Стратегическое взаимодействие участников финансово-промышленных групп тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегическое взаимодействие участников финансово-промышленных групп"

на правах рукописи

ИВАНОВ Сергей Евгеньевич

СТРАТЕГИЧЕСКОЕ ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ УЧАСТНИКОВ ФИНАНСОВО-ПРОМЫШЛЕННЫХ ГРУПП

Специальность 08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами-пром ы шленность)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени доктора экономических наук

Москва 2004

Диссертация выполнена в Российском государственном гуманитарном университете.

Научный руководитель

Официальные оппоненты

Ведущая организация

Доктор экономических наук Бандурин Александр Владимирович

Доктор экономических наук Орехов Сергей Александрович

Кандидат экономических наук Доронина Лариса Алексеевна

Московский международный институт эконометрики, информатики, финансов и права (ММИЭИФП)

Защита состоится "_" _ 2004 г. в 14.00 на заседании

диссертационного совета Д 212.198.01 по экономическим наукам в Российском государственном гуманитарном университете по адресу: 125267, Москва, Миусская пл., д. 6.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке РГГУ.

Автореферат разослан "_"_2004 г.

Ученый секретарь диссертационного совета

кандидат технических наук Меркулов В. Н.

ИОН

1. ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы диссертационного исследования

Одной из организационных форм предпринимательской деятельности, появившейся в ходе осуществления структурной перестройки в России, являются финансово-промышленные группы (ФПГ). Создаваемые в целях аккумуляции капиталов и повышения эффективности производства, эти группы объединяют финансовые, промышленные, банковские, инвестиционные организации и предприятия. Возможности финансово-промышленных групп обретают повышенную значимость в кризисных экономических условиях, когда нужны оперативная мобилизация ресурсов, их эффективное перераспределение в ключевые сферы производства и научно-технического развития.

В современной экономической литературе имеется достаточно большое количество публикаций, посвященных правовому и экономическому статусу ФПГ. В то же время опыт их функционирования выявил ряд других проблем. Особое значение среди этих проблем занимают подходы к управлению стратегическим взаимодействием в рамках финансово-промышленных групп, которые объединяют в себе различные сферы: производство, маркетинг, инновации, инвестиции, системы расчетов и кредитования и др. В то же время в отечественной литературе практически отсутствуют серьезные исследования, посвященные проблемам управления финансами интегрированных структур. Все это свидетельствует о сложности и многогранности исследуемых вопросов, своевременности рассматриваемых проблем.

В ходе функционирования финансово-промышленных групп одним из основных аспектов и, соответственно, объектов управления является взаимодействие участников группы. Поскольку связи, образующиеся в финансово-промышленной группе, становятся относительно устойчивыми, их можно считать долгосрочными.

Это позволяет осуществлять более точное планирование и прогнозирование взаимодействия участников, а также разрабатывать различные варианты организационных и владельческих схем. Таким

образом, появляется взаимная зависимость участников, а также синергический эффект их взаимодействия.

Все это позволяет назвать подобное взаимодействие стратегическим, то есть, удовлетворяющим требованиям долговременной надежности и прогнозируемой эффективности. На характер стратегического взаимодействия влияют различные факторы, в том числе количество участников конкретной производственной программы, взаимоотношения с инвесторами, сложность производимой продукции, а также степень диверсификации самой финансово-промышленной группы.

В этой связи актуальными становятся проблемы управления подобным взаимодействием. Решение этих проблем с использованием обширного инструментария управленческих методов становится главной задачей на всех уровнях управления в рамках финансово-промышленной группы. В соответствии со сказанным выше в диссертации рассмотрен ряд проблем управления стратегическим взаимодействием участников финансово-промышленной группы. Каждому направлению решения сформулированных проблем посвящена самостоятельная глава диссертации.

В диссертации рассмотрены генезис развития и экономическое содержание финансово-промышленных групп. Автором выявлены основные особенности ФПГ как способа и формы организации бизнеса, указаны наиболее важные характеристики, которые необходимо учитывать при создании группы. Также проведен анализ современных тенденций создания и функционирования транснациональных корпораций, как наиболее глобального и универсального проявления концепции финансово-промышленной группы.

В работе проведен анализ отдельных элементов и сущности стратегического взаимодействия участников финансово-промышленных фупп. В частности, автором рассмотрены стратегическое взаимодействие в условиях необходимости диверсификации деятельности, а также вопросы планирования стратегии взаимодействия участников, что позволило сформулировать основные возможности оценки эффективности стратегического взаимодействия. Также в данной главе сформулированы предпосылки для рассмотрения основных направлений взаимодействия участников.

Автор сформулировал рекомендации по управлению стратегическим взаимодействием участников ФПГ в области финансов.

ч »V?

В том числе, проанализирована специфика стратегических финансовых отношений межоу участниками группы, выявлены основные особенности управления консолидированным капиталом. Также проведен анализ денежных потоков между участниками и рассмотрены основные способы управления дебиторской задолженностью в рамках группы.

Также автором исследованы особенности управления стратегическим взаимодействием участников ФПГ в области промышленного производства. Основными аспектами в этой сфере взаимодействия являются выбор участников производственных программ в соответствии с заданными критериями, реализация комплекса управляющих мероприятий в рамках стратегического взаимодействия, а также повышение эффективности взаимодействия участников.

Таким образом, актуальность диссертации обусловлена тем, что в ней выявлены возможные направления повышения эффективности стратегического взаимодействия, например, через повышение внутренней эффективности, а также реструктуризации и оптимизации организационных и владельческих схем в рамках финансово-промышленной группы.

Степень изученности проблемы

Теоретической и методологической основой исследования явились теории построения корпоративных структур, модели функционирования ФПГ, труды ведущих отечественных ученых Астаповича А.З., Белоус Т.Я., Беляевой И.Ю., Винслава Ю.Б., Глазьева С.Ю., Дементьева В.Е., Жаркова В.В., Железовой В.Ф., ЛьвоваД.С., Нуховича Э.С, Пановой Г.С., Полуниной Г.В., Смитиенко Б.М., ЧибриковаГ.Г., Эскиндарова М.А., Юданова А.Ю., Юданова Ю.И. и зарубежных авторов: Вочтел Г., Дэниэлс Д., Кароссо В.П., Котц Д., Макмиллан Ч., Прас С., Пебро М., Радеба Л., Сорос Дж., Флекснер Курт Ф., раскрьшающие закономерности развития рыночной экономики, основы функционирования корпоративных структур и коммерческих банков, их место и роль в рыночной экономике.

Анализ деятельности российских и зарубежных ФПГ проводился на основе первичного фактического материала, документов Ассоциации финансов о-промышленных групп России и технико-экономической информации, представленной в составе организационных проектов ФПГ, периодической печати, материалов научных конференций,

5

открытых материалов российских ФПГ, а также в трудах российских и иностранных экономистов и практиков, в частности Асламазова И.Г., Бикмаева Э.В., Бродского Г.М., Грушиной С.Р., Дворецкой А.Е., Калтырина A.B., Кривошеева Г.А., Леоновой Т.Н., Остапенко В.В., Петрова Ю.А., Сергеева Л.В., Сибиревой Н.В., Сгародубровской И.В., Цветкова В.А.

Исследованию проблем деятельности промышленных предприятий посвящены работы таких видных отечественных ученых как Львов Д. С., Клейнер Г. Б., Дементьев В. Е., Якутии Ю. В., Горбунов А. Р. и др. Многие из этих публикаций, посвященные рассмотрению проблем управления различными видами подразделений промышленного холдинга, содержат только общие принципы и не включают практические рекомендации по повышению эффективности подразделений за счет снижения затрат, в том числе на документационное обеспечение.

Гипотеза исследования

Гипотезой диссертационного исследования является предположение о том, что взаимодействие участников финансово-промышленных групп должно основываться на стратегических принципах и приоритетах всех заинтересованных сторон: самих участников, управляющей компании, а также собственников и рынка.

Цель и задачи диссертации

Целью диссертационного исследования является решение научной задачи разработки методического инструментария повышения эффективности стратегического взаимодействия участников финансово-промышленной группы, включающего предлагаемые модели и методики управления, используемые на различных уровнях и в ФПГ в целом.

В соответствии с поставленной целью в диссертации сформулированы следующие задачи:

1. Выявить и исследовать основные проблемы стратегического взаимодействия участников финансово-промышленных групп.

2. Провести основных этапов стратегии взаимодействия участников финансово-промышленных групп и выявить основные, центры интересов с целью адаптации к ним стратегии взаимодействия.

3. Предложить методику разработки стратегии взаимодействия участников ФПГ в соответствии с критериями эффективности основных центров интересов.

4. Разработать методику оценки эффективности взаимодействия участников ФПГ, адаптированную к критериям эффективности всех центров интересов.

5. Предложить модель управления основными консолидированными ресурсами участников финансово-промышленной группы, основанную на объективных факторах и ориентированную на каждого сотрудника группы.

6. Разработать предложения по формированию стратегических альянсов и других форм объединений в рамках диверсификации финансово-промышленной группы.

Объект и предмет исследования

Объектом диссертационного исследования является финансово-промышленная группа как хозяйствующий субъект, объединяющий в своем составе другие хозяйствующие субъекты, взаимодействующие между собой в рамках общей стратегии группы.

Предметом исследования является процесс стратегического взаимодействия участников финансово-промышленной группы, осуществляемых в соответствии с требованиями основных центров интересов в группе.

Теоретическая основа исследования

В качестве информационной базы диссертации были использованы законодательные акты в части, регулирующей деятельность финансово-промышленных групп Российской Федерации, материалы Госкомстата России. Полученные в ходе работы над диссертацией выводы и результаты значимы с точки зрения организации управления стратегическим взаимодействием в интегрированных структурах, объединяющих субъектов хозяйствования, самостоятельно отвечающим по своим требованиям.

Исследование основано на использовании законов, закономерностей и категориальном аппарате экономической науки. В нем использованы положения ведущих теоретических школ в области корпоративного управления. Нормативной базой диссертационного исследования послужили официальные документы различных государственных органов, отражающие и регламентирующие те или

иные аспекты построения, функционирования и организации работы систем управления, а также документы, регламентирующие деятельность сложных производственных комплексов в экономике.

В работе использованы законодательные и нормативные акты, официальные документы различных государственных и негосударственных органов, регулирующие корпоративные отношения на территории Российской Федерации. В качестве информационных источников использованы статистические материалы Госкомстата РФ, документы Минэкономики РФ, Минфина РФ, других федеральных и региональных органов исполнительной власти, первичные документы различных промышленных структур, материалы научных конференций и семинаров, ресурсы глобальной информационной системы ИНТЕРНЕТ.

Особое внимание автор уделил аналитическим работам специализированных организаций по деятельности финансово-промышленных групп, таких как Всероссийский научно-исследовательский институт межотраслевой информации (ВИМИ), Всероссийский институт научно-технической информации (ВИНИТИ), Всероссийский научно-технический информационный центр (ВНТЦ).

Теоретической основой исследований, проведенных автором в диссертации, послужили научные труды отечественных и зарубежных исследователей в области экономической теории и практики, посвященные проблемам корпоративного и стратегического управления, построения систем управления в деятельности компаний, имеющих сложную организационную структуру в условиях переходной экономики.

Практической основой диссертационных исследований стали положения системного анализа, использующего функционально-стоимостный и экономико-статистический методы, а также метод экспертных оценок, сравнительный и социометрический методы. В процессе исследования использовались положения ведущих теоретических школ современной экономики, менеджмента и маркетинга, а также исследования, связанные с теорией стратегического управления.

Научная новизна и положения, выносимые на защиту

Научная новизна диссертационного исследования состоит в следующем:

1. В результате исследования проблем стратегического взаимодействия выявлены основные формы стратегического взаимодействия участников финансово-промышленных групп: маркетинговое взаимодействие, финансовое, производственное, инновационное, кадровое, информационное. Каждая форма взаимодействия предполагает собственные стратегические интересы участников, а также основывается на требованиях центров интересов.

2. Разработана программа диверсификации в рамках стратегического взаимодействия участников финансово-промышленной группы. В работе показано, что программа диверсификации деятельности участников базируется на портфельной теории в масштабах всей финансово-промышленной группы, что позволяет использовать для реализации данной программы единый инвестиционный и инновационный ресурс всей группы.

3. Разработана методика планирования стратегии взаимодействия участников финансово-промышленной группы, включающая такие элементы как учет и минимизацию конфликтов маркетинговых интересов, эффективное использование единого производственного потенциала, потоковый подход к управлению ресурсами.

4. Разработана методика оценки эффективности стратегического взаимодействия участников финансово-промышленной группы. В составе методики используются различные критерии эффективности, учитывающие требования различных центров интересов, при этом интегральным критерием эффективности является взвешенный с учетом важности всех центров интегральный критерий эффективности.

5. Предложен алгоритм управления консолидированными ресурсами финансово-промышленной группы по всем формам сотрудничества с учетом требований всех центров интересов и основанный на стратегии взаимодействия.

6. Разработан алгоритм формирования консолидированных ресурсов стратегического альянса, сформированного в производственной сфере деятельности финансово-промышленной группы. Показано, что консолидированные ресурсы формируются через выбор стратегических приоритетов и в соответствии с портфельной стратегией ресурсов.

Наиболее существенные научные результаты, полученные лично соискателем, сформулированы в следующих положениях, выносимых на защиту:

1. Основные формы стратегического взаимодействия участников финансово-промышленной группы.

2. Программа диверсификации, основанная на теории портфелей.

3. Методика планирования стратегии взаимодействия участников финансово-промышленной группы.

4. Методика оценки эффективности стратегического взаимодействия участников ФПГ.

5. Алгоритм управления консолидированными ресурсами участников ФПГ.

Практическая значимость работы обеспечивается возможностью масштабного применения результатов исследования во многих отраслях экономики страны. Использование разработанных принципов, моделей и методик, удовлетворяющих запросам многих промышленных предприятий и их объединений, позволит повысить эффективность не только системы управления дочерними предприятиями, но и общую эффективность деятельности ФПГ.

Полученные результаты могут быть использованы при разработке рекомендаций по изменению и адаптации систем управления взаимодействием для промышленных и коммерческих предприятий и их объединений, а также при создании автоматизированных систем управления, что подтверждено полученными актами о внедрении результатов исследования.

Апробация работы

Основные положения диссертации прошли следующую практическую апробацию:

• методика планирования стратегии взаимодействия участников финансово-промышленной группы использована при разработке требований к перспективной системе управления в венчурных проектах ОАО " АФК "Система";

• программа диверсификации, основанная на теории портфелей, использована при формировании инвестиционной программы ЗАО "Огрес Консалт";

• методика оценки эффективности стратегического взаимодействия участников ФПГ применялась для формирования критерия корпоративного участия в ОАО "Норильский никель";

• использованы при подготовке учебно-методических материалов при чтении учебных курсов "Управление ФПГ", "Менеджмент", "Управление промышленным предприятием" в Российском государственном гуманитарном университете.

Структура диссертации и публикации

Диссертационная работа изложена на 169 страницах печатного текста, включает 15 таблиц, 14 рисунков и состоит из оглавления, введения, двух глав, заключения и списка использованных источников, в котором указаны 154 наименования. Основные положения диссертационной работы опубликованы в 5-и печатных работах общим объемом 13,32 печатных листа.

2. ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В соответствии с поставленной целью и сформулированными задачами в диссертации бьш получен ряд научных результатов, имеющих научную новизну.

В качестве первого научного результата автором предложены основные формы стратегического взаимодействия участников финансово-промышленных групп: маркетинговое взаимодействие, финансовое, производственное, инновационное, кадровое, информационное. Каждая форма взаимодействия предполагает собственные стратегические интересы участников, а также основывается на требованиях центров интересов.

Как показано в диссертации, основными центрами интересов по отношению к финансово-промышленной группе являются:

1. Собственники ФПГ.

2. Управляющая компания ФПГ.

3. Участники ФПГ.

4. Клиенты и потребители продукции ФПГ (рынок).

По мнению автора, основными формами взаимодействия являются следующие:

1. Маркетинговое, включающее отношения по сбыту, по приобретению сырья, технологическое взаимодействие по продвижению продукции на рынок, рекламное взаимодействие, взаимодействие в рамках конкурентной борьбы.

2. Финансовое взаимодействие, охватывающее такие аспекты, как формирование капитала, инвестиционную политику, оборотные средства, затраты, налоги и дивиденды, а также движение денежных потоков между участниками ФПГ.

3. Производственное взаимодействие: технологическое и комплектационное, инжениринговое взаимодействие.

4. Инновационное взаимодействие, включающее обмен новыми технологиями, совместное проведение НИОКР, обмен данными промышленной разведки.

5. Кадровое взаимодействие, в которое входят: обмен персоналом, единая система подготовки и найма персонала, а также кадровый лизинг.

6. Информационное взаимодействие, в рамках которого участники ФПГ обмениваются информацией по всем формам взаимодействия.

Как показано в диссертации, использование всего многообразия форм взаимодействия позволяет участникам ФПГ не только разрабатывать единую стратегию, но и консолидировать усилия по ее наиболее эффективной реализации.

Вторым научным результатом является программа диверсификации в рамках стратегического взаимодействия участников финансово-промышленной группы. В работе показано, что программа диверсификации деятельности участников базируется на портфельной теории в масштабах всей финансово-промышленной группы, что позволяет использовать для реализации данной программы единый инвестиционный и инновационный ресурс всей группы.

Как показано в диссертации, существенная трансформация экономических, социальных и научно-технических условий деятельности корпораций коренным образом изменила требования к управлению основными бизнес-процессам. Острейшая борьба на мировых рынках, замедление экономического роста и технического прогресса потребовали преобразования структуры производства, для которого стало недостаточным приобретение передовой техники и технологии, результатов научных исследований и перераспределение их в соответствии с теорией интернализации. Этим во многом объясняется тот факт, что диверсификация стала наиболее распространенной формой концентрации капитала.

Как показано в диссертации, в настоящее время существуют различные подходы к определению целей и задач диверсификации. Автором сформулирована идея, что цели диверсификации напрямую зависят от уровня интеграции участников ФПГ и должны четко вытекать из уровня управляемости и консолидации финансовых потоков.

Данные утверждения справедливы не потому, что свидетельствуют о недостаточной теоретической и практической проработке вопроса, а потому, что, во-первых, цели диверсификации производства напрямую зависят от финансового состояния и производственных возможностей конкретной финансово-промышленной группы (рис. 1) и, во-вторых, привлекательность

отраслей для конкретной группы различна в краткосрочном и долгосрочном периодах.

▲Уровень консолидации участников ФПГ

Высокая консолидация

Раслрежюм ролей с мдоошм

<а—к ифриниид и

ииюышюмых центра* ню

илот пинплрми фиямем

Умеренная консолидация

Рпасяаме то я. жкпфоммк р*тнп фмедА 6о кокмимям течюмгай

Низкая консолидация

Набор томров н \с.1\т, имсаишшмпосбш) н обсп-жшамю лотребмеяей

Ступени приоритетности

Рис. 1. Приоритет целей диверсификации

Так, финансовые возможности убыточных, умеренных и преуспевающих групп диктуют различные стратегии: от "просто выжить" до "образовать стратегический альянс". В частности, выделение средств на социальные цели и благотворительную деятельность свидетельствует о том, что экономические интересы субъектов деятельности в основном удовлетворены и приоритеты смещаются в сторону формирования доброго имени и популяризации торговой марки группы.

В отечественной промышленности и в других отраслях экономики в настоящее время сформировались различные предпосылки диверсификации деятельности. Поэтому в России в ближайшем времени можно будет наблюдать не эволюционный характер развития явления, что имело место в мировой практике, а наоборот, диверсификация будет осуществляться одновременно на различных этапах, например, не только производство товара на рынке, но и формирование рынка. В соответствии с вышесказанным в диссертации предложена следующая программа диверсификации деятельности:

1. Диверсификация по продуктам.

2. Диверсификация по рынкам сбыта.

3. Диверсификация по сферам корпоративной ответственности.

4. Диверсификация по центрам прибыли.

5. Диверсификация по технологиям.

6. Диверсификация по ролям.

При этом каждый элемент программы диверсификации обусловлен этапом жизненного цикла финансово-промышленной группы, составом ее участников, наличием инвестиционных ресурсов, а также требованиями центров интересов.

Третий научный результат воплощен в разработке методики планирования стратегии взаимодействия участников финансово-промышленной группы, включающая такие элементы как учет и минимизацию конфликтов маркетинговых интересов, эффективное использование единого производственного потенциала, потоковый подход к управлению ресурсами. Как показано в диссертации, формальных процедур выбора целей немного, и они меняются гораздо реже, чем стратегии. Автором сформулирован следующий алгоритм формирования стратегии финансово-промышленной группы, состоящий из семи шагов:

1. Самоидентификация группы и формулирование основных требований всех центров интересов.

2. Осознание важности формулирования и представления стратегии как необходимого условия успешного развития организации.

3. Формулирование стратегических целей.

4. Логическое построение целей и декомпозиция их в конкретные задачи всем участникам группы.

5. Привлечение сотрудников к формулированию целей и задач.

6. Наглядное представление целей.

7. Составление "целевого портрета" группы и каждого участника.

Теория и практика стратегического планирования и управления

показывают действенность нескольких методов организации выработки целей организации. Все они основаны на мнениях экспертов. Среди них такие известные методы, как "мозговая атака", метод Дельфи, ориентации группы, "сценариев будущего". Первые три метода достаточно хорошо описаны в специальной литературе. Метод "сценариев будущего" в стратегическом управлении занимает особое место. Однако в открытой литературе он встречается редко, так как практические сценарии содержат много конфиденциальной информации и организации стараются их не публиковать.

Сценарий - это описание картины будущего, состоящей из согласованных, логически взаимоувязанных событий и последовательности шагов, с определенной вероятностью ведущих к прогнозируемому конечному состоянию (образу организации в будущем). Как правило, сценарии представляют собой качественное описание, хотя и детализированное, содержащее отдельные количественные оценки. Этим они отличаются от обычных прогнозов, в большинстве которых упор делается на количественные показатели.

Сценарии развития разрабатываются для отраслей, организации в целом и их стратегических хозяйственных подразделений, функциональных зон деятельности, важнейших факторов окружающей среды, рынков. Этот метод весьма полезен при выборе миссии и целей организации, определении стратегии развития, при прогнозировании на 10-20 лет, когда теряют свое значение сегодняшние достижения и возрастает спектр новых возможностей.

Сценарии должны из настоящей ситуации развить картины будущего организации. Работа эта ведется систематически и с учетом основополагающего принципа стратегического управления -альтернативности выбора. Поэтому разрабатывается не один сценарий, а несколько вариантов, что позволяет руководителям организации видеть возможные последствия выбора того или иного направления развития. В демонстрации множества картин будущего и вариантов развития и состоит цель метода сценариев. В табл. 1 представлен алгоритм формирования сценариев, обобщающий опыт в этой области.

Возможна разработка двух типов сценариев. Первый тип сценариев содержит описание последовательности шагов, ведущих к прогнозируемому состоянию (образу) организации, а также факторов и событий, оказывающих решающее влияние на этот процесс. Второй тип сценариев содержит описание возможных последствий для организации, если она достигнет прогнозируемого желаемого образа.

Существует несколько подходов к разработке сценариев, но все они предполагают три общих положения.

1. Исходным пунктом разработки "сценариев будущего" всегда должна быть точная оценка настоящей стратегической ситуации организации. Такая оценка ведет к пониманию динамики воздействующих на нее факторов: значение каких факторов падает и каких возрастает по всему временному горизонту.

Таблица 1

Алгоритм разработки "сценариев будущего"_

Этапы Содержание

(.Установление предмета исследования я его структурирование Установление предмета исследования (например, производство легковых автомобилей в России). Определение показателей (индикаторов), посредством которых можно охарактеризовать предмет исследования. Какая дополнительная информация необходима. Анализ фактического состояния предаета исследования.

2. Определение существенных факторов, влияющих на предмет исследования, их структурирование Отбор факторов и альтернатив (методами экспертизы, "мозговая атака" и т. д.). Определение направления и силы воздействия факторов (позитивное и негативное влияние). Определение структуры влияющих факторов на предмет исследования. Графическое представление взаимосвязей.

3 Определение тенденций развития Прогноз фактического состояния предмета исследования (выполняется на основе методов экспертизы, прогнозов динамики отдельных факторов, общедоступных экономических, научно-технических и тому подобных прогнозов). Выявление факторов с явной и неявной тенденцией развития. Определение и обоснование альтернатив развитая для областей с неявным развитием.

4. Разработка и выбор альтернативных сценариев будущего Разработка альтернативных сценариев и их проверка на комплексность, логику и непротиворечивость. Отбор двух-трех вариантов по выбранному критерию. Проверка отобранных вариантов на необходимое разнообразие, устойчивость и высокую степень вероятности.

5. Интерпретация выбранных сценариев развития Учет возможных противодействующих событий Прогноз развития выбранных сценариев (разработка множества альтернатив для различных временных горизонтов - до 2000 г., 2010 г. и т. д). Разработка детальной расширенной редакции отобранных сценариев. Определение результатов противодействия событий, которые могут повлиять на ход развитая (например, новая технология - принципиально новая конструкция автомобиля и т. д.). Разработка "сценария будущего" с учетом влияния противодействующих событий.

6 Разработка окончательного варианта сценария и снижение степени риска возможных потерь Формулировка "сценария будущего" с учетом всех вновь открывающихся факторов и событий. Оценка влияния отклонений от основной идеи сценария. Оценка возможных отклонений от первоначального образа организации.

7 Перенос сценария на практическую основу Формулирование стратегии развития организации. Разработка системы планов развития организации (стратегический план, планы развития, текущие планы, программы и проекты)

2. Для воздействующих факторов с неопределенными тенденциями развития должны быть выполнены специальные прогнозы и сделаны рациональные предложения экспертов, в том числе с использованием различных сценариев.

3. Должно быть разработано множество альтернативных "сценариев будущего", представляющих собой определенную логическую картину. При этом должно соблюдаться обязательное

условие - альтернативные сценарии не должны содержать V.

противоречий, т. е. взаимоисключающих шагов и событий.

Известно, что до последнего времени методологию "сценариев будущего" использовали исключительно крупные организации, в том числе в различных областях науки, техники и экономики России, такие как финансово-промышленные группы, научно-производственные объединения, а также диверсифицированные корпорации. В настоящее время сценариям уделяется все большее внимание, их начинают использовать в планировании деятельности средние организации.

В качестве четвертого научного результата автором заявлена разработанная методика оценки эффективности стратегического взаимодействия участников финансово-промышленной группы. В составе методики используются различные критерии эффективности, учитывающие требования различных центров интересов, при этом интегральным критерием эффективности является взвешенный с учетом важности всех центров интегральный критерий эффективности.

Система показателей эффективности применяется на различных уровнях организационной структуры организации: начиная со стратегического менеджмента и заканчивая отдельными технологическими операциями. Среди основных направлений использования показателей эффективности следует особо выделить:

• Ежедневное принятие управленческих решений. При подготовке решения показатели эффективности позволяют сравнивать альтернативы.

• Планирование совершенствования деловых процессов. Показатели эффективности позволяют увидеть, насколько

улучшится эффективность делового процесса в результате т

реализации предлагаемых изменений.

• Идентификация и устранение операций, не добавляющих стоимость. Показатели эффективности позволяют выявить

операции в деловых процессах, у которых соотношение "эффективность - затраты" является неудовлетворительным.

Понятие "эффективность делового процесса" является интегрированным. Деловой процесс является эффективным с точки зрения участника делового процесса, если он (деловой процесс) удовлетворяет интересам этого участника. Показатель эффективности -количественная или качественная характеристика (мера), посредством которой выражается степень эффективности делового процесса (рис. 2).

ОТКРЫТЫЕ СИСТЕМЫ Вышестоящее руководство УСЛОВИЯ , ЭФФЕКТ

Стандарт Соответствие целю и стандартам

МАТЕРИАЛЫ П0ИавЩИКИ И ДАННЫЕ ДЕЛОВОЙ ПРОЦЕСС ПРОДУКТЫ И Пяга, ли УСЛУГИ По1т*6,ггели

СИНХРОНИЗАЦИЯ ВОЗМОЖНОСТИ и ФОНДЫ ПРОИЗВОДИТЕЛЬНОСТЬ

Поставщики "точно во время" Поставщик-партнер Поставщики ресурсов Время процесса Стоимость процесса

Рис. 2. Метрики эффективности стратегического взаимодействия

Показатели на соответствие стандартам затрагивают все четыре категории участников деловых процессов организации: потребителей; вышестоящее руководство; поставщиков сырья и исходных данных; поставщиков ресурсов. Однако наиболее важной категорией является вышестоящее руководство, т. к. оно является основным источником стандартов.

Показатели, характеризующие соответствие деловых процессов целям организации, фокусируются на взаимодействии участников делового процесса, а также на том, в какой степени это взаимодействие позволяет обеспечить достижение целей делового процесса. Эти показатели позволяют измерять такие факторы, как насколько хорошо продукт или услуга удовлетворяет или даже возбуждает потребителя. Настройка на потребителя, гибкость и чувствительность - примеры показателей, ориентированных на измерение соответствия делового процесса целям потребителей.

Показатели также позволяют измерять соответствие целям других участников делового процесса. Вышестоящее руководство нуждается в

измерении соответствия делового процесса стандартам, правилам и закономерностям. Поставщики сырья стремятся к обеспечению процессов наиболее подходящими (value-added) материалами и исходными данными, удовлетворяющими условиям выполнения процессов и с минимумом отходов. Поставщики ресурсов заинтересованы в таких способах поставки оборудования и финансирования активов, которые позволяют максимизировать эффективность деловых процессов.

Показатели времени процесса связаны с производственным циклом, пропускной способностью и чувствительностью. Также показатели времени позволяют косвенно оценить стоимость процесса: уменьшение времени выполнения процесса означает, как правило, снижение его стоимости. Многие ведущие организации фокусируются в большей степени на снижении времени деловых процессов, а не на их стоимости. В результате они сокращают длительность производственного цикла, что автоматически приводит к снижению затрат. Показатели времени процесса подразделяются на три категории:

• операционное время - время, затрачиваемое на преобразование материалов и данных, поступающих на вход процесса, в конечные продукты или услуги на выходе процесса. Оно связано с прямым использованием ресурсов или факторов производства по обработке продукции;

• время, связанное с качеством, - время, которое включает проверку, исправление ошибок, определение проблем, решение проблем, поддержку уровня качества и обучение;

• время, не добавляющее стоимости, - время процесса, не операционным или связанным с качеством.

Показатели стоимости процесса связаны с расходованием ресурсов в рамках процесса производства продуктов и услуг. Переменные затраты включают поставки, которые используются при производстве продуктов и услуг, а также факторы производства, такие как труд, машинное время, накладные расходы, интегрированные в процесс.

Постоянные затраты напрямую не связанные с выполнением процессов, должны измеряться и управляться прямо. Для делового процесса показатели эффективности можно представить в виде матрицы "Метрика эффективности х Участник делового процесса" (рис. 3). В каждой из 16 ячеек матрицы может быть определено 0, 1 или

несколько показателей, характеризующих эффективность делового процесса с точки зрения определенного участника и соответствующей метрики эффективности.

Метод ячеек эффективности разработан для обеспечения стыка между бизнес-планированием, идентификацией и совершенствованием процессов. Метод, внедренный на предприятии, обеспечивает сбор информации об эффективности (базовой и целевой) деловых процессов. Информация об эффективности деловых процессов используется для расчета показателя рентабельности совершенствования процесса (Return Of Process Improvement). ROPI - метод оценки и измерения степени изменения процесса.

Участник Метрика Потребители Вышестоящее руководство Поставщики Поставщики ресурсов

Соответствие стандартам

Соответствие целям ЯЧ< йки

Время процесса эффект *вН<МТИ

Стоимость процесса

Рис. 3. Матрица эффективности

Пятым научным результатом, по мнению автора, является алгоритм управления консолидированными ресурсами финансово-промышленной группы по всем формам сотрудничества с учетом требований всех центров интересов и основанный на стратегии взаимодействия. Структура акционерного капитала определяет преимущество перед другими организационно-правовыми формами, которое заключается в возможности неограниченного привлечения инвестиций через продажу акций юридическим и физическим лицам. Обычно при создании АО учредители определяют размеры инвестиций, необходимых для нормальной хозяйственной деятельности, величину собственных основных и оборотных средств. В процессе приватизации в России общества практически не получили реальных инвестиций, так как средства от размещения акций поступили в распоряжение государства. Ограничение по формам участников-акционеров (так, государственные предприятия, составляющие 90% всех предприятий, не смогли стать участниками АО) в качестве следствия повлекло

отсутствие общих интересов у покупателей и поставщиков, которые неизбежно бы появились в процессе взаимного приобретения акций.

Мировой опыт показывает, что взаимное владение акциями различных производственных, финансовых, банковских структур является характерной чертой акционирования и важнейшим фактором обеспечения устойчивости АО. Например, в США 66% всех акций предприятий находится у частных лиц, 25% - у других предприятий, 5% - у банков, 4% - страховых обществ и пенсионных фондов. В V

Японии 25% акции находится у частных лиц, 29% - у других предприятий, 24% - у банков, 16% - у пенсионных фондов и страховых обществ, 1% - у государства и 7% - у иностранных компаний. Более устойчивой считается японская модель1.

Рассмотрим структуру капитала при финансово-промышленных группах. Отечественная практика создания ФПГ в большинстве случаев основана на системе участия. В экономической теории под "системой участия" понимается взаимопроникновение капитала (перекрестное владение акциями). Законодательство трактует его как полное или частичное, добровольное или насильственное объединение капиталов. Тогда, схема создания ФПГ по системе участия с точки зрения объединения капитала будет выглядеть следующим образом (рис. 4).

Рис. 4. Формирование капитала при системе участия В приведенной выше схеме возможны несколько вариантов:

1 Стойник А, Вторичная эмиссия акций. Условная и реальная // Журнал для акционеров,- 1995 -№7, с 37. 22

а) 100% участие основного общества в уставном капитале дочернего;

б) участие основного общества в уставном капитале < 100%.

Прежде чем дать характеристику каждому варианту, сделаем ряд

замечаний по существующему в России опыту. Во-первых, передача пакета акций действующего АО сопряжена с рядом трудностей (наличие нераспределенной части уставного капитала, согласие вышестоящего органа). Во-вторых, размытость понятия "активов", которые должны объединяться, так как сюда можно отнести и вложения в уставный капитал другого акционерного общества, Тогда получается, что вложения в уставный капитал - тоже система участия. В результате учреждается головная (центральная) компания, например, в форме ОАО.

Первый вариант системы участия в России практически не действует, так как существует ряд законодательных ограничений по владению акциями кредитных учреждений, страховых компаний и других финансовых участников. Например, для паевых инвестиционных фондов не допускается инвестирование 10% и более от стоимости чистых активов, в ценные бумаги одного предприятия, для негосударственных пенсионных фондов ограничений нет.

Шестой научный результат включает разработанный алгоритм формирования консолидированных ресурсов стратегического альянса, сформированного в производственной сфере деятельности финансово-промышленной группы. Показано, что консолидированные ресурсы формируются через выбор стратегических приоритетов и в соответствии с портфельной стратегией ресурсов.

Как правило, в рамках финансово-промышленной группы производственные программы и циклы осуществляются последовательно несколькими участниками. Такая организация производственного процесса получила в отечественной литературе название технологической цепочки (ТЦ). Для центральной компании ФПГ или предприятия, инициирующих реализацию конкретного производственного процесса, требующего интеграции участников, а также для инвестора (например, финансовой организации в рамках финансово-промышленной группы) одним из главных аспектов организации ТЦ несомненно является эффективность, на которую, по

нашему мнению, существенное влияние оказывает процесс отбора контрагентов (предприятий-смежников) в рамках цепочки.

Можно констатировать, что отбор контрагентов - это процесс получения и анализа исходных данных о функционировании каждого конкретного предприятия-потенциапьного контрагента. Состав информации о контрагенте зависит от условий проекта. Необходимый минимум, по нашему мнению, может включать следующие данные:

• данные о руководстве контрагента;

• номенклатура выпускаемой продукции;

• баланс и приложения к балансу за предшествующие четыре квартала;

• расшифровка структуры активов и структуры пассивов;

• изношенность оборудования;

• данные о длительности технологического цикла контрагента по выпуску продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ;

• данные о структуре цены на продукцию, которая может быть использована в рамках ТЦ;

• наличие связей с другими предприятиями.

Имея такой минимальный набор данных, можно составить общее представление о контрагенте и сделать предварительные выводы о возможности или невозможности дальнейшего сотрудничества. По результатам анализа проводится конкурсный отбор контрагента из числа потенциальных кандидатов. Основным критерием при проведении конкурсного отбора является критерий так называемой технологической ценности (Ктц):

Р

Ктц"з^дтц'

где

Р - результат производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (выручка от реализации такой продукции) (руб.);

3 - затраты на производство продукции, которая может бьггь использована в рамках ТЦ (себестоимость) (руб.); г

ДТЦ - длительность технологического цикла производства продукции, которая может быть использована в рамках ТЦ (дн.)

Таким образом, критерий технологической ценности показывает ежедневную эффективность производства продукции предприятием-24

участником, которая может бьггь использована в рамках цепочки. Наряду со значениями коэффициента цепочной эффективности и фондоотдачи руководитель проекта должен получить представление о руководстве контрагента. Сделать это можно при проведении предварительных переговоров.

Для анализа общего состояния предприятия используются данные полученные при анализе баланса и отчета о финансовых результатах. Первый шаг анализа баланса - преобразование стандартной формы баланса в укрупненную (агрегированную) форму, более удобную для проведения анализа. Данная форма баланса методологически и терминологически в основном совпадает с используемыми в мировой практике формами балансовых отчетов.

3. ОСНОВНЫЕ ПУБЛИКАЦИИ ПО ТЕМЕ ДИССЕРТАЦИИ

1. Иванов С. Е. Стратегическое взаимодействие участников финансово-промышленных групп. Под ред. д. э. н. Бандурина А. В. -М.: ИНИОН РАН, 2003 г. - 188 с. (11,75 п. л.).

2. Иванов С. Е. О проблемах разработки критерия эффективности стратегического взаимодействия участников ФПГ. // В сб. Актуальные проблемы экономики России. - М.: Экономика, 2003. - 146 с. (лично автор 0,35 п. л.).

3. Иванов С. Е. Программы диверсификации в интегрированных коммерческих структурах. // В сб. Менеджмент сегодня. Сборник научных трудов. - М.: Технологии стратегического менеджмента, 2003 г. - 182 с. (лично автор 0,22 п. л.).

4. Иванов С. Е. Планирование стратегии взаимодействия участников финансово-промышленных групп. // В сб. Экономика России: основные направления совершенствования: Сб. науч. трудов №5. - М.: Консалтинг XXI век, 2004. - 196 с. (лично автор 0,5 п. л.).

5. Иванов С. Е. Сценарная модель стратегического взаимодействия. // В сб. Экономические проблемы современной России: Сб. науч. трудов. - М.: МГУЭСИ, 2004. - 196 с. (лично автор 0,5 п. л.).

Соискатель Иванов С. Е.

с

V

/

p1 8 7 4Î

РНБ Русский фонд

2005j4 14014