Стратегическое управление подразделениями вспомогательного производства промышленных предприятий тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление подразделениями вспомогательного производства промышленных предприятий"

На правах рукописи

КУНИЦКАЯ Елена Викторовна

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ПОДРАЗДЕЛЕНИЯМИ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА ПРОМЫШЛЕННЫХ ПРЕДПРИЯТИЙ

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством:

экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

Г

Автореферат

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

ПЕНЗА 2005

Диссертационная работа выполнена в государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Пензенский государственный университет» на кафедре «Экономика, финансы и менеджмент».

Научный руководитель - кандидат технических наук,

доцент Лузгина О. А.

Официальные оппоненты: доктор экономических наук,

профессор Гуськова Н. Д.;

кандидат экономических наук, доцент Пронина Н. Н.

Ведущая организация - государственное образовательное учреждение высшего профессионального образования «Саратовский государственный социально-экономический университет».

Защита диссертации состоится 10 ноября 2005 г., в 14 часов, на заседании диссертационного совета К 212.186.02 в государственном образовательном учреждении высшего профессионального образования «Пензенский государственный университет» по адресу: 440026, г. Пенза, ул. Красная, 40, конференц-зал.

Автореферат разослан 8 октября 2005 г.

Ученый секретарь диссертационного совета кандидат экономических наук,

профессор Будина В. И.

11101М

АЙКЗ

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. Реформирование российской экономики показало, чш проводимая широкомасштабная структурная перестройка промышленных предприятий не дает желаемого эффекта, поскольку ими не используется в полной мере потенциал организационного развития и совершенствования стратегических возможностей всех участников процесса создания стоимости. Решение проблемы требует использования современной управленческой парадигмы, основанной на применении технологии интегрированного стратегического управления, которая предполагает:

- обеспечение гибкости организационных структур за счет внедрения механизмов децентрализованного управления;

- повышение качества бизнес-процессов, организации системы тотального управления качеством;

- возрастание значения инфрапроизводственной сферы предприятия;

- развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой;

- изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения объемов и качества сервисного обслуживания для максимального удовлетворения запросов потребителей.

Опыт отечественных и зарубежных предприятий показывает, что конкурентоспособность организаций в рыночной экономике зависит как от качества управления в сфере функционирования основных бизнес-процессов, так и от высокого уровня обеспечения и обслуживания производственных процессов. Однако подразделения вспомогательных и непрофильных производств промышленных предприятий исторически принято считать неэффективными из-за незначительного вклада в достижение стратегических целей и общие финансовые результаты, чем определяется недостаточное внимание к их организации. Практика стратегического менеджмента организаций выдвинула необходимость децентрализации подразделений вспомогательного производства и распространения на них принципов интегрированного стратегического управления, что требует детального теоретического и методического обеспе

Степень разработанности проблемы. Важный вклад в общие вопросы теории управления, исследование проблем формирования, функционирования и развития организаций внесли отечественные и зарубежные ученые: И. X. Ансофф, Л. А. Базилевич, В. Н. Бурков, С. А. Валуев, В. Н. Вяткин, М. Гертман, П. Друкер, Л. И. Евенко, В. А. Ириков, С. Е. Каменицер, М. Коленсо, М. М. Крейсберг, А. Р. Лейб-кинд, Б. 3. Мильнер, Г. Минтцберг, Дж. Обэр-Крие, А. Н. Олейник, В. С. Рапопорт, Ф. М. Русинов, Д. С. Синк, А. М. Смолкин, И. М. Сы-роежин, Дж. Чайдл, А. Чандлер, Н. Г. Чумаченко и др.

Разработке стратегии предприятий и организационному обеспечению ее реализации посвящены труды отечественных ученых В. М. Архипова, А. А. Беляева, О. С. Виханского, А. П. Градова, П. Н. Зволева, Г. С. Камалова, Э. М. Короткова, А. Н. Люкшинова, И. И. Мазура, Н. Г. Ольдерогге, Н. Н. Тренева, Э. А. Смирнова, Р. А. Фатхутдинова, Н. Н. Федоровой, В. Д. Шапиро и др.

Высоко оценивая результаты исследований указанных авторов, необходимо отметить, что в их работах освещаются вопросы формирования и реализации общекорпоративных стратегий и стратегий бизнес-единиц, выделяемых по продуктовому и географическому признакам. Подразделения вспомогательного производства в рамках традиционных управленческих подходов как полноценные объекты стратегического управления не рассматриваются, а лишь отмечается, что результаты их деятельности оказывают существенное влияние на эффектность основного производства и предприятия в целом.

В трудах зарубежных авторов Р. С. Каплана, Д. П. Нортона, М. Скотта, Д. Хана, М. Хаммера, Р. Б. Чейза, Дж. Чампи, Н. Д. Экви-лайна затрагиваются лишь общие подходы к стратегическому управлению подразделениями внутреннего сервиса и обеспечения синергизма деятельности подразделений предприятия.

Научные труды отечественных ученых по управлению вспомогательным производством относятся в большинстве к советскому периоду и началу становления рыночных отношений в России. В них не учитываются процессы реструктуризации предприятий и децентрализации управления. Тем не менее в диссертационном исследовании был использован опыт внедрения внутреннего хозрасчета в подразделениях предприятий, отраженный в работах А. В. Ахумова,

A. С. Бородкина, С. А. Ефремова, П. А. Морозова, В. Ф. Палия,

B. А. Середы и других авторов.

Стратегический менеджмент - отрасль управленческой науки, находящаяся в стадии становления и требующая многочисленных теоретических и прикладных исследований проблем практической реализации концепции интегрированного стратегического управления подразделениями промышленных предприятий. Остаются открытыми и вопросы разработки стратегий подразделений с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды, а также формирования организационно-экономического механизма их реализации и оценки в рамках общей стратегии предприятия, что предопределило цель и задачи, структуру и основные направления диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является исследование теоретических положений, разработка методических подходов и практических рекомендаций по стратегическому управлению подразделениями вспомогательного производства промышленных предприятий, ориентированных на создание стратегически эффективных управленческих систем.

Для достижения цели диссертационной работы поставлены следующие задачи:

- исследовать современные тенденции в развитии концепции интегрированного стратегического управления промышленными предприятиями;

- выявить направления организационных преобразований в процессе децентрализации стратегического управления промышленным предприятием;

- проанализировать организационно-экономические предпосылки и условия стратегического управления подразделениями вспомогательного производства промышленных предприятий;

- проанализировать особенности функционирования подразделений вспомогательного производства как субъектов системы интегрированного стратегического управления предприятием;

- выявить организационные и управленческие факторы создания и функционирования бизнес-единиц во вспомогательном производстве;

- определить методические подходы к разработке стратегий подразделений вспомогательного производства в системе интегрированного стратегического управления предприятием;

- предложить комплекс методов для организации стратегического управления подразделениями вспомогательного производства;

- разработать практические рекомендации по оценке эффективности стратегического управления в подразделениях вспомогательного производства промышленных предприятий.

Объектом исследования являются подразделения вспомогательных производств, участвующие в процессах формирования систем интегрированного стратегического управления промышленных предприятий.

Предметом исследования избраны процессы стратегического управления децентрализованными подразделениями вспомогательных производств промышленных предприятий.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились научные труды отечественных и зарубежных ученых, обобщающие достижения российской и мировой экономической мысли в области институциональной теории фирмы, менеджмента, теорий организаций, стратегического планирования, управления и контроллинга, управленческого учета и бюджетирования.

При решении поставленных задач в диссертации использован комплекс методов, включающий системный и ситуационный анализы, технологии подготовки управленческих решений, структурного анализа и проектирования экономических систем, стратегического планирования, методы экспертных оценок.

Информационной базой диссертационной работы служат данные научных публикаций по теме исследования, официальные документы законодательных органов РФ, материалы Госкомстата России и Пен-застата, интернетресурсы, первичная управленческая информация о деятельности российских промышленных предприятий.

Наиболее существенные результаты, имеющие признаки научной новизны:

- развиты положения концепции интегрированного стратегического управления, определяющие сущность и содержание, а также

принципы и способы распространения стратегии промышленного предприятия на уровень управления подразделениями вспомогательного производства;

- сформулированы направления организационных преобразований, включающие выделение бизнес-процессов вспомогательного производства, создание на их основе бизнес-единиц со статусом центров прибыли, формирование внутрифирменных рыночных отношений и построение системы показателей оценки выполнения стратегии, что позволило применить принципы и методы стратегического управления к децентрализованным подразделениям предприятия;

- обоснованы методические подходы и предложена схема, определяющая ключевые компоненты и порядок разработки стратегий подразделений вспомогательного производства;

- предложены организационная модель стратегического управления подразделениями вспомогательного производства, а также комплекс методов ее реализации, обеспечивающие функционирование системы интегрированного стратегического управления промышленным предприятием.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что теоретические и практические выводы и обобщения направлены на дальнейшее развитие и совершенствование механизма стратегического управления промышленным предприятием и его подразделениями.

Непосредственное практическое значение имеют методический подход по разработке операционных стратегий, схема формирования внутрипроизводственных взаимоотношений между участниками процесса реализации стратегического управления, организационная модель функционирования системы стратегического управления бизнес-единицами вспомогательного производства, комплекс показателей ремонтно-технической службы для оценки эффективности стратегического управления. Рекомендации и предложения, изложенные в диссертации, приняты к использованию в ОАО «Электромеханика» (г. Пенза), ФГУП ПО «Старт» (г. Заречный), ОАО «Пенз-тяжпромарматура» (г. Пенза).

Апробация результатов исследования. Основные положения и выводы диссертационного исследования были изложены и получили

одобрение на Международной научно-практической конференции «Организация производства в трансформационной экономике: теория и практика» (г. Воронеж, 2003 г.), 6-й Всероссийской научно-практической конференции «Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона» (г. Ярославль, 2003 г.), научно-практических конференциях (г. Пенза, 2004-2005 гг.), научно-практических семинарах для руководителей промышленных предприятий Пензенской области (2004-2005 гг.). Отдельные положения диссертационной работы докладывались на учебно-методических конференциях, проводимых в Пензенском государственном университете в 2002-2005 гг.

Результаты диссертационного исследования используются в учебном процессе Пензенского государственного университета при изучении дисциплин: «Стратегический менеджмент», «Управленческий учет», а также при подготовке управленческих кадров для отраслей народного хозяйства РФ (Президентская программа).

По материалам диссертации опубликовано 12 научных работ общим объемом 3,5 п. л. (личный вклад автора составил 3,0 п. л.).

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы, включающего 172 наименования, 9 приложений, содержит 21 таблицу и 21 рисунок.

Во введении обоснована актуальность темы исследования, определены цели и основные задачи, объект и предмет исследования, степень научной проработанности проблемы, научная новизна и практическая значимость работы.

В первой главе «Теоретические и методологические проблемы децентрализации стратегического управления промышленными предприятиями» рассмотрены современные тенденции в развитии стратегического управления зарубежными и отечественными предприятиями, исследованы концептуальные основы теории организаций и неоинституциональной экономики, их роль и значение для создания систем стратегического управления промышленными предприятиями; определена роль процессов сегментации и децентрализации в построении стратегически эффективной организации.

Во второй главе «Создание и функционирование бизнес-единиц вспомогательного производства в системе интегрированного страте-

гического управления промышленного предприятия» проведено исследование особенностей хозяйственной деятельности и управления подразделениями вспомогательного производства промышленных предприятий как субъектов стратегического управления, выявлены основные предпосылки и условия для реализации стратегического управления в подразделениях вспомогательного производства, определены организационно-управленческие факторы создания и функционирования внутренних бизнес-единиц во вспомогательном производстве.

В третьей главе «Методические подходы к разработке и реализации стратегии бизнес-единиц вспомогательного производства промышленного предприятия» предложен комплекс методов для организации стратегического управления в условиях вспомогательного производства; определены основные направления и элементы процесса разработки и реализации стратегий подразделений вспомогательного производства; разработаны предложения по практической реализации и оценке результативности стратегического управления на основе системы сбалансированных показателей в подразделениях вспомогательного производства промышленных предприятий.

В заключении обобщены результаты диссертационного исследования, приведены основные теоретические выводы и практические рекомендации.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

Интегрированное стратегическое управление предприятием обусловливает широкую децентрализацию целей и задач предприятия, а также компетенции и ответственности руководящего персонала и основывается на следующих принципах:

- усиление ориентации на рынок и клиентов;

- поддержка единого предпринимательского стиля мышления и поведения управленческих кадров и сотрудников;

- создание однородных и гибких организационных структур;

- мотивация руководящих кадров и персонала;

- контроль качества работы и ответственности на всех уровнях.

Исходя из указанных принципов, все задачи стратегического управления предприятием могут быть объединены в три группы, как показано в таблице 1. Данный подход позволяет создать трехкри-териальную концепцию интегрированного стратегического управ-

Таблица 1 - Иерархия задач стратегического управления предприятием

Группы задач Целевая направленность

Задачи корпоративного уровня управления ■ реализуют разработку корпоративных стратегий по управлению стратегическим набором видов бизнеса

являются основой для дезагрегации общей продуктовой задачи на локальные объектно- и функционально ориентированные задачи и цели

Задачи управления структурными бизнес-единицами ■ реализуют корпоративную стратегию по достижению, удержанию и капитализации конкурентных преимуществ в конкретной области бизнеса

разрабатываются на основе поиска новых конкурентных возможностей (шансы и риски) во внешней среде

Задачи управления по функциям ж отражают специализацию функциональных звеньев, исходя из целевого разделения и кооперации управленческого труда, решаются в соответствии с разделением предприятия на ггродуктово-рыночные сегменты и структурные единицы

обеспечивают эффективное использование внутреннего потенциала и разрабатываются с учетом внутренних сильных и слабых сторон самого предприятия

ления, в которой продуктово-рыночные сегменты, структурные единицы и функции принимаются в качестве основных элементов построения организационного механизма стратегического управления предприятием и его подразделениями.

Как показало проведенное исследование опыта реформирования зарубежных и отечественных предприятий, организационное обеспечение стратегии опирается на следующие элементы:

- ключевые бизнес-процессы, связанные с добавлением стоимости;

- структуру организации, основанную на распределении функций и полномочий;

- структурную иерархию, определяющую скорость принятия управленческих решений и соответственно быстроту реакции на изменения внешней среды;

- организационную культуру, от которой зависит способность организации осуществлять перемены.

На рисунке 1 автором представлены обобщенные характеристики основных элементов стратегии, анализ которых позволил выделить

СТРАТЕГИЯ

Бизнес-процессы

Организационная структура

Структурная иерархия

Организационная культура

Непрерывное совершенствование бизнес-процессов;

- улучшение процессов, снижение эксплуатационных расходов;

- сокращение непроизводительных расходов,

- повышение качества продукции;

- наличие покупателей;

- наличие следующей стадии процесса

Ориентация на упрощение и прозрачность структуры.

Децентрализация в направлении создания оперативных мобильных бизнес-единиц Выделение однородных групп подразделений и усиление внимания к ним как важным структурным элементам.

Сохранение за организацией развития основных навыков деятельности, передача второстепенных работ на сторону.

Обеспечение ориентации на покупателя. Усиление внимания к конкурентам

Сокращение уров> ней управления между исполнительными директорами, управляющими и работниками. Создание устойчивых двусторонних потоков информации, развитие системы принятия управленческих решений.

Принятие решений с ориентацие! на стратегию, цели, видение будущего и ценности.

Обеспечение взаимосвязи системы целей и стратегии.

Осознание работниками связи между своей работой и стратегией. Ориентация на квалифицированную, гибкую рабочую силу. Оценка и удовлетворение потребности в тренинге и развитии персонала

Создание последовательных и точных обратных связей в управлении.

Вознаграждение работников, ориентированное на достижение результатов

Рисунок 1 - Основные элементы организационной системы стратегического управления основные направления организационных преобразований, необходимых для создания механизма интегрированного стратегического управления децентрализованными подразделениями предприятия, а именно:

- разработка основных (базовых), сервисных и обслуживающих бизнес-процессов, определение их взаимосвязей и эффективности;

- совершенствование организационной структуры, обеспечивающей выполнение стратегии на базе системы бизнес-процессов с выделением бизнес-единиц трех уровней: основного бизнеса, общих и сервисных ресурсов;

- создание предпринимательских начал в организации на основе формирования внутрифирменных рыночных отношений и условий внутренней конкуренции;

- построение системы показателей, обеспечивающих выполнение стратегии с разработкой целевых параметров поддерживающих инициатив, перспектив удовлетворения клиентов, развития внутренних процессов.

Выявленные направления способствуют концентрации усилий предприятий на ключевых видах деятельности, при этом непрофильные и вспомогательные бизнес-процессы рекомендуется выводить за рамки основного производства, создавая самостоятельные бизнес-единицы при сохранении имущественного и операционного контроля за их деятельностью со стороны высшего руководства.

Анализ существующих тенденций в развитии теории и практики управления бизнес-процессами вспомогательного производства позволил автору систематизировать существующие предпосылки и необходимые условия (таблица 2) для применения принципов и методов децентрализованного стратегического управления к деятельности инструментальных и ремонтных служб машиностроительных предприятий.

Проведенное в работе исследование особенностей производственно-хозяйственной деятельности инструментального и ремонтного производства машиностроительных предприятий показало:

- специфика технологических процессов изготовления инструмента, техоснастки, производства ремонтных работ вызывают необходимость создания специализированных производственных подразделений по централизованному обслуживанию основного производства;

- наличие внутренних и внешних потребителей продукции и услуг вспомогательного производства позволяет выделить на их основе самостоятельные бизнес-процессы;

Таблица 2 - Предпосылки и условия стратегического управления вспомогательным производством промышленного предприятия

I

>

Предпосылки

> Развитие рыночных отношений и усиление конкурентной борьбы.

> Планируемый экономический рост промышленного производства.

^ Необходимость создания гибких и адаптивных организационных структур путем построения горизонтальных сетевых организаций

^ Развитие процессно-ориентиро-ванного подхода к построению организаций.

^ Развитие систем управления качеством.

Ориентация деятельности на стержневые компетенции организации

У Развитие аутсорсинга и субконтрактации

Развитие среднего и малого бизнеса.

У Создание промышленных кластеров.

^ Высокие издержки содержания и обслуживания производства

Условия

^ Развитие рынка инструмента и техосна-стки

^ Преимущества специализированного централизованного производства инструментальных и ремонтных работ.

^ Наличие четко определенных бизнес-процессов вспомогательного производства, ориентированных на конечного потребителя.

^ Формирование условий развития внутренней конкуренции и внутрифирменного предпринимательства.

^ Наличие специализированной матери-алыю-технической базы вспомогательного производства.

г* Наличие миссии организаций и концепции долгосрочного стратегического развития.

"к Внедрение механизмов саморегулирования: бюджетирования, управленческого учета; развитие информационных управленческих систем, финансовой структуризации предприятий.

г- Наличие опытного квалифицированного персонала.

)■> Желание и готовность руководства к созданию системы стратегического управления

- ориентация продукции и услуг на потребности основного производства требует формирования внутренней бизнес-среды организации и механизма взаимных расчетов с применением трансфертных цен;

- возможность приобретения более качественных и дешевых инструментов, приспособлений и ремонтных услуг у внешних поставщиков включает факторы рыночной конкуренции и ставит перед руководством задачу выбора между собственным производством и приобретением аналогичных услуг на стороне;

- наличие внутренней и внешней конкуренции требует замены традиционных методов оперативного планирования и контроля на интегрированное стратегическое управление децентрализованными подразделениями предприятия.

Совокупность данных условий позволяет рассматривать подразделения вспомогательного производства в качестве полноценных субъектов стратегического управления.

Изученный в диссертации опыт работы российских предприятий ОАО «АвтоВаз», ОАО «Пензтяжпромарматура», ФГУП ПО «Старт», ОАО «Электромеханика» показал, что для исследуемых объектов возможны две формы децентрализованного управления:

1. Создание стратегических бизнес-единиц (СБЕ) вспомогательного производства, имеющих все характерные признаки классических бизнес-единиц: собственные продукты и услуги, собственные рынки сбыта, четко определенные внешние конкуренты, относительная самостоятельность хозяйственной деятельности.

2. Создание внутренних бизнес-единиц (ВБЕ), отличительной особенностью которых является функционирование внутренних рынков и формирование условий внутренней конкуренции.

В диссертационном исследовании предлагается стратегическое управление ВБЕ вспомогательного производства осуществлять в рамках единой модели интегрированного стратегического управления. Использование общепринятого комплекса методов и способов разработки и реализации стратегии дополняется специфическими особенностями, определяемыми характером вспомогательных и обслуживающих бизнес-процессов. Иллюстрация данного подхода представлена на рисунке 2.

Интегрированное стратегическое управление предусматривает выделение в структуре промышленного предприятия основных СБЕ и сервисных ВБЕ, что обусловливает необходимость формирования организационно-управленческих взаимоотношений между ними.

Рисунок 2 - Сущность стратегического управления ВБЕ вспомогательно! о производства

Связи ВБЕ с внутренними и внешними потребителями ее продукции предлагается строить по образцу рыночных отношений поставщика с клиентами с использованием модели «Бизнес в бизнесе», согласно которой вспомогательное подразделение рассматривает СБЕ в качестве клиентов и строит с ними взаимоотношения на основе кросс-селлинга и согласованных трансфертных цен. Одновременно необходимо учитывать взаимоотношения:

- возникающие на начальном этапе формирования децентрализованной организационной структуры и связанные с выделением и определением статуса центров финансовой ответственности (ЦФО);

- связанные с определением части управленческих функций, которые будут делегированы ВБЕ;

- обусловленные внутренним распределением ресурсов предприятия и доходов ВБЕ.

Результатом формализации обозначенных взаимоотношений является создание организационно-управленческого механизма интегрированного стратегического управления предприятием, который регулируется системой сбалансированных показателей (ССП) вспомогательных служб согласно схеме, представленной на рисунке 3.

Рисунок 3 - Взаимоотношения бизнес-единиц в системе интегрированного стратегического управления

Предлагаемые в диссертационном исследовании направления и принципы взаимодействия бизнес-единиц позволяют обеспечить контроль и координацию деятельности подразделений в рамках общей стратегии предприятия и создать организационно-управленческие предпосылки для внедрения стратегического управления ВБЕ вспомогательного производства.

Разработанный методический подход к осуществлению стратегического управления ВБЕ включает:

-организационную модель стратегического управления ВБЕ в системе интегрированного управления предприятием;

-схему разработки стратегии, определяющую основные направления и содержание стратегии ВБЕ вспомогательного производства;

- систему показателей оценки эффективности реализации стратегии вспомогательного производства.

Основой организационной модели стратегического управления ВБЕ, предложенной в работе и представленной на рисунке 4, являются процессы разработки и реализации стратегии предприятия, СБЕ и ВБЕ, которые в целом носят общий характер - от формулировки миссии до выполнения оперативного бюджета. С одной стороны, стратегии предприятия доминируют над стратегиями ВБЕ, но с другой -ВБЕ могут влиять на них, разрабатывая собственные рынки (поставки третьим сторонам деталей и узлов, инструмента, услуг и пр.), осваивая новые продукты, выдвигая новые цели по наращиванию конкурентоспособности. Особенностью модели является комплексный инструментарий методов и способов институционализации внутренних взаимоотношений, позволяющий реализовать механизм интегрированного стратегического управления.

Предложенная автором схема разработки стратегии ВБЕ вспомогательного производства, представленная на рисунке 5, иллюстрирует основные направления, содержание и методы, применяемые в процессе стратегического управления подразделениями предприятия. Необходимо подчеркнуть, что реализация принципов стратегического управления требует от ВБЕ постоянной работы в двух направлениях:

во-первых, ориентация на стратегию достижения операционного совершенства, которая выделяет такие операционные приоритеты, как издержки производства, качество продукции и услуг, срок выполнения заказа, надежность поставок, гибкость и скорость освоения новых товаров и др.;

во-вторых, обеспечение устойчивого развития и роста доходов, направленных на создание собственного инновационного потенциала и реализацию новых конкурентных возможностей.

Рисунок 4 - Организационная модель стратегического управления ВБЕ вспомогательного производства

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВБЕ

Обеспечение конкурентоспособности

Создание и удержание конкурентного преимущества на основе постоянного совершенствования бизнес-процессов вспомогательного производства

Внутренние сильные и слабые стороны

Поиск и создание новых конкурентных возможностей продукции и услуг вспомогательного производства

Шансы и риски внешней среды

Процессы Повышение надежности и качества

Материальные ресурсы Снижение затрат

Персонал Увязка вознаграждения с целями

Новые технологии

Определение

ключевых компетенций

Системы планирования и управления

Согласование в системе интегрированного _стратегического управления_

Новые продукты и услуги 8\УОТ-анализ, Бенчмаркинг

Новые клиенты Анализ цепочек ценностей

Рисунок 5 - Схема разработки стратегии ВБЕ вспомогательного производства

Для определения комплекса показателей, позволяющих проводить оценку эффективности реализации стратегии ВБЕ, в работе предлагается использовать технологию разработки ССП, в которой эффективность стратегического управления рассматривается как с позиции реализации целей (стратегическая эффективность), так и с позиции обеспечения минимума затрат (оперативная эффективность).

Выбор показателей ССП осуществляется в соответствии со стратегической картой, которая иллюстрирует взаимосвязь стратегии подразделения с необходимыми мероприятиями по ее реализации в разрезе основных составляющих ССП: финансовой, клиентской, производственной и обучающей. На рисунке 6 представлена разработанная в диссертации стратегическая карта реализации стратегии бизнес-единицы ремонтного производства.

Логика составления стратегической карты, предложенные автором методический подход к разработке стратегии и комплексный инструментарий реализации стратегического управления, а также специфика бизнес-процессов определили состав показателей для оценки эффективности деятельности ВБЕ ремонтного производства.

Автор считает, что для ВБЕ ремонтного производства, генеральной стратегией которых является обеспечение надежности производственной системы за счет достижения операционного совершенства, основными являются показатели организационно-технического уровня. В то же время, необходимость оценки вклада подразделений в общий результат хозяйственной деятельности предприятия выводит в разряд ключевых финансовые показатели вспомогательного производства.

В проведенном исследовании ВБЕ вспомогательного производства рассматриваются в качестве центров прибыли, создание которых сопровождается перераспределением собственности внутри предприятия. В заданных условиях для финансовой оценки работы ре-монтно-технической службы введен показатель остаточного дохода подразделения (ОД), который определяется как разница между совокупным доходом (Д), исчисленным на основе трансфертных цен, и минимальным доходом (Дми„), обеспечивающим покрытие текущих ♦

затрат (3Вбе) и затрат по использованию активов (А).

Повышение надежности и эффективности производственной системы

Рисунок 6 - Стратегическая карта ВБЕ ремонтного производства

Основные расчетные формулы имеют вид

ОД = Д-Дмин,

Дмин= Звбе + [ставка платы за капитал/(1 - ставка налога)] х А. Пример расчета ОД показан в таблице 3.

Таблица 3 Расчет остаточного дохода ремонтно-технической службы

(по данным ОАО «Пензтяжпромарматура»)

Показатели Сумма, тыс. руб.

Объем услуг (на основе стоимости нормо-часа ремонтных работ), в том числе: 2445

- Цех Х»8 - 14500н/ч 1201

- Цех№16 - 15000н/ч 1243

Основные материалы 1100

Итого 3545

НДС 18% 638

Доход подразделения (Д) 4183

Минимальный доход (Дмин): 3485

Затраты по бюджету, тыс руб. % платы за капитал Стоимость активов, тыс. руб 3068 + 0,02/(1 - 0,24) * * 15827 = 3485

3068 2 15827

Остаточный доход (ОД) подразделения, руб. 698

Показатель ОД взаимосвязан со всеми компонентами ССП: с клиентской составляющей - через трансфертные цены на услуги ремонтного производства; с составляющей внутренних бизнес-процессов - через показатель затрат; с мотивацией и развитием персонала подразделения - через систему бонусов.

Рекомендуемый полный перечень показателей ССП для ремонтного производства представлен в таблице 4.

Разработанная стратегическая карта и перечень целевых показателей являются основой для последующего стратегического и оперативного планирования и формирования бюджетов вспомогательного производства, что способствует осуществлению регулярного контроля и оценке результативности реализации стратегии подразделения на основе периодического анализа «план - факт - отклонение».

Таблица 4 - ССП эффективности реализации стратегии ремонтного произ-

водства

Цели Показатели

Внутренние | Потребительская 1 Финансовая бизнес-процессы | | " Прибыльность ■ Остаточный доход РТС ■ Вмененный доход от сокращения простоев оборудования

■ Эффективность использования активов ■ Эффективность использования имущества ■ Производительность имущества " Доступность оборудования

■ Улучшение структуры издержек ■ Снижение затрат на ремонтное обслуживание

■ Повышение потребительской ценности ■ Надежность работы оборудования

■ Постоянное качество услуг ■ Надежность работы оборудования ■ Сокращение сроков простоя оборудования в ремонте • Своевременность проведения ремонтных работ

■ Полное предложение ■ Полный перечень предоставляемых ремонтных услуг

■ Трансфертное ценообразование " Трансфертные цены на основе полных затрат и затрат на цеховую обработку

■ Своевременность выполнения ■ Соблюдения графика ППР

■ Взаимоотношения с клиентами ■ Удовлетворенность клиентов • Сохранение и расширение клиентской базы

■ Достижение операционного совершенства ■ Максимальное повышение надежности и качества ремонтных работ ■ Повышение ор1 анизационно-технического уровня ремонтного производства ■ Минимизация потерь от простоев оборудования Показатели организационно-технического уровня (ОГУ) ремонтного производства Показатели влияния повышения ОТУ на прирост выпуска продукции, рост прибыли, снижение себестоимости и рост рентабельности продукции предприятия и СБЕ

Обучение и рост ■ Установление взаимосвязи между целями и вознаграждением ■ Система бонусов

■ Привлечение и удержание квалифицированных специалистов ■ Текучесть кадров

■ Эффективность работы специалистов ■ Рост производительности труда

■ Возможности информационных систем ■ Непрерывный контроль за выполнением бюджета на основе анализа «план-факт-отклонение»

Основные положения и выводы диссертации использованы при разработке стратегий управления подразделениями вспомогательного производства в ОАО «Электромеханика», ФГУП ПО «Старт», при формировании механизма управления бизнес-единицей «Воспроизводство ресурсов» ОАО «Пензтяжпромарматура». Результаты оценки стратегии для ремонтно-технической службы ФГУП ПО «Старт» показали, что осуществление инноваций в технологии ремонтного обслуживания позволяет снизить затраты на ремонт на 30%, что в денежном выражении составляет около 4 млн руб. в год.

Реализация внесенных автором предложений и рекомендаций будет способствовать совершенствованию и развитию механизмов стратегического управления промышленными предприятиями.

ВЫВОДЫ И РЕКОМЕНДАЦИИ

1. Анализ современных тенденций развития концепции стратегического управления и теории организаций показал целесообразность использования положений контрактной парадигмы и теории агентских отношений применительно к условиям функционирования подразделений вспомогательного производства и осуществлению процессов стратегического управления ими.

2. Предложенные в работе организационные преобразования, связанные с выделением основных, сервисных и обслуживающих бизнес-процессов, направленным на проектирование организационной структуры с учетом децентрализации управления, созданием условий для внутрифирменных рыночных отношений и построением системы сбалансированных показателей, позволили определить методические подходы к реализации концепции интегрированного стратегического управления предприятием.

3. Выявленные предпосылки и условия, вызванные углублением рыночных отношений и усилением конкуренции, планируемым ростом промышленного производства России, а также развитием рынков услуг вспомогательного производства, внедрением в деятельность предприятий механизмов саморегулирования, определили потенциал развития стратегического управления на уровне вспомогательных подразделений предприятия.

4. Раскрытие особенностей функционирования подразделений вспомогательного производства, связанных с обеспечением надеж-

ности производственных систем, позволило идентифицировать их как полноценных субъектов интегрированного стратегического управления предприятием.

5. Предложенный методический подход, учитывающий как долговременные системные изменения, так и стратегические инициативы по созданию новых конкурентных возможностей, обеспечивает разработку операционных стратегий децентрализованных подразделений вспомогательного производства.

6. Исследование организационно-управленческих технологий и факторов функционирования бизнес-единиц во вспомогательном производстве позволило на основе совместного использования системы сбалансированных показателей и концепции центров финансовой ответственности установить порядок формирования внутрипроизводственных взаимоотношений между участниками процесса реализации стратегического управления предприятием.

7. Разработанная организационная модель отражает сущность и содержание системы стратегического управления децентрализованными бизнес-единицами вспомогательного производства, а также определяет комплекс методов, обеспечивающих ее функционирование на промышленном предприятии.

8. Разработанные применительно к условиям ремонтно-технических служб машиностроительных предприятий «стратегическая карта» и «система сбалансированных показателей» позволили практически реализовать методические приемы и создать базу для оценки эффективности стратегического управления децентрализованными подразделениями вспомогательных производств промышленных предприятий.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Куницкая Е. В. Децентрализация производственной деятельности и эффективность функционирования машиностроительного предприятия // Предприятия России в транзитивной экономике: Материалы Междунар. науч.-практ. конф. молодых ученых и аспирантов -Ярославль, 2002. - С. 45-48.

2. Куницкая Е. В. Концепция «цепочек создания стоимости» как основа механизма реализации стратегии организации // Экономика и управление: Тр. ун-та, сб. науч. тр.- Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2004.-Вып. 6.-С. 177-182.

3. Куницкая Е. В. Создание и функционирование децентрализованных структурных единиц // Университетское образование: Сб. материалов VII Междунар. науч.-метод, конф. - Пенза, 2003.

4. Куницкая Е. В. Основы механизма стратегического управления подразделениями вспомогательного производства // Организация производства в трансформационной экономике: теория и практика: Материалы Междунар. науч.-практ. конф. - Воронеж, 2003. - С. 88-92.

5. Куницкая Е. В. Предпосылки формирования конкурентоспособного механизма стратегического управления на основе децентрализованных структурных единиц // Повышение конкурентоспособности предприятий и организаций: Сб. материалов Всерос. науч.-практ. конф. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2003. - Кн. 1. - С. 143-148.

6. Куницкая Е. В. Стратегический менеджмент: концепция и сущность в современных условиях // Экономика и управление: Тр. ун-та, сб. науч. тр. - Пенза: Изд-во Пенз. гос. ун-та, 2004. - Вып. 6. - С. 170—177.

7. Куницкая Е. В. Структура и процессы стратегического управления организациями // Экономика и управление. Актуальные проблемы повышения эффективности управления экономикой: Межвуз. сб. науч. тр. - Пенза: Инф.-изд. центр ПТУ, 2005. - Вып. 7. - С. 118-128.

8. Куницкая Е. В. Создание самостоятельных производств на базе вспомогательных подразделений машиностроительных предприятий/ Е. В. Куницкая, О. А. Лузгина // Организатор производства (Региональный выпуск). - Пенза, 2002. - № 1(3).

9. Куницкая Е. В. Стратегическое управление внутренними бизнес-единицами промышленных предприятий / Е. В. Куницкая, О. А. Лузгина // Изв. вузов. Поволжский регион. Общественные науки. - Пенза: Инф.-изд. центр ПТУ, 2005. - № 4. - С. 83-92.

10. Куницкая Е. В. Создание системы сбалансированных показателей для стратегического управления вспомогательными подразделениями предприятия // Экономика и управление. Актуальные проблемы повышения эффективности управления экономикой: Межвуз. сб. науч. тр. - Пенза: Инф.-изд. центр ПТУ, 2005. - Вып. 7. - С. 111-118

11. Куницкая Е. В. Стратегическое управление организацией: современные тенденции // Актуальные проблемы науки и образования: Тр. Междунар. юбил. симп. - Пенза: Инф.-изд. центр ПГУ, 2003. -В 2-х т. Т. 1.-С. 164-166.

12. Куницкая Е. В. Формирование эффективной организации на основе концепции «цепочек создания стоимости» // Стратегия бизнеса и социально-экономическое развитие региона: 6-я Всерос. науч.-практ. конф. - Пенза, 2003. - С. 167-170.

Куницкая Елена Викторовна

Стратегическое управление подразделениями вспомогательного производства промышленных предприятий

Специальность 08.00 05 — Экономика и управление народным хозяйством

экономика и управление предприятиями, отраслями, комплексами (промышленность)

Редактор О. Ю. Ещина Технический редактор Н А Вьмкова

Корректор Ж. А. Лубенцова Компьютерная верстка С П Черновой

ИД № 06494 от 26.12.01 Сдано в производство 03.10 05. Формат 60x84^/16 Бумага писчая. Печать офсетная Уел печ л. 1,39. Заказ № 603 Тираж 100.

Издательство Пензенского государственного университета 440026, Пенза, Красная, 40

№204 7®

РНБ Русский фонд

2006-4 г

22923 '!

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Куницкая, Елена Викторовна

ВВЕДЕНИЕ.

1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ И МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ПРОБЛЕМЫ ИНТЕГРИРОВАННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННЫМИ ПРЕДПРИЯТИЯМИ

1.1 Концептуальные подходы к развитию теории стратегического управления хозяйствующими субъектами.

1.2 Трехкритериальная концепция интегрированного стратегического управления предприятием и его подразделениями.

1.3 Организационные преобразования в процессе стратегического управления-содержание и направления развития.

2 СОЗДАНИЕ И ФУНКЦИОНИРОВАНИЕ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА В СИСТЕМЕ ИНТЕГРИРОВАННОГО СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

2.1 Организационно-экономические предпосылки и условия стратегического управления децентрализованными подразделениями вспомогательного производства.

2.2 Особенности функционирования подразделений вспомогательного производства как субъектов децентрализованного стратегического управления предприятия (на примере предприятий машиностроения).

2.3 Организационно-управленческие факторы создания и функционирования внутренних бизнес-единиц во вспомогательном производстве.

3 МЕТОДИЧЕСКИЕ ПОДХОДЫ К РАЗРАБОТКЕ И РЕАЛИЗАЦИИ СТРАТЕГИИ БИЗНЕС-ЕДИНИЦ ВСПОМОГАТЕЛЬНОГО ПРОИЗВОДСТВА ПРОМЫШЛЕННОГО ПРЕДПРИЯТИЯ.

3.1 Комплексный инструментарий стратегического управления внутренними бизнес-единицами вспомогательного производства.

3.2 Формирование методического подхода к разработке стратегии вспомогательного производства на основе концепции интегрированного управления предприятием.

3.3 Оценка результативности реализации стратегического управления децентрализованным подразделением вспомогательного производства.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегическое управление подразделениями вспомогательного производства промышленных предприятий"

Актуальность темы исследования. Реформирование российской экономики показало, что проводимая широкомасштабная структурная перестройка промышленных предприятий не дает желаемого эффекта, поскольку ими не используются в полной мере потенциал организационного развития и совершенствования стратегических возможностей всех участников процесса создания стоимости. Решение проблемы требует использования современной управленческой парадигмы, основанной на применении технологии интегрированного стратегического управления, которая предполагает:

- обеспечение гибкости организационных структур за счет внедрения механизмов децентрализованного управления;

- повышение качества бизнес-процессов, организации системы тотального управления качеством;

- возрастание значения инфрапроизводственной сферы предприятия;

- развитие внутрифирменного предпринимательства, объединенного едиными информационными сетями, финансовыми системами и предпринимательской культурой;

- изменение значимости приоритетов производственной деятельности в сторону увеличения объемов и качества сервисного обслуживания для максимального удовлетворения запросов потребителей.

Опыт отечественных и зарубежных предприятий показывает, что конкурентоспособность организаций в рыночной экономике зависит как от качества управления в сфере функционирования основных бизнес-процессов, так и от высокого уровня обеспечения и обслуживания производственных процессов Однако подразделения вспомогательных и непрофильных производств промышленных предприятий исторически было принято считать неэффективными из-за незначительного вклада в достижение стратегических целей и общие финансовые результаты, что определило недостаточное внимание к их организации. Практика стратегического менеджмента организаций выдвинула необходимость децентрализации подразделений во вспомогательном производстве и распространения на них принципов интегрированного стратегического управления, это потребовало детального теоретического и методического обеспечения.

Степень разработанности проблемы. Важный вклад в общие вопросы теории управления, исследование проблем формирования, функционирования и развития организаций внесли отечественные и зарубежные ученые: И X Ан-софф., JI.A. Базилевич, В Н. Бурков, С А. Валуев, В.Н. Вяткин, М. Гертман, П Друкер, Л.И. Евенко, В.А. Ириков, С.Е.Каменицер, М. Коленсо, М.М. Крейс-берг, А.Р. Лейбкинд, Б.З. Мильнер, Г. Минтцберг, Дж. Обэр-Крие, А.Н. Олей-ник, B.C. Рапопорт, Ф.М. Русинов, Д.С. Синк, A.M. Смолкин, И.М. Сыроежин, Дж. Чайдл, А. Чандлер, Н.Г. Чумаченко и др.

Вопросам разработки стратегии предприятий и организационного обеспечения ее реализации посвящены работы отечественных ученых В.М. Архи-пова, A.A. Беляева, О.С. Виханского, А П. Градова, П.Н. Зволева, Г С Кама-лова, Э.М. Короткова, А.Н. Люкшинова, И.И. Мазура, Н.Г. Ольдерогге, H.H. Тренева, Э.А. Смирнова, P.A. Фатхутдинова, H.H. Федоровой, Шапиро В.Д. и др.

Высоко оценивая результаты исследований указанных авторов, необходимо отметить, что их работы в основном посвящены вопросам формирования и реализации общекорпоративных стратегий и стратегий бизнес-единиц, выделяемых по продуктовому и географическому признакам. Подразделения вспомогательного производства в рамках традиционных управленческих подходов как полноценные объекты стратегического управления не рассматриваются, а лишь отмечается, что результаты их работы оказывают существенное влияние на эффектность деятельности основного производства и предприятия в целом

В трудах зарубежных ученых P.C. Каплана, Д.П. Нортона, М. Скотта, Д. Хана, М. Хаммера, Р.Б. Чейза, Дж. Чампи, Н.Д. Эквилайна главным образом затрагиваются лишь общие подходы к стратегическому управлению подразделениями внутреннего сервиса и обеспечения синергизма деятельности подразделений предприятия.

Научные труды отечественных ученых по управлению вспомогательным производством относятся в большинстве к советскому периоду и началу становления рыночных отношений в России. В них не учитываются процессы реструктуризации предприятий и децентрализации управления. Тем не менее, в диссертационном исследовании был использован опыт внедрения внутреннего хозрасчета в подразделениях предприятий, отраженный в трудах А.В Ахумова, A.C. Бородкина, С.А Ефремова, П.А. Морозова, В.Ф. Палия, В.А Середы и ряда других авторов.

Стратегический менеджмент - отрасль управленческой науки, остающаяся пока в стадии становления и требующая многочисленных теоретических и прикладных исследований проблем практической реализации концепции интегрированного стратегического управления подразделениями промышленных предприятий. Остаются открытыми и вопросы разработки стратегий подразделений с учетом воздействия факторов внешней и внутренней среды, а также формирования организационно-экономического механизма их реализации и оценки в рамках общей стратегии предприятия, что предопределило цель и задачи, структуру и основные направления диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования. Целью диссертационной работы является развитие теоретических положений и методических подходов к процессу стратегического управления подразделениями вспомогательного производства промышленных предприятий, ориентированных на создание стратегически эффективных управленческих систем.

Для достижения цели диссертационной работы поставлены следующие задачи:

- проанализировать современные тенденции в развитии концепции интегрированного стратегического управления промышленными организациями;

- исследовать направления организационных преобразований в процессе децентрализации стратегического управления промышленным предприяти

• ем;

- выявить организационно-экономические предпосылки и условия стратегического управления подразделениями вспомогательного производства промышленного предприятия;

- проанализировать особенности функционирования подразделений вспомогательного производства как субъектов системы интегрированного стратегического управления предприятия;

- установить организационные и управленческие факторы создания и функционирования бизнес-единиц во вспомогательном производстве;

- определить методические подходы к разработке операционных стратегий подразделений вспомогательного производства в системе интегрированного стратегического управления предприятием;

- предложить комплекс методов для организации стратегического управления в условиях вспомогательного производства;

- разработать предложения по практической реализации и оценке эффективности стратегического управления в подразделениях вспомогательного производства промышленного предприятия.

Объектом исследования являются подразделения вспомогательных производств, участвующие в процессах формирования систем интегрированного стратегического управления промышленных предприятий

Предметом исследования избраны процессы стратегического управления децентрализованными подразделениями вспомогательных производств промышленных предприятий.

Теоретической и методологической основой диссертационного исследования явились научные труды отечественных и зарубежных ученых, обобщающие достижения российской и мировой экономической мысли в области

Л институциональной теории фирмы, менеджмента, теорий организаций, стратегического планирования, управления и контроллинга, управленческого учета и бюджетирования.

При решении поставленных задач в диссертации использован комплекс методов, включающий системный и ситуационный анализ, технологию подготовки управленческих решений, технологию структурного анализа и проектирования экономических систем, стратегического планирования, методы экспертных оценок

Информационной базой диссертационной работы служат данные литературных публикаций по теме исследования, официальные документы законодательных органов РФ, материалы Госкомстата России и Облкомстата Пензенской области, интернетресурсы, первичная управленческая информация о деятельности российских промышленных предприятий.

Наиболее существенные результаты, имеющие признаки научной новизны:

1. Развиты основные положения концепции интегрированного стратегического управления промышленным предприятиями, что позволило определить цели, задачи, принципы и факторы стратегического управления подразделениями вспомогательного производства.

2. Сформулированы направления организационных преобразований, позволяющие применить принципы и методы стратегического управления к децентрализованным подразделениям предприятия;

3. Обоснованы методические подходы и предложена схема, определяющая ключевые компоненты и порядок разработки стратегий подразделений вспомогательного производства;

4. Предложены организационная модель и комплекс методов ее реализации, обеспечивающие функционирование системы стратегического управления децентрализованными подразделениями вспомогательного производства предприятия.

Практическая значимость результатов исследования заключается в том, что теоретические и практические выводы и обобщения направлены на дальнейшее развитие и совершенствование механизма стратегического управления промышленным предприятием и его подразделениями.

Апробация результатов исследования Основные положения и выводы диссертационного исследования были изложены и получили одобрение на международных научно-практических конференциях (г. Воронеж, 2003г, г Ярославль, 2003г.), научно-практических конференциях (Пенза 2004 г , 2005 г.), научно-практических семинарах для руководителей промышленных предприятий Пензенской области (2004 - 2005 гг.). Отдельные положения диссертационной работы докладывались на учебно-методических конференциях, проводимых в Пензенском государственном университете в 2002-2005 годах.

Результаты диссертационного исследования используются в учебном процессе Пензенского государственного университета при изучении дисциплин: «Стратегический менеджмент», «Управленческий учет», а также при подготовке управленческих кадров для отраслей народного хозяйства РФ.

По материалам диссертации опубликовано 12 научных работ общим объемом 3,5 п.л. (личный вклад автора составил 3,0 п.л.).

Объем и структура работы. Диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы (172 наименования работ) и 9 приложений, включает 21 таблицу и 21 рисунок. Работа имеет следующую структуру, обусловленную целью исследования и поставленными в ней задачами.

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Куницкая, Елена Викторовна

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Механизм интегрированного стратегического управления предприятиями основывается на широкой децентрализации задач, компетенции и ответственности. Важнейшими элементами при этом являются: создание децентрализованных структурных единиц, непрерывное совершенствование бизнес-процессов, новые формы мотивации труда и управления персоналом

Ориентация на ключевые виды деятельности и исключение из цепочки создания стоимости непрофильных и малоэффективных бизнес-процессов придает вопросам повышения эффективности управления вспомогательным производством первостепенную значимость. Подразделения функционального назначения, вспомогательных и непрофильных производств в нашей стране считались ранее неэффективными из-за затратного характера их деятельности и незначительности вклада в общие финансовые результаты работы. В то же время результаты их работы оказывают существенное влияние на результаты деятельности основного производства и конкурентоспособность предприятия в целом, что требует повышенного внимания к совершенствованию процессов управления. В этой связи в диссертационном исследовании выполнено следующее.

1. Поведен анализ современных тенденций развития концепции стратегического управления и теории организаций. Поскольку условия развития хозяйственных организаций чрезвычайно разнообразны, то достаточно разнообразны также и практикуемые ими модели стратегического поведения и принятия стратегических решений. С этой точки зрения, рассмотренные положения теории фирмы могут быть использованы в аналитических целях, как основа для понимания происходящих внутри организации процессов. Анализ показал значимость использования положений контрактной парадигмы и теории агентских отношений применительно к условиям функционирования подразделений вспомогательного производства и осуществлению процессов стратегического управления ими.

2. Исследованы сущность и принципы формирования интегрированного подхода к стратегическому управлению организациями, основой которого являются организационно-управленческие концепции, концепции экономического управления и управления персоналом в децентрализованных подразделениях. Это позволило в конечном итоге выявить необходимые направления организационных преобразований и определить сущность, цели и задачи стратегического управления децентрализованными подразделениями вспомогательного производства промышленных предприятий.

3. Определены основные направления организационных преобразования по выделению основных профильных, непрофильных, сервисных и обслуживающих бизнес-процессов и созданию на из основе стратегических и внутренних бизнес-единиц. Ими стали - проектирование организационной структуры с учетом децентрализации управления; создание условий для развития внутрифирменных рыночных отношений и внутренней конкуренции; построение системы сбалансированных показателей эффективности. Это позволило определить методические подходы к реализации концепции интегрированного стратегического управления предприятием и его подразделениями.

4. Исследованы предпосылки и условия выделения непрофильных и вспомогательных бизнес-процессов в самостоятельные бизнес-единицы. Углубление рыночных отношений и усиление конкуренции; планируемый ростом промышленного производства России; развитие рынков услуг вспомогательного производства, аутсорсинга и субконтрактинга; внедрение в деятельность предприятий механизмов саморегулирования, позволили выявить потенциал развития стратегического управления на уровне вспомогательных подразделений предприятия.

5. Проанализированы особенности функционирования подразделений вспомогательного производства. Направленность деятельности инструментальной и ремонтной служб промышленных предприятий на обеспечение надежности производственных систем и повышение на этой основе конкурентоспособности и качества продукции позволило идентифицировать их как полноценных субъектов системы интегрированного стратегического управления предприятием.

6. В рамках рассматриваемой концепции интегрированного стратегического управления предложен методический подход, учитывающий как долговременные системные изменения, так и стратегические инициативы по созданию новых конкурентных возможностей, что обеспечивает разработку операционных стратегий внутренних бизнес-единиц вспомогательного производства.

7. Исследованы организационно-управленческие технологии и факторы функционирования бизнес-единиц во вспомогательном производстве, что позволило на основе совместного использования системы сбалансированных показателей и концепции центров финансовой ответственности установить порядок формирования внутри-производственных взаимоотношений между участниками процесса стратегического управления предприятием.

8. Разработана организационная модель, отражающая сущность и содержание системы стратегического управления децентрализованными бизнес-единицами вспомогательного производства, а также определяющая комплекс методов, обеспечивающих ее функционирование на промышленном предприятии.

9. Разработаны применительно к условиям ремонтно-технических служб машиностроительных предприятий «стратегическая карта» и «система сбалансированных показателей», что позволило практически реализовать методические приемы и создать базу для оценки эффективности стратегического управления внутренними бизнес-единицами вспомогательных производств промышленных предприятий.

Все теоретические положения диссертационного исследования проиллюстрированы и проверены практическими примерами, что позволяет сделать вывод об их практической применимости в процессе стратегического управления ВБЕ вспомогательного производства

В целом по результатам диссертационного исследования можно заключить следующее:

Перевод функций стратегического управления на операционный уровень, включая подразделения вспомогательного производства, способствует созданию новой системы менеджмента предприятия, основанной на концепции интегрированного стратегического управления.

Новая система взаимоотношений между предприятием, СБЕ и ВБЕ основанная на формировании внутреннего рынка и развитии внутренней конкуренции обеспечивают полное стратегическое соответствие и синергизм всех участников предприятия. Создание ВБЕ на основе вспомогательного производства приведет к формированию новой системы партнерских взаимоотношений, когда все усилия вспомогательных сервисных подразделений будут направлены на всестороннюю поддержку стратегий и потребностей предприятия и основных СБЕ Тем самым формируется организационная культура предприятий, ориентированная на эффективную реализацию стратегии

Рассмотренный подход к оценке эффективности стратегического управления подразделениями вспомогательного производства на основе ССП предоставляет механизм перевода стратегии в цели и показатели, что позволяет реализовать стратегию наиболее эффективным образом