Стратегическое управление агропродовольственными холдингами тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление агропродовольственными холдингами"

8046

На правах рукописи

ФАЛЬКОВИЧ МАКСИМ БОРИСОВИЧ

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ АГРОПРОДОВОЛЬСТВЕННЫМИ ХОЛДИНГАМИ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - АПК и сельское хозяйство)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

1 1 НОЯ 2010

Мичуринск-наукоград РФ 2010

004612493

Работа выполнена на кафедре менеджмента и мировой экономики в Государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Российский государственный торгово-экономический университет» (Воронежский филиал)

Научный руководитель: Официальные оппоненты:

Ведущая организация

доктор экономических наук, профессор Солопов Владимир Алексеевич

доктор экономических наук, профессор Володин Виктор Михайлович

кандидат экономических наук, доцент Филатова Марина Владимировна

ФГОУ ВПО «Воронежский государственный аграрный университет имени К.Д. Глинки»

Защита диссертации состоится 19 ноября 2010 г. в 10 часов на заседании объединенного диссертационного совета ДМ 220.041.02 в Мичуринском государственном аграрном университете по адресу: 393760, Тамбовская область, г. Мичуринск, ул. Интернациональная, 101, малый актовый зал.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке Мичуринского аграрного университета, а с авторефератом — дополнительно на официальном сайте университета: http://www.mgau.ru

Автореферат разослан 16 октября 2010 года.

Ученый секретарь

объединенного диссертационного совета кандидат экономических наук, доцент

Соколов О.В.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В 2008-2009 гг. экономика России, как и большинства развитых стран оказалась в условиях глобального финансового кризиса, проявившегося в сокращении экспорта, снижении уровня производства, реструктуризации отдельных предприятий и отраслей. Наиболее существенными последствиями кризиса для отечественной экономики стали: относительное снижение доходов населения; уменьшение объемов финансирования инновационных проектов и капитального строительства; сокращение инвестиционных программ; высвобождение рабочей силы и сокращение рабочих мест; • снижение объемов производства промышленных и продовольственных товаров.

Несмотря на то, что по официальным оценкам период стагнации национальной экономики закончился в 2009 г., есть основания считать нынешний кризис более продолжительным, и, следовательно, стремиться к разработке, в первую очередь, стратегических мер, способствующих выходу отечественных агропромышленных предприятий из него.

Важность и значимость стратегического управления агропродовольствен-ными холдингами обуславливается характером выпускаемой ими продукции. В целом по стране в настоящее время на долю холдингов приходится около 20 % площади пашни, что с учетом географической концентрации размещения холдингов, представляет собой существенный объем. Учитывая данное обстоятельство, а также тот факт, что агропродовольственные холдинги являются крупнейшими производителями сельскохозяйственного сырья и продовольственных товаров на внутреннем рынке, в целях недопущения потери нашей страной продовольственной и экономической безопасности, крайне необходимым является обеспечение их бесперебойного и эффективного функционирования. В этой связи чрезвычайно актуальным является обоснование методических подходов к разработке стратегии управления агропродовольственными холдингами, способствующей формированию представлений о перспективах антикризисного и устойчивого развития, а также поддержания конкурентных преимуществ холдингового объединения на рынке.

Степень разработанности проблемы. Проблемам стратегического управления предприятиями и организациями посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей: И. Ансофа, М.П. Афанасьева, И.М. Бакано-ва, Р. Блейка, А. Вайсмана, О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, А.П. Градова,

A. Дайана, П. Друкера, И.И. Кретова, A.A. Колобова, А. Маршалла, Наумова,

B.М. Родионовой, В.М.Семенова, В.А. Солопова, В.Е. Хруцкого, Дж. Р. Эванса и других.

Результаты исследования проблем, связанных с разработкой стратегического портфеля управления холдингами, представлены в работах Г.Л. Азоева,

В.А. Баринова, Е.П. Голубкова, A.B. Голъцова, B.C. Ефремова, Ж.-Ж. Ламбена, JI.H. Петрова, З.П. Румянцевой, Д.С. Синка.

Однако недостаточно изученной в настоящее время остается проблема системного формирования представлений о стратегическом управлении агро-продовольственными холдингами, особенно в разрезе таких функций управления как планирование и контроль.

Целью исследования является развитие теоретико-методического подходов к совершенствованию стратегического управления агропродоволъственны-ми холдингами, направленного на обеспечение роста экономической эффективности их функционирования.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- сформулировать концептуальные положения стратегического управления холдингами в современных условиях;

- обосновать экономический инструментарий стратегического управления агропродовольственными холдингами;

- разработать методический подход к формированию стратегии управления агропродовольственного холдинга, учитывающий специфику его развития;

- разработать методические рекомендации по совершенствованию организационно-экономического взаимодействия участников холдинга в процессе реализации базовой стратегии его развития;

- предложить методические приемы оценки эффективности стратегического управления агропродовольственными холдингами.

Объектом исследования являются агропродовольственные объединения холдингового типа, расположенные в Центрально-Черноземном регионе, специализирующиеся на производстве зерновых, семян подсолнечника, мясного сырья и их промышленной переработке.

Предмет исследования — экономические отношения в сфере аграрного производства, возникающие в процессе совершенствования стратегического управления агропродовольственными холдингами.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического управления агропродовольственными холдингами.

При выполнении работы применялись различные методы исследований: анализа и синтеза, логического моделирования, математической статистики, экспертных оценок, сравнения и группировок.

Содержание диссертационного исследования соответствует пункту 1.2.41. «Планирование и управление агропромышленным комплексом, предприятиями и отраслями АПК» Паспорта специальности 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление пред-

приятиями, отраслями, комплексами - АПК и сельское хозяйство).

Информационно-эмпирическую базу диссертационной работы составили: статистические данные о состоянии и динамике параметров развития интегрированных объединений в АПК; материалы, опубликованные Федеральной службой государственной статистики; внутренняя документация исследуемых агропродовольственных холдингов; Федеральное и местное законодательство по теме и объекту исследования; материалы сети Интернет.

Научная новизна исследования заключается в формировании системных представлений о содержании и перспективах стратегического управления агро-продовольственными холдингами, нацеленного на их эффективное функционирование.

Научная новизна подхода реализована в следующих результатах, полученных лично автором:

1. Сформулированы концептуальные положения стратегического управления агропродовольственным холдингом, отражающие авторский взгляд на содержание данной категории с учетом организационно-отраслевых особенностей холдингов, и представляющие собой совокупность средств и методов обеспечения эффективного функционирования агропродовольственных холдингов в ходе реализации интегральной стратегии их развития.

2. Обоснован экономический инструментарий стратегического управления агропродовольственным хрлдингом, представляющий собой совокупность методов и инструментов стратегического управления предприятиями АПК и базирующийся на сложившихся в отрасли принципах стратегического управления интегрированными объединениями, позволяющий обеспечить последовательную реализацию функций стратегического управления, таких как: матричный анализ и оценка стратегических альтернатив развития холдинга, организация процесса и технологии стратегического управления, планирование этапов и компонентов системы стратегического управления агропродовольственными холдингами.

3. Предложен методический подход к разработке стратегии развития аг-ропродовольственного холдинга, отличающийся обоснованием набора организационно-экономических мероприятий, согласованных по срокам исполнения и ресурсному обеспечению, необходимых для реализации производственного и управленческого потенциала холдинга, позволяющих сократить интервал между возможностями, обусловленными существующими тенденциями роста предприятия, и желаемыми стратегическими ориентирами.

4. Разработаны рекомендации по совершенствованию организации экономического взаимодействия участников холдинга, отличающиеся направленностью на обеспечение роста экономической эффективности совместного создания ценности участниками холдинга в ходе реализации базовой стратегии

его развития, заключающиеся в определении степени участия подразделений холдинга в формировании финансовых результатов с целью их паритетного распределения.

5. Предложена методика определения изменения оценочных показателей реализации стратегии развития агропродовольственных холдингов, отличающаяся возможностью получения оптимистического и пессимистического прогнозов динамики валового дохода исследуемого холдинга на рынке выпускаемой продукции под действием факторов внутренней и внешней среды.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его результаты, доведенные до уровня практических рекомендаций, могут быть использованы в практике управления агропродовольственны-ми холдингами и иными интеграционными объединениями в АПК при обосновании стратегических альтернатив своего развития, а также при изучении стратегического управления агропродовольственными холдингами в высших учебных заведениях.

Апробация и внедрение результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались: на ежегодных научных сессиях ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет (Воронежский филиал)» (Москва-Воронеж, 20092010); Международной научно-практической конференции «Социально-экономические приоритеты региональной политики развития торговли и общественного питания» (Орёл, 2009); Международной научно-практической конференции «Успехи и тайны современной рекламы» (Орёл, 2009).

Методика разработки стратегии развития агропродовольственного холдинга внедрена в практическую деятельность холдинга «Губкинагрохолдиг», что подтверждается соответствующим актом.

Обоснованный автором экономический инструментарий стратегического управления агропродовольственным холдингом, а также рекомендации по совершенствованию организации экономического взаимодействия участников холдинга используются в практической деятельности ФПГ «Белстар-Агро», что подтверждается соответствующими актами.

Концептуальные положения стратегического управления агропродовольственным холдингом приняты к внедрению Департаментом аграрной политики Воронежской области, что подтверждается соответствующей справкой.

Рекомендации по совершенствованию организации экономического взаимодействия участников холдинга приняты к внедрению Департаментом экономического развития Воронежской области, что подтверждается соответствующей справкой.

Положения работы, содержащие методические подходы к исследованию и разработке стратегического портфеля управления агропродовольственными

холдингами, используются в учебном процессе ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет (Воронежский филиал)», что подтверждается соответствующей справкой.

Публикации автора. Основные положения диссертации отражены в 7 работах общим объемом 15,15 пл., авторский объем - 8,45 п.л., в том числе в двух статьях в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.

Структура и объем диссертации были определены в соответствии с необходимостью решения поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, объединяющих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 151 наименование. Основной текст работы изложен на 190 страницах, содержит 24 таблицы, 15 рисунков. Работа содержит 14 приложений.

В первой главе «Теоретические основы стратегического управления холдингами в АПК» уточнена сущность и показано значение стратегического управления холдингами, в том числе в отраслях, занимающихся производством сельскохозяйственного сырья и его промышленной переработкой; исследованы теоретические подходы к обоснованию и выбору стратегических альтернатив управления агропродовольственными холдингами; выявлены условия и предпосылки совершенствования стратегического управления агропродовольственными холдингами в условиях современного АПК, а также проведена оценка состояния и перспектив развития АПК как внешней среды функционирования аг-ропродовольственных холдингов.

Во второй главе «Анализ и оценка стратегического управления агропродо-вольственным холдингом» проведен мониторинг результатов функционирования и практики управления агропродовольственными холдингами, изучена система стратегического менеджмента в агропродовольственном холдинге и дана ее оценка, определены перспективы организационного совершенствования агропродовольственных холдингов, создающие наиболее благоприятные условия для реализации стратегии развития, сформированы концептуальные положения стратегического управления агропродовольственными холдингами.

В третьей главе «Формирование стратегии развития агропродовольственных холдингов» разработаны методические подходы к разработке стратегии развития агропродовольственного холдинга, предложены рекомендацию по совершенствованию экономического взаимодействия участников холдинга в процессе реализации стратегии его развития, проведено прогнозирование результатов реализации стратегии развития холдинга с помощью экономико-математического моделирования.

В заключении подводятся итоги проделанной работы в соответствии с целью, задачами, предметом и объектом исследования.

В приложении содержится теоретический и информационный материал,

вспомогательные расчеты и рисунки, которые были использованы в процессе проведения диссертационного исследования.

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

1. Концептуальные положения стратегического управления агропродовольственным холдингом

В настоящее время в отраслях АПК стратегическому управлению не уделяется должного внимания. В сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятиях практически не разрабатываются средне- и долгосрочные планы, являющиеся основными инструментами стратегического менеджмента, что обуславливает низкую экономическую эффективность производства сельскохозяйственного сырья и большинства видов продовольствия. Наилучших результатов среди отраслевых предприятий достигают крупные предпринимательские формы, созданные на принципах интеграции и моделирующие структуру самого АПК. В практике хозяйствования такие агропромышленные предприятия, как правило, называются холдингами. Созданные в АПК холдинги отличаются относительно высокой эффективностью производства, однако организационно-экономический потенциал холдингов, заложенный природой их формирования, в настоящее время используется не полностью, что является основанием для разработки рекомендаций по совершенствованию стратегического управления агропродовольственными холдингами.

Эффективность стратегического управления зависит от степени и глубины понимания состава и структуры предпринимательской формы, на которую оказывается управленческое воздействие. Холдинги имеют свои организационно-правовые особенности, что определяет характер стратегического управления данным интеграционным объединением. Наиболее существенная и значимая особенность холдингов заключается в том, что холдинг является коммерческой организацией, имеет своих акционеров или участников, владеющих акциями (долями) холдинга в зависимости от того, какой организационно-правовой формой он представлен.

Следует заметить, что в российском законодательстве нет однозначного подхода к определению понятия «холдинг». В целях данного исследования под агропродовольственным холдингом мы предлагаем понимать интегрированное объединение, являющееся коммерческой организацией, действующей на продовольственном рынке, владеющей акциями (долями) сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятий и определяющей стратегию их развития в соответствии с собственными целями и миссией. Из-за своей сложности и многокомпонентное™ агропродовольственные холдинги отличаются низкой устой-

чивостью и наличием большого числа недостаточно прочных связей, которые в связи со стохастическим характером рыночной среды могут быть нарушены в долгосрочной перспективе. В этой связи первоочередной мерой обеспечения устойчивого и эффективного функционирования холдингов мы считаем стратегическое управление.

Стратегическое управление агропродовольственными холдингами, по нашему мнению представляет собой программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей управляющего холдинга и входящих в его состав дочерних предприятий. Стратегическое управление агропродовольственными холдингами предполагает определение генерального курса деятельности (поведения) холдинга в долгосрочной перспективе с учетом рыночных изменений в рамках разрабатываемой базовой стратегии, а также повышение мотивации и заинтересованности участников холдинга в реализации его стратегических целей.

Сформулированные нами концептуальные положения стратегического управления агропродовольственным холдингом отражают авторский взгляд на объект исследования с учетом их организационно-отраслевых особенностей, к которым мы относим следующее:

1) предметом деятельности агропродовольственных холдингов является долевое участие в одном или нескольких сельскохозяйственных и перерабатывающих предприятиях, независимых в правовом и экономическом отношениях;

2) уставная структура агропродовольственных холдингов является вертикальной юридической структурой;

3) по своему характеру отношения между холдингом и его дочерними предприятиями могут быть вертикальными финансовыми, правовыми, директивно-правовыми или управленческими, организационными, а также отношениями услуг;

4) в агропродовольственных холдингах насчитываются не менее двух иерархических уровней;

5) задачи функционирования холдинга заключаются в финансировании долевого участия (финансирование дочерних обществ), административном управлении дочерними обществами, управлении объединением;

6) к функциям управляющего холдинга относится: представительство интересов объединения во внешней среде; разработка стратегической политики объединения в целом с учетом стратегий дочерних обществ; планирование, организация и контроль над деятельностью объединения, в том числе установление целей и задач оперативным дочерним обществам; осуществление кадровой и социальной политики в объединении; распределение инвестиционных средств в объединении; осуществление крупных инвестиционных проектов;

7) стратегическими мотивами создания агропродовольственных хол-

дингов являются: обеспечение стабильных поставок сырья на переработку; контроль над использованием инвестиций; сбыт продукции своей специализации, расширение сбыта; возможность получения налоговых льгот; низкие барьеры входа в отрасль.

Концептуальные положения стратегического управления агропродоволь-ственными холдингами представляют собой совокупность средств и методов, отличающихся направленностью на эффективное функционирование агропро-довольственных холдингов, путем последовательной и мотивированной реализации интегральной стратегии развития холдинга, входящими в его состав подразделениями. Особенностями стратегического управления в агропродоволь-ственных холдингах являются: разработка оригинальных методических подходов к формированию стратегии развития объединения в целом и входящих в его состав дочерних предприятий; обеспечение паритетного взаимодействия разноотраслевых участников агропродовольственного холдинга; необходимость прогнозирования результатов функционирования в связи с рисковым характером сельскохозяйственного производства.

Критическое положение отечественного АПК, особенно сельского хозяйства, обуславливает не достаточно высокий уровень эффективности функционирования и инновационной активности агропродовольственных холдингов. Созданные к настоящему времени на территории ЦЧР агропродовольственные холдинги, также как и большинство предприятий АПК, нуждаются в привлечении инвестиций и инновационном совершенствовании. Наша принципиальная позиция заключается в том, что именно агропродовольственные холдинги должны стать «флагманами» вывода отечественного АПК из кризиса, так как природой их формирования на принципах интеграционного объединения заложены существенные организационно-экономические преимущества по сравнению с другими предпринимательскими формами.

В соответствии с целями исследования нами были изучены и обобщены преимущества агропродовольственных холдингов, а также разработаны адекватные особенностям холдингов рекомендации по использованию в их деятельности средств и методов менеджмента, преимущественно стратегической направленности.

2. Экономический инструментарий стратегического управления агропродовольственным холдингом

Под инструментарием стратегического управления агропродовольствен-ными холдингами мы понимаем совокупность законов, принципов, методов и инструментов, используемых при принятии управленческих решений стратегической направленности (табл. 1).

Таблица 1

Инструментарий стратегического управления агропродовольственными

холдингами (АПХ)

Принципы стратегического управления

Методы стратегического управления

Инструменты стратегического управления

Реализация функций стратегического управления

- обоснованный и сознательный выбор целей и стратегий развития организации;

- постоянный поиск новых форм и видов деятельности для повышения конкурентоспособности организации;

- обеспечение соотносительности между организацией и внешней средой, управляющей и управляемой подсистемами организации и ее элементами;

индивидуализация стратегий;

- четкое организационное разделение задач стратегического управления и задач оперативного управления

Имитационное моделирование параметров АПХ

Эмпирическое обобщение опыта функционирования АПХ

Экспертные оценки результатов функционирования АПХ

Прогностическое моделирование основных показателей развития АПХ

Матричный анализ и планирование (посторешше матрицы SWOT, матрицы возможностей по товарам/рынкам, матрицы «рост рынка - доля рынка» (матрицы БКГ), матрицы МакКин-зи, матрицы Портера)

Методический подход к разработке стратегии развития Внутрихозяйственные расчетные цены

Многовариантное прогнозирование результатов функционирования АПХ

Анализ и оценка стратегических альтернатив развития АПХ

Планирование этапов и компонентов системы стратегического управления АПХ

Организация процесса и технологии стратегического управления в АПХ

Мотивация участников холдинга к достижению стратегических целей путем установления паритетного взаимодействия между разноотраслевыми предприятиями, входящими в АПХ Контроль за реализацией стратегии путем оценки достижения прогнозных значений контролируемых параметров развития АПХ в целом и входящих в его состав дочерних предприятий

Формирование стратегии развития агроиродовольствелного холдинга

Для оценки эффективности процесса управления исследуемыми холдингами нами были использованы имитационные модели, представленные в виде таблиц по элементным подсистемам деятельности организации в области стратегического управления.

Построение табличных моделей диагностики системы управления на основе экспертных оценок выявило проблемные подсистемы каждого агропродо-вольственного холдинга. Так, у ООО «ГубкинАгрохолдинг», проблемными подсистемами оказались: подсистема информации и коммуникации; подсистема материальных ресурсов (техники управления); подсистема методов и подходов (табл. 2).

Таблица 2

Выявление проблемных областей ООО «ГубкинАгрохолдинг»

Подсистема Показатель, % «1» «2» «3» «4» «5»

1. Информация 60,7 4 2 9 9 4

2. Материальные ресурсы 68,7 2 4 8 11 5

3. Структура 72,0 4 3 5 7 11

4. Финансы 78,7 — 2 7 12 9

5. Методы и подходы 70,0 1 5 6 13 5

6. Трудовые ресурсы 76,7 1 4 5 8 12

Анализ проблемных областей в зоне стратегического управления агро-продовольственных холдингов был проведен нами с целью ранжирования проблем, стоящих перед исследуемыми холдингами, обоснования направленности использования инструментария стратегического управления, а также осуществления выбора наиболее адекватной стратегической альтернативы.

Преимущественное формирование той или иной стратегии зависит от складывающейся в холдинге ситуации. Учитывая тот факт, что большинство исследуемых холдингов характеризуется стабильной ситуацией, стратегическое управление в них должно быть направлено на проведение анализа и разработку определенного набора действий и процедур, способных обеспечить прибыльность функционирования холдинга в течение длительного периода времени.

3. Методический подход к разработке стратегии развития

агропродовольственного холдинга

Большинство существующих сегодня концепций управления основываются на системном подходе и рассматривают предприятие как «открытую систему», которая постоянно взаимодействует с элементами внешней и стремится при этом поддерживать устойчивое состояние в изменяющихся условиях.

Формирование и реализация стратегии развития невозможны без наращивания соответствующего производственного и управленческого потенциала. По мнению автора, потенциал, обеспечивающий достижение целей агропродовольственного холдинга в будущем, является одним из конечных продуктов стратегического управления. Со стороны «входа» этот потенциал состоит из сырьевых, финансовых, информационных и человеческих ресурсов; со стороны «выхода» - из потенциально прибыльной произведенной продукции, набора правил социального поведения, следование которым помогает холдингу добиваться своих целей.

Потенциал агропродовольственного холдинга включает производственный потенциал и возможности системы управления. Производственный потенциал (потенциал объекта управления) представляет собой совокупность техни-

ческих, технологических, финансовых, человеческих и других ресурсов и предоставляемые ими возможности производства конкурентоспособных товаров.

Для формирования стратегии развития агропродовольственного холдинга, соответствующей его потенциалу, целесообразно использовать подход, при котором оценивается стратегический пробел, т.е.. интервал между возможностями, обусловленными существующими тенденциями роста предприятия, и желаемыми ориентирами, необходимыми для решения неотложных проблем и укрепления предприятия в долгосрочной перспективе. Методика осуществления данного процесса включает ряд этапов:

- оценка фактического потенциала агропродовольственного холдинга;

- выбор стратегии развития агропродовольственного холдинга;

- формирование необходимых параметров потенциала агропродовольственного холдинга;

- оценка стратегического пробела, разработка вариантов его сокращения;

- определение направлений преобразования объекта и субъекта управления;

- разработка механизма формирования стратегического потенциала агропродовольственного холдинга;

- преобразование объекта и субъекта управления;

- формирование базовой стратегии развития агропродовольственного холдинга.

Содержание и последовательность работ по практической разработке стратегии развития агропродовольственного холдинга, по нашему мнению, можно представить в виде нескольких блоков: <

1. Разработка стратегического набора, определение этапов его реализации, формирование системы стратегий (функциональных, ресурсных, продук-тово-товарных), подкрепляющих базовую стратегию предприятия и выделение этапов их осуществления.

2. Создание программы мер по снижению прогнозируемого сопротивления.

3. Определение мер по трансформации производственного потенциала.

4. Разработка направлений наращивания управленческого потенциала.

5. Оценка приоритетности мероприятий и последовательности их выполнения.

6. Разработка комплексной программы по формированию стратегии холдинга и ее внедрению.

7. Создание системы стратегического контроля.

Таблица 3

Направленность стратегического развития холдинга в зависимости от сложившейся ситуации

Ситуация в холдинге (примеры) Цели предприятия Возможные базовые стратегии Основные направления стратегического развития

1. Стабильная. Деятельность предприятия нацелена на маркетинг. Имеются производственные резервы. (ООО «АПК «Стойленская Нива», ООО «Разгуляйзерно») Рост прибыли за счет увеличения объема продаж и производства Стратегия интенсивного роста Центрированная диверсификация 1. Развитие маркетинга, рекламы, послепродажного обслуживания 2. Укрепление сбытовой сети 3. Рациональное использование резервов (сдача в аренду площадей, загрузка оборудования и т.д.)

2. Стабильная. Деятельность предприятия нацелена на сбыт. Имеются определенные финансовые резервы. (ОАО «Калачеевский мясокомбинат») Увеличение доли рынка Стратегия интегрированного роста 1. Развитие сбытовой сети. 2. Оптимизация распределения ресурсного обеспечения. 3. Развитие маркетинга

3. Стабильная. Деятельность предприятия нацелена на производство. (ООО «ГубкинАгрохолдинг», ОАО «Апротек») Получение стабильной прибыли Стратегия стабильности Стратегия роста 1. Переориентация предприятия на потребителя. 2. Создание разветвленной службы маркетинга.

4. Неустойчивая. Деятельность предприятия нацелена на сбыт произведенной продукции (ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо») Стабилизация производства и продаж Стратегия поддержки (стабилизации) Стратегия сокращения деятельности Стратегия реструктуризации 1. Изменение общего мировоззрения, организационного климата. 2. Создание службы маркетинга. 3. Развитие сбытовой сети, МТС. 4. Укрепление кадрового потенциала.

5. Близкая к банкротству. Устойчивое падение объемов продаж, убытки, неплатежеспособность предприятия. (ООО «УК Белстар») Финансовое оздоровление предприятия Стратегия сокращения деятельности Стратегия реструктуризации Стратегия ликвидации 1. Комплексное развитие управляющей системы. 2. Перепрофилирование производства

Преимуществом реализации предлагаемого подхода является достижение согласованности процессов наращивания стратегического потенциала и осуществления стратегии холдинга. Комплексный подход к преобразованиям объекта и субъекта управления позволяет обеспечить пропорциональность их развития, а учет интересов работников - предотвратить (либо уменьшить) возможное сопротивление. Все это в совокупности дает возможность качественно и в запланированные сроки достичь стратегические цели агропродовольственного холдинга.

Обследование, проведенное на примере агропродовольственных холдингов, функционирующих в областях ЦЧР, показало: стратегическое управление в объектах исследования находится на стадии становления, набор стратегий не формируется. На практике в производственно-хозяйственной деятельности холдингов разрабатываются различные мероприятия, касающиеся лишь пересмотра номенклатуры выпускаемых товаров или развития определенной функции (маркетинг, производство, сбыт и др.).

Максимально прибыльное функционирование агропродовольственных холдингов в создавшихся условиях представляется возможным обеспечить при выборе продуктово-товарных стратегий, так как поддержание баланса жизненных циклов выпускаемых товаров обеспечивает получение синергического эффекта. Например, кукурузное масло находится на стадии быстрого роста, поэтому особое внимание следует уделять существующему и потенциальному размеру рынка и поиску возможного расширения круга покупателей. Подсолнечное масло находится на стадии насыщения и, по оценкам специалистов, через 2-3 года спрос на него будет снижаться. В данной ситуации могут быть приняты следующие стратегические решения:

1) Увеличение объема выпуска кукурузного масла (срок реализации - 1-й -2-й годы перспективного периода).

2) Выход с кукурузным маслом на международный рынок (срок - 2-й - 5-й годы).

3) Выпуск модифицированного варианта подсолнечного масла (срок - 3-й -5-й годы).

Для повышения эффективности проведения различных мер, предусматривающих развитие отдельных функций и направлений деятельности предприятия, необходима разработка набора стратегий, их классификация и согласование, как в процессе разработки, так и в процессе реализации.

В целях исследования нами был разработан стратегический набор холдинга ОАО «Апротек», представленный следующими стратегиями:

-общая - выживание предприятия путем долгосрочной реструктуризации;

-общеконкурентная - сочетание стратегии дифференциации и лидерства на основе снижения цен;

-производственная - техническое перевооружение существующего производства;

- маркетинговая - сбережение части рынка сбыта;

-продуктово-товарные - освоение новой продукции, разработка модификаций выпускаемых изделий (рапсовое масло).

В соответствии со сложившейся в холдинге ситуацией для реализации обоснованного выше стратегического набора руководству холдинга необходимо принять следующие стратегические решения:

1) техническое перевооружение производства (срок реализации - 4 года);

2) техническое перевооружение складского хозяйства (срок реализации - 4 года);

3) техническое перевооружение службы контроля качества (срок - 3 года).

4) освоение выпуска инновационной продукции (срок - 2 года);

5) развитие функции маркетинга (срок - 2 года).

6) освоение новой модернизированной упаковки (срок - 2 года).

Сроки реализации каждого стратегического решения должны быть увязаны между собой с позиции обеспечения эффективного функционирования предприятия на протяжении всего периода.

Для обеспечения реализации общей стратегии развития необходимо разрабатывать программы мероприятий и схемы их проведения по каждому стратегическому решению. Схема проведения работ по обеспечению необходимого уровня управленческого и производственного потенциалов для реализации общей стратегии развития увязывает все стратегические решения, наглядно демонстрирует очередность и временной период осуществления каждого из мероприятий, а также дает возможность избежать их дублирования. Это позволит своевременно сформировать требуемый потенциал и достичь плановых стратегических целей, что обеспечит дальнейшее развитие холдинга.

4. Методические рекомендации по совершенствованию

организации экономического взаимодействия участников холдинга

Главная задача холдингового объединения, как и любой коммерческой организации, заключается в реализации синергетических преимуществ и получении более высокого экономического эффекта. Кроме этого, к задачам управляющих холдингов относится:

- разработка стратегической политики объединения в целом с учетом стратегий дочерних обществ;

- планирование, организация и контроль над деятельностью объединения, в том числе установление целей и задач оперативным дочерним обществам;

- распределение инвестиционных средств в объединении;

- осуществление крупных инвестиционных проектов.

Решение указанных задач и достижение высокого экономического эффекта в агропродовольственных холдингах становится возможным за счет:

1. Снижения трансакционных издержек, т.е. за счет организации всех технологических операций в рамках одного формирования.

2. Снижения потерь перерабатывающих предприятий из-за неполной загрузки производственных мощностей.

3. Сокращения числа стадий возникновения налога на добавленную стоимость и, следовательно, снижения сумм налоговых выплат.

4. Получения возможности инвестировать в производство высвобожденные в результате налогового планирования финансовые ресурсы.

В целях обеспечения эффективного функционирования агропродовольственных холдингов мы предлагаем усовершенствовать экономическое взаимодействие между его участниками, а именно между перерабатывающими и сельскохозяйственными предприятиями, расположенными в их непосредственной сырьевой зоне. Основными этапами процесса совершенствования экономического взаимодействия участников холдинга должны стать:

1. Расчет внутренних расчетных цен, необходимых для учета движения финансово-сырьевых потоков без образования трансакционных издержек.

2. Расчет себестоимости готовой продукции путем последовательного подсчета издержек производства на каждом этапе технологического процесса.

3. Определение структуры опускных цен на готовую продукцию.

4. Расчет доли каждого участника холдинга в общем объеме планируемых финансовых результатов на основе структуры розничных цен.

5. Корректировка полученных результатов и возмещение участникам холдинга издержек производства.

6. Определение величины и источников инвестиций в целях улучшения результативности производства всеми участниками холдинга (источниками инвестиций может стать экономия материальных ресурсов за счет снижения трансакционных издержек, снижения потерь при обеспечении более полной загруженности производственных мощностей, сокращения налоговых отчислений).

7. Распределение финансовых результатов между участниками холдинга.

Особое значение для холдинга имеют задачи управления, касающиеся

обеспечения сотрудничества самостоятельных оперативных предприятий (дочерних обществ). В этой связи крайне целесообразным для холдингов является разработка механизмов взаимодействия дочерних обществ с холдингом и дочерних обществ друг с другом.

По нашему мнению, регламенты взаимодействия участников холдинга, должны разрабатываться на принципах паритетности и включать в себя обоснование моральных и материальных стимулов, обеспечивающих гармонию работы входящих в состав холдинга коммерческих организаций.

Отечественный и зарубежный опыт свидетельствуют о сложности и неэффективности использования для расчетов искусственно созданных механизмов ценообразования. Поэтому мы предлагаем в качестве основы расчетов с партнерами использовать действующие на момент совершения сделки (трансакции) рыночные цены. Для обоснования внутрифирменных расчетов предлагается основываться на текущих нормативных издержках всех участников холдинга.

Значения внутренних расчетных цен подлежат использованию для дальнейших расчетов. Условиями холдингового объединения предусматривается осуществление окончательных расчетов между поставщиками и переработчиками сырья только после окончания производства и реализации готовой продукции. Поэтому по данным ценам переработчики сырьё не оплачивают, а учитывают его до окончания всех операций технологического процесса.

Учитывая ресурсоемкий характер агарного производства, мы считаем целесообразным установить резервы и факторы снижения себестоимости, а значит и повышения экономической эффективности производства.

Структуру розничных цен мы предлагаем положить в основу паритетного распределения доходов участников холдинга. Распределение выручки между участниками холдинга предлагается осуществлять после централизованной уплаты из общей выручки налогов и выделения сумм на инвестиции в производство.

Осуществление операций технологического цикла в рамках холдинга позволяет сократить число стадий возникновения налога на добавленную стоимость. Однако определить связанную с этим экономию в стоимостном выражении достаточно сложно, так как НДС относится к косвенным налогам и механизм его возмещения не приводит к компенсации его величины наличными деньгами. Показателем эффективности сокращения числа стадий возникновения налога на добавленную стоимость является снижение затрат времени на выполнение организационных операций по производству и продвижению продукции на рынок, что в условиях рыночной экономики оценивается возможностью выпуска большего объема продукции, а значит скорейшего насыщения этой продукцией продовольственного рынка и завоевания его большей емкости.

В ходе исследования нам удалось установить два основных резерва сокращения расходов и потерь агропродовольственных холдингов: снижение трансакционных издержек, сокращение потерь за счет более полной загруженности производственных мощностей. Так как одним из приоритетных направления повышения экономической эффективности производства является инвестиционная деятельность, следовательно, весь сэкономленный объем финансовых средств мы предлагаем направлять на развитие производства, т.е. на инвестиции в интенсификацию агропромышленного производства.

Таким образом, приоритетным направлением повышения экономической

эффективности производства в агропродовольственных холдингах является совершенствование экономического взаимодействия между его участниками, позволяющее реализовать не только преимущества агропромышленной интеграции, но и создать условия для совершенствования остальных направлений повышения экономической эффективности производства. Эффективность предлагаемых мероприятий подтверждается ростом показателей прибыли и рентабельности, сокращением потерь производственных факторов и обеспечением инвестиционной активности участников АПК.

5. Методика определения показателей реализации стратегического

развития агропродовольственных холдингов

Любые сложные системы, в том числе и экономические, стремятся к равновесию. В этом случае происходит баланс спроса и предложения, при котором выручка каждого субъекта максимальна и инвестиции в уже существующие технологии бессмысленны. В настоящее время рассматриваемые холдинги далеки от равновесного состояния, что побуждает нас прогнозировать изменение оценочных показателей реализации стратегии развития агропродовольственных холдингов.

Математическое моделирование формирования валового дохода агропродовольственных холдингов осуществлялось нами с целью его максимизации в условиях неопределенности изменения внешних и внутренних факторов, влияющих на состояние АПК.

Следует заметить, что применение классического математического аппарата оптимизации целевой функции для данной задачи является неэффективным в связи с невозможностью руководства рассматриваемых предприятий влиять на экономические процессы в масштабах всей страны. Поэтому целесообразней рассматривать различные направления развития агропродовольственных холдингов в случае благоприятной или неблагоприятной экономической обстановки.

Алгоритм идентификации прогностической модели процесса формирования валового дохода агропродовольственных холдингов можно представить согласно рис.1.

Устойчивое развитие агропродовольственных холдингов базируется на данных долгосрочного прогнозирования управляющих процессов. Реализацией методики идентификации процесса формирования валового дохода агропродовольственных холдингов является модернизированный комбинаторный алгоритм метода группового учета аргументов, который базируется на дедуктивно-индуктивном подходе к моделированию экономических процессов.

Определение оптимальной модели процесса. Оптимальная модель 4 - модель с минимумом критериев селекции

Рис. 1. Алгоритм идентификации и использования прогностической модели процесса формирования валового дохода агропродовольственных холдингов

Предложенный структурно-функциональный подход к идентификации целевых функций агропродовольственных холдингов реализован в программе EKONOM IDEN 2.2 на языке Object Pascal в среде Delphi 7.0. Исходные данные и прогностическая модель формирования валового дохода агропродоволь-

ственных холдингов реализованы на основе табличного процессора MS Excel.

По результатам эпигнозного прогноза в качестве прогностической модели процесса формирования валового дохода агропродовольственных холдингов была выбрана модель с погрешностью эпигнозного прогноза 5 %:

/i + 1 = +3,3-(jcf —) + 0,1-{х * -хк2'1 ) + 44,8-(х J (1)

+ 442,5-(х х)-1641,2-(х fg-х f'1) +17,8-0 2, - * 21"')" 20942,8,

где .г;-обеспеченность производства оборотным капиталом; хг~ рентабельность производства продукции; Xj- рентабельность продаж; х9- число инновационно-активных подразделений предприятия; xls- удельный вес переменных издержек в структуре себестоимости:^-эффективность инвестиций в персонал.

Малая погрешность эпигнозного прогноза свидетельствует, что данная модель может быть с успехом использована при получении долгосрочных прогнозов развития предприятий АПК, в том числе агропродовольственных холдингов. С этой целью, с использованием MS Excel, был сделан прогноз процесса формирования валового дохода агропродовольственных холдингов на период до 2015 г. с шагом по времени 1 год.

Прогноз осуществлялся с помощью модели (1), полученной на основе эксперимента идентификации прогностической модели процесса формирования валового дохода агропродовольственных холдингов. Значения входных переменных выбирались с учетом отраслевых планов перспективного развития. С целью устойчивого развития агропродовольственных холдингов вследствие реализации стратегии развития рассматривались благоприятное и неблагоприятное направления развитие экономики. Для благоприятного направления развития экономики объем инвестиций ежегодно увеличивался на 2 %, а для и неблагоприятного - оставался на уровне 2009 года. Полученные прогнозные значения изменения валового дохода агропродовольственных холдингов сведены в табл. 4.

Таблица 4

Прогнозирование изменения валового дохода агропродовольственных холдингов, млн. руб. _

Наименование предприятия 2011 2012 2013 2014 2015

опти-мис-тиче-ский пес-сими-стиче-ский опти-мис-тиче-ский пес-сими-стиче-ский опти-мис-тиче-ский пес-сими-стиче-ский опти-мис-тиче-ский пес-сими-стиче-ский ОПТИ- мис-тиче-ский пес-сими-стиче-ский

ООО «АПК «Стойлен-ская Нива» 447,6 393,7 468,7 387,4 524,9 378,4 561,7 361,2 606,7 349,8

ООО «Губ- кинАгро- холдинг» 387,4 340,2 395,4 338,7 434,1 320,7 464,9 307,4 502,4 304,1

ОАО «Ап-ротек» 287,4 257,2 298,1 252,4 321,1 243,7 341,5 234,6 375,2 230,8

ОАО «Агрофирма «Ливенское мясо» 258,4 247,6 279,4 240,1 304,9 235,8 238,4 231,7 350,8 224,8

Прогнозирование изменения валового дохода агропродовольственных холдингов осуществлялось нами с целью реализации одной из функций управления, такой как прогнозирование и планирование. Особенностью и преимуществом рассмотренного выше методического подхода к прогнозированию динамики оценочных показателей агропродовольственных холдингов является его соответствие концептуальным положениям стратегического управления агро-продовольственными холдингами, учитывающими необходимость прогнозирования результатов их функционирования в связи с рисковым характером сельскохозяйственного производства.

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Стратегическое управление агропродовольственными холдингами, по нашему мнению, представляет собой программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей управляющего холдинга и входящих в его состав дочерних предприятий. Особенностями стратегического управления в агропродовольственных холдингах являются: разработка оригинальных методических подходов к формированию стратегии развития объединения в целом и входящих в его состав дочерних предприятий; обеспечение паритетного взаимодействия разноотраслевых участников агропродо-вольственного холдинга; необходимость прогнозирования результатов функционирования в связи с рисковым характером сельскохозяйственного производства. Концептуальные положения стратегического управления агропродо-вольственным холдингом отражают авторский взгляд на объект исследования с учетом их организационно-отраслевых особенностей, а также совокупность средств и методов, отличающихся направленностью на эффективное функционирование агропродовольственных холдингов, путем последовательной и мотивированной реализации интегральной стратегии развития холдинга, входящими в его состав подразделениями.

2. Диагностика системы стратегического менеджмента агропродовольственных холдингов позволила выявить недостатки в процессе стратегического управления исследуемыми холдингами" Наиболее неэффективным является этап анализа альтернатив и выбора стратегии, поскольку менеджмент агропродовольственных холдингов при выборе стратегии руководствуется лишь 8\¥ОТ-анализом, не проверяя стратегии на соответствие целям организации. При оценке стратегических альтернатив и выборе стратегии холдинга необходимо использовать и другие методы, такие, как матрица «возможностей по товарам/рынкам», матрица БКГ, матрица Маккинзи. Также слабым звеном является этап оценки выбранной стратегии, поскольку в агропродовольственных холдингах не используется комплексная система оценки, а лишь анализируются

показатели финансово-хозяйственной деятельности, что приводит к необъективности, не дает возможности увидеть недостатки и сформировать меры по корректировке выбранной стратегии. В этой связи нами была обоснована совокупность методических приемов, являющихся базой принятия эффективных управленческих решений стратегической направленности, к которым относится матричный анализ стратегического портфеля холдинга, а также совокупность методических подходов к анализу и диагностике процесса и технологии разработки стратегии, анализа этапов стратегического управления и компонентов системы стратегического управления.

3. Предложенный нами методический подход к разработке стратегии развития агропродовольственного холдинга включает в себя комплекс мероприятий, согласованных по срокам исполнения и ресурсному обеспечению, необходимых для наиболее полной реализации производственного и управленческого потенциала холдинга. Основными этапами разработки стратегии развития агропродовольственного холдинга, по нашему мнению, являются: оценка фактического потенциала предприятия; выбор стратегии развития; формирование необходимых параметров потенциала предприятия; оценка стратегического пробела, разработка вариантов его сокращения; определение направлений преобразования объекта и субъекта управления; разработка механизма формирования стратегического потенциала; преобразование объекта и субъекта управления; формирование базовой стратегии развития.

4. Основной причиной низкой эффективности агропромышленного производства является отсутствие паритетности и взаимовыгодности организационно-экономического взаимодействия участников холдингов и субъектов АПК в целом. В этой связи нами были разработаны рекомендации, направленные на совершенствование организации экономического взаимодействия участников холдинга, отличающиеся обоснованием перспективных направлений обеспечения паритетности и роста экономической эффективности совместного создания ценности участниками холдинга, путем реализации базовой стратегии его развития. В основу совершенствования механизма взаимодействия участников холдинга было положено определение внутренних расчетных цен, свидетельствующих о доли участия входящих в холдинг предприятий в создании конечного продукта и являющихся основанием для распределения финансовых результатов, полученных холдингом.

5. Оценку эффективности стратегического управления холдингом и прогнозирование результатов реализации стратегического портфеля холдинга было предложено осуществлять с помощью методики идентификации и использования прогностической модели процесса формирования валового дохода агро-продовольственных холдингов. Данная методика позволяет определить динамику изменения оценочных показателей реализации стратегии развития агро-продовольственных холдингов и отличается возможностью получения много-

вариантного прогноза поведения исследуемого холдинга на рынке выпускаемой продукции под действием факторов внутренней и внешней среды.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИОННОЙ РАБОТЫ

Публикации в изданиях, рекомендованных ВАК России

1. Фалькович, М.Б. Агропродовольственные системы как инструмент совершенствования институциональной инфраструктуры региональных продовольственных рынков [Текст] / М.Б. Фалькович. // Национальные интересы: приоритеты и безопасность. -№ 7 (64). - 2010. - 0,25 п.л.

2. Борисов, Б.С. Перспективные направления использования программно-целевого подхода в управлении крупными предпринимательскими формами [Текст] / Б.С. Борисов, М.Б. Фалькович. // Инновационный вестник Регион. -№1 (19). -2010. -0,4 п.л. (в т.ч. авторских - 0,2 п.л.).

Монография

3. Борисов, Б.С. Стратегическое управление агропродовольственными холдингами как объектами реструктуризации бизнеса [Текст] / Б.С. Борисов, М.Б. Фалькович, Е.Б. Фалькович. - Воронеж: «Научная книга», 2010. - 13 п.л. (в т.ч. авторских - 6,5 п.л.).

Статьи, опубликованные в журналах и сборниках научных трудов

4. Фалькович, М.Б. Совершенствование инфраструктуры продовольственных рынков путем создания агропродовольственных каналов распределения [Текст] / М.Б. Фалькович. // Вестник центра исследований региональной экономики (ЦИРЭ) и регионального научно-аналитического центра информатики и экономики (РНЦИЭ), 2010. - Вып. 34. - 0,3 п.л.

5. Фалькович, М.Б. Перспективные направления совершенствования маркетинговых каналов распределения продукции [Текст] / М.Б. Фалькович // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. Межрегиональный сборник научных трудов. - Воронеж, Воронеж, гос. технол. акад., 2010.-Вып. 10.-0,3 п.л.

6. Фалькович, М.Б. Инструментарий стратегического управления агропродовольственными холдингами [Текст] / М.Б. Фалькович // Экономика и обеспечение устойчивого развития хозяйственных структур. Межрегиональный сборник научных трудов - Воронеж, Воронеж, гос. технол. акад., 2010. - Вып. 10. -0,3 п.л.

7. Фалькович, М.Б. Современные аспекты управления агропродовольственными холдингами [Текст] / М.Б. Фалькович // Современная экономика: проблемы и решения - Воронеж, Воронеж, гос. ун-т, 2010. - № 4. - 0,6 п.л.

Подписано в печать 15.10.2010 г. Формат 60x84/16. Усл. печ. л. 1,5. Заказ №427. Тираж 120.

Отпечатано ООО ИПЦ «Научная книга» 394026, Россия, г. Воронеж, ул. 303-й Стрелковой дивизии, 1а (4732)205715

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Фалькович, Максим Борисович

ВВЕДЕНИЕ.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ХОЛДИНГАМИ В АПК.

1.1. Сущность и значение стратегического управления холдингами.

1.2. Теоретические подходы к выбору стратегических альтернатив развития холдинга.

1.3. Состояние и перспективы развития агропродовольственных холдингов в структуре АПК

2. АНАЛИЗ И ОЦЕНКА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ АГРОПРОДОВОЛЬСТВЕННЫМ ХОЛДИНГОМ.

2.1. Мониторинг результатов функционирования и практики управления агропродовольственными холдингами.

2.2. Диагностика системы стратегического менеджмента в агропродовольственном холдинге.

2.3. Концептуальные положения выбора стратегических альтернатив развития агропродовольственных холдингов.

3. ФОРМИРОВАНИЕ СТРАТЕГИИ РАЗВИТИЯ АГРОПРОДОВОЛЬСТВЕННЫХ ХОЛДИНГОВ.

3.1. Методика разработки стратегии развития агропродовольствен-ного холдинга.

3.2. Методические подходы к совершенствованию стратегии экономического взаимодействия участников агропродовольствен ного холдинга.

3.3. Прогнозирование показателей оценки эффективности стратегии управления агропродовольственным холдингом.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление агропродовольственными холдингами"

Актуальность темы исследования. В 2009 г. экономика России, как и большинства развитых стран, оказалась в условиях глобального финансового кризиса, проявившегося в сокращении экспорта, снижении уровня производства, реструктуризации отдельных предприятий и отраслей. Наиболее существенными последствиями кризиса 2008-2009гг. для отечественной экономики стали: относительное снижение доходов населения; уменьшение объемов финансирования инновационных проектов и капитального строительства; сокращение инвестиционных программ; высвобождение рабочей силы и сокращение рабочих мест; снижение объемов производства промышленных и продовольственных товаров.

Несмотря на то, что по официальным оценкам период стагнации национальной экономики закончился в 2009г., есть основания считать нынешний кризис более продолжительным, и, следовательно, стремиться к разработке, в первую очередь, стратегических мер, способствующих выходу отечественных агропромышленных предприятий из него.

Важность и значимость стратегического управления агропродоволь-ственными холдингами обуславливается характером выпускаемой ими продукции. В целом по стране в настоящее время на долю холдингов приходится около 20 % площади пашни, что с учетом географической концентрации размещения холдингов, представляет собой существенный объем. Учитывая данное обстоятельство, а также тот факт, что агропродовольст-венные холдинги являются крупнейшими производителями сельскохозяйственного сырья и продовольственных товаров на внутреннем рынке, в целях недопущения потери нашей страной продовольственной и экономической безопасности, крайне необходимым является обеспечение их бесперебойного и эффективного функционирования. В этой связи чрезвычайно актуальным является обоснование методических подходов к разработке стратегии управления агропродовольственными холдингами, способствующей формированию представлений о перспективах антикризисного и устойчивого» развития, а также поддержания конкурентных преимуществ холдингового объединения на рынке.

Степень разработанности проблемы. Проблемам стратегического управления, предприятиями и организациями посвящены работы отечественных и зарубежных исследователей: И. Ансофа, М.П. Афанасьева, И.М. Баканова, Р. Блейка, А. Вайсмана, О.С. Виханского, И.Н. Герчиковой, А.П. Градова, А. Дайана, П. Друкера, И.И. Кретова, A.A. Колобова, А. Маршалла, Наумова, В.М. Родионовой, В.М.Семенова, В.А. Солопова, В.Е. Хрупкого, Дж. Р. Эванса и других.

Результаты исследования проблем, связанных с разработкой стратегического портфеля управления холдингами, представлены в работах Г.Л. Азоева, В.А. Баринова, Е.П. Голубкова, A.B. Гольцова, B.C. Ефремова, Ж.-Ж. Ламбена, Л.Н. Петрова, З.П. Румянцевой, Д.С. Синка.

Однако недостаточно изученной в настоящее время остается проблема системного формирования представлений о стратегическом управлении агропродовольственными холдингами, особенно в разрезе таких функций управления как планирование и контроль.

Целью исследования является развитие теоретико-методического подходов к совершенствованию стратегического управления агропродовольственными холдингами, направленного на обеспечение роста экономической эффективности их функционирования.

Достижение поставленной цели потребовало решения следующих задач:

- сформулировать концептуальные положения стратегического управления холдингами в современных условиях;

- обосновать экономический инструментарий стратегического управления агропродовольственными холдингами;

- разработать методический подход к формированию стратегии управления агропродовольственного холдинга, учитывающий специфику его развития;

5 .

- разработать методические рекомендации по совершенствованию организационно-экономического взаимодействия участников холдинга в: процессе реализации базовой стратегии его развития;

- предложить методические приемы оценки эффективности стратегического управления агропродовольственными холдингами.

Объектом исследования являются агропродовольственные объединения холдингового типа, расположенные в Центрально-Черноземном регионе, специализирующиеся на производстве зерновых, семян подсолнечника, мясного сырья и их промышленной переработке.

Предмет исследования — экономические отношения в сфере аграрного производства, возникающие в процессе совершенствования стратегического управления агропродовольственными холдингами.

Теоретической и методологической основой исследования послужили фундаментальные и прикладные разработки отечественных и зарубежных ученых по проблемам стратегического управления агропродовольственными холдингами.

При выполнении работы применялись различные методы исследований: анализа и синтеза, логического моделирования, математической статистики, экспертных оценок, сравнения и группировок.

Содержание диссертационного исследования соответствует пункту 1.2.41. «Планирование и управление агропромышленным комплексом, предприятиями и отраслями АПК» Паспорта специальности 08.00.05 -Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - АПК и сельское хозяйство).

Информационно-эмпирическуюг базу диссертационной работы составили: статистические данные о состоянии и динамике параметров развития интегрированных объединений в АПК; материалы, опубликованные Федеральной службой государственной статистики; внутренняя документация исследуемых агропродовольственных холдингов; Федеральное и мест-ное законодательство по теме и объекту исследования;* материалы сети Интернет.

Научная* новизна исследования заключается в формировании системных представлений о содержании и перспективах стратегического управления агропродовольственными холдингами, нацеленного на их эффективное функционирование.

Научная новизна подхода реализована в следующих результатах, полученных лично автором:

1. Сформулированы концептуальные положения стратегического управления агропродовольственным холдингом, отражающие авторский взгляд на содержание данной категории с учетом организационно-отраслевых особенностей холдингов, и представляющие собой совокупность средств и методов обеспечения эффективного функционирования агропродовольственных холдингов в ходе реализации интегральной стратегии их развития.

2. Обоснован экономический инструментарий стратегического управления агропродовольственным холдингом, представляющий собой совокупность методов и инструментов стратегического управления предприятиями АПК и базирующийся на сложившихся в отрасли принципах стратегического управления интегрированными объединениями, позволяющий обеспечить последовательную реализацию функций стратегического управления, таких как: матричный анализ и оценка стратегических альтернатив развития холдинга, организация процесса и технологии стратегического управления, планирование этапов и компонентов системы стратегического управления агропродовольственными холдингами.

3. Предложен методический подход к разработке стратегии развития агропродовольственного холдинга, отличающийся обоснованием набора организационно-экономических мероприятий, согласованных по срокам исполнения и ресурсному обеспечению, необходимых для реализации производственного и управленческого потенциала холдинга, позволяющих сократить, интервал между возможностями, обусловленными существующими тенденциями роста предприятия, и желаемыми стратегическими ориентирами.

4. Разработаны рекомендации по совершенствованию организации экономического взаимодействия участников холдинга, отличающиеся направленностью на обеспечение роста экономической эффективности совместного создания ценности участниками холдинга в ходе реализации базовой стратегии его развития, заключающиеся в определении степени участия подразделений холдинга в формировании финансовых результатов с целью их паритетного распределения.

5. Предложена методика определения изменения оценочных показателей реализации стратегии развития агропродовольственных холдингов, отличающаяся возможностью получения оптимистического и пессимистического прогнозов динамики валового дохода исследуемого холдинга на рынке выпускаемой продукции под действием факторов внутренней и внешней среды.

Практическая значимость диссертационного исследования заключается в том, что его результаты, доведенные до уровня практических рекомендаций, могут быть использованы в практике управления агропро-довольственными холдингами и иными интеграционными объединениями в АПК при обосновании стратегических альтернатив своего развития, а также при изучении стратегического управления агропродовольственными холдингами в высших учебных заведениях.

Апробация и внедрение результатов диссертационной работы. Основные положения диссертационного исследования докладывались: на ежегодных научных сессиях ГОУ ВПО «Российский государственный торгово-экономический университет (Воронежский филиал)» (Москва-Воронеж, 2009-2010); Международной научно-практической конференции «Социально-экономические приоритеты региональной политики развития торговли и общественного питания» (Орёл, 2009); Международной научно-практической конференции «Успехи и тайны современной рекламы» (Орёл, 2009).

Методика разработки стратегии развития агропродовольственного холдинга внедрена в практическую деятельность холдинга' «Губкинагро-холдинг», что подтверждается соответствующим актом.

Обоснованный автором экономический инструментарий стратегического управления агропродовольственным холдингом, а также рекомендации по совершенствованию организации экономического взаимодействия участников холдинга используются в практической деятельности ФПГ «Белстар-Агро», что подтверждается соответствующими актами.

Концептуальные положения стратегического управления агропродовольственным холдингом приняты к внедрению Департаментом аграрной политики Воронежской области, что подтверждается соответствующей справкой.

Рекомендации по совершенствованию организации экономического взаимодействия участников холдинга приняты к внедрению Департаментом экономического развития Воронежской области, что подтверждается соответствующей справкой.

Положения работы, содержащие методические подходы к исследованию и разработке стратегического портфеля управления агропродовольст-венными холдингами, используются в учебном процессе Воронежского филиала государственного образовательного учреждения высшего профессионального образования Российского государственного торгово-экономического университета, что подтверждается соответствующей справкой.

Публикации автора. Основные положения диссертации отражены в 7 работах общим объемом 15,15 п.л., авторский объем — 8,45 п.л., в том числе в двух статьях в изданиях, рекомендованных ВАК РФ.

Структура и объем диссертации были определены в соответствии с необходимостью решения поставленных задач. Работа состоит из введения, трех глав, объединяющих 9 параграфов, заключения, списка использованной литературы, включающего 151 наименование. Основной текст работы.изложен на 190 страницах, содержит 37 таблиц, 14 рисунков. Работа содержит 15' приложений:

В первой главе «Теоретические основы стратегического управления холдингами в АПК» уточнена сущность и показано значение стратегического управления холдингами, в том числе в отраслях, занимающихся производством сельскохозяйственного сырья и его промышленной переработкой; исследованы теоретические подходы к обоснованию и выбору стратегических альтернатив управления агропродовольственными холдингами; выявлены условия и предпосылки совершенствования стратегического управления агропродовольственными холдингами в условиях современного АПК, а также проведена оценка состояния и перспектив развития АПК как внешней среды функционирования агропродовольственных холдингов.

Во второй главе «Анализ и оценка стратегического управления агро-продовольственным холдингом» проведен мониторинг результатов функционирования и практики управления агропродовольственными холдингами, изучена система стратегического менеджмента в агропродовольст-венном. холдинге и дана ее оценка, определены перспективы организационного совершенствования агропродовольственных холдингов, создающие наиболее благоприятные условия для реализации стратегии развития, сформированы концептуальные положения стратегического управления агропродовольственными холдингами.

В третьей главе «Формирование стратегии развития агропродовольственных холдингов» разработаны методические подходы к разработке стратегии развития агропродовольственного холдинга, предложены рекомендацию по совершенствованию экономического взаимодействия участников холдинга в процессе реализации стратегии его развития, проведено прогнозирование результатов реализации стратегии развития холдинга с помощью экономико-математического моделирования.

В заключении подводятся итоги проделанной работы в соответствии с целью, задачами, предметом и объектом исследования.

В приложении содержится теоретический и информационный материал, вспомогательные расчеты и рисунки, которые были использованы в процессе проведения диссертационного исследования.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Фалькович, Максим Борисович

ВЫВОДЫ И ПРЕДЛОЖЕНИЯ

1. Стратегическое управление агропродовольственными холдингами, по нашему мнению, представляет собой программный способ мышления и управления, обеспечивающий согласование целей, возможностей управляющего холдинга и входящих в его состав дочерних предприятий. Особенностями стратегического управления в агропродовольственных холдингах являются: разработка оригинальных методических подходов к формированию стратегии развития объединения в целом и входящих в его состав дочерних предприятий; обеспечение паритетного взаимодействия разноотраслевых участников агропродовольственного холдинга; необходимость прогнозирования результатов функционирования в связи с рисковым характером сельскохозяйственного производства. Концептуальные положения стратегического управления агропродовольственным холдингом отражают авторский взгляд на объект исследования с учетом их организационно-отраслевых особенностей, а также совокупность средств и методов, отличающихся направленностью на эффективное функционирование агропродовольственных холдингов, путем последовательной и мотивированной реализации интегральной стратегии развития холдинга, входящими в его состав подразделениями.

2. Диагностика системы стратегического менеджмента агропродовольственных холдингов позволила выявить недостатки в процессе стратегического управления исследуемыми холдингами. Наиболее неэффективным является этап анализа альтернатив и выбора стратегии, поскольку менеджмент агропродовольственных холдингов при выборе стратегии руководствуется лишь SWOT-aнaлизoм, не проверяя стратегии на соответствие целям организации. Ири оценке стратегических альтернатив и выборе стратегии холдинга необходимо использовать и другие методы, такие, как матрица «возможностей по товарам/рынкам», матрица БЮ7, матрица Мак-кинзи. Также слабым звеном является этап оценки выбранной стратегии, поскольку в агропродовольственных холдингах не используется комплексная система оценки, а лишь анализируются показатели финансово-хозяйственной деятельности, что приводит к необъективности, не дает возможности увидеть недостатки и сформировать меры по корректировке выбранной стратегии. В этой связи нами была обоснована совокупность методических приемов, являющихся базой принятия эффективных управленческих решений стратегической направленности, к которым относится матричный анализ стратегического портфеля холдинга, а также совокупность методических подходов к анализу и диагностике процесса и технологии разработки стратегии, анализа этапов стратегического управления и компонентов системы стратегического управления.

3. Предложенный нами методический подход к разработке стратегии развития агропродовольственного холдинга включает в себя комплекс мероприятий, согласованных по срокам исполнения и ресурсному обеспечению, необходимых для наиболее полной реализации производственного и управленческого потенциала холдинга. Основными этапами разработки стратегии развития агропродовольственного холдинга, по нашему мнению, являются: оценка фактического потенциала предприятия; выбор стратегии развития; формирование необходимых параметров потенциала предприятия; оценка стратегического пробела, разработка вариантов его сокращения; определение направлений преобразования объекта и субъекта управления; разработка механизма формирования стратегического потенциала; преобразование объекта* и субъекта управления; формирование базовой стратегии развития.

4. Основной причиной низкой эффективности агропромышленного производства является отсутствие паритетности и взаимовыгодности организационно-экономического взаимодействия участников холдингов и субъектов АПК в целом. В этой связи нами были разработаны рекомендации, направленные на совершенствование организации экономического взаимодействия участников холдинга, отличающиеся обоснованием перспективных направлений обеспечения паритетности и роста экономической эффективности совместного создания ценности участниками холдинга, путем реализации базовой стратегии его развития. В основу совершенствования механизма взаимодействия участников холдинга было положено определение внутренних расчетных цен, свидетельствующих о доли участия входящих в холдинг предприятий в создании конечного продукта и являющихся основанием для распределения финансовых результатов, полученных холдингом.

5. Оценку эффективности стратегического управления холдингом и прогнозирование результатов реализации стратегического портфеля холдинга было предложено осуществлять с помощью методики идентификации и использования прогностической модели процесса формирования валового дохода агропродовольственных холдингов. Данная методика позволяет определить динамику изменения оценочных показателей реализации стратегии развития агропродовольственных холдингов и отличается» возможностью получения многовариантного прогноза поведения исследуемого холдинга на рынке выпускаемой продукции под действием факторов внутренней и внешней среды.