Стратегическое управление развитием вертикально-интегрированной холдинговой компании металлургической промышленности тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое управление развитием вертикально-интегрированной холдинговой компании металлургической промышленности"

На правах рукописи

/у-

Герман Ольга Ильинична

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ УПРАВЛЕНИЕ РАЗВИТИЕМ ВЕРТИКАЛЬНО-ИНТЕГРИРОВАННОЙ ХОЛДИНГОВОЙ КОМПАНИИ МЕТАЛЛУРГИЧЕСКОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ

Специальность: 08.00.05 - экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

5 ДЕК 2013

Барнаул - 2013

005543632

Диссертация выполнена на кафедре экономики предпринимательства и маркетинга ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет»

Научный руководитель: Бочаров Сергей Николаевич,

доктор экономических наук, доцент

Официальные оппоненты: Полтарыхин Андрей Леонидович,

доктор экономических наук, доцент, ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный технический университет им. И.И. Ползунова», заведующий кафедрой международных экономических отношений Растова Юлия Ивановна, доктор экономических наук, профессор, ФГБОУ ВПО «Санкт-Петербургский государственный экономический университет», профессор кафедры менеджмента организации

Ведущая организация: ФГБОУ ВПО «Новосибирский государственный технический университет»

Защита состоится 26 декабря в 10-00 часов на заседании диссертационного совета Д 212.005.05, созданного на базе ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет», по адресу: 656049, г. Барнаул, ул. Димитрова, 66, зал Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» по адресу: 656049, г. Барнаул, пр. Ленина, 61.

Автореферат диссертации опубликован на сайте www.asu.ru/ structure/admin_edu/aspir_dogtor/dissert/econ_diss_sovet.

Автореферат разослан «25» ноября 2013 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

кандидат экономических наук, профессор О.Н. Соколова

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования. В настоящее время многие предприятия металлургической промышленности сталкиваются с проблемами замедления роста, снижения уровня рентабельности, утраты рыночной доли вследствие обострения конкурентной борьбы и непредсказуемых изменений на традиционных рынках. Удержание позиций требует целого ряда мер экономической, технологической, инфраструктурной и правовой направленности. Их реализация требует разработки долгосрочной стратегии развития, которая охватывала бы все направления в комплексе. И, как демонстрирует мировой опыт, для предприятий металлургической отрасли ее основным ориентиром должно стать снижение затрат на конечный продукт с целью наращивания объемов производства и продаж. Решение этой проблемы связывается с развитием процессов вертикальной интеграции, позволяющих за счет специфичных организационно-управленческих отношений участников снизить удельные издержки на производимую продукцию и обеспечить дополнительные эффекты.

Наиболее распространенной формой организации деятельности отечественных интегрированных структур в металлургической отрасли выступают холдинги. Под холдингом мы в работе понимаем объединение юридических лиц с участием промышленных организаций, в котором материнская (головная) компания имеет возможность прямо или косвенно оказывать существенное влияние на решения, принимаемые органами управления входящих в данное объединение дочерних и зависимых обществ1.

Под вертикальной интеграцией понимается объединение предприятий функционирующих в одной или разных отраслях, связанных между собой единой производственно-сбытовой цепочкой2.

Эмпирический опыт, сложившийся в сфере управления этими образования, зачастую предвосхищает теоретическое осмысление их институциональной роли в развитии отечественной промышленности. Как следствие, наблюдается недопонимание механизмов их функционирования со стороны государственного аппарата, которое препятствует адекватной правовой (в частности, закон о хол-

1 Минаев В.В., Михеева И.Н. Экономические предпосылки и тенденции развития российских промышленных холдингов // Вопросы экономики и права. - 2012.-№1,-С. 138.

2 Румянцева Е.Е. Новая экономическая энциклопедия: - 4-е изд. - М.: ИНФРА-М, 2012. - С. 227.

дингах долгие годы находится в стадии разработки) и экономической поддержке холдингов и, тем самым, выработке эффективной национальной промышленной политики.

Особенную остроту проблема повышения эффективности холдингов в металлургической отрасли приобрела в связи с развитием процессов глобализации. Предприятия столкнулись с сильной внешней конкуренцией со стороны международных производителей, что требует выработки новых стратегий поведения компаний в глобальной экономике и поиска новых инструментов управления в изменившихся условиях.

Все вышесказанное обусловливает важность работ, посвященных исследованию проблем стратегического управления вертикально-интегрированных холдинговых компаний в металлургической промышленности, и подчеркивает актуальность настоящей диссертации.

Степень изученности проблемы. Изучаемая в диссертации проблема опирается на широкий круг научных работ отечественных и зарубежных исследователей по проблемам стратегического управления, таких как Д. Аакер, H.A. Анисова, И. Ансофф,

B.А. Баринов, JI.A. Бернстайн, К. Боумен, В.Р.Веснин, О.С. Вихан-ский, Б. Гаррет, М. Друкер, Р. Каплан, B.C. Катькало, Г.Б. Клейнер, Н.Ю. Круглова, Ю.Н. Лапыгин, В.Д. Маркова, Г. Минцберг, Д. Нортон, М. Портер, В.П. Родионова, А. Стрикленд, А.Томпсон, К. Уорд, К. Фляйшер, А.Чандлер и др.

В основу теоретических и методологических подходов к исследованию современных проблем вертикальной интеграции компаний, ее организационных форм и механизмов управления интеграционными процессами положены работы отечественных и зарубежных ученых Е.А. Булаева, А .Я. Бутыркина, Ю. Винслава, В.Г. Горшкова,

C. Губанова, P.M. Качалова, В.А. Кундиус, C.B. Лобовой, О.П. Мам-ченко, В.В. Мищенко, О.П. Осадчей, А.Л. Полтарыхина, М. Портера, В.Л. Тамбовцева, Ж. Тироля, A.A. Томпсона, О. Уильямсона, Д.А. Фомина, Н.С. Храмцова, И.В. Щетининой и др.

Различные аспекты межфирменных взаимодействий, в том числе вопросы трансфертного ценообразования, представлены в работах С.Н. Бочарова, М.А.Вахрушиной, М.М. Вороновицкого, С. Губанова, Н.В. Евстафьева, И.С. Межова, А. Орлова, A.C. Плещинского, В.В. Титова и др.

Несмотря на широкий спектр работ, идеи которых направлены на стратегическое управление холдинговыми образованиями, множество аспектов требует дополнительного осмысления. В частности, востребованной остается проблема формирования эффективного экономического механизма производства промышленной продукции

в рыночных условиях на основе преимуществ вертикальной интеграции. Что и определило цель и задачи настоящего исследования.

Цель диссертационной работы заключается в разработке методических положений и практических рекомендаций по стратегическому управлению развитием вертикально-интегрированных холдинговых компаний в металлургической промышленности.

Поставленная цель диссертации предопределила последовательное решение следующих задач:

• исследовать особенности и этапы стратегического развития интегрированных компаний. Выявить сущность и факторы развития технологически связанных промышленных объединений;

• охарактеризовать формы и механизмы взаимодействия участников вертикальной интеграции, включая механизм трансфертного ценообразования, позволяющий генерировать дополнительные экономические эффекты без существенного изменения производственной структуры;

• отразить современные тенденции и перспективы, а также охарактеризовать значимые факторы внешнего окружения, оказывающие влияние на формирование стратегии развития интегрированных образований в металлургической промышленности;

• осуществить анализ деятельности холдинговой компании ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат» (далее Группа «НЛМК»). По итогам анализа предложить направления стратегического развития компании с акцентом на развитие вертикальных взаимодействий в технологической цепочке по производству металлургической продукции внутри холдинга;

• предложить и обосновать в рамках стратегии развития Группы «НЛМК» направления совершенствования организационной схемы взаимодействия участников, отражающей их ресурсные, технологические и координирующие связи;

• разработать и апробировать систему оценочных показателей, позволяющую осуществлять мониторинг деятельности участников холдинга на различных этапах стратегического развития;

• выявить дополнительные экономические эффекты для технологически связанных участников вертикально-интегрированного холдинга через использование трансфертных цен на примере звена «поставщик угля — производитель кокса».

Объектом исследования выступают вертикально-интегрированные холдинговые компании металлургической промышленности.

Предмет исследования: управленческие и организационно-экономические отношения, возникающие в процессе стратегиче-

ского управления развитием вертикально-интегрированных холдинговых компаний.

Теоретическая и методологическая основа исследования. Теоретической основой исследования выступили фундаментальные труды, отечественных и зарубежных ученых, публикации в научных сборниках и периодических изданиях по проблемам формирования эффективных интегрированных структур, стратегического управления корпоративными образованиями, оптимизации межфирменных взаимодействий и принятия управленческих решений.

В процессе выполнения диссертации применялись общенаучные методы и подходы, такие как дедукция и индукция, анализ и синтез, системный подход. Среди конкретных методов в работе нашли отражение методы отраслевого и статистического анализа; методы стратегического портфельного анализа; методы управленческого анализа; экономико-математическое моделирование межфирменных взаимодействий на основе механизма равновесных трансфертных цен A.C. Плещинского.

Информационная и эмпирическая база исследования. Информационной основой диссертации послужили нормативные и правовые акты Российской Федерации, статистические данные Росстата РФ, информационные и аналитические материалы научно-исследовательских учреждений, пресс-релизы, бухгалтерская и финансовая отчетность российских металлургических предприятий, а также интернет-ресурсы, материалы диссертаций, монографий, научных статей по исследуемым проблемам.

Соответствие содержания диссертации избранной специальности. Диссертация выполнена в соответствии с п. 1.1.1. «Разработка новых и адаптация существующих методов, механизмов и инструментов функционирования экономики, организации и управления хозяйственными образованиями в промышленности» и п. 1.1.13. «Инструменты и методы менеджмента промышленных предприятий, отраслей, комплексов» специальности 08.00.05 - «Экономика и управление народным хозяйством» (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами - промышленность) паспорта специальности ВАК (экономические науки). Основные положения диссертации, выносимые на защиту:

1. Реализация преимуществ вертикальной интеграции в промышленности обеспечивается выбором холдинговой формы организации, а также обоснованностью механизма управления стратегическим развитием участников интегрированного объединения.

2. Предложена последовательность этапов стратегического развития Группы «HJTMK», среди которых обязательным является

вертикальная интеграция производителей с поставщиками сырья. Его наличие позволяет получить дополнительные преимущества от организационно-экономического взаимодействия на основе трансфертных цен и реализации «закона вертикальной интеграции» С. Губанова.

3. Для реализации «закона вертикальной интеграции» доказана необходимость выбора такой организационной модели холдинговой компании в металлургической отрасли, которая позволяет выстроить единую технологическую цепочку, включающую все переделы металлургического производства и перейти к экономическому механизму, основанному на использовании внутрифирменных (трансфертных) цен.

4. Разработаны показатели, позволяющие проводить оценку состояния холдинговой компании металлургической промышленности на разных этапах стратегического развития, а также выявлять системные эффекты от взаимодействия участников интеграции. Особенностью предлагаемого комплекса показателей является то, что на разных этапах стратегического развития они составляют комбинации, имеющие различную значимость и направленность изменения в зависимости от решаемой на этапе задачи.

5. Показан эффект от реализации «закона вертикальной интеграции» С. Губанова при взаимодействии технологически связанных участников вертикальной интеграции на основе использования внутрифирменных цен.

Новизна исследования. Научная новизна диссертационной работы заключается в следующем:

1. Расширены существующие принципы формирования этапов стратегического развития вертикально-интегрированной холдинговой компании в современных условиях. К предложенным принципам относится:

1) учет экономических интересов участников интеграции и 2) повышение эффективности деятельности участников в условиях интегрированного образования по сравнению с автономным функционированием на рынке. В отличие от существующих подходов они должны обязательно показывать дополнительный экономический эффект для участников интегрированного образования, входящих в производственную цепочку, не ограничиваться констатацией общего системного эффекта. Их реализация базируется на использовании экономико-математического инструментария для научной аргументации экономических решений в целях минимизации конфликтов среди участников интеграции и снижения уровня взаимного оппортунизма.

2. Впервые на примере металлургической отрасли показана реализация организационно-экономической модели, реализующей «закон вертикальной интеграции» С. Губанова, который сводится к «ограничению» прибыли на промежуточных стадиях производства продукции. Реализация закона позволяет за счет разнесения во времени процедур поставки сырья и окончательного расчета за поставленное сырье обеспечить удельную экономию оборотных средств на производимую продукцию и, как следствие, наращивание объемов производства по всей технологической цепочке. В основе оценки дополнительного эффекта лежит использование методики расчета трансфертных цен.

3. Дополнены известные методики использования показателей деятельности компании применительно к проблемам стратегического развития. В частности, разработан и апробирован инструментарий, позволяющий проводить мониторинг стратегического развития холдинговой компании металлургической промышленности, который базируется на комбинации показателей, оценивающих такие функциональные сферы, как инвестиции, персонал и управление, производство, маркетинг, финансы. Новизна заключается в том, что на каждом этапе стратегического развития показатели меняют свою значимость и направленность в зависимости от решаемой задачи. Это позволяет принимать обоснованные управленческие решения относительно приоритетов вложения инвестиционных ресурсов и обеспечивать системный эффект интеграции в динамике.

Теоретическая значимость работы заключается в развитии существующих представлений о стратегическом управлении холдинговыми компаниями, участники которых вовлечены в вертикально-интегрированные взаимодействия; в обосновании экономически эффективных форм и механизмов взаимодействия участников технологического звена «поставщик - потребитель» в рамках производственной цепочки; в разработке инструментария мониторинга и оценки этапов стратегического развития холдинговой компании, реализуемого через систему взаимосвязанных показателей. Научные положения, выводы и рекомендации, представленные в диссертации, вносят определенный вклад в развитие теории и методологии стратегического управления и организации интеграционных процессов в холдинговых образованиях.

Практическая значимость работы состоит в разработке научно-методического аппарата и аналитических инструментов для оценки технико-экономических параметров взаимодействия участников интегрированных холдинговых компаний в металлургической промышленности на разных этапах стратегического развития.

Результаты научного исследования нашли отражение в хозяйственной деятельности конкретных промышленных предприятий, функционирующих на территории Алтайского края. Они также могут быть использованы при совершенствовании механизмов управления предприятиями других отраслей и регионов.

Апробация и внедрение результатов исследования нашло отражение в разработке практических рекомендаций по совершенствованию деятельности конкретных коммерческих организаций, а также в учебном процессе, что подтверждается справками о внедрении: ФГБОУ ВПО «Алтайский государственный университет» (справка о внедрении №06-16/05/5745 от 24.10.2013 г.), Объединение работодателей «Союз промышленников Алтайского края» (справка о внедрении №72 от 22.10.2013 г.), ОАО «Холдинговая компания «Барнаульский станкостроительный завод» (справка о внедрении №1786 от 24.10.2013 г.).

Отдельные результаты диссертационной работы докладывались и обсуждались на восьмой международной научно-практической конференции «Актуальные проблемы права, экономики и управления» (г. Иркутск, 2012 г.); международной научно-практической конференции «Экономика и бизнес: позиция молодых ученых» (г. Барнаул, 2012 г.); XI международной научно-практической конференции «Экономика и бизнес: позиция молодых ученых» (г. Барнаул, 2013 г.); четвертой всероссийской научной конференции «Проблемы и перспективы развития экономики и менеджмента в России и за рубежом» (г. Рубцовск, 2012 г.); первом региональном экономическом форуме «Экономическое образование и наука -Алтайскому краю» (г. Барнаул, 2012 г.).

Публикации по теме исследования. Результаты исследования опубликованы в пяти статьях общим объемом 2,6 п.л., в т.ч. три статьи в изданиях, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки РФ.

Структура и содержание работы. Диссертация, изложенная на 154 страницах, состоит из введения, трех глав, обобщающих девять параграфов, заключения, библиографического списка (168 источников); содержит 32 таблицы и 28 рисунков.

Содержание диссертации раскрывается в следующей последовательности:

Введение.

Глава 1. Теоретические аспекты стратегического управления развитием вертикально-интегрированных холдинговых компаний.

1.1. Стратегическое управление как условие реализации актуальной задачи развития производственной компании в условиях глобализации.

1.2. Вертикальная интеграция как направление стратегического развития холдинговой компании.

1.3. Существующие подходы к исследованию механизмов взаимодействия участников вертикальной интеграции.

Глава 2. Современные тенденции развития металлургической промышленности.

2.1. Общая характеристика деятельности холдинговой компании ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат».

2.2. Анализ современных тенденций развития металлургической промышленности.

2.3. Организационные модели формирования интеграционных процессов в металлургической отрасли.

Глава 3. Экономическое обоснование стратегических решений по развитию вертикально-интегрированных холдинговых компаний металлургической промышленности.

3.1. Разработка этапов стратегического развития холдинговой компании ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат».

3.2. Формирование системы показателей для мониторинга стратегического развития металлургических компаний.

3.3. Реализация механизма трансфертных цен как инструмент оценки экономического эффекта участников вертикальной интеграции.

Заключение.

Библиографический список.

ОСНОВНЫЕ НАУЧНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ И ПОЛОЖЕНИЯ ДИССЕРТАЦИИ, ВЫНОСИМЫЕ НА ЗАЩИТУ

1. Реализация преимуществ вертикальной интеграции в промышленности обеспечивается выбором холдинговой формы организации, а также обоснованностью механизма управления стратегическим развитием участников интегрированного объединения.

За последнее десятилетие холдинги как прогрессивная форма организации бизнеса получили широкое распространение в России3. Их вклад в реальную экономику становится все более весомым: так, например, доля холдингов в количестве предприятий составляет 39%, число работников, занятых в холдингах составляет 64%4 от общей численности занятых. Практика доказала преимущества этой формы перед другими при необходимости формирова-

3 Шишакин A.A. Особенности финансовой деятельности холдинговых компаний // Вопросы экономики и права. - 2011. - №11. - С. 138.

4 Авдашева С. Российские холдинги: новые эмпирические свидетельства // Вопросы экономики. - 2007. - №1. - С. 100.

ния механизма управления объединением предприятий. Привлекательность холдинговой формы организации деятельности заключается в возможности сочетания рыночных механизмов координирования деятельности участников и прямого администрирования со стороны управляющей компании, обусловленного правом собственности.

Мировая практика давно продемонстрировала недостатки исключительно лишь рыночной формы координирования деятельности - из-за ярко выраженного вектора на получение максимальной прибыли в краткосрочной перспективе в ущерб долгосрочному развитию. Такой подход особенно неприемлем для предприятий - участников единой производственной цепочки, которые напрямую зависят от деятельности друг друга и должны обеспечивать сбалансированное развитие связанных производств в условиях вертикальной интеграции. И именно холдинговая форма организации через административные механизмы обеспечивает взаимное доверие, ответственное экономическое поведение, необходимый уровень соблюдения технологической дисциплины и эффективные способы разрешения конфликтов.

Представляется, что долговременный успех холдинга не обеспечивается автоматически. Необходим целенаправленный комплекс усилий на всех уровнях управления по укреплению рыночных позиций. И одним из важнейших условий для этого является наличие действенного механизма стратегического управления. В этой связи в работе предлагается реализовать следующий механизм стратегического управления для холдинговых компаний металлургической промышленности (рисунок 1).

Реализация представленных этапов обеспечивается усилиями, как управляющей компании, так и предприятий - участников холдингового образования в соответствии с уровнем их полномочий. Управляющая компания призвана разработать целевые ориентиры, расставить приоритеты в распределении реинвестиций, обеспечить ресурсный потенциал холдинга, а также разработать сбалансированные показатели для разных этапов развития для предприятий - участников. Предприятия - участники, в свою очередь, должны осуществить выполнение плановых заданий и обеспечить реализацию эффективной экономической деятельности по всей производственной цепочке.

Существенным является тот факт, что стратегия определяется централизованно для всех участников со стороны управляющей компании в противовес рыночной ситуации, когда каждый участник разрабатывает стратегию обособленно, учитывая лишь собственные интересы. Следовательно, с точки зрения обеспеченности технологического процесса и эффективности экономического механизма холдинговая форма предоставляет наилучшие возможности для сбалансиро-

ванного развития всех участников вертикальной интеграции и целенаправленного формирования конкурентных преимуществ.

Рисунок 1 - Схема этапов реализации механизма стратегического управления вертикально-интегрированной холдинговой компании металлургической промышленности

Особенно это справедливо для металлургической отрасли. Фактически все крупнейшие производители в мире представляют собой вертикально-интегрированные структуры холдингового типа, которые проявляют активность на рынке слияний / поглощений для увеличения своих размеров с целью концентрации капитала, наращивания производственных мощностей и снижения затрат (см. таблицу 1). На международном рынке действуют лишь крупные компании.

Таблица 1 - Рейтинг ведущих производителей стали в мире в 2012 году5

Компания Страна Рейтинг Мощность, млн. тонн

ArcelorMittal Люксембург 1 88,2

Hebei Iron & Steel Китай 2 69,2

Nippon Steel & Sumitomo Metal Япония 3 45,7

Angang Group Китай 4 45,3

Baosteel Китай 5 42,7

Posco Ю. Корея 6 37,9

Wuhan Китай 7 36,4

Jiangsu Shagang Китай 8 32,3

Shaugang Китай 9 31,4

J FE Steel Япония 10 30,4

Tata Steel Индия 11 23,7

Shandong Iron &Steel Китай 12 23,0

US Steel США 13 21,4

Gerdau Бразилия 14 18,9

Nucor США 15 18,0

Bohai Iron & Steel Китай 16 17,3

Thyssen Krupp Германия 16 17,3

Maanshau Китай 16 17,3

Hyundai Steel Ю.Корея 19 17,0

Evraz Россия 20 15,9

Как видно из таблицы 1, рейтинг российских компаний невысок. В двадцатку крупнейших мировых производителей стали в 2012 году вошло девять китайских компаний, занимающих ведущие позиции в рейтинге. США, Япония и Южная Корея имеют по две позиции каждая и только одна российская компания - «Евраз-групп» вошла в список с объемом производства 15,9 млн. тонн. Все вышесказанное свидетельствует о необходимости развития процессов интеграции в российской металлургической отрасли для сохранения позиций на конкурентном мировом рынке.

2. Предложена последовательность этапов стратегического развития Группы «НЛМК», среди которых обязательным является вертикальная интеграция производителей с поставщиками сырья. Его наличие позволяет получить дополнительные преимущества от организационно-экономического взаимодействия

5 Рейтинг крупнейших мировых производителей стали за 2011-2012 гг. [Электронный ресурс] // Инженерные решения. - 2013,- №1. - URL: http://www.irmet.info/index.php7option =com_content&view=article&id=29: top20&catid=5:2013-02-28-ll-03-00&Itemid=6.

на основе трансфертных цен и реализации «закона вертикальной интеграции» С. Губанова.

Группа «НЛМК» является одним из крупнейших производителей стали в России с объемом производства 14, 9 млн. тонн6. Как показал анализ, компания динамично развивается, демонстрирует высокие показатели финансовых результатов, финансовую устойчивость и способность инвестировать часть средств в приобретение производственных и сырьевых активов.

К числу ключевых проблем, препятствующих ее развитию можно отнести устаревшее оборудование, ограниченные производственные мощности, отсутствие собственного угольного сырья для производства кокса и стали, высокие издержки на производимую продукцию. Их решение требует реализации ряда дорогостоящих инвестиционных проектов, которые следует проводить поэтапно. Мы предлагаем следующую последовательность реализации этапов стратегического развития (см. рисунок 2).

Рисунок 2 - Основные этапы стратегического развития Группы «НЛМК»

Первый этап (2012-2015 годы) стратегического развития компании связан с дальнейшим наращиванием объемов производства продукции за счет роста и модернизации производственных мощностей и

6 Официальный сайт Компании ОАО «НЛМК» [Электронный ресурс]. -URL: www.lipetsk.nlmk.ru/about/strategy/.

внедрения технологических инноваций (в частности, технологии вдувания каменноугольной смолы и пылеугольного топлива в доменную печь). Также планируется закончить энергосберегающие проекты по применению керамических фильтров, позволяющих сократить потребление электроэнергии более чем в 2 раза и снизить на 50% капитальные и эксплуатационные затраты. В рамках проекта по наращиванию производственных мощностей планируется расширение мощностей по добыче железорудного сырья, зарубежных прокатных мощностей, завершение проекта строительства электрометаллургического завода мощностью 1,5 млн. тонн сортового проката и завершение проекта по созданию реверсивного стана холодной прокатки в России. Таким образом, задачей первого этапа является наращивание потенциала в производственной сфере без изменения состава участников.

Второй этап (2016-2018 годы) призван сформировать полную технологическую цепочку в Группе «НЛМК» за счет интеграции с производителями угля, позволяющей получить дополнительные эффекты за счет организационно-экономических мероприятий. Одной из основных задач второго этапа стратегического развития Группы «НЛМК» является снижение сырьевой зависимости и, как следствие, затрат. В настоящее время у компании нет соответствующих собственных мощностей по добыче угля. Вертикальная интеграция позволит объединить в единое целое всю технологическую цепочку металлургического производства (рисунок 3).

Рисунок 3 - Технологическая модель Группы «НЛМК» после интеграции с производителями угля

Реализация этого этапа даст возможность получить дополнительные эффекты за счет реализации «закона вертикальной интеграции» С. Губанова. Его суть сводится к ограничению прибыли на промежуточных этапах производства для того, чтобы потребитель на каждом последующем технологическом переделе экономил бы оборотные средства на приобретение сырья и, тем самым, получал возможность для наращивания объемов производства.

Проиллюстрируем формирование себестоимости конечной продукции вертикальной производственной цепочки, состоящей из 6-ти стадий (переделов) технологического процесса металлургиче-

ского производства (рисунок 4), где Си С2, Сз, С4, С5 - себестоимость промежуточного продукта соответствующего передела; Св -себестоимость конечного продукта; ¿г, ^з. «¿и ¿5 - добавленная стоимость на промежуточных производствах; - добавленная стоимость конечного продукта.

Рисунок 4 - Схема формирования себестоимости металлургической продукции в вертикальной цепочке

Если реализовать «закон вертикальной интеграции», то в рамках интегрированной производственной цепочки себестоимость конечного продукта не будет включать нормы прибыли, закладываемые на каждом из предыдущих переделов. Конкретным инструментом, позволяющим осуществить взаиморасчеты между участниками на подобных принципах, являются трансфертные цены. При реализации такого подхода совокупные продажи холдинга могут значительно возрасти без существенного изменения совокупных затрат на исходные сырье и материалы.

Третий этап (2019-2020 годы) призван реализовать потенциал, накопленный на предыдуи(их этапах, и обеспечить расширение рынков сбыта как в России, так и за рубежом. Именно на этом этапе, за счет реализации «закона вертикальной интеграции» появляется возможность ведения ценовой конкурентной борьбы в целях расширения рынков сбыта при сохранении прежней нормы прибыли. Поэтому основные усилия на данном этапе отводятся маркетинговому направлению.

Чтобы снять ограничение на рост компании в виде недостаточной производственной мощности участников холдинга на разных

стадиях производственного процесса, в рамках стратегического развития Группа «НЛМК» предполагает следующие направления инвестирования (таблица 2).

Таблица 2 - Основные направления инвестирования Группы «НЛМК» на период до 2020 года

Напра&земмя инвестирования Объем инвестиций, млр,1, лол. Ориентировочные сроки запуска объектов «и вотировании. годм

2012-2015 | 2016-2018 | 2019-2020

Доменное проишотство

Расширение и нодершшимя 1 J,0 мощностей по производству чч^на 1 1 * «< м м и нн чугуна »гол

Внедрение новых технологий 1 (1.2 но о0В!.(ш«ннк> чффекгийноа н 1 ортпно,ктвеиных провесов ! Г ......................1 снижение уровня удельного потребления кокса на и природного гага на

Расширение 1 11,6 энергогенерирующих I чошиостей 1 1 „1 + 150 МВт » год

Сталеплавильное прашволство

Расширение мощностей 1 0,7 по выплавке стал« | 1_1 +■ 3,2 млн. тонн стали в год

Прокатное протво.тство

Расширите российских и зарубежных прокатных мощностей 1,8 | 1 +3J млн. тонн в гол

Железорудное производство

Расширение мощностей I 0,6 по добычу желе»ору;|ного сырья 1 1 1 +6.0 млн. тонн в год желегор-удмото сьть*

Пронит.тство УГЛИ

Приобретение иортфел« активов по добыче угл* 2,4 4- f>J млн, тонн коииснтрата коксующегося угля в год 1 1

]- Период времени реализации инвестиционной программы

3. Для реализации «закона вертикальной интеграции» доказана необходимость выбора такой организационной модели холдинговой компании в металлургической отрасли, которая позволяет выстроить единую технологическую цепочку, включающую все переделы металлургического производства и перейти к экономическому механизму, основанному на использовании внутрифирменных (трансфертных) цен.

Реализация «закона вертикальной интеграции» выдвигает особые требования к формированию организационной модели интегрированной холдинговой компании: к составу участников и характеру взаимосвязей между ними. Необходимо, как минимум, обеспечить соблюдение следующих условий:

- холдинговая компания должна иметь в своей собственности такое количество акций (долю уставного капитала) предприятий -участников, чтобы иметь возможность влиять на принимаемые решения посредством нерыночных механизмов;

- координация должна осуществляться не только по вертикальным каналам (управляющая компания — предприятие), но и по горизонтальным каналам (предприятие - предприятие), что обеспечивает необходимую адаптивность производственной системы;

- необходимо включить в состав холдинга производственные подразделения, обеспечивающие реализацию всей технологической цепочки;

- внутрифирменный обмен ресурсами между участниками холдинга должен осуществлять на основе других механизмов, нежели обмен со сторонними субъектами;

- в структуре холдинга должны существовать подразделения, осуществляющие контрольные функции за проведением взаимных расчетов.

Применительно к Группе «НЛМК» обеспечение вышеприведенных условий требует некоторой модификации существующей системы управления и сложившейся модели организационного взаимодействия участников холдинга. Предлагаемая модель представлена на рисунке 5.

Преимущества предложенной организационной модели заключаются в следующем: во-первых, позволяет выстроить технологическую цепочку, объединяющую в единое целое все переделы металлургического производства; во-вторых, использовать механизм трансфертных цен. Для реализации механизма внутрифирменных взаиморасчетов мы предлагаем в рамках существующей управленческой структуры создать дополнительное подразделение - «рас-четно-финансовый центр». Данное подразделение должно централизовано определять подходы к формированию трансфертных цен, механизмы взаимодействия участников объединения, контролировать уровень трансфертных цен.

4. Разработаны показатели, позволяющие проводить оценку состояния холдинговой компании металлургической промышленности на разных этапах стратегического развития, а также выявлять системные эффекты от взаимодействия участников интеграции. Особенностью предлагаемого комплекса показателей является то, что на разных этапах стратегического развития они составляют комбинации, имеющие различную значимость и направленность изменения в зависимости от решаемой на этапе задачи.

В результате изучения практического опыта применения оценочных показателей в деятельности компаний в работе была разработана система показателей для проведения экономического мони-

торинга стратегического развития холдинговых компаний в металлургической отрасли - см. таблицу 3.

Показатели должны формироваться на основе консолидированной отчетности участников холдинга и позволяют показать взаимосвязь между организационно-экономическими решениями и изменением параметров функционирования участников интеграции на каждом из этапов стратегического развития в пяти функциональных аспектах: финансы, маркетинг, производство, персонал и управление, инвестиции.

Группа «1Ш1К»

Координаий* и шимакйсгяи» предприятий ллинига систему фаисфсришх Шй

Рлсчс» мо-фннанеоямй и«т р

ШимнЁмн« » контр»:!». трансфер»!!«* иеи

У» .кзобыявкыяп*

ПрСШрНЩ я«

- мсстородзснис ЖС^Й^ХОС-! • месмрож.кчжс Усипский-З

Дибича угля -1-

Кш(мнм«чкт им,ш

Пр<чпнсаст»*

«ОАО*И/1МК4 -ОЛОоИСММ')*

- НЛМК- Калуг»

- 8 «|4>»;а»«»>!.\ а*'и»пмв й Г«|*>п« И США

|1р**м 'мкютпрчугеяа. стали, л^Чхсяга

ЧУГУН, ЖЧЖЛГ

Проирнкгия ни добыче домм

- ОАО .Ог»йдеис*ий ГОК»

Дивнча и обогащение рули

Прстрнчгв* не добыче флюсовых тч«-»ничч>*

-<)ДО «Оагд»:*» - ОАО «До «»«кг»

флиячжш НМЮТИЛЙМ»

> Нгорчс^мсг НЛМК

- ВюрмсФсмб Ш1МК

- Уралморчермст

ГК'^р^бсчка лом л чермых МСТЙЛКЧ*

- Торгчяшй ж»-« «ИДМК*

- N0* <?*•?»

• ТГ5Ц#Я£ » пр.

<ого»ой ирлп) каин

Торговые м прочие пр^шрншия

• внутрихолдинговыс поставки ~ отношения собственности - координирующие связи

ПЯОНАЯ ПРОДУКЦИЯ

ПОТРЕБИТЕЛИ

Рисунок 5 - Оргаиизационная модель Группы «НЛМК»

Таблица 3 — Тренд изменений показателей стратегического развития Группы «НЛМК»

№ п/ п Показатели Характеристика движения показателей

1 этап (20122015) 2 Этап (20162018) 3 Этап (20192020)

Финансовая сфера

1. Выручка, млрд. долл. УВ УВ УВ

2. Прибыль (EBITDA), млрд. долл. УВ УВ УВ

3. Рентабельность EBITDA, % УВ УВ УВ

4. Стоимость капитала, млрд. долл. УВ УВ УВ

5. Собственные оборотные средства, млрд. долл. СТ УВ УВ

Маркетинговая сфера

1. Объем продаж конечной продукции, млн. тонн УВ УВ УВ

2. Объем продаж продукции на внутренний рынок, млрд. долл. УВ УВ УВ

3. Объем продаж продукции на внешний рынок, млрд. долл. УВ УВ УВ

4. Доля продаж продукции с высокой добавленной стоимостью, % СТ СТ УВ

Производственная сфера

1. Объем производства конечной продукции, млн. тонн ш УВ УВ

2. Уровень самообеспеченности железорудным сырьем, % УВ СТ СТ

3. Уровень самообеспеченности углем, % - УВ СТ

4. Уровень самообеспеченности коксом, % СТ СТ СТ

5. Уровень самообеспеченности электроэнергией, % УВ СТ СТ

6. Объем производственных мощностей, млн. тонн УВ УВ СТ

7. Процент загрузки производственных мощностей, % УВ УВ УВ

8. Удельные затраты конечной продукции, долл. СН СН СТ

9. Удельные выбросы в атмосферу, кг/тонну СН СТ СТ

Сфера персонал и управление

1. Среднесписочная численность персонала, тыс. чел. УВ УВ СТ

2. Производительность труда, долл. УВ УВ УВ

3. Среднемесячная заработная плата, долл. УВ УВ СТ

Сфера инвестиции

1. Объем инвестиций, млрд. долл. УВ УВ СН

2. Удельные инвестиции, долл. /тонну УВ УВ СН

3. Доходность инвестиционных вложений, долл. УВ УВ УВ

УВ - движение показателя должно быть в сторону увеличения; СН - движение показателя должно быть в сторону снижения; СТ - стабильное значение показателя.

Примечание: прибыль (EBITDA) рассчитывается по данным консолидированной финансовой отчетности Группы «НЛМК», составленной по стандартам бухгалтерского учета и отчетности США (US GAAP) и соответствует показателю отечественного отчета «о финансовых результатах» -прибыли от продаж, увеличенному на сумму начисленной амортизации за соответствующий период. Показатель рентабельность EBITDA в процентах рассчитывается, как отношение прибыли (EBITDA) к выручке, с умножением на 100. Показатель производительности труда рассчитывается, как отношение выручки к среднесписочной численности персонала. Доходность инвестиционных вложений определяется: прирост выручки в i-м году / объем инвестиций в i-м году.

Следует подчеркнуть, что все показатели тесно взаимоувязаны между собой и, по сути, представляют собой целостную систему, описывающую динамику развития интегрированной производственной группы предприятий. Поэтому, они все важны с точки зрения обеспечения сбалансированности деятельности. Однако в зависимости от этапа стратегического развития они меняют свою значимость: некоторые показатели приобретают первостепенное значение и оказывают влияние на изменение других, образуя, тем самым, связанные комбинации. Так, 1-й этап, когда решается задача наращивания производственных мощностей, требует обратить особое внимание на показатель объем инвестиций. Он, в свою очередь, влечет изменение показателей: объем производственных мощностей, объем производства конечной продукции, объем продаж конечной продукции (все они выделены серым цветом). Таблица 3 показывает направленность изменения этих показателей при успешной реализации программы стратегического развития. На других этапах ключевое значение приобретают другие комбинации.

Предложенный комплекс показателей учитывает такие отраслевые особенности металлургической отрасли, как:

• экспортная ориентированность металлургических компаний в показателях маркетингового направления;

• крупномасштабная инвестиционная программа в показателях инвестиционного направления;

• высокая зависимость от сырьевых ресурсов в показателях производственного направления.

Однако предложенный подход является универсальным и может использоваться в качестве инструментария для проведения экономического мониторинга и в других отраслях промышленности с учетом адаптации к конкретной отрасли.

5. Показан эффект от реализации «закона вертикальной интеграции» С. Губанова при взаимодействии технологически связанных участников вертикальной интеграции на основе использования внутрифирменных цен.

Основным источником получения дополнительных эффектов для участников холдинга на втором этапе стратегического развития выступает механизм внутрифирменных цен, позволяющий нарастить объемы производства за счет снижения издержек на приобретение сырья на промежуточных стадиях технологического процесса. Он позволяет усовершенствовать организационно-экономические взаимодействия участников по производственной цепочке для реализации «закона вертикальной интеграции».

В качестве методологической основы для определения оптимальных параметров цен предлагается использовать модель A.C. Плещинского. Этот инструмент позволяет обеспечить равное распределение дополнительной прибыли между участниками.

Суть модели A.C. Плещинского можно свести к следующему алгоритму.

• поставщик поставляет продукцию потребителю в некотором объеме <2 ;

• часть продукции в объеме (Q — R) оплачивается потребителем в момент поставки в размере суммы, покрывающей затраты поставщика (состояние «нулевой рентабельности»);

• оставшуюся часть оплаты в размере величины R потребитель оплачивает поставщику после реализации своей продукции.

Эта часть расчетов содержит две составляющие: 1) доплата до уровня рыночной цены, 2) премия за предоставление товарного кредита. Премия определяется исходя из ставки трансферта (у), которая выступает инструментом согласования экономического интереса участников.

Моделирование взаимодействий «поставщика» и «потребителя» производится в соответствии со следующими уравнениями:

Прибыль поставщика: Ki{y,R,ei{R)) = pi{si) + (\-n){l-d)(y-ß)R + {a(l-n)-ß)er

Прибыль потребителя: <pj(y,R,eJ(R)) = pj( sj) + (1 - п)(а - (1 -d)y)R + (а( 1 -n)-ß)er где (pi - прибыль поставщика при взаимодействии с потребителем с использованием трансфертных цен, руб.; ф - прибыль потреби-

теля при взаимодействии с поставщиком с использованием трансфертных цен, руб.; р. (j.) - чистая прибыль поставщика угля, руб.;

Pj(Sj) - чистая прибыль потребителя угля, руб.; sl - затраты поставщика угля, руб.; Sj — затраты потребителя угля, руб.; et - собственные оборотные средства поставщика угля, руб.; е. — собственные оборотные средства потребителя угля, руб.; R - величина трансферта, руб.; п - ставка налога на прибыль, 0 < п < 1; d -ставка налога на добавленную стоимость, 0 < d < 1; у - ставка трансферта, 0 < у < 1; ß - альтернативная стоимость капитала, О < ß <1; ОС - процентная ставка по кредиту, 0 < СС <1.

Для определения оптимального взаимодействия поставщика и потребителя решается уравнение:

Pi{si)+(\-ri)(\~d)(Y-ß)R+(cc{\-ri)-ß)et =

=pl{s]) + (\-n){a-(\-d)y)R+{a(\-n)-ß)er

На его основе определяется ставка трансферта, которая и позволяет определить дополнительную прибыль участников за счет использования трансфертных цен в момент поставки.

Из-за высокой трудоемкости расчетов применение модели

A.C. Плещинского в работе было проиллюстрировано на примере только одного звена технологической цепочки: добыча угля -производство кокса. Поскольку в настоящее время у ОАО «НЛМК» отсутствуют собственные мощности по добыче угля, то для моделирования параметров поставщика угля использовались данные по ОАО ХК «Якутуголь». В качестве производителя кокса рассматривалось ОАО «Алтай-Кокс», которое входит в состав группы компаний ОАО «НЛМК».

Исходные значения параметров по предприятиям представлены в таблице 4. Результаты расчетов представлены в таблицах 5-7. Они показали, что оптимальное взаимодействие между поставщиком и потребителем продукции будет происходить при ставке трансферта равным 0,196, при этом увеличение прибыли каждого из участников составило 153, 78 млн. руб.

Немаловажной проблемой при реализации механизма использования трансфертных цен является его организационно-управленческое сопровождение. В условиях группы компаний ОАО «НЛМК» эту задачу мы планируем возложить на расчетно-финансовый центр управляющей компании (см. рисунок 5).

Таблица 4 — Исходные значения параметров участников для определения эффекта от использования трансфертных цен

Наименование показателя Значения показателей

ОАО ХК «Якутуголь» ОАО «Алтай-Кокс»

1. Чистая прибыль (Р), млн. руб. 7928 3402

2. Объем реализованной продукции ((2), млн. руб. 32692,8 32692,8

3. Величина трансферта ( ), млн. руб. о< К < (2 0< Я < й

4. Ставка трансферта (У), п. 0,16<^<0,23 0,16< у <0,23

5. Собственные оборотные средства (еРоЛ млн. руб. 5533 4957

6. Ставка налога на прибыль (П),0<П <1 0,2 0,2

7. Ставка НДС (с?), 0<с1 <1 0,18 0,18

8. Процентная ставка по кредиту (ОС), о< а < 1 0,19 0,19

9. Альтернативная стоимость капитала (/?),0</?< 1 0,16 0,16

Таблица 5 — Прирост чистой прибыли поставщика угля в условиях применения трансфертных цен

Коэффициент неоплаченной продукции( qk) Величина трансферта Ставка трансферта (у)

0,17 | 0,18 | 0,19 | 0,20

Значения прироста чистой прибыли, млн. руб.

0,2 6538,56 42,89 85,78 128,67 171,56

0,3 9807,84 64,33 128,67 193,01 257,35

0,4 13077,12 85,78 171,57 257,35 343,14

0,5 16346,4 107,23 214,46 321,69 428,93

0,6 19615,68 128,67 257,35 386,03 514,71

Таблица 6 — Прирост чистой прибыли потребителя угля в условиях применения трансфертных цен

Коэффициент неоплаченной продукции (?*> Величина трансферта Ставка трансферта (у)

0,17 | 0,18 | 0,19 | 0,20

Значения прироста чистой прибыли, млн. руб.

0,2 6538,56 264,67 221,78 178,89 136

0,3 9807,84 397,02 332,68 268,34 204

0,4 13077,12 529,36 443,57 357,79 272

0,5 16346,4 661,70 554,47 447,24 340

0,6 19615,68 794,04 665,36 536,68 408

Таблица 7 — Прирост чистой прибыли участников интеграции при трансферте дк = 0,2

Участники интеграции Ставка трансферта (у)

0,17 | 0,18 | 0,19 | 0,196 | 0,20

Значения прироста чистой прибыли, млн. руб.

Поставщик угля 42,89 85,78 128,67 153,78 171,56

Потребитель угля 264,67 221,78 178,89 153,78 136

Итого 307,56 307,56 307,56 307,56 307,56

Таким образом, расчеты показывают реализацию «закона вертикальной интеграции» С. Губанова: за счет применения внутрифирменных цен и экономии оборотных средств, у участников холдинга появляется возможность нарастить объемы производства и, тем самым, обеспечить прирост экономических результатов.

ОСНОВНЫЕ ВЫВОДЫ И РЕЗУЛЬТАТЫ

1. В условиях глобализации, нарастающей конкуренции за ресурсы и рынки сбыта актуализируется задача развития интеграционных процессов в металлургической отрасли, что требует разработки методических положений и практических рекомендаций по стратегическому управлению развитием вертикально - интегрированных металлургических компаний. При этом анализ практики показал, что реализация преимуществ вертикальной интеграции в промышленности обеспечивается выбором холдинговой формы организации.

2. На основе анализа направлений развития и особенностей металлургической отрасли предложены этапы стратегического развития холдинговой компании ОАО «НЛМК», среди которых обязательным является вертикальная интеграция производителей с поставщиками сырья.

3. В рамках стратегического развития холдинговой компании ОАО «НЛМК» предложена организационная модель, позволяющая использовать механизм внутрифирменных цен и выстроить технологическую цепочку, включающую все переделы металлургического производства. Это позволяет реализовать «закон вертикальной интеграции» С. Губанова и получить дополнительные экономические эффекты.

4. Разработаны показатели, позволяющие проводить оценку состояния холдинговой компании металлургической промышленности на разных этапах стратегического развития, а также выявлять системные эффекты от взаимодействия участников интеграции.

Система показателей характеризует пять функциональных сфер: инвестиции, персонал и управление, маркетинг, производство и финансы. Особенностью предлагаемого комплекса показателей является то, что на разных этапах стратегического развития они составляют комбинации, имеющие различную значимость и направленность изменения в зависимости от решаемой на этапе задачи. Это позволяет отслеживать источники системного эффекта участников интеграции и прогнозировать изменение параметров деятельности холдинговой компании на разных этапах стратегического развития.

5. Предложен и апробирован механизм взаимодействия участников интеграции с использованием модели трансфертных цен A.C. Плещинского на примере производственного звена «поставщик угля» - «производитель кокса». Результаты апробации подтвердили гипотезу о наличии дополнительного эффекта в результате использования «закона вертикальной интеграции» С. Губанова.

Изложенные выше методические положения и практические рекомендации позволяют в конечном итоге создать предпосылки для эффективного развития и обеспечения конкурентоспособности российских металлургических компаний.

ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

Статьи в научных журналах, рекомендованных ВАК Министерства образования и науки Российской Федерации:

1. Герман О.И. Проблемы информационного обеспечения анализа эффективности развития предприятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. - 2011. — №10 (84). — С. 94-97 (0,4 п. л.).

2. Герман О.И. Использование неформализованных методов для прогнозирования внешней среды развития предприятий // Вестник Алтайского государственного аграрного университета. -2012. - №2 (88). - С. 122-126 (0,6 п. л.).

3.Бочаров С.Н., Герман О.И. Методические аспекты оценки эффективности вертикальной интеграции // Известия Алтайского государственного университета. - 2012.- №2/2 (74) .- С. 269-275 (1,0 п. л.) (лично автора - 0,5 п. л.).

Другие публикации по теме диссертации:

4. Герман О.И. Проблемы исследования уровня эффективности развития промышленных предприятий // Проблемы и перспективы

развития экономики и менеджмента в России и за рубежом: материалы четвертой международной научно-практической конференции, 20-21 апреля 2012 г. / Рубцовский индустриальный институт. - Барнаул; Рубцовск: Изд-во Алт. ун-та, 2012. - С. 305308 (0,3 п. л.).

5.Герман О.И. Теоретико-методологические подходы к оценке эффективности развития предприятия // Актуальные проблемы права, экономики и управления: сборник статей восьмой международной научно-практической конференции, 2-3 мая 2012 г. - Иркутск: РИО САПЭУ, 2012. - С. 103-105 (0,3 п. л.).

Подписано в печать 15.11.2013. Усл. печ. л. 1,5. Тираж 120 экз. Заказ №366. Типография Алтайского государственного университета 656049, Барнаул, ул. Димитрова, 66