемы как матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи, карта стратегических групп. К аналитическим методам стратегического управления мы отнесли SWOT-aнaлиз, модель Мак-Кинзи «7С», матрицу консалтинговой группы АДЛ, матрицу направленной политики, матрицу Ансоффа, матрицу Абеля. В группу оценочных методов вошли дельфийская методика, составление сценариев, метод оценки суждений отдельных менеджеров, бенчмаркинг, причинно-следственный подход, конкурентный стратегический подход. Такие приемы как определение положения холдинга среди конкурентов, оценка конкурентного статуса, метод экстраполяции, определение профиля организации по основным точкам дифференциации деятельности, рассчитанным для конкретного рынка вошли в группу расчетных методов. Группа индикативных методов оказалась представленной методом сильных и слабых сигналов.

Таким образом, иерархический подход проявился в выделении двух уровней стратификации инструментария стратегического менеджмента: высшего - уровня методов стратегического управления и низшего - уровня средств и приемов стратегического менеджмента.

Взаимосвязь и взаимозависимость выделенных методов и приемов стратегического управления проявляется в направленности их использования для дости-

жения основной стратегической цели деятельности отраслевого холдинга - обеспечения роста доходности его собственников.

Структурирование на уровне методов стратегического управления было произведено в соответствии с выявленными ранее особенностями отраслевых холдингов, такими как сложность структурного построения, дивизиональный характер организационно-экономического взаимодействия, замкнутый внутриотраслевой производственный цикл. В этой связи, среди всего многообразия инструментария стратегического менеджмента нами, в первую очередь, были выделены портфельные методы стратегического управления, разработанные специально для крупных корпоративных образований.

В отличие от предыдущих групп, основанием для выделения оценочных методов стал состав входящих в данную группу методов и приемов, позволяющих принимать управленческие решения. Так, в оценочную группу вошли методы, при реализации которых основным гносеологическим приемом является эмпирическое обобщение. Лица, принимающие управленческие решения с использование данных методов, по характеру выполняемых при этом действий, могут быть отнесены к экспертам.

Несмотря на использование схожих с портфельными методами исследовательских приемов, аналитические методы были выделены в отдельную группу, так как, на наш взгляд, аналитические методы целесообразно использовать на этапе формирования стратегических альтернатив развития холдинга, а портфельные -на последующих этапах, связанных с реализацией стратегического портфеля.

Расчетные и индикативные методы, также как и оценочные, были выделены нами в отдельные группы в зависимости от критерия принятия управленческого решения. Основанием для принятия управленческих решений с использованием расчетных и индикативных методов является не субъективное мнение экспертов, а данные об изменении контролируемых параметров, полученные с помощью специальных расчетов.

Использование в практике стратегического управления отраслевыми холдингами портфельных, аналитических, оценочных, расчетных и индикативных методов целесообразно осуществлять в указанной последовательности, иначе управленческое воздействие можно считать бессистемным и не эффективным.

Средства и приемы принятия управленческих решений стратегической направленности, позиционированные нами в качестве инструментария второго

уровня, были отнесены к соответствующим группам в зависимости от своих технологических особенностей. Их практическая реализация, также должна отличаться упорядоченностью, осуществляться в соответствии с хронологией использования методов стратегического управления и способствовать достижению стратегических целей развития холдинга.

3. Механизм стратегического управления отраслевыми холдингами

Под механизмом стратегического управления отраслевыми холдингами мы понимаем структурированные связи между задачами, принципами и целями стратегического управления вертикально-интегрированными объединениями, являющимися отраслевыми холдингами, управление которыми целесообразно осуществлять в разрезе основных функциональных подсистем.

Эффективность стратегического управления отраслевыми холдингами зависит от того, насколько комплексно и последовательно организовано взаимодействие входящих в состав механизма стратегического управления холдингом элементов (рис. 2).

Осуществляя стратегическое управление отраслевыми холдингами необходимо руководствоваться следующими принципами

- обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития холдинга и входящих в его состав предприятий;

- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности холдинга;

- обеспечение соотносительности между холдингом и внешней средой;

- индивидуализация стратегий;

- четкое организационное отделение стратегического управления.

С учетом данных принципов, стратегическое управление отраслевыми холдингами целесообразно осуществлять в разрезе следующих функциональных подсистем: производство (в соответствии с дивизиональной структурой); маркетинг; ресурсное обеспечение; финансирование наименее доходных подразделений холдинга за счет наиболее доходного дивизиона; владение акциями (долями) других предприятий холдинга.

МЕТОДЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОТРАСЛЕВЫМИ ХОЛДИНГАМИ

Портфельные Аналитические Оценочные Расчетные Индикативные

* * *

Матрица БКГ Матрица Мак-Кинзи

Карта стратегических групп

8\гГОТ-анализ Модель 7С Матрица АДЛ Матрица направленной политики Матрица Ансоффа Матрица Абеля

Конкурентный стратегический подход

Дельфийская методика Составление сценариев Суждения отдельных менеджеров Бенчмаркинг

Причинно-следственный подход

Определение положения холдинга среди конкурентов Оценка конкурентного статуса Метод экстраполяции

Метод сильных и слабых сигналов

ЦЕЛИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОТРАСЛЕВЫМИ ХОЛДИНГАМИ

1. Создание единой системы менеджмента и контроля

2. Рациональная организация финансовых потоков

3. Формализация отношений владения

4. Обеспечение инвестиционной прозрачности

5. Обеспечение защиты активов

6. Оптимизация налогообложения

7. Уменьшение затрат на содержание холдинговой структуры

ЗАДАЧИ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ | _ОТРАСЛЕВЫМИ ХОЛДИНГАМИ_I

Выработка оптимального сочетания интересов собственников и интересов бизнеса

Переход от управления предприятиями к управлению бизнесами

Обеспечение роста конкурентоспособности предприятия, в

том числе на мировом рынке

Повышение капитализации холдинга

Привлечение инвестиций

Подготовка непрофильных бизнесов к продаже

ФУНКЦИОНАЛЬНЫЕ ПОДСИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ОТРАСЛЕВЫМИ ХОЛДИНГАМИ

1

УДОВЛЕТВОРЕНИЕ ПОТРЕБИТЕЛЕМ

ДОСТИЖЕНИЕ СТРАТЕГЧЕСКИХ ЦЕЛЕЙ

Рисунок 2 - Механизм стратегического управления отраслевыми холдингами

Характер управленческого воздействия данного механизма определяется последовательным использованием при принятии управленческих решений методов и приемов стратегического менеджмента.

Основная особенность механизма заключается в том, что к стратегическим целям холдинга мы относим, в первую очередь, рост доходности его акционеров.

Таким образом, нами разработан механизм стратегического управления отраслевыми холдингами, раскрывающий характер связи между стратегическими управленческими задачами, принципами, целями и методами организационного воздействия на функциональные подсистемы стратегического управления, направленного на достижение стратегических целей развития отраслевых холдингов.

4. Формирование системы стратегического управления

отраслевыми холдингами

Формирование системы стратегического управления отраслевыми холдингами, по нашему мнению, должно происходить в соответствии со следующими основными этапами: 1) постановка целей; 2) разработка стратегии; 3) проектирование организационной структуры; 4) формирование нормативно-правовой базы; 5) построение системы контроля бизнеса.

Внедрение предлагаемой системы стратегического управления отраслевыми холдингами (рис. 3) представляется возможным осуществлять в соответствии со следующим алгоритмом:

1) описание существующей корпоративной структуры;

2) проведение корпоративного аудита;

3) принятие мер по снижению выявленных рисков собственника и достижение максимального контроля над дивизионами и предприятиями, входящими в состав холдинга;

4) генерация возможных вариантов корпоративных структур в соответствии со сформированной совокупностью целей;

5) выбор корпоративной структуры, наилучшим образом соответствующей совокупности целей;

6) определение набора методов и приемов стратегического управления холдингом, наиболее адекватных стратегическим целям;

7) определение и анализ мер, направленных на согласование интересов основных групп собственников и иных заинтересованных лиц, в том числе государства;

8) разработка операционного плана перехода от существующей к проектируемой корпоративной структуре;

9) переход к проектируемой корпоративной структуре;

10) постановка и обеспечение устойчивого функционирования корпоративных элементов в системе стратегического управления холдинга.

МИССИЯ ЦЕЛИ

Внешняя среда (потребители, государство, партнеры)

Стратегическое управление дивизионами

Дивизион 1

Дивизион /

Предпри- Предпри- Предпри- Предпри-

ятие 1 ятие п ятие 1 ятие л

дивизио- дивизио- дивизио- дивизио-

на 1 на 1 на/ на/

Стратегическое управление предприятиями, входящими в состав холдинга 1

Стратегический портфель

X

X

Достижение стратегических целей

Удовлетворение потребителей

Я—

Стратегический контроль

Рисунок 3 - Система стратегического управления отраслевым холдингом с дивизиональной структурой

Основная цель стратегического управления заключается в том, чтобы разработать и реализовать единые и максимально эффективные технологии стратегического управления холдингом в целом, а также входящими в его состав дивизионами и предприятиями. В этой связи мы предлагаем использование процессно-стоимостного подхода, учитывающего приоритетность стратегической цели, направленной на максимизацию доходности акционеров, и обеспечивающего принятие управленческих решений на основе нормативов эффективности и корпоративных стандартов, базирующихся, в свою очередь, на ключевых факторах стоимости, то есть на показателях, наиболее сильно влияющих на капитализацию холдинга.

5. Предложена методика отбора стратегических альтернатив управления отраслевыми холдингами

Достижение важнейшей стратегической цели развития отраслевого холдинга - повышение доходности акционеров - возможно вследствие реализации способствующей этому стратегии управления.

Предложенная методика отбора стратегических альтернатив управления отраслевыми холдингами включает в себя совокупность следующих приемов и операций:

1. Структурный анализ основных стратегических альтернатив управления отраслевым холдингом, позволивший отобрать следующие альтернативы: стратегия глубокого проникновения на рынок; стратегия снижения себестоимости; стратегия дифференциации; стратегия сегментирования; инновационная стратегия; стратегии интенсивного роста; стратегия центрированной диверсификации; стратегия интегрированного роста; стратегия стабилизации; стратегия реструктуризация; стратегия сокращения деятельности; стратегия ликвидации.

2. Выявление эндогенных предпосылок к наиболее эффективной реализации стратегической альтернативы.

Эндогенными предпосылками к наиболее эффективной реализации стратегической альтернативы являются совершенство организационной структуры, уровень технической и технологической обеспеченности холдинга, инновационная восприимчивость персонала, инвестиционная привлекательность холдинга (табл. 2).

Таблица 2 - Динамика эндогенных параметров отраслевого холдинга, влияющих на реализацию стратегии управления (на примере ОАО «АПК «Стойленская Нива»)

Показатели Годы

2006 2007 2008 2009 2010

Соотношение численности инейного и функционального [ерсонала 0,16 0,18 0,22 0,29 0,34

Сдельный вес инновационно-ктивных подразделений хол-инга, % 9 13 15 15 17

гдельный вес персонала, рошедшего повышение ква-ификации, %. 48 44 53 61 75

'асходы на НИОКР, тыс.р. 7300 8395 9654 11102 12767

Грибыль от реализации инно-ационной продукции, тыс.р. 4200 5775 6825 7875 8925

елевантные расходы (инве-тиции в персонал), тыс.р. 3016 3468 3815 4578 5494

коэффициент возврата инве-тиций в персонал, % 0,28 0,51 0,58 0,64 0,73

[роизводительность труда, ыс.р./чел. 4188,8 4561,4 5104,3 5512,6 5953,6

[нтегральная оценка инвести-ионного рейтинга предпри- 1ИЯ 51,21 55,12 72,13 87,77 79,54

'реднегодовая мощность, тыс. /год 4465 3729 2773 3700 3007

3. Расчет эффекта (Э<), который может быть достигнут отраслевым холдингом в результате реализации 1-ой стратегической альтернативы, млн.р.:

Э,=Э„ +Э„„. + Э„ „ ..+Э„.„, (1)

где Эоэ - операционная экономия, млн.р.; Эрп — экономия на расширении производства, млн.р.; Эи.„. - прирост прибыли вследствие реализации инновационной продукции, млн.р.; Э„.у. - прирост прибыли вследствие совершенствования технологии производства и управления, млн.р.

4. Сравнение эффектов и выявление стратегической альтернативы, получившей наибольшее абсолютное значение эффекта и считающейся приоритетной (табл. 3.).

В результате реализации данного этапа для каждого из исследуемых холдингов были выявлены следующие приоритетные стратегии: ХК «Металлоин-вест» - стратегии интенсивного роста; ОАО «АПК «Стойленская Нива» - стра-

тегия центрированной диверсификации; ОАО «Апротек» - стратегия стабилизации; ООО «Губкинагрохолдинг» - стратегия реструктуризации.

Таблица 3 - Сравнительная оценка эффекта от реализации холдингом различных стратегий, 2010

Стратегические альтернативы Слагаемые эффекта, млн.р. Эффект (Эг), млн.р.

^О. 3. •Эр.«.. Эц.и. V.

ХК «Металлоинвест»

Стратегия интенсивного роста 19700 14050 13999 17290 65039

Стратегия интегрированного роста - - 11350 13570 24920

Стратегия центрированной диверсификации 12000 14320 15670 14590 56580

АПК «Стойленская Нива»

Стратегия интенсивного роста 65,1 93 27,9 74,4 260,4

Стратегия центрированной диверсификации 102,3 111,6 21,692 158,1 393,692

Стратегия реструктуризации 55,8 99,51 13,9 83,7 252,91

ООО «Губкинагрохолдинг»

Стратегия интенсивного роста 1,53 5,125 0,71 4,2 11,565

Стратегия центрированной диверсификации 6,86 4,305 7,175 10,76 29,1

Стратегия стабилизации 2,67 3,895 9,53 15,37 31,465

Стратегия реструктуризации 7,175 3,075 7,701 18,45 11,565

5. Проверка достоверности стратегического выбора с помощью инструментария экономико-математического моделирования.

В ходе моделирования на основе ранговых коэффициентов корреляции была определена итоговая оценка, характеризующая степень достижения целевого состояния холдинга - повышения роста доходности акционеров. Было решено установить численную оценку деятельности холдинга в диапазоне от 0 (результат деятельности противоположен целевому) до 1 (деятельность холдинга соответствует поставленной стратегической цели). По временным рядам оценок были определены направление и эффективность достижения стратегической цели холдинга. Вычисление оценок, характеризующих соответствие фактического состояния холдинга целевому, проводилось путем сопоставления фактических и нормативных порядков. Итоговая оценка показывает степень достижения холдингом целевых результатов его деятельности, под которыми мы понимаем рост доходности его акционеров.

Расчет итоговой оценки достижения стратегической цели холдинга в результате реализации различных стратегических альтернатив приводится в табл. 4. Порядковый номер показателя в таблице соответствует целевому. Таблица 4 - Оценка достижения целевого состояния холдинга вследствие реа-

лизации стратегической альтернативы (на примере ХК «Металлоинвест»)

№ п/п Параметры Стратегические альтернативы

Стратегия реструктуризации Стратегия интегрированного роста Стратегия интенсивного роста Стратегия дифференциации Инновационная стратегия Стратегия центрированной диверсификации

1 Объем выпускаемой продукции, млн.т +12' +14 +17 +29 +33 +37

2 Емкость рынка, млн.р. -30 -21 -17 -15 -10 -3

3 Затраты на НИОКР, млн.р. +35 +13 +10 +15 +18 +14

4 Производительность труда, млн. +11 +17 +14 +25 +19 +13

Коэффициент ранговой корреляции по отклонениям (готкл) 0,2 0 0,8 0,4 0,4 0,4

Коэффициент ранговой корреляции по инверсиям (гиив) 0 0 0,67 0,33 0,33 0,67

Итоговая скалярная оценка (й) 0,3 0,25 0,75 0,47 0,47 0,58

Согласно данным табл. 4, наиболее приближенным к единице значением итоговой скалярной оценки характеризуется стратегия интенсивного роста. В этой связи, для достижения основной стратегической цели холдинга (роста доходности акционеров) ХК «Металлоинвест» следует реализовывать стратегию интенсивного роста. Ранее было установлено, что при реализации данной стратегии исследуемый холдинг сможет получить наибольший эффект. Таким обра-

1 Курсивом выделены индикаторы исследуемых параметров, отражающие их изменение по сравнению с предыдущим периодом, выраженное в процентах

зом, реализация стратегии интенсивного роста является наиболее эффективной с точки зрения производственных результатов, а также, в большей степени, чем другие альтернативы способствует достижению основной стратегической цели холдинга.

6. Косвенная оценка эффективности стратегической альтернативы управления отраслевым холдингом с помощью следующих показателей: валовая прибыль, прибыль от продаж, рентабельность продаж, фондоотдача основных фондов.

7. Корректирующие действия.,

Корректирующие действия предпринимаются на основании результатов моделирования достижения стратегических целей холдинга, косвенной оценки стратегических альтернатив управления отраслевым холдингом, а также величины эффекта, который может достичь отраслевой холдинг в результате реализации выбранной стратегической альтернативы. Решающую роль в процессе выбора стратегической альтернативы, по нашему мнению, должна играть возможность достижения стратегических целей. В связи с ухудшением экзогенной ситуации, руководство холдинга может отдать предпочтение менее эффективной в текущем периоде стратегической альтернативе, однако позволяющей достичь стратегических целей управления и развития отраслевого холдинга.

Последовательная реализация указанных выше этапов позволит осуществить обоснованный выбор стратегической альтернативы, обеспечивающей достижение стратегических целей управления отраслевым холдингом, важнейшей из которых является рост доходности акционеров.

Основные положения диссертационного исследования изложены в следующих публикациях соискателя

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации

1. Карпачев С.И. Перспективы использования индикативного управления при прогнозировании параметров развития интегрированных формирований / Н.В. Сироткина, С.И. Карпачев //Человеческий капитал. - 2011. - № 4. -С. 118-121 (0,6 п.л./0,3 п.л.)

2. Карпачев С.И. Построение стратегически ориентированной организационной структуры отраслевого холдинга / Н.В. Сироткина, С.И. Карпачев // Человеческий капитал. - 2011. - № 5. - С. 132-136 (0,62 п.л./0,31 п.л.)

3. Карпачев С.И. Формирование системы стратегического управления отраслевым холдингом / С.И. Карпачев // Человеческий капитал. - 2011. - № 5. -С. 138-141 (0,5 п.л.)

4. Карпачев С.И. Метод выбора стратегической альтернативы управления отраслевым холдингом / С.И. Карпачев // ФЭС: Финансы. Экономика. Стратегия. - 2011. - № 11. - С. 27-35 (0,52 п.л.)

Монография

5. Карпачев С.И. Стратегическое управление отраслевыми холдингами / Н.В. Сироткина, С.И. Карпачев. - Воронеж: ИПЦ «Научная книга», 2010. - 224 с. (14,74 п.л./7,37 п.л.)

Статьи в научных журналах и сборниках

6. Карпачев С.И. Организация функционального контроля в отраслевых холдингах / С.И. Карпачев // Материалы международной научно-практической конференции «Формирование и реализация стратегии устойчивого экономического развития Российской Федерации». - Пенза, 2011. - С. 96-98 (0,1 п.л.)

7. Карпачев С.И. Формирование и реализация стратегического управления холдингами / С.И. Карпачев // Материалы Международной научно-практической конференции «Формирование и реализация стратегии устойчивого экономического развития Российской Федерации». - Пенза, 2011. - С. 98-101 (0,1 п.л.)

8. Карпачев С.И. Механизм разработки стратегического портфеля отраслевого холдинга / С.И. Карпачев // Материалы Международной научно-практической конференции «Проблемы экономики и статистики в общегосударственном и региональном масштабах». - Пенза, 2011. - С. 77-81 (0,2 п.л.)

9. Карпачев С.И. Методы и приемы стратегического управления отраслевыми холдингами / С.И. Карпачев // Теоретические и прикладные вопросы экономики и сферы услуг. - 2011. - № 1. - С. 48-58 (0,62 п.л.)

10. Карпачев С.И. Формирование сети инновационных процессов промышленных предприятий // Н.В. Сироткина, С.И. Карпачев // Казанская наука,

1

о

2010. - № 10. - Казань: Изд-во Казанский Издательский Дом, 2010. - 451. - С. 181-182 (0,5 п.л./0,25 п.л.)

11. Карпачев С.И.Принципы организации антикризисного управления / С.И. Карпачев // Сборник научных трудов преподавателей и сотрудников ГО-ОУ ВПО ВИИС «Проблемы социально-экономического развития предприятий, отраслей и регионов». - Воронеж, 2009. - С. 86-91 (0,37 п.л.)

Подписано в печать 11.10.2011 г. Формат 60x84x1/16. Усл. печ. л. 1,5. Заказ №427. Тираж 100.

Отпечатано ООО ИПЦ «Научная книга» 394026, Россия, г. Воронеж, ул. 303-й Стрелковой дивизии, 1а (473)2205715

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Карпачев, Сергей Иванович

ВВЕДЕНИЕ.

1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К СТРАТЕГИЧЕСКОМУ УПРАВЛЕНИЮ ХОЛДИНГАМИ.

1.1 Холдинги: сущность, содержание и особенности стратегического управления ими.

1.2 Эволюция представлений о формировании стратегических альтернатив развития холдингов.

1.3 Методы и приемы стратегического управления отраслевыми холдингами.

2. СОСТОЯНИЕ И ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ ОТРАСЛЕВЫХ ХОЛДИНГОВ.

2.1 Агропромышленные холдинги: предпосылки создания и опыт функционирования

2.2 Особенности формирования и развития металлургических холдингов.

2.3. Механизм стратегического управления отраслевыми холдингами

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ

ОТРАСЛЕВЫМИ ХОЛДИНГАМИ.

3.1 Формирование системы стратегического управления отраслевым вертикально-интегрированным холдингом.

3.2 Построение стратегически ориентированной организационной структуры отраслевого вертикально-интегрированного холдинга.

3.3 Методика отбора стратегических альтернатив развития отраслевого холдинга.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление отраслевыми холдингами"

Актуальность темы исследования. В настоящее время доминантной характеристикой социально-экономической среды является масштаб производства. Возможность получения дополнительного эффекта вследствие увеличения масштаба является мотивом, побуждающим бизнес-единицы к интеграционному объединению. Процессы интеграции бизнеса проявляются в различных формах стратегического партнерства участников производственных цепочек, наиболее перспективной из которых является холдинг.

Создание крупных предпринимательских структур холдингового типа в различных сферах происходит в соответствии с характерными для национальной экономики интеграционными процессами и направлено на обеспечение эффективного функционирования отдельных участников холдинга, а также всего интеграционного объединения.

Достижение высокой экономической эффективности функционирования холдингов оказывается возможным лишь при использовании в управлении методов и приемов, учитывающих организационно-экономические особенности холдингов и имеющих стратегическую направленность.

Однако опыт стратегического управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса является недостаточно изученными, что не позволяет объективно оценить роль и значение холдингов в развитии отраслевого производства, а также предложить действенные приемы совершенствования управления этими сложными предпринимательскими структурами в стратегическом контексте.

В этой связи актуальным является обобщение эмпирического материала и разработка эффективных теоретико-методических подходов к стратегическому управлению интеграционными образованиями, такими как холдинги.

Степень разработанности проблемы. Проблемам стратегического управления предприятиями и организациями посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей: Д. Аакера, А. Г. Аганбегяна, И. Ансоффа, М.П. Афанасьева, И.М. Баканова, Р. Блейка, К. Боумена, Р. Брейли, А. Вайсмана, Ю.В. Вертако-вой, Ю.Б. Винслава, О.С. Виханского, АЛ. Гапоненко, И.Н. Герчиковой, А. Дайа-на, В.Е. Дементьева, П. Дойля, П. Друкера, B.C. Ефремова, П.В. Забелиной, Э. Кемпбелла, У. Кинга, Ф. Котлера, Д. Клилланда, Ж-Ж. Ламбена, JI. С. Майерса, Г. Минцберга, Т.И. Овчиниковой, В.А. Плотникова, М. Портера, К.Саммерса, А. Стрикленда, А. Томпсона, К. Уорда, Ю. В. Якутина и других.

Проблемы стратегического менеджмента в холдингах и других интеграционных объединениях поднимались такими исследователями как Г.Л. Азоев, И.В. Антонов, В.А. Баринов, В.М. Баутин, Е.П. Голубков, A.B. Гольцов, О.П. Иванова, Л.Н. Петров, Б.Г. Преображенский, З.П. Румянцева, Е.В. Сибирская, Н.В. Сирот-кина, Д.С. Синк, Ю.И. Трещевский, И.С. Шиткина.

Однако организационно-экономические особенности и вызванные ими проблемы стратегического управления отраслевыми холдингами в настоящее время являются недостаточно изученными.

Целью исследования является развитие теоретико-методического обеспечения процесса стратегического управления отраслевыми холдингами в соответствии с их организационно-экономическими и институциональными особенностями.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- систематизировать теоретические подходы к определению категории «отраслевые холдинги», выявить наиболее существенные для целей стратегического управления характеристики отраслевых холдингов и определить основное содержание стратегического управления отраслевыми холдингами;

- предложить иерархический подход к группировке методов и приемов стратегического управления отраслевыми холдингами;

- обосновать структурные связи между целями, задачами, принципами и методами стратегического управления холдингами;

- сформировать систему стратегического управления отраслевыми холдингами;

- предложить методический подход к выявлению наиболее эффективной для отраслевого холдинга стратегии и разработать соответствующий ему инструментарий управления.

Объектом исследования являются отраслевые холдинговые объединения.

Предмет исследования - организационно-экономические отношения, возникающие в процессе стратегического управления отраслевыми холдингами.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных исследователей по проблемам стратегического управления холдингами.

При выполнении работы применялись различные методы исследований: анализа и синтеза, логического моделирования, структурирования, экспертных оценок, сравнения и группировок, эмпирического обобщения, математической статистики.

Содержание диссертационного исследования соответствует пунктам 10.8. Управление экономическими системами, принципы, формы и методы его осуществления. Теория и практика управления интеграционными образованиями и процессами интеграции бизнеса; 10.15. Стратегический менеджмент, методы и формы его осуществления. Процесс и методы разработки и реализации стратегии. Развитие форм стратегического партнерства. Содержание и методы стратегического контроля. Корпоративные стратегии, оптимизация размера фирмы и вертикальная интеграция, стратегии диверсификации специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (менеджмент) Паспорта специальностей научных работников ВАК РФ.

Информационно-эмпирическую базу диссертационной работы составили статистические данные о состоянии и динамике параметров развития интегрированных объединений в перерабатывающей промышленности, материалы, опубликованные Федеральной службой государственной статистики, внутренняя документация исследуемых холдингов, федеральное и местное законодательство по теме и объекту исследования, материалы сети Интернет.

Научная новизна исследования заключается в разработке научно-обоснованных теоретико-методических рекомендаций по эффективному использованию методов и приемов стратегического менеджмента в управлении отраслевыми холдингами с учетом их организационно-экономических особенностей:

- выделены отличительные организационно-экономические особенности отраслевых холдингов, такие как дивизиональный тип организационного построения, наличие наиболее доходного дивизиона, аккумулирование деятельности по стратегическому менеджменту в холдинговой (управляющей) компании, что позволило идентифицировать категорию «стратегическое управление отраслевыми холдингами» как деятельность высшего руководства холдинговой (управляющей) компании, координирующую принятие управленческих решений стратегической направленности руководителями дивизионов холдинга в соответствии с его миссией, посредством реализации стратегической альтернативы, способствующей достижению стратегических целей;

- предложен иерархический подход к группировке методов стратегического управления отраслевыми холдингами, отличающийся выделением и соподчинением наиболее приемлемых для целей стратегического управления отраслевыми холдингами методов, таких как портфельные, аналитические, оценочные, расчетные, индикативные и их дальнейшей стратификацией на средства и приемы принятия управленческих решений стратегической направленности;

- разработан механизм стратегического управления отраслевыми холдингами, отличающийся структурированием связей между входящими в его состав элементами, такими как стратегические управленческие задачи, принципы, цели и функциональные подсистемы стратегического управления и определяющий способы управленческого воздействия в соответствии с целесообразной необходимостью использования наиболее адекватных целям стратегического менеджмента методов управления;

- сформирована система стратегического управления отраслевыми холдингами, отличающаяся направленностью на повышение доходности собственников холдингов, учитывающая вертикально-интегрированную природу их формирования и дивизиональный тип построения организационной структуры, содержащая необходимый для организации эффективного стратегического менеджмента состав управленческих работ, подлежащих комплексной реализации холдинговой (управляющей) компанией, выступающей в качестве субъекта стратегического управления отраслевым холдингом;

- предложена методика отбора стратегических альтернатив управления отраслевыми холдингами, отличающаяся моделируемостью используемых для целей отбора параметров и представляющая собой совокупность методов и приемов выявления стратегий, направленных, в первую очередь, на повышение доходности акционеров холдинга как основной стратегической цели, а также таких стратегических альтернатив, в результате реализации которых отраслевые холдинги смогут получить наибольший эффект.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его результаты, доведенные до уровня практических рекомендаций, могут быть использованы в практике управления холдингами и иными интеграционными образованиями в перерабатывающей промышленности, при обосновании эффективной стратегии управления, а также при изучении различных аспектов стратегического управления в высших учебных заведениях. В диссертации предложены рекомендации по организационному совершенствованию отраслевых вертикально-интегрированных холдингов, направленные на создание стратегически ориентированных организационных структур, сочетающих в себе преимущества отраслевых и финансовых холдингов, отличающихся гибкостью, прозрачностью и позволяющих обеспечивать достижение основной стратегической цели - роста доходности акционеров холдинга.

Апробация и внедрение результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались: на ежегодных научных сессиях ГОУ ВПО «Старооскольский технологический институт» (филиал) НИТУ МИСиС (Старый Оскол, 2009-2011); на международных научно-практических конференциях «Проблемы экономики и статистики в общегосударственном и межрегиональном масштабах» (Пенза, 2011 г.), «Формирование и реализация стратегии устойчивого экономического развития Российской Федерации» (Пенза, 2010 г.), «Наука и образование в современной России» (Москва, 2011 г.), «Современные наукоемкие технологии» (Санта-Крус-де-Тенерифе, 2011 г.).

Методический подход к формированию системы стратегического управления отраслевыми холдингами внедрен в практическую деятельность УХК «Пром Arpo», что подтверждается соответствующим актом.

Положения работы, содержащие теоретико-методическое обоснование использования в практике управления отраслевыми холдингами инструментария стратегического менеджмента, внедрены в учебный процесс Старооскольского технологического института (филиала) Федерального государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования «Национальный исследовательский технологический университет «МИСиС», что подтверждается соответствующим актом.

Публикации автора. Основные положения диссертации отражены в 13 работах общим объемом 19,40 пл., авторский объем - 11,17 п.л., в том числе в четырех статьях в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.

Структура и объем диссертации были определены в соответствии с необходимостью решения поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, объединяющих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 168 наименований, и 7 приложений. Основной текст работы изложен на 201 странице, содержит 29 таблиц, 16 рисунков.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Карпачев, Сергей Иванович

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Отраслевые холдинги представляют собой вертикально-интегрированные объединения предприятий в одной производственной цепочке (добыча сырья, переработка, выпуск продукции, сбыт). Отраслевые холдинги развивают только одно направление бизнеса, но имеют несколько зарабатывающих подразделений, функционирующих в разных регионах, или производящих разные товары. Примером отраслевых холдингов выступают агропромышленные или металлургические корпорации. Как правило, отраслевые холдинги имеют, дивизиональную структуру, в которой каждый дивизион соответствует отдельному производственному направлению или бизнесу. Эффективное управление такими сложными предпринимательскими структурами должно учитывать организационно-экономические особенности элементов системы управления, т.е. отдельных бизнесов и осуществляться дифференцированно в зависимости от отличительных особенностей каждого бизнеса.

Стратегическое управление холдингом, в том числе отраслевым, представляет собой сферу деятельности высшего руководства по управлению, осуществляемую холдинговой компанией в соответствии с перспективными целями развития холдинга через осуществление организационных изменений в нем в ходе реализации набора стратегических альтернатив.

2. В ходе исследования было установлено, что стратегические альтернативы представляют собой набор вариантов стратегического развития организации, позволяющих достичь стратегических целей организации во всем их многообразии. Каждая стратегическая альтернатива предоставляет организации различные возможности и характеризуется разными затратами и результатами, что в конечном итоге предопределяет необходимость стратегического выбора.

В самом общем виде в процессе разработки стратегических альтернатив осуществляются следующие действия: разрабатывается как можно большее число возможных стратегических альтернатив, привлекая к этой работе не только высших руководителей, но и менеджеров среднего звена. Это позволяет не пропустить потенциально лучший вариант; стратегические варианты дорабатываются, уточняются с точки зрения развития ситуации во внешней среде, возможных изменения внутренней среды организации. В результате формируется гнездовая структура каждого альтернативного варианта, имеющая несколько уровней иерархии;

- производится оценка предлагаемых к рассмотрению стратегических альтернатив с точки зрения достижения миссии, стратегических целей, существующих ограниченных возможностей их реализации; в заключение осуществляется стратегический выбор варианта наиболее полно соответствующего стратегической ситуации.

3. Проблемы управления, встающие перед руководством холдинга, зачастую не могут быть решены при использовании общепринятых методов управления, более подходящих к отдельным предприятиям, но не к холдингу, как объединению предприятий. Методы и приемы стратегического управления были систематизированы и обобщены нами с целью выявления из них наиболее адекватных для применения в стратегическом управлении отраслевыми холдингами. Из всего многообразия инструментария стратегического управления нам удалось выделить пять групп методов: портфельные, аналитические, оценочные, расчетные и индикативные. В процессе группировки использовался иерархический подход, что позволило нам получить сложную классификационную структуру методов стратегического управления отраслевыми холдингами. В качестве наиболее приемлемых для целей стратегического управления отраслевыми холдингами были выделены следующие методы: Матрица БКГ, матрица Мак-Кинзи, карта стратегических групп, 8\\ЮТ-анализ, модель «7С», метод определения профиля, субъективные методы, причинно-следственный метод, конкурентный стратегический подход, метод определения положения предприятия среди конкурентов, метод оценки конкурентного статуса, экстраполяция, метод слабых и сильных сигналов.

4. В ходе анализа условий и предпосылок возникновения агропромышленных холдингов было установлено, что созданные к настоящему времени в отечественном АПК вертикально-интегрированные объединения в полной мере можно считать отраслевыми холдингами, так как их деятельность сосредоточена в рамках одной отрасли и доход они получают от производственно-хозяйственной деятельности в данной отрасли. Кроме этого, агропромышленные холдинги имеют дивизиональную структуру, характерную для отраслевых холдингов и объединяют множество относящихся к избранной отрасли предприятий, на которые оказывается управленческое воздействие в соответствии с заложенными процессами холдин-гизации особенностями.

5. Металлургические холдинги, так же являются отраслевыми холдингами, созданными на основе вертикальной интеграции с целью повышения доходности металлургического производства вследствие организации его замкнутого цикла, позволяющего минимизировать трансакцион-ные издержки.

6. Под механизмом стратегического управления отраслевыми холдингами мы понимаем жестко установленные связи между задачами, принципами и целями стратегического управления вертикально-интегрированными объединениями, являющиеся отраслевыми холдингами, управление которыми целесообразно осуществлять в разрезе основных функциональных плоскостей. Основными элементами механизма стратегического управления отраслевыми холдингами являются:

- принципы стратегического управления отраслевыми холдингами (обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития холдинга и входящих в его состав предприятий; постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности холдинга; обеспечение соотносительности между холдингом и внешней средой; индивидуализация стратегий; четкое организационное отделение стратегического управления);

- задачи стратегического управления отраслевыми холдингами (выработка оптимального сочетания интересов собственников и интересов бизнеса; переход от управления предприятиями к управлению бизнесами; обеспечение роста конкурентоспособности предприятия, в том числе на мировом рынке; повышение капитализации холдинга; привлечение инвестиций; подготовка непрофильных бизнесов к продаже);

- цели стратегического управления отраслевыми холдингами (создание единой системы менеджмента и контроля; рациональная организация финансовых потоков; формализация отношений владения; обеспечение инвестиционной прозрачности; обеспечение защиты активов; оптимизация налогообложения; уменьшение затрат на содержание холдинговой структуры);

- функциональные подсистемы стратегического управления отраслевыми холдингами (производство; маркетинг; снабжение сырьем и материалами; финансирование подразделений холдинга; владение акциями (долями) других предприятий холдинга; владение интеллектуальной собственностью; оказание услуг другим предприятиям холдинга);

- методы стратегического управления отраслевыми холдингами.

7. В соответствии с целями и задачами исследования нами был разработан алгоритм формирования системы стратегического управления отраслевыми холдингами и была предложена непосредственно система стратегического управления отраслевыми холдингами, учитывающая вертикально-интегрированную природу их формирования и дивизиональной тип построения организационной структуры, демонстрирующая необходимый для организации эффективного стратегического менеджмента состав управленческих работ, таких как анализ внешней среды; формирование нормативной базы; непосредственно стратегическое управление, осуществляемое на уровне холдинговой (управляющей) компании, дивизионов и отдельных предприятий; формирование стратегического портфеля; стратегический контроль.

8. В качестве рекомендаций по организационному совершенствованию отраслевых холдингов было предложено реструктурировать организационные структуры управления отраслевыми холдингами с целью создания условий для эффективной реализации целей стратегического управления. По нашему мнению, стратегически ориентированные организационные структуры холдингов должны сочетать в себе преимущества отраслевых и финансовых холдингов, отличаться гибкостью и прозрачностью.

9. По нашему мнению, качество и эффективность управления холдингами зависят от выполнения следующих условий:

- наличия обоснованной и скоординированной стратегии осуществления финансового управления и контроля за деятельностью холдинга, основанной на реализации прав акционерной собственности;

- оптимального уровня консолидации активов в рамках головной компании, четкой регламентации размеров и форм оплаты уставного капитала;

- приемлемого уровня перекрестного владения акциями участниками холдинга, необходимого для сохранения внутренней управляемости со стороны головной компании;

- обеспечения достаточного уровня взаимного владения акциями между головной компанией и участниками для принятия совместных стратегических решений;

- отработанности финансовых схем реализации контрактных отношений между участниками холдинга;

- способности головной компании к реализации единой кредитной политики;

- наличия квалифицированной команды менеджеров в области финансового управления и стратегического планирования;

- прозрачности финансовой и бухгалтерской отчетности и финансовых потоков.

По нашему мнению, в создавшихся условиях необходимо из всего многообразия стратегических альтернатив осуществлять научно-обоснованный выбор стратегии, наиболее адекватной сложившейся в холдинге ситуации и способствующей наиболее полному достижению стратегических целей холдинга.