Стратегия управления затратами в промышленной компании тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Стратегия управления затратами в промышленной компании"

На прЬвйХ рукгщисц

003054ВТЗ

Андреев Василий Сергеевич

СТРАТЕГИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ПРОМЫШЛЕННОЙ

КОМПАНИИ

08.00.05 - Экономика и управление народным хозяйством (экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами промышленности)

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации на соискание ученой степени кандидата экономических наук

Москва - 2007

003054673

Работа выполнена на кафедре экономики и менеджмента ГОУ ДПО «Межотраслевой институт повышения квалификации и переподготовки руководящих кадров и специалистов Российской экономической академии им. Г.В. Плеханова»

Научный руководитель - доктор экономических наук, профессор

Говорин Анатолий Анатольевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор

Гарнов Андрей Петрович

кандидат экономических наук Левин Михаил Алексеевич

Ведущая организация - Всероссийский заочный финансово-

экономический институт

Защита состоится « /5~» февраля 2007 г. в а часов на заседании диссертационного совета Д 212.196.05 при ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова» по адресу: 115998, Москва, Б. Строченовский пер. д.7, ауд. 306

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ГОУ ВПО «Российская экономическая академия им. Г.В. Плеханова»

Автореферат разослан « /Л января 2007 г.

Ученый секретарь диссертационного совета,

кандидат экономических наук, Д01^ит7/ В. Д. Свирчевский

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ. На современном этапе развития конкурентных отношений, когда предприятия применяют современные технологии, более экономичное и производительное оборудование, совершенствуют организацию управления предприятиями, получение прибыли посредством увеличения цен становится для многих российских предприятий проблематичным. Период получения сверхприбыли без должного контроля за осуществлением затрат завершился. Со вступлением России в ВТО российским производителям придется также конкурировать с иностранными компаниями, многие из которых выпускают качественную продукцию с меньшими затратами, применяя безотходные технологии, эффективные методы организации труда, высокопроизводительное оборудование.

На первый план выходят неценовые факторы завоевания рынка, в частности, посредством улучшения качества производимой продукции, развития гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставления дополнительных услуг. Управление затратами в целях формирования их оптимальной структуры, а также снижения их величины (при условии сохранении качества выпускаемой продукции) позволяет снизить цены на продукции, что при прочих равных условиях дает предприятию возможность сохранить, укрепить или даже увеличить свои позиции на рынке.

Эффективное управление затратами призвано повысить конкурентоспособность продукции предприятия, обеспечить устойчивое финансовое состояние предприятия и стабильный рост показателей эффективности его финансово-хозяйственной деятельности. Действующая же система управления издержками обращения не в полной мере способствует решению проблем оптимизации затрат и эффективности хозяйствования предприятий.

Поэтому исследование, посвященное разработке стратегии совершенствования управления затратами в современных российских условиях, безусловно, актуально.

СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ РАЗРАБОТАННОСТИ ПРОБЛЕМЫ. Понятия «затраты», «расходы», «себестоимость», а также проблема управления издержками в процессе производства промышленной компании всегда находились под пристальным вниманием отечественной и зарубежной теории и практики. Это обусловлено тем, что процесс управление затратами выступает в качестве наиболее действенного механизма совершенствования управления компанией в целом. Многие ученые и специалисты, среди которых Аисофф И., Аньшин В., Бадалов Л., Беляева И., Виссема X., Виханский О., Гапоненко А., Грязнова А., Зуб А., Керимов В., Киперман Г., Клейнер Г., Лайко М., Лисицына Е., Мильнер Б., Мицкевич А., Палий В., Савчук В., Свирчевский В., Трубочкина М., Хамидуллина Г., Хоминич И., Шеремет В., Шмелев Н., Шуляк Н., Яковлев А. и другие исследовали ряд методологических и организационных аспектов проблемы и тем самым внесли определенный научный вклад в развитие исследуемой проблемы. Однако ряд рекомендаций и выводов специалистов до сих пор не внедрены в деятельность предприятий, так как российские промышленные компании находились в процессе структурной трансформации.

ЦЕЛЬЮ настоящего исследования является разработка методических рекомендаций и предложений по совершенствованию процесса управления затратами в российских промышленных компаниях в реальных условиях хозяйствования России с учетом общемировых тенденций.

В соответствии с этой целью поставлены и реализованы следующие научные задачи:

обосновать теоретико-методические основы и рассмотреть особенности стратегического управления затратами с точки зрения анализа цепочки ценностей, стратегического позиционирования и анализа факторов, определяющих затраты;

оценить информационную базу управления затратами в промышленной компании, а также различные подходы к анализу затрат;

- выявить особенности управления затратами в российских компаниях с точки зрения выбора наиболее эффективных механизмов принятия управленческих решений, их связь с процессами бюджетирования компании;

- раскрыть роль процесса управления оборотными активами в российских промышленных компаниях и влияние этого процесса на совершенствовании управления затратами компании в целом;

- обобщить тенденции и перспективы развития различных методов управления затратами в российских компаниях, в том числе управление затратами на основе СРУ - подхода;

- разработать подходы к созданию рациональной системы управления затратами с целью оптимизации бизнес-процессов компании;

- обосновать предложения по совершенствованию управления затратами для обеспечение качества продукции.

ОБЪЕКТОМ исследования являются российские промышленные компании, функционирующие в условиях высоко конкурентного рынка.

ПРЕДМЕТОМ исследования является система организационно-экономических отношений, складывающихся в российских промышленных компаниях при модернизации процессов управления.

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКУЮ БАЗУ исследования составили концептуальные положения основ теории рыночной экономики, управления социально-экономическими системами, управления затратами, научные труды отечественных и зарубежных ученых в этих областях. Использовалась совокупность приемов и методов научного познания социально-экономических явлений и процессов: конкретно-исторический, системный, программно-целевой, статистический, сравнительного анализа, методы теории управления.

ИНФОРМАЦИОННУЮ базу исследования составили данные специальных исследований, официальная статистика Росстата, литературные

источники и информационные ресурсы сети Интернет, материалы публикаций в средствах массовой информации.

НАУЧНАЯ НОВИЗНА ИССЛЕДОВАНИЯ состоит в разработке предложений по совершенствованию управления затратами в промышленных компаниях в условиях формирования долгосрочных стратегий развития бизнеса.

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ НАУЧНОЙ НОВИЗНЫ, которые выносятся на защиту:

I.Определена роль и обоснованы тенденции стратегического управления затратами (Strategie Cost Management) промышленной компании на современном этапе, проведен анализ затрат на производство и реализацию продукции в бюджете предприятия .

2. Выявлены и обобщены специфические особенности управления затратами в российских промышленных компаниях во взаимосвязи с нормированием, управленческим учетом и процессами бюджетирования.

3. Раскрыты особенности системы управления затратами на основе CPV - подхода и особенности структуры управления затратами на основе анализа проводников затрат.

4. Разработана поэтапная система совершенствования управления затратами на основе процессов бюджетирования, группировки носителей затрат и выявления направлений рационализации затрат.

5. Предложены направления оптимизации бизнес-процессов предприятия с целью совершенствования управления затратами, а также разработаны предложения по управлению затратами предприятия для обеспечения качества продукции.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РАБОТЫ заключается в разработке методических рекомендаций по эффективному управлению затратами промышленной компании в условиях российского рынка, включая стратегические аспекты, вопросы оптимизации бизнес-процессов, построения системы бюджетирования.

АПРОБАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ. Основные положения диссертационного исследования нашли практическое применение при управлении затратами компаний, подготовке и реализации процессов бюджетирования на промышленных предприятиях, а также в учебном процессе МИГПС РЭА им.Г.В. Плеханова.

ПУБЛИКАЦИИ. Содержание диссертационной работы отражено в двух печатных работах автора общим объемом 4,0 п.л.

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ. В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка.

В первой главе раскрываются теоретические основы управления затратами в промышленной компании на современном этапе, рассматривается информационная база управления затратами, производится анализ затрат на производство и реализацию продукции.

Во второй главе проанализированы формы и методы управления затратами, включая управления затратами в компании на основе СРУ-подхода, раскрываются современные тенденции в управлении затратами в российской экономике.

В третьей главе обосновываются подходы к формированию эффективной системы управления затратами в промышленной компании на основе рационализации процессов бюджетирования, оптимизации бизнес-процессов. В этом контексте рассматриваются механизмы управления затратами на обеспечение качества продукции.

В заключении диссертации обобщаются полученные результаты, излагаются выводы и предложения, основанные на результатах проведенного исследования.

ОСНОВНЫЕ РЕЗУЛЬТАТЫ ИССЛЕДОВАНИЯ И ИХ КРАТКОЕ СОДЕРЖАНИЕ

Расходы, затраты, себестоимость всегда находились под пристальным вниманием отечественной теории и практики управления. В период роста конкуренции в различных отраслях экономики важность перечисленных показателей значительно возросла.

Управление затратами в современной рыночной экономике подразумевает использование SCM (Strategic Cost Management -стратегического управления затратами), которое явилось результатом слияния трех основных положений:

1. Анализ цепочки ценностей

2. Анализ стратегического позиционирования (стратегии промышленной

компании)

3. Анализ факторов, определяющих затраты.

Подробный анализ составляющих SCM произведен в диссертационной работе.

На организацию управления затратами учета на российских предприятиях существенно повлияли особенности отечественного бизнеса. Большинство средних отечественных компаний представляют собой неформальные холдинги, то есть совокупность организаций, которые юридически совершенно независимы друг от друга, но на деле принадлежат одному собственнику и управляются общим менеджментом. Для снижения рисков (в случае возможных попыток агрессивного поглощения, исков со стороны кредиторов, каких-то проблем с налоговыми и другими государственными органами) организации, входящие в такие холдинги, как правило, поделены на три условные группы:

компании-активодержатели, на балансах которых учитываются недвижимость и наиболее ценные объекты основных средств;

• компании-операторы, осуществляющие производственную деятельность, арендуя при этом на льготных условиях основные средства у фирм-активодержателей;

• технические фирмы, используемые для управления денежными потоками и оптимизации налогообложения.

Такая организация промышленных предприятий вызывает определенные трудности в процессе управления затратами. Важную роль при этом играет процесс бюджетирования. Бюджетирование - это необходимая часть управленческого учета, имеющее решающее значение в управлении затратами. В оптимальном случае постановка управленческого учета сопровождается одновременной постановкой бюджетирования. Иногда можно пойти на то, чтобы система управленческого учета формировалась на один-два месяца раньше, чем система бюджетирования. В течение этого времени анализируются данные, получаемые с помощью управленческого учета: например, распределение затрат по центрам ответственности, фактические затраты по отдельным статьям. Результатом этой работы является формирование бюджетных форм в соответствии с особенностями бизнеса организации.

Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования имеют непосредственное отношение к управлению затратами, их условно можно разделить на методологические и организационные (возникающие в процессе организации внедрения и использования системы бюджетирования):

1. Использование бюджетирования в отрыве от стратегического планирования. Для многих российских предприятий типична следующая ситуация: в конце отчетного периода компания завершает длительный и сложный процесс создания и утверждения годового бюджета: определены форматы отчетов, внесены и защищены на бюджетном комитете цифры, рассчитаны сводные бюджеты и т. д. Формально бюджет готов, но не позволяет получить ответ на многие принципиальные для компании вопросы, например:

. можно ли улучшить полученные в бюджете показатели

рентабельности, ликвидности, и т. д. и если «да», то на сколько; • не приведет ли стремление максимизировать прибыль и свободный денежный поток в планируемом году к снижению конкурентоспособности компании через два-три года. Чтобы получить ответы на эти вопросы, годовой бюджет компании должен основываться на стратегическом плане (бизнес-плане) компании, сформированном с учетом бизнес-планов инвестиционных проектов. Определенные на основе стратегического плана значения ключевых показателей деятельности должны быть соотнесены с разнообразными операционными, инвестиционными и финансовыми бюджетами, разрабатываемыми на год (см. рис. 1).

Рис 1. Система планирования компании

Для разработки эффективной системы бюджетирования необходимо четко сформулировать не только стратегические цели компании, но и задачи, которые ставятся непосредственно перед разработчиками. Цели, которые компания ставит перед собой, должны быть не только четкими и обоснованными, но и сбалансированными. Иначе грамотный бюджет

10

сформировать невозможно. К примеру, собственники компании ставят одновременно задачи сократить затраты на 10%, снизить кредиторскую задолженность на 40% и при этом вводят ограничение на привлечение средств. Однако для снижения затрат нужны значительные инвестиции, которые нельзя осуществить, если будет погашена кредиторская задолженность и введены ограничения на рост долга перед банком.

2. Использование системы бюджетирования в отрыве от системы нормирования. Бюджетное планирование затрат предполагает движение по цепочке", запланированный объем производства — нормы расхода на единицу продукции (товара) — затраты. Планирование объемов производства напрямую зависит от разработанного плана продаж и, как правило, прбблем не вызывает. Сложности возникают на этапе применения нормативов, когда компании нередко допускают следующие ошибки:

1. Нормативы расходов на единицу продукции не пересматриваются в течение длительного времени. Старое оборудование, выработав свой ресурс, не в состоянии соответствовать установленным в момент его выпуска нормам, и показатели бюджета заранее планируются с ошибкой. Пересмотр нормативов — сложный, но необходимый процесс. Нормы расхода и распределения косвенных затрат по видам продукции необходимо пересматривать в среднем раз в год.

2. Пересмотр нормативов нередко сводится к субъективному индексированию прошлогодних норм (часто с резервом). Поэтому необходимо проводить фактические замеры производительности оборудования, составлять фотографии рабочего времени и т. д.

3. В нормативы, применяемые при бюджетировании, заложен не только технологически обоснованный брак, но и другие сверхнормативные расходы, осуществляемые в компании из месяца в месяц. При использовании подобных нормативов последние попадают в статью «Прямые материальные расходы», хотя в реальности это «Хищения», «Сверхнормативный брак» или другие подобные затраты.

В структуре себестоимости многих российских производственных компаний преобладают прямые затраты (в среднем 65—70% по сравнению с 30—35% у зарубежных компаний), поэтому обоснованное планирование бюджетов затрат невозможно без использования достоверных нормативов.

3. Использование некорректной терминологии. Отличительной чертой управления затратами в российских компаниях является отсутствие ясности в используемой терминологии — нередко менеджеры компании понимают одни и те же термины по-разному.

Избежать ошибок, связанных с разным пониманием терминов, можно, обучив персонал основам бюджетирования. Особенно это необходимо сотрудникам, которые не относятся к ФЭС, но вовлечены в процесс бюджетирования: специалистам отдела продаж, производственных подразделений и т. д.

4. Отсутствие процедур исполнения бюджета. Полноценная система бюджетного планирования и контроля должна включать следующие элементы: совокупность бюджетов; процедуры формирования и утверждения бюджетов; процедуры исполнения, контроля и анализа бюджетов; сотрудников, ответственных за формирование и исполнение того или иного бюджета.

Отсутствие на предприятии хотя бы одного из перечисленных элементов делает всю систему малоэффективной. Практика показывает, что слабым звеном чаще всего являются процедуры исполнения бюджета, то есть действия и процессы, направленные на достижение утвержденных в бюджете показателей в течение бюджетного периода. К примеру, это заключение договоров на покупку сырья и материалов на суммы, превышающие установленный бюджет закупок, или осуществление ежедневных платежей не на основе определенных в бюджете приоритетов, а исходя из субъективных решений руководителя или казначея. Обнаруживаются подобные просчеты только через один-три месяца при анализе отклонений. Это свидетельствует об отсутствии процедур исполнения бюджетов.

5. Отсутствие взаимосвязи бюджетирования с системой управленческого учета. Нередко система бюджетирования внедряется на предприятии уже после того, как создана система управленческого учета. Характерная ошибка, допускаемая в ходе разработки системы бюджетного планирования, заключается в следующем. При формировании некоторых статей бюджета не учитывается способность существующей системы управленческого учета представить необходимые для проведения план-факгного анализа данные.

Практическая ценность анализа безубыточности и целевого планирования прибыли состоит в том, что этот подход позволяет

• оценить сравнительную прибыльность отдельных видов продукции, что дает основания для выбора оптимального портфеля продукции,

• установить запас «прочности» предприятия в его текущем состоянии и

• спланировать объем реализации продукции, который обеспечивает желаемое значение прибыли.

Существенной методологической особенностью системы управления издержками в рамках СУР-анализа является использование зависимости величины издержек от объема реализации товара. Суммарные переменные издержки увеличиваются с ростом объемов, а постоянные издержки на единицу продукции - уменьшаются. При уменьшении объемов реализации наблюдаются противоположные тенденции.

На рис. 2 представлена схема непрерывного процесса управления затратами промышленной компании.

Измерение и анализ издержек является первым этапом системы управления издержками. Это целостная аналитическая процедура, которая включает в себя следующие этапы:

1. Сбор данных по издержкам на основании принятой системы центров затрат и центров прибыли.

2. Выделение переменной части всех видов издержек, приходящейся на единицу продукции (на основании информации об издержках в течение последних 4-12 месяцев).

3. Локализация постоянных издержек по видам продукции с использованием АВС-метода.

4. Проведение стандартного анализа безубыточности, который выражается в оценке точки безубыточности, запаса безопасности и прибыльности для каждого вида продукции.

5. Проведение целевого планирования прибыли, которое позволяет оценить объем продаж, для достижения заданной величины прибыли, и оценке запаса безопасности для планируемого объема реализации.

Рис. 2. Схема управления затратами предприятия

В реальной практике нельзя ограничиваться только этой аналитической процедурой. Данная процедура должна использоваться непрерывно в процессе деятельности предприятия. На рис. 3 представлен вариант реализации системы непрерывного анализа и планирования издержек. Существенной частью этой системы является совместный анализ двух дополнительных факторов:

" производственных возможностей предприятия (внутренний фактор),

■ цен и потребностей рынка (внешний фактор).

Стадии сбора НИ формации

Прогноз издержек н объема продаж

Сбор наиболее "свежей" информации о переменных издержках каждого гида продукции

Сбор информации о постоянных издержках подразделений Прогноз величины

постоянных издержек

Оценка производственных »оэможностей предпригпся Прогноз максимального объема производства

Сбор наиболее "свежей" информации о ценах и гошожновтях рынка

Анализ безубыточности к оценка прибыльности каждого вида продукции_

Рис. 3. Система непрерывного анализа и планирования

При проведении этого анализа методика несколько меняется. Предприятие непрерывно собирает информацию о переменных затратах, желая использовать наиболее «свежую» информацию для анализа и планирования. Вместе с тем, постоянные затраты приходится планировать исходя из двух факторов:

■ прогноза консервативной части затрат, т.е. той части постоянных затрат, которая исторически сложилась на протяжении прежних периодов деятельности предприятия,

■ прогноза дополнительных объемов постоянных затрат, которые являются следствием дополнительных потребностей предприятия.

Выводы, сделанные на основе этой процедуры должны стать источником для неудовлетворенности предприятия состоянием своих издержек. Базовой философией деятельности предприятия должно стать стремление постоянно снижать свои затраты, не ухудшая при этом качества продукции.

Известны три основные подходы к снижению затрат: анализ структуры затрат и снижение критических видов издержек, анализ сравнительных показателей, анализ проводников затрат.

При анализе путей снижения издержек с помощью проводников затрат наиболее рационально локализировать отдельный законченный блок анализа в рамках центра затрат, т.е. отдельного подразделения предприятия, производящего товарную продукцию или являющегося вспомогательным. Последовательность выполнения анализа может быть представлена в виде следующей процедуры.

1) В рамках выбранного центра затрат составляют список основных проводников издержек. Перечень проводников издержек составляется цеховыми экономистами совместно с технологами. К числу типичных проводников затрат можно отнести: объемы партий сырья, пути следования сырья по технологическому маршруту, место и продолжительность хранения сырья в цехе, расположение технологического оборудования, производительность и технические характеристики оборудования и т.д. Общий список может достигать величины от нескольких десятков до нескольких сотен.

2) Составление таблицы влияния выбранных проводников затрат на конкретный вид издержек согласно номенклатуре затрат производственного цеха или любого другого подразделения предприятия. Подобную таблицу можно представить следующим образом (табл. 1).

3) Заполнение этой таблицы, т.е. простое отмечание тех клеточек, которые имеют взаимное пересечение типа «этот проводник затрат влияет на этот вид издержек».

4) Необходимо из всего множества видов издержек выбрать те, которые имеют наибольшую структурную составляющую в общей величине себестоимости. Выявляются наиболее значимые проводники издержек (в таблице проведено затемнение критических видов издержек). Следует

заметить, что этот шаг является весьма уместным, учитывая большой изначальный объем проводников затрат.

Таблица 1

Таблица влияния проводников затрат на различные виды издержек

Проводники издержек Издержки центра затрат

Прямые материалы Прямой труд • • . Общецеховые издержки

Объем партии сырья

Периодичность поступления

Технологический маршрут

•..

Количество рабочих в смене X

5) Последний шаг является наиболее ответственным, так как на этом шаге выбираются наиболее эффективные пути воздействия на проводники затрат с целью снижения соответствующего вида издержек.

Следует особо подчеркнуть, что данная схема описывает только «прямой ход» описываемого подхода. Метод проводников затрат предусматривает обратную связь, когда оценивается эффективность усилий предприятия, направленная на снижение издержек.

Управление затратами подразумевает целый комплекс мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат. Процесс создания системы управления затратами на предприятии можно разбить на следующие этапы:

1. Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления.

2. Определение перспективных направлений снижения затрат.

3. Разработка плана мероприятий по снижению затрат.

Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления. Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение па предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование). Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.). Вместе с тем успешно функционируют предприятия, использующие только нормирование или только лимитирование.

Необходимым условием увязки систем бюджетирования и управления затратами является наличие единого органа управления — бюджетного комитета. Для управления затратами наиболее целесообразно сформировать матричную структуру бюджетного комитета, когда каждая статья затрат контролируется как руководителем бюджетного центра, так и руководителем функционального центра. Председателем бюджетного комитета является генеральный директор компании. Это позволяет руководству предприятия участвовать в управлении затратами и, что не менее важно, определять ответственных за использование ресурсов.

При необходимости снижения затрат считаю возможным поступать следующим образом. Все статьи затрат любого подразделения делим на три группы:

• затраты, не подлежащие пересмотру из-за жестких обязательств со стороны предприятия (заработная плата, заключенные договоры);

• затраты, связанные с обязательствами, которые могут быть пересмотрены (существует возможность расторжения договоров, но могут последовать штрафные санкции);

• затраты, которые могут быть отклонены или отложены на другие периоды без значительного ущерба для предприятия.

Исходя из этой классификации сокращение затрат происходит путем поэтапного исключения групп затрат: сначала сокращаются затраты из третьей группы, потом из второй и только в крайнем случае из первой. Отметим, что пересмотр затрат первой группы приведет к необходимости структурных изменений: штата, размеров заработной платы и т. д.

При формировании финансового плана компания не должна принимать решения в ущерб качеству продукции, удовлетворенности клиентов и персонала.

Определение перспективных направлений снижения затрат. Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание): анализ структуры затрат; сравнительный анализ;

• анализ носителей затрат.

Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ. С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат: рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи. Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1% от всех расходов предприятия.

Сравнительный анализ. Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями. Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов

снижения затрат. Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа. Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат. Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат.

Выявление и анализ носителей затрат. Носители затрат — это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье. Все носители затрат можно условно разделить на три группы: конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией).

Таким образом, с помощью анализа выявлены затраты, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину. Следующий шаг — разработка плана мероприятий по минимизации затрат.

Последовательность плана действий при разработке плана мероприятий по снижению затрат, с нашей точки зрения, должна быть следующая:

1. Финансово-экономический анализ (ABC анализ, калькуляции и т.п.) с выделением критических точек.

2. Проведение экспертных оценок проблемных мест (в качестве подтверждения результатов предыдущего этапа и получения новых критических точек).

3. По полученным результатам - анализ функциональных подразделений среднего уровня.

4. Анализ функциональных подразделений низкого уровня.

5. Анализ затратообразующих факторов физического уровня (надежность техники, условия работы, территориальных особенности, технологические параметры и т.п.).

6. Выделение групп факторов наиболее значимого уровня. На этом этапе известно какие факторы и в какой степени оказывают влияние на уровень издержек и какие структурные подразделения и в какой степени несут ответственность за ту или иную статью затрат.

7. Разработка программы снижения издержек на основе этапа 6: наименование подразделения, сроки, планируемый объем затрат, способ снижения затрат.

Основные принципы управления издержками можно сформулировать следующим образом:

необходимо рассматривать не абсолютные величины, а эффективность;

важны системность и периодичность управления издержками; необходима прозрачность издержек, подлежащих управлению (финансовых потоков - для высшего эшелона управления, ресурсов, технологии с точки зрения эффективности - для начальников цехов, управлений);

необходим учет приоритетности стратегических интересов компании при принятии управленческих решений;

необходимо обеспечить заинтересованность персонала в эффективном управлении издержками;

эффективность функциональных подразделений оценивается с учетом альтернативных предложений по аналогичной продукции/услугам на рынке. Если анализ альтернативных предложений показывает большую эффективность, компании стоит рассматривать сценарий передачи данных функций на аутсорсинг;

все решения должны приниматься с обеспечением комплексной оценки показателей (от технических, технологических параметров до финансовых).

В диссертационной работе рассмотрены способы оптимизации бизнес-процессов предприятия с целью рационализации управления затратами. Необходимо формирование так называемой команды улучшения. В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании. Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно.

Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними.

После того как схема будет разработана, проводится АВС-анализ1, в основе которого лежит правило Парето2.

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание. Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - А, В и С.

К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат. Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат.

В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% затрат предприятия.

В российской экономической литературе под АВС-аналтом иногда под р ату «ев.кот способ разнесения затрат По бигшес-процессам. Однако ABC-аналт, основанный на правиле Пзрето, н activity based costing - это panitie методы.

1 В 1906 г. итальянский экономист Пнрето установил, что 80е-« материальных ценностей принадлежат 20% жителей. Позднее он

доказал, что замеченное нм правило в других областях. В большинстве случаев 20% клиентов приносят 80% доходя, 20% от номенклатуры товаров составляют от стоимости всех запасов и т.д.

Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А.

Одновременно с АВС-анализом обычно необходимо провести анализ состояния наиболее ликвидных активов. Как показывает практика, "наведение порядка" в учете и контроле за использованием ликвидных активов в короткие сроки (до трех месяцев) дает наибольший эффект.

Важность учета таких активов обусловлена несколькими факторами. Во-первых, именно эти активы представляют наибольший материальный интерес для недобросовестных сотрудников. Во-вторых, от правильной организации контроля за использованием ликвидных активов зависит возможность управления ими. Если информация, получаемая руководством, не отражает истинного состояния ликвидных активов, то это может привести к кризису предприятия вплоть до банкротства.

Анализ учета ликвидных активов следует начинать с проверки банковских и кассовых операций. Особое внимание необходимо обратить на состояние расчетов с поставщиками и покупателями и на управление складскими запасами.

На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени). Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль.

Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия. Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод.

1. Руководство предприятия в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов. Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально,

создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами.

2. Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты. Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов "на всякий случай". Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы.

3. Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно.

4. На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам. Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату.

По мере накопления информации подробно анализируются затраты и на этом основании разрабатываются меры по их снижению. Одной из таких мер может стать введение более рациональной системы планирования закупок, что позволит уменьшить количество сырья и материалов на складе, снизить затраты на их транспортировку и хранение. Таким образом, происходит переход от учета расходов к управлению ими.

Команда улучшения должна представить руководству отчет о проделанной работе и предложения по дальнейшей оптимизации деятельности предприятия.

По диссертации автором опубликованы следующие работы:

1. Андреев B.C. Управление затратами в российских компаниях. - М.: Изд-во Рос. экон. акад., 2006. - 3,5 п.л.

2. Андреев B.C. Принципы разработки рациональной системы управления затратами на предприятии / Журнал «Современные аспекты экономики». - С-Петербург, 2006, №2. - 0,5 п.л.

Подписано к печати 15 декабря 2006 г. Печать трафаретная. Тираж 100 экз. Заказ № в/о*

Отпечатано в ОТОУП МИПК РЭА им. Г.В. Плеханова 115998, Москва, Б. Строченовский пер., 7.

Диссертация: содержание автор диссертационного исследования: кандидата экономических наук, Андреев, Василий Сергеевич

ВВЕДЕНИЕ.

ГЛАВА 1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ НА СОВРЕМЕННОМ ЭТАПЕ.

1.1. Методические основы стратегического управления затратами в промышленной компании.

1 2. Информационная база управления затратами.

1.3. Анализ затрат на производство и реализацию продукции.

ГЛАВА 2 АНАЛИЗ ФОРМ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ.

2 1 Особенности управления затратами в российских компаниях.

2 2 Система управления затратами в компании на основе CPV - подхода.

2 3 Управление оборотными активами в российских промышленных компаниях.у.

ГЛАВА 3 ЭФФЕКТИВНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ЗАТРАТАМИ В ПРОМЫШЛЕННОЙ КОМПАНИИ.

3 1 Разработка рациональной системы управления затратами.

3 2 Оптимизация бизнес-процессов предприятия с целью совершенствования управления затратами.t.

3 3 Управление затратами предприятия для обеспечения качества продукции.

Диссертация: введение по экономике, на тему "Стратегия управления затратами в промышленной компании"

АКТУАЛЬНОСТЬ ТЕМЫ ИССЛЕДОВАНИЯ На современном этапе развития конкурентных отношений, когда предприятия применяют современные технологии, более экономичное и производительное оборудование, совершенствуют организацию управления предприятиями, получение прибыли посредством увеличения цен становится для многих российских предприятий проблематичным Период получения сверхприбыли без должного контроля за осуществлением затрат завершился Со вступлением России в ВТО российским производителям придется также конкурировать с иностранными компаниями, многие из которых выпускают качественную продукцию с меньшими затратами, применяя безотходные технологии, эффективные методы организации труда, высокопроизводительное оборудование

На первый план выходят неценовые факторы завоевания рынка, в частности, посредством улучшения качества производимой продукции, развития гарантийного и послегарантийного обслуживания, предоставления дополнительных услуг Управление затратами в целях формирования их оптимальной структуры, а также снижения их величины (при условии сохранении качества выпускаемой продукции) позволяет снизить цены на продукции, что при прочих равных условиях дает предприятию возможность сохранить, укрепить или даже увеличить свои позиции на рынке

Эффективное управление затратами призвано повысить конкурентоспособность продукции предприятия, обеспечить устойчивое финансовое состояние предприятия и стабильный рост показателей эффективности его финансово-хозяйственной деятельности Действующая же система управления издержками обращения не в полной мере способствует решению проблем оптимизации затрат и эффективности хозяйствования предприятий

Поэтому исследование, посвященное разработке стратегии совершенствования управления затратами в современных российских условиях, безусловно, актуально

СТЕПЕНЬ НАУЧНОЙ РАЗРАБОТАННОСТИ ПРОБЛЕМЫ Понятия «затраты», «расходы», «себестоимость», а также проблема управления издержками в процессе производства промышленной компании всегда находились под пристальным вниманием отечественной и зарубежной теории и практики Это обусловлено тем, что процесс управление затратами выступает в качестве наиболее действенного механизма совершенствования управления компанией в целом Многие ученые и специалисты, среди которых Ансофф И, Аньшин В, Бадалов JI, Беляева И, Виссема X, Виханский О , Гапоненко А , Грязнова А , Зуб А , Керимов В , Киперман Г , Клейнер Г , Лайко М , Лисицына Е , Мильнер Б , Мицкевич А, Палий В , Савчук В , Свирчевский В , Трубочкина М , Хамидуллина Г , Хоминич И , Шеремет В , Шмелев Н , Шуляк Н , Яковлев А и другие исследовали ряд методологических и организационных аспектов проблемы и тем самым внесли определенный научный вклад в развитие исследуемой проблемы Однако ряд рекомендаций и выводов специалистов до сих пор не внедрены в деятельность предприятий, так как российские промышленные компании находились в процессе структурной трансформации

ЦЕЛЬЮ настоящего исследования является разработка методических рекомендаций и предложений по совершенствованию процесса управления затратами в российских промышленных компаниях в реальных условиях хозяйствования России с учетом общемировых тенденций.

В соответствии с этой целью поставлены и реализованы следующие научные задачи: обосновать теоретико-методические основы и рассмотреть особенности стратегического управления затратами с точки зрения анализа цепочки ценностей, стратегического позиционирования и анализа факторов, определяющих затраты, оценить информационную базу управления затратами в промышленной компании, а также различные подходы к анализу затрат,

- выявить особенности управления затратами в российских компаниях с точки зрения выбора наиболее эффективных механизмов принятия управленческих решений, их связь с процессами бюджетирования компании,

- раскрыть роль процесса управления оборотными активами в российских промышленных компаниях и влияние этого процесса на совершенствовании управления затратами компании в целом;

- обобщить тенденции и перспективы развития различных методов управления затратами в российских компаниях, в том числе управление затратами на основе CPV - подхода;

- разработать подходы к созданию рациональной системы управления затратами с целью оптимизации бизнес-процессов компании,

- обосновать предложения по совершенствованию управления затратами дпя обеспечение качества продукции.

ОБЪЕКТОМ исследования являются российские промышленные компании, функционирующие в условиях высоко конкурентного рынка

ПРЕДМЕТОМ исследования является система организационно-экономических отношений, складывающихся в российских промышленных компаниях при модернизации процессов управления

ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКУЮ БАЗУ исследования составили концептуальные положения основ теории рыночной экономики, управления социально-экономическими системами, управления затратами, научные труды отечественных и зарубежных ученых в этих областях Использовалась совокупность приемов и методов научного познания социально-экономических явлений и процессов конкретно-исторический, системный, программно-целевой, статистический, сравнительного анализа, методы теории управления

ИНФОРМАЦИОННУЮ базу исследования составили данные специальных исследований, официальная статистика Росстата, литературные источники и информационные ресурсы сети Интеренет, материалы публикаций в средствах массовой информации

НАУЧНАЯ НОВИЗНА ИССЛЕДОВАНИЯ состоит в разработке предложений по совершенствованию управления затратами в промышленных компаниях в условиях формирования долгосрочных стратегий развития бизнеса

ОСНОВНЫЕ ЭЛЕМЕНТЫ НАУЧНОЙ НОВИЗНЫ, которые выносятся на защиту

1 Определена роль и обоснованы тенденции стратегического управления затратами (Strategic Cost Management) промышленной компании на современном этапе, проведен анализ затрат на производство и реализацию продукции в бюджете предприятия .

2 Выявлены и обобщены специфические особенности управления затратами в российских промышленных компаниях во взаимосвязи с нормированием, управленческим учетом и процессами бюджетирования

3. Раскрыты особенности системы управления затратами на основе CPV - подхода и особенности структуры управления затратами на основе анализа проводников затрат

4 Разработана поэтапная система совершенствования управления затратами на основе процессов бюджетирования, группировки носителей затрат и выявления направлений рационализации затрат

5 Предложены направления оптимизации бизнес-процессов предприятия с целью совершенствования управления затратами, а также разработаны предложения по управлению затратами предприятия для обеспечения качества продукции

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЗНАЧИМОСТЬ РАБОТЫ заключается в разработке методических рекомендаций по эффективному управлению затратами промышленной компании в условиях российского рынка, включая стратегические аспекты, вопросы оптимизации бизнес-процессов, построения системы бюджетирования

АПРОБАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ РАБОТЫ Основные положения диссертационного исследования нашли практическое применение при управлении затратами компаний, подготовке и реализации процессов бюджетирования на промышленных предприятиях, а также в учебном процессе МИПК РЭА им Г В Плеханова

СТРУКТУРА И СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ В соответствии с логикой исследования диссертационная работа состоит из введения, трех глав, заключения и библиографического списка

Диссертация: заключение по теме "Экономика и управление народным хозяйством: теория управления экономическими системами; макроэкономика; экономика, организация и управление предприятиями, отраслями, комплексами; управление инновациями; региональная экономика; логистика; экономика труда", Андреев, Василий Сергеевич

Выводы, сделанные на основе этой процедуры должны стать источником для неудовлетворенности предприятия состоянием своих издержек Базовой философией деятельности предприятия должно стать стремление постоянно снижать свои издержки, не ухудшая при этом качества продукции Данная философия присуща японскому менеджменту, что во многом предопределило успех японского предпринимательства

В то же время необходимо организовать деятельность по контролю и снижению затрат Известны три основные подходы к снижению затрат.

1) анализ структуры затрат и снижение критических видов затрат,

2) анализ сравнительных показателей,

3) анализ проводников затрат

Рассмотрим каждый из трех подходов отдельно

Сущность первого подхода базируется на известном принципе Парето, который в интерпретации издержек формулируется следующим образом 20% видов из общей номенклатуры издержек предприятия порождает 80% суммарной величины валовых издержек Руководствуясь этим принципом, предприятие выбирает те издержки, которые являются наиболее «весомыми» в общей массе издержек и пытается сокращать именно эти издержки, достигая тем самым наибольшего эффекта в снижении себестоимости

Второй подход, основанный на анализе сравнительных показателей, является в последнее время очень модным и не только в области управления издержками Общее название подхода произноситься как «бенчмаркинг» от английского «bench-marking», буквально, анализ ориентиров В соответствии с этим подходом предприятие выбирает некоторый ориентир для достижения определенного уровня издержек, который выбирается из совокупности показателей других предприятий, имеющих более высокие экономические показатели Логика этого пути очевидна если кто-то смог достичь такого уровня издержек, то почему данное предприятие не сможет этого сделать Иногда в качестве ориентира предприятие выбирает свой собственный уровень издержек, который имел место несколько лет назад

Следует признать, что, обладая очевидной рациональностью, первые два пути не отличаются конструктивностью В этом смысле третий подход выгодно отличается от первых двух

Сущность этого подхода состоит в анализе проводников (или носителей) затрат (cost drivers), т е процессов, которые порождают соответствующие издержки При использовании этого подхода наибольший эффект достигается, когда объект анализа издержек максимально детализирован При анализе путей снижения издержек с помощью проводников затрат наиболее рационально локализировать отдельный законченный блок анализа в рамках центра затрат, т е отдельного подразделения предприятия, производящего товарную продукцию или являющегося вспомогательным Последовательность выполнения анализа может быть представлена в виде следующей типовой процедуры 1) В рамках выбранного центра затрат составляют список основных проводников издержек Перечень проводников издержек составляется цеховыми экономистами совместно с технологами К числу типичных проводников затрат можно отнести, объемы партий сырья, пути следования сырья по технологическому маршруту, место и продолжительность хранения сырья в цехе, расположение технологического оборудования, производительность и технические характеристики оборудования и тд Общий список может достигать величины от нескольких десятков до нескольких сотен

2) Следующим шагом является составление таблицы влияния выбранных проводников затрат на конкретный вид издержек согласно номенклатуре затрат производственного цеха или любого другого подразделения предприятия Подобную таблицу можно представить следующим образом (табл 14).

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

1 НК РФ отождествляет понятие «расходы» и «затраты» А поскольку в нормативных актах по бухгалтерскому учету отсутствует определение термина «затраты», то можно предположит идентичность этих определений и в практике бухгалтерского учета Косвенно такое предположение подтверждается использованием этого термина наряду с термином «расходы» в ст 8 ПБУ 10/99 в части «материальные затраты», «прочие затраты»

Управление затратами в современной рыночной экономике подразумевает использование SCM (Strategic Cost Management -стратегического управления затратами), которое явилось результатом слияния трех основных положений

Анализ цепочки ценностей

Анализ стратегического позиционирования (стратегии промышленной компании)

Анализ факторов, определяющих затраты

2 Особое значение в качестве информационной базы управления затратами играют данные бухгалтерского учета Эта информация ключевая с точки зрения оценки финансовых ресурсов, рациональности их размещения по отраслям хозяйства и эффективности их использования, сохранения и приумножения собственных оборотных и основных средств, достигнутых финансовых результатов и т п

К настоящему времени в России формально сложилась определенная концепция в регулировании учета и отчетности Департаментом методологии бухгалтерского учета и отчетности Министерства финансов РФ разработана система нормативного регулирования бухгалтерского учета в России

Один из основных недостатков действующей системы учета, планирования и экономического анализа издержек обращения в том, что она построена на весьма общих, усредненных, недостаточно конкретных показателях В учете, планировании и анализе фигурируют абсолютная и относительная величины издержек обращения в целом и по отдельным статьям Отчеты представляются по «укрупненным» показателям, без желаемой детализации

Например, в бухгалтерском и в других видах учета отсутствуют показатели, характеризующие издержкоемкость отдельных товаров и товарных групп, хотя для определения издержкоемкости, например, товарных групп в торговле отечественными экономистами предложены различные варианты Отсутствует отчетность, позволяющая детально отражать имеющиеся затраты предприятия, сопоставлять планируемые и отчетные показатели, контролировать динамику затрат

3. Как в целом экономический анализ, так и анализ затрат на производство и реализацию продукции представляют собой объективно необходимый элемент управления производством, в том числе и затратами Они являются этапом управленческой деятельности С помощью экономического анализа познается сущность хозяйственных процессов, осуществляется оценка хозяйственных ситуаций, выявляются резервы производства и, таким образом, обосновываются решения для планирования и управления Последний этап процесса управления - управленческая функция контроля и регулирования, реализуется с помощью экономического анализа предприятия в целом, в том числе и анализа затрат, так как она предполагает сравнение фактических и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения Это может выразиться в действиях, направленных на то, чтобы привести фактические результаты в соответствии с запланированными, или, наоборот, в пересмотре планов, если становится ясно, что они в дальнейшем не могут быть выполнены Таким образом, анализ отчетных данных (фактических затрат и доходов) обеспечивает обратную связь процесса контроля и регулирования Обобщая и аналитически обрабатывая учетную информацию о достигнутых результатах, экономический анализ научно обосновывает управленческие решения, выступая связующим звеном между учетом и принятием решения

4. Для эффективного управления затратами используется управленческий учет, который как и большинство атрибутов рыночной экономики, пришел на российские предприятия из Западной Европы и США В основе классического западного управленческого учета лежало именно управление затратами

На организацию управленческого учета на российских предприятиях существенно повлияли особенности отечественного бизнеса Большинство средних отечественных компаний представляют собой неформальные холдинги, то есть совокупность организаций, которые юридически совершенно независимы друг от друга, но на деле принадлежат одному собственнику и управляются общим менеджментом Для снижения рисков (в случае возможных попыток агрессивного поглощения, исков со стороны кредиторов, каких-то проблем с налоговыми и другими государственными органами) организации, входящие в такие холдинги, как правило, поделены на три условные группы

• компании-активодержатели, на балансах которых учитываются недвижимость и наиболее ценные объекты основных средств,

• компании-операторы, осуществляющие производственную деятельность, арендуя при этом на льготных условиях основные средства у фирм-акти водержател ей,

• технические фирмы, используемые для управления денежными потоками и оптимизации налогообложения

Бюджетирование - это необходимая часть управленческого учета, имеющее решающее значение в управлении затратами В оптимальном случае постановка управленческого учета сопровождается одновременной постановкой бюджетирования Иногда можно пойти на то, чтобы система управленческого учета формировалась на один-два месяца раньше, чем система бюджетирования В течение этого времени анализируются данные, получаемые с помощью управленческого учета например, распределение затрат по центрам ответственности, фактические затраты по отдельным статьям Результатом этой работы является формирование бюджетных форм в соответствии с особенностями бизнеса организации Таким образом, сначала создается управленческий учет, а через месяц или два финансовый директор автоматически получает бюджет

Проблемы, которые возникают при постановке бюджетирования имеют непосредственное отношение к управлению затратами, условно можно разделить на методологические и организационные (возникающие в процессе организации внедрения и использования системы бюджетирования)

5. Для постановки управленческого учета необходимо разработать регламентирующие документы, которые будут определять основные правила учета Нормировать имеет смысл только те учетные процедуры, которые не соответствуют действующим на предприятии бухгалтерским стандартам

Основными регламентирующими документами являются

• корпоративные стандарты управленческого учета,

• план счетов управленческого учета,

• система кодов, используемых для кодирования статей бюджета, статей затрат, центров ответственности, направлений деятельности и т д ,

• порядок документооборота при ведении управленческого учета

6. Практическая ценность анализа безубыточности и целевого планирования прибыли состоит в том, что этот подход позволяет

• оценить сравнительную прибыльность отдельных видов продукции, что дает основания для выбора оптимального портфеля продукции,

• установить запас «прочности» предприятия в его текущем состоянии и

• спланировать объем реализации продукции, который обеспечивает желаемое значение прибыли

Анализ безубыточности или анализ издержек, прибыли и объема производства (СVP-анализ), как его иногда называют - это аналитический подход к изучению взаимосвязи между затратами и доходам при различных уровнях производства

Следует особенно остановиться на практической философии CVP-анализа В практике финансового менеджмента различают два базиса анализа и планирования 1) ресурсный и 2) денежный В соответствии с ресурсным базисом объектом анализа и планирования являются выручка, как поток входных ресурсов предприятия, и валовые издержки, как поток выходных ресурсов Разница между потоком входных и выходных ресурсов рассматривается как конечный результат анализа И в рамках CVP-анализа этот результат измеряется операционной прибылью Следует подчеркнуть, что величина операционной прибыли лишь косвенно отражает суммарный денежный поток вследствие операционной деятельности Оценка и планирование этого денежного потока есть предмет анализа, который проводится с использованием денежного базиса

7. С нашей точки зрения, управление затратами подразумевает целый комплекс мероприятий, направленных на снижение и контроль затрат Процесс создания системы управления затратами на предприятии можно разбить на следующие этапы

1. Установление связи между системами управления затратами и бюджетного управления

2. Определение перспективных направлений снижения затрат

3. Разработка плана мероприятий по снижению затрат

Для выявления затрат, которые могут быть сокращены, целесообразно использовать следующие виды анализа (или их сочетание)

• анализ структуры затрат,

• сравнительный анализ,

• анализ носителей затрат

Для того чтобы проанализировать структуру затрат предприятия, применяют вертикальный, горизонтальный и трендовый анализ С помощью вертикального анализа определяют структуру затрат рассчитывают удельный вес каждой статьи затрат в общей сумме затрат предприятия и выделяют наиболее значимые статьи Так, не стоит ожидать значительной экономии в результате сокращения статьи затрат, составляющей 1 % от всех расходов предприятия

По результатам вертикального анализа составляются диаграммы затрат с указанием доли каждой статьи в общих затратах компании

В основе горизонтального анализа лежит сравнение каждой позиции по статьям затрат отчетности с предшествующим периодом (месяцем, кварталом, годом), то есть определяются отклонения показателей отчетного или планируемого периода от предшествующего

После проведения вертикального и горизонтального анализа следует проанализировать тенденции изменения статей затрат, то есть провести трендовый анализ Он позволяет определить возможные значения показателей в будущем, то есть спрогнозировать значения различных показателей (объем выручки, размер затрат и т д) при условии сохранения сложившейся динамики

Сравнительный анализ Этот анализ основан на сопоставлении наиболее значимых показателей компании с аналогичными показателями конкурентов или со среднеотраслевыми показателями Он позволяет сделать выводы о конкурентоспособности предприятия, а также о наличии резервов снижения затрат Отметим, что в условиях рынка довольно сложно получить данные о деятельности конкурентов, необходимые для проведения сравнительного анализа Анализ структуры затрат и сравнительный анализ позволяют определить направления оптимизации затрат Для принятия конкретных управленческих решений используется методика выявления и анализа носителей затрат

Выявление и анализ носителей затрат Носители затрат — это те факторы, которые оказывают непосредственное влияние на сумму затрат по той или иной статье Все носители затрат можно условно разделить на три группы конструкция производимого товара (что вы производите), технология производства (как вы производите и реализуете) и управление производством (как вы управляете компанией)

Эффективное управление затратами может быть организовано только в тесной взаимосвязи с системой бюджетирования Что же делать предприятию, у которого бюджетное управление не налажено, а задача снижения издержек требует срочного решения*? Для достижения быстрого эффекта можно использовать методы, описанные в этом разделе статьи (анализ структуры затрат, сравнительный анализ и анализ носителей затрат), сделать на их основе вывод о «поведении» затрат и разработать план снижения издержек Однако для регулярного и эффективного управления затратами мы рекомендуем провести весь комплекс мероприятий, изложенный в рамках данной статьи

Итак, с помощью анализа выявлены затраты, которые ежемесячно растут, а также затраты, занимающие основную долю в общих затратах компании, проведено сравнение значимых показателей компании с показателями конкурентов и, наконец, выявлены носители затрат, влияющие на их величину. Следующий шаг — разработка плана мероприятий по минимизации затрат

Разработка плана мероприятий по снижению затрат Последовательность плана действий, с нашей точки зрения, должна быть следующая

1. Финансово-экономический анализ (АБС анализ, калькуляции и т п ) с выделением критических точек

2. Проведение экспертных оценок проблемных мест (в качестве подтверждения результатов предыдущего этапа и получения новых критических точек)

3. По полученным результатам - анализ функциональных подразделений среднего уровня

4. Анализ функциональных подразделений низкого уровня

5. Анализ затратообразующих факторов физического уровня (надежность техники, условия работы, территориальных особенности, технологические параметры и т п )

6. Выделение групп факторов наиболее значимого уровня На этом этапе известно какие факторы и в какой степени оказывают влияние на уровень издержек и какие структурные подразделения и в какой степени несут ответственность за ту или иную статью затрат

Основные принципы управления издержками можно сформулировать следующим образом необходимо рассматривать не абсолютные велечины, а эффективность, важны системность и периодичность управления издержками, необходима прозрачность издержек, подлежащих управлению (финансовых потоков - для высшего эшелона управления, ресурсов, технологии с точки зрения эффективности - для начальников цехов, управлений), необходим учет приоритетности стратегических интересов компании при принятии управленческих решений, необходимо обеспечить заинтересованность персонала в эффективном управлении издержками, эффективность функциональных подразделений оценивается с учетом альтернативных предложений по аналогичной продукции/услугам на рынке Если анализ альтернативных предложений показывает большую эффективность, компании стоит рассматривать сценарий передачи данных функций на аутсорсинг, все решения должны приниматься с обеспечением комплексной оценки показателей (от технических, технологических параметров до финансовых)

8. Если предприятию необходимо улучшить свою работу снизить затраты, сократить производственный цикл, уменьшить количество управленческих ошибок или принять неотложные меры по выходу из кризиса, - оно может использовать метод оптимизации бизнес-процессов

Для оптимизации бизнес-процессов предприятия формируется так называемая команда улучшения В нее должны войти менеджеры и специалисты отделов, которые хорошо ориентируются в наиболее проблемных сферах работы компании Возглавлять группу должен один из руководителей компании, наделенный полномочиями отдавать приказы практически всем сотрудникам предприятия, иначе успешное применение экспресс-метода будет затруднено или вовсе невозможно

Команда улучшения должна описать схему работы предприятия, в которой отражаются все основные бизнес-процессы, происходящие на предприятии, и взаимосвязь между ними

После того как схема будет разработана, проводится АБС-анализ, в основе которого лежит правило Парето

Этот анализ позволяет выделить небольшое число наиболее значимых бизнес-процессов, которым и нужно уделить основное внимание Для этого все бизнес-процессы делятся на три группы - А, В и С

К группе А относятся процессы, требующие наибольших затрат Как правило, это 5-10% от всех процессов, происходящих на предприятии, на которые приходятся 75-80% всех затрат

В группу В входят примерно 20% бизнес-процессов, к которым относятся примерно 10-20% затрат, и, наконец, группу С составляют остальные 60-75% процессов, "съедающие" всего 5-10% затрат предприятия

Любые действия по улучшению работы предприятия должны начинаться с оптимизации процессов группы А

На этапе улучшения следует создать систему ежедневной отчетности, отражающую информацию о расходовании всех видов ресурсов (в том числе рабочего времени) Над наиболее дорогими и дефицитными ресурсами устанавливается повышенный контроль

Формы отчетности разрабатываются командой улучшения, затем согласовываются с менеджерами подразделений, где эти формы будут использоваться, и утверждаются руководством предприятия Благодаря внедрению ежедневной управленческой отчетности и упорядочению документооборота предприятие немедленно получает ряд выгод

1. Руководство предприятия в любой момент может определить направление и дату расходования любых денежных и материальных ресурсов Даже если эти ресурсы по-прежнему расходуются нерационально, создается информационная база, на основе данных которой можно разработать методы более оптимального управления ресурсами

2. Благодаря введению четкого порядка оформления заявок сокращаются затраты Поскольку для расходования любого ресурса необходимо заполнение множества различных документов и получение разрешений, сотрудник перестает делать закупки ресурсов "на всякий случай" Таким образом, заявки оформляются только на ресурсы, которые действительно необходимы

3. Возрастает производительность труда, поскольку люди всегда работают более интенсивно, если отчитываются за проделанную работу ежедневно

На основе анализа ежедневных отчетов сотрудников (прежде всего самых высокооплачиваемых) о проделанной работе выявляются важные задачи, на которые им не хватает времени, и задачи, решение которых можно делегировать более низкооплачиваемым сотрудникам Оптимальное перераспределение задач между сотрудниками позволяет руководству предприятия добиться более эффективной работы персонала без увеличения расходов на заработную плату

9 При формировании всех этих элементов должны учитываться основные принципы менеджмента качества Схема затрат на обеспечение качества продукции выглядит следующим образом

Этап 1 Затраты на принятие решения руководства о необходимости построения системы менеджмента качества Этап 2. Затраты на обучение персонала Этап 3 Затраты на формирование программы внедрения СМК

Этап 4 Затраты на описание и оптимизацию бизнес-процессов

Этап 5 Затраты на разработку нормативной документации СМК

Этап 6 Затраты на тестирование СМК и внутренний аудит Этап 7 Затраты на получение сертификата