Сценарии реализации банковских операций в условиях кризисных явлений тема диссертации по экономике, полный текст автореферата

Автореферат диссертации по теме "Сценарии реализации банковских операций в условиях кризисных явлений"

На правах рукописи

СОКОЛОВ Артур Анатольевич

СЦЕНАРИИ РЕАЛИЗАЦИИ БАНКОВСКИХ ОПЕРАЦИЙ В УСЛОВИЯХ КРИЗИСНЫХ ЯВЛЕНИЙ

08.00.10 - Финансы, денежное обращение и кредит

АВТОРЕФЕРАТ

диссертации па соискание ученой степени кандидата экономических наук

г 7 ПАР гщ

0055463#ч

Москва - 2014

005546371

Диссертационная работа выполнена на кафедре «Управление банковской деятельностью» ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления»

Научный руководитель доктор экономических наук, профессор

Мсхрнков Владимир Дмитриевич

Официальные оппоненты: доктор экономических наук, профессор,

главный научный сотрудник ИЭ РАН Павлов Вячеслав Иванович; кандидат экономических наук, заместитель председателя правления КБ «Восточный» Байбороднип Марина Николаевна

Ведущая организация Институт проблем рынка РАН

Защита состоится «14» апреля 2014 г. в/^часов на заседании Диссертационного совета Д 212.049.05 при ФГБОУ В1 Ю «Государственный университет управления» по адресу: 109542, Москва, Рязанский проспект, д. 99, зал заседаний Ученого совета.

С диссертацией можно ознакомиться в библиотеке ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления», с авторефератом - на сайте ГУУ www.guu.ru.

Объявление о защите и автореферат диссертации размещены на официальном сайте ВАК www.vak.ed.gov.ru

Автореферат разослан ^' сМЛ/и/пА- г

Ученый секретарь

Диссертационного совета Д 212.049.05 п /

кандидат экономических наук, доцент 'Го кун

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА РАБОТЫ

Актуальность темы исследования

Мировой экономический кризис 2008-2009 гг., банковский кризис на Кипре и волатильность на фондовых и сырьевых рынках вносят элемент неопределенности в понимание происходящих процессов со стороны участников рыночных отношений и стимулируют пересмотр отношений к рискам со стороны кредитных организаций. Федеральная резервная система США и Европейский центральный банк регулярно накачивают мировую экономику ликвидностью, что отражается на способности банков рефинансировать текущую задолженность. Однако проблема долга государственных структур, компаний и домохо-зяйств остается нерешенной, что связано с трудностями поиска источников для его погашения. В таких условиях российским банкам важно быть готовыми к ухудшению финансового положения в экономике России, в связи со снижением цен на основные товары экспорта, и превентивно разрабатывать инструменты для работы при нарастании кризисных тенденций во внешней среде банка.

Правительство и Банк России регулярно декларируют необходимость повышения устойчивости банковской системы России, которая складывается как результат денежно-кредитной политики руководства страны и работы менеджмента банка в области управления банковскими операциями, финансовой устойчивостью кредитной организации. Совместная работа на уровне государства и банков может повысить статус банковской системы и банков России в мировой экономике, что требует разумного взвешенного подхода сотрудников банков к управлению банковскими операциями, кредитной и депозитной политике, повышению качества банковских услуг и продуктов, планомерной работе по оптимизации бизнес-процессов внутри банка. Одновременно требуется поддержка со стороны Банка России, который должен выступать в экономике кредитором последней инстанции и регулярно рефинансировать задолженность российских банков.

Необходимость обеспечения взвешенной политики в области управления банковскими операциями при приближении банковских нормативов к стандартам Базель III и изменении конъюнктуры рынка банковских услуг и продуктов

повышают требования к качеству управления и требуют научно обоснованного прикладного подхода к позиционированию и работе банка по всем направлениям бизнеса. В современных условиях клиенты банка хотели бы получить, как правило, не одну услугу, а комплекс банковских услуг, что инициирует создание в банках структурированных банковских продуктов или продажу пакета продуктов для клиента. Это повышает требования к информационно-технологической инфраструктуре работы банка, а также к персоналу. Умение работать с такими клиентами для банка является конкурентным преимуществом, однако создает при этом некоторые трудности. Банк должен уметь управлять банковскими операциями в таких условиях.

Приходится констатировать, что сегодня нет алгоритма, способного обеспечить эффективное управление банковскими операциями в условиях нарастания кризисных тенденций в мировой и российской экономике. Это находит свое отражение в ограниченности стратегии управления банковскими операциями, которые не всегда учитывают произошедшие в экономике изменения. Данная ситуация свидетельствует об исключительной актуальности темы диссертационного исследования.

Степень изученности проблемы

Научные проблемы управления банковскими операциями достаточно проработаны и изучены в трудах многих отечественных и зарубежных ученых-экономистов. Вместе с тем многие научные подходы носят дискуссионный характер.

В своей работе над диссертацией автор опирался на труды таких российских экономистов, занимающихся исследованием проблем российского банковского сектора, как С.А. Андрюшин, Г.Н. Белоглазова, С.Ю. Глазьев, М.В. Ершов, В.Д. Мехряков, В.К. Сенчагов, A.M. Тавасиев, К.С. Тихонков, Г.А. Тосунян, Г.Г. Фетисов, A.B. Улюкаев и др.

Среди отечественных и зарубежных ученых проблемой управления банковскими операциями занимались: А.Г. Грязнова, О.И. Лаврушин, Ю.С. Масленченков, A.B. Турбанов, A.B. Тютюнник и др.

Однако многие вопросы разработки и реализации стратегии управления банковскими операциями изучены недостаточно. В частности, не до конца разработан алгоритм реализации стратегии управления банковскими операциями в условиях кризисных явлений, который мог бы своевременно

выявлять кризисные тенденции и реагировать на них. Требует углубленного анализа вопрос разработки стратегии управления банковскими операциями с учетом жизненного цикла кредитной организации в современной России.

Зависимость экономики России от состояния мировой экономики создает предпосылки для формирования в банковском секторе признаков нестабильности, которые выражаются в повышении уровня кредитного риска, сложности при рефинансировании кредитов у иностранных инвесторов, что в свою очередь осложняется оттоком капитала из страны. Возможные резкие колебания на сырьевых и фондовых рынках требуют от банков столь же быстрого реагирования на изменения, что должно учитываться при разработке и реализации стратегии управления банковскими операциями, которая является составным элементом общей стратегии развития коммерческого банка.

Актуальность вышеприведенных проблем и их практическая значимость определили выбор темы диссертационного исследования.

Цель и задачи исследования

Основной целью диссертационного исследования является разработка научных оснований формирования стратегии управления банковскими операциями, а также практических рекомендаций в части построения алгоритма реализации стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях.

В соответствии с указанной целью в работе были поставлены и решались следующие задачи:

- определить теоретические основы управления банковскими операциями;

- исследовать варианты стратегии управления банковскими операциями;

- изучить мировую практику управления банковскими операциями в кризисных условиях;

- выявить современные тенденции управления банковскими операциями;

- рассмотреть факторы, влияющие на управление банковскими операциями;

- раскрыть управление банковскими операциями в стратегии развития коммерческого банка;

- изучить стратегию управления банковскими операциями как инструмент обеспечения финансовой устойчивости коммерческого банка;

- разработать алгоритм управления банковскими операциями в кризисных условиях;

определить приоритетные направления реализации стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях.

Область исследования - тема и содержание диссертационного исследования соответствуют области исследования Паспорта специальности ВАК Министерства образования и науки РФ. Исследование выполнено по специальности 08.00.10 «Финансы, денежное обращение и кредит». Область исследования - «Повышение эффективности деятельности банков с государственным участием, банков с иностранным участием, а также региональных банков» (п. 10.7) и «Проблемы оценки и обеспечения надежности банка» (п. 10.13).

Объектом исследования являются банковские операции российских банков.

Предметом исследования являются механизмы, инструменты и методы управления банковскими операциями российских банков.

Теоретической и методологической основой исследования явились основные положения, содержащиеся в научных трудах отечественных и зарубежных экономистов, разработках научно-исследовательских учреждений по проблемам управления банковскими операциями.

В качестве информационной базы использованы статистические материалы Федеральной службы государственной статистики РФ, данные Министерства финансов РФ, Центрального банка РФ, нормативно-правовые акты законодательных и исполнительных органов власти РФ, Центрального банка РФ, материалы собственных исследований.

В процессе сбора и обработки информации использовались абстрактно-логический, экономико-статистический, системный и другие методы исследования.

Научная новизна исследования

Наиболее существенные полученные автором результаты, характеризующие новизну исследования, состоят в следующем.

1. Уточнено понятие управления банковскими операциями, которое, по мнению автора, является процессом планирования, организации и контроля за состоянием и структурой статей активов и пассивов банка в соответствии с це-

лями, поставленными собственниками коммерческого банка, и возможностями достижения этих целей с наименьшими затратами. Это понятие должно включать также управление балансом банка с целью обеспечения соответствия активных и пассивных операций по суммам, валютам и срокам, управление кредитным, процентным, валютным, операционным риском и риском ликвидности, направленное на их нейтрализацию или по меньшей мере их минимизацию. Определены принципы управления банковскими операциями: сбалансированности, диверсификации, оптимальности, двойственности, максимизации эффективности, ориентации на внутренние ресурсы банка, ориентации на инновации, осмотрительности (разумной достаточности), двойного контроля, постоянного развития, транспарентности.

2. Разработаны варианты стратегии управления банковскими операциями А, Б и В с учетом жизненного цикла кредитной организации. Стратегия А ориентирована на быстрое наращивание активной и пассивной базы банка при низком уровне чистого процентного дохода, характеризуется быстротой и гибкостью в принятии решений, высокой клиенториентированностью и инновацион-ностью. Стратегия Б связана с переходом от бурного роста и развития активной и пассивной базы к повышению его качественных характеристик таких как уровень риска, доходность. В рамках этой стратегии увеличивается чистый процентный спрэд за счет возможности использования доступа к диверсифицированной пассивной базе, наличии клиентской базы и созданного брэнда. Стратегия В ориентирована на соблюдение требований всех регламентов, процедур и жесткое следование бизнес-процессам, требования клиентов являются вторичными. Проанализирована взаимосвязь стратегии управления банковскими операциями с организационной структурой банка, маркетинговой стратегией. Доказано, что основными тенденциями управления банковскими операциями иностранных банков в условиях кризисных явлений является диверсификация рисков, универсализация банков и повышение эффективности бизнес-процессов.

3. Раскрыты современные тенденции управления банковскими операциями, связанные с олигополизацией рынка банковских услуг, универсализацией банков, зависимостью банков от иностранных кредиторов и ограниченностью депозитов и др. Структурированы и проанализированы основные факторы, влияющие на управление банковскими операциями в разрезе факторов, связан-

ных с внешней и внутренней средой банка. Выявлено и обосновано место управления банковскими операциями в стратегии развития коммерческого банка. Доказана взаимосвязь стратегий лидерства и моделей банковского бизнеса, различия управления банковскими операциями при органическом и неорганическом росте по критерию масштабирования процессов управления, специфики управления и изменения эффективности управления активами и пассивами. Обосновано, что стратегия управления банковскими операциями А, Б и В одинаково применима ко всем моделям ведения банковского бизнеса.

4. Проанализировано влияние стратегии управления банковскими операциями на прибыльность, капитал, риски и ликвидность как на элементы финансовой устойчивости банка. Выявлены основные особенности стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях. Разработан алгоритм реализации стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях, раскрыты его основные этапы, организационно-функциональная структура управления банковскими операциями. Определены приоритетные направления реализации стратегии управления банковскими операциями в условиях кризисных явлений на примере Банка «Возрождение». На основе прогноза динамики изменения ключевых показателей активов и пассивов банка до 2020 г. раскрываются особенности развития банка при различных вариантах стратегии управления банковскими операциями.

Практическая значимость результатов диссертационного исследования заключается в разработке конкретных рекомендаций по формированию и реализации стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях. Предложенный алгоритм управления банковскими операциями в кризисных условиях, организационно-функциональная структура управления позволят коммерческому банку в оперативном режиме отслеживать состояние активов и пассивов банка и превентивно реагировать на изменение внешней и внутренней среды банка. Применение основных особенностей (правил) стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях позволит банку обеспечивать стабильную финансовую устойчивость и не нарушать нормативы как при ухудшении финансового положения заемщиков и клиентов банка, так и при приближении банковских нормативов к требованиям Базель III.

Основные теоретические и практические выводы диссертации могут быть использованы в работе научно-исследовательских организаций и высших учеб-

ных заведений, в практической деятельности на всех уровнях управления при формировании и в процессе реализации стратегии управления активами и пассивами банка.

Апробация работы

Основные положения диссертационного исследования использованы в работе банков «Восточный экспресс» и Экспо-банк, а также использованы в разработке курса «Банковское дело», который читается на кафедре «Управление банковской деятельностью» ФГБОУ ВПО «Государственный университет управления». Теоретические основы стратегии управления банковскими операциями в условиях кризисных явлений доложены и обсуждены на конференции «Реалии управления корпоративными финансами и финансовый инжиниринг в современной России». Публикации

По теме диссертации автором опубликованы 4 статьи в ведущих рецензируемых научных журналах, определённых ВАК Минобрнауки России, общим объемом в 2,6 п.л.

Структура и объем работы

Структура и содержание работы обусловлены логикой, целью и задачами проведенного исследования. Диссертация состоит из введения, трех глав (9 параграфов), заключения, списка использованных источников. Объем диссертационного исследования, с учетом списка использованных источников, составляет 164 страницы. Работа содержит 4 схемы, 12 графиков, 14 таблиц. Список использованных источников включает 119 наименований. Введение

Глава 1. Теоретические основы стратегии управления банковскими операциями

1.1. Теоретические основы управления банковскими операциями

1.2. Варианты стратегии управления банковскими операциями

1.3. Из мировой практики управления банковскими операциями в кризисных условиях

Глава 2. Проблемы управления банковскими операциями в современной России

2.1. Современные тенденции управления банковскими операциями в России

2.2. Факторы, влияющие на управление банковскими операциями

2.3. Управление банковскими операциями в стратегии развития коммерческого банка

Глава 3. Особенности реализации стратегии управления

банковскими операциями в кризисных условиях

3.1. Стратегия управления банковскими операциями как инструмент обеспечения финансовой устойчивости коммерческого банка

3.2. Алгоритм реализации стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях

3.3. Приоритетные направления реализации стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях

(на примере банка «Возрождение») Заключение

Список использованных источников

ОСНОВНОЕ СОДЕРЖАНИЕ РАБОТЫ

В соответствии с целью и задачами исследования проблемы, рассмотренные в диссертации, можно объединить в три основные группы.

Первая группы проблем посвящена исследованию теоретических основ стратегии управления банковскими операциями.

1. Раскрыты теоретические основы управления банковскими операциями.

Коммерческие банки в современных условиях обеспечивают функционирование экономики и движение финансовых ресурсов между участниками рыночных отношений. Банки аккумулируют пассивную базу в форме привлеченных депозитов, размещенных облигационных займов, вложений собственников в капитал банка для предоставления банковских услуг своим клиентам. Наиболее востребованными продуктами банков являются кредиты различной срочности, расчетно-кассовое обслуживание, валютные операции, аккредитивы, сложные структурированные инвестиционно-банковские продукты, связанные с использованием производных финансовых инструментов.

С одной стороны, под активами банка понимаются пассивные средства банка, используемые в банковских операциях с целью получения прибыли, а под пассивами банка - источники фондирования активных операций банка на условиях платности, возвратности, срочности. С другой стороны, активы банка являются источником рисков и процентных, комиссионных и иных доходов, а пассивы банка - источником фондирования, рисков и процентных, комиссионных и иных расходов банка. Активы и пассивы банка являются объектами управления в рамках системы корпоративного управления банком.

Состояние и структура активов и пассивов банка влияют на экономическую эффективность работы банка, поэтому от эффективности управления активами и пассивами банка зависит возможность банка исполнять свои обязательства в полном объеме, в требуемые сроки и на оговоренных заранее условиях. Это относится не только к привлекаемым депозитам, кредитам и займам, размещаемым в активы средствам, но и к капиталу банка, который формируется путем вложения средств собственниками банка и на который ожидается получить целевой возврат средств.

Мы считаем, что можно определить управление активами и пассивами коммерческого банка или управление банковскими операциями как процесс планирования, организации и контроля за состояниел{ и структурой статей активов и пассивов банка в соответствии с целями, поставленными собственниками коммерческого банка, и достижения этих целей путем наименьших затрат. А также управление балансом банка с целью обеспечения соответствия активных и пассивных операций по суммам, валютам и срокам, управление кредитным, процентным, валютным, операционным риском и риском неликвидности, направленное на их избегание или минимизацию.

Управление банковскими операциями является сложным многомерным процессом планирования, организации и контроля за активными и пассивными операциями банка на условиях срочности, платности и возвратности, направлено на достижение целей поставленных собственниками банка. Оно базируется на принципах сбалансированности, диверсификации, оптимальности, двойственности, максимизации эффективности, ориентации на внутренние ресурсы, ориентации на инновации, осмотрительности, двойного контроля, транспарентности. Основным уполномоченным органом управления активами и пассивами является комитет по управлению активами и пассивами.

2. Разработаны варианты стратегии управления банковскими операциями с учетом этапа жизненного цикла кредитной организации.

Для достижения оптимальной структуры активов и пассивов банку необходимо разработать стратегию своего развития не только в краткосрочной перспективе, которая также должна быть и представлять собой тактику банка на 1 год, но и в среднесрочной и долгосрочной перспективе. Достижение оптимальной структуры активов и пассивов в таком ракурсе представляет собой результат реализации стратегии управления банковскими операциями.

Стратегия управления банковскими операциями является неотъемлемой частью стратегии развития банка в краткосрочной, среднесрочной и долгосрочной перспективе и содержит в себе целевые ориентиры, ключевые аспекты деятельности банка по достижению целевых ориентиров, миссию и ценности банка в области активов и пассивов, определяет позицию банка по вопросам проведения активных и пассивных операций.

Банк как кредитная организация проходит все стадии жизненного цикла организации, поэтому может придерживаться нескольких вариантов стратегии управления банковскими операциями. Условно назовем их стратегия А, стратегия Б и стратегия В.

Стратегия А ориентирована на быстрое наращивание активной и пассивной базы банка при низком уровне чистого процентного дохода при прочих равных условиях, кредитном риске не ниже среднего, активы и пассивы подвержены влиянию валютного, операционного риска и риска неликвидности. Стратегия характеризуется быстротой и гибкостью в принятии решений, клиен-тоориентированностью и инновационностью во многом за счет созданной предпринимательской среды внутри банка, которая является залогом будущего банка, либо его краха. В рамках данной стратегии создаются уникальные банковские продукты как с использованием сочетания различных банковских продуктов в одном, так и создание принципиально новых продуктов. Первоначально банк может просто занять определенную нишу одного банковского продукта, который будет стимулировать в дальнейшем развитие других банковских продуктов. Во многом стратегия А - это предпринимательская стратегия, в некотором смысле стратегия новатора, экспериментатора, так как она применима при желании собственников банка обеспечить бурное его развитие или заложить фундамент для этого развития.

Стратегия Б направлена на переход от бурного роста и развития активной и пассивной базы к повышению его качественных характеристик, таких как уровень риска, доходность, поэтому в рамках этой стратегии увеличивается чистый процентный спрэд за счет возможности использования доступа к диверсифицированной пассивной базе, наличии клиентской базы и созданного бренда. За счет того, что все бизнес-процессы формализованы и описаны, происходит их улучшение и развитие, что делает процесс управления активами и пассивами более прозрачным, понятным и он уже не требует быстрой скорости

принятия решений и гибкости. Стратегия Б - это во многом стратегия перехода банка на устойчивое финансовое положение, что сказывается на стабильности структуры активов и пассивов, которые могут находиться с точки зрения поставленной собственниками в оптимальном состоянии.

Стратегия В ориентирована на соблюдение требований всех регламентов, процедур и жесткому следованию бизнес-процессам как единственно возможному варианту сохранения сотрудниками банка своего рабочего места. Для них потребности клиентов уходят на второй план, а приоритетом в их работе становятся следование правилами и процессам. Стратегия В - это во многом стратегия сохранения текущего положения за счет отсутствия всяких изменений, которая характеризуется низкой заинтересованностью в отслеживании потребностей клиентов банка, избеганием риска и инновационных банковских продуктов, что позволяет утверждать об инерционности депозитной и кредитной политики.

Стратегии управления банковскими операциями А, Б и В отражают взаимосвязь между жизненным циклом кредитной организации и наращиванием или снижением активов и пассивов банка, показывают его отношение к территориальному, продуктовому и клиентскому развитию, в особенности к маркетинговым стратегиям работы с действующими и новыми клиентами и продуктами. Стратегии А, Б и В должны быть интегрированы в общую стратегию развития коммерческого банка и являются гибкими инструментами перехода банка из одного состояния в другое в соответствии с поставленными целями.

Вторая группа проблем связана с управлением банковскими операциями в современной России.

1. Систематизированы современные тенденции управления банковскими операциями в России.

Современная банковская системы России значительно преобразовалась с начала 90-х гг., преодолела кризис 1998 г. и 2008-2009 гг., она активно встроена в процессы кредитования промышленного и сельскохозяйственного производства, расчетно-кассовое обслуживание физических и юридических лиц. Сформировался рынок банковских услуг со своими трудностями и ограничениями. Коммерческие банки вынуждены выстраивать свою политику управления банковскими операциями с учетом изменяющейся конкурентной и рыночной среды, которые образуют определенные взаимосвязанные тенденции.

Первая тенденция - олигиполизация рынка банковских услуг, что тормозит и увеличивает конкурентную борьбу между банками как первого, так и других эшелонов, что требует гибкости в управлении банковскими операциями со стороны коммерческих банков, стимулирует создание новых и развитие действующих банковских продуктов.

Вторая тенденция - универсализация коммерческих банков, которая сопровождается сращиванием таких направлений банковского бизнеса, как обслуживание корпоративных клиентов, розничный и инвестиционный бизнес, что приводит к универсализации управления банковскими операциями и означает разработку универсальных политик и процедур в области управления банковскими операциями. Это приводит к их усложнению и укрупнению при одновременном наличии политик и процедур по каждому из направлений бизнеса.

Третья тенденция - зависимость российских коммерческих банков от иностранных кредиторов, что сказывается на управлении банковскими операциями как необходимость балансирования валютных рисков путем размещения средств на суммы, сроки и в валюте привлечения средств. В настоящее время привлечение средств от иностранных кредиторов, как правило, является более привлекательным по процентным ставкам и срокам, чем условия кредитования и рефинансирования предлагаемые Банком России.

Четвертая тенденция - увеличение активов и пассивов банковского сектора России в абсолютном и относительном выражении (в процентах к ВВП), что свидетельствует об увеличении масштабов бизнеса некоторых коммерческих банков и требует от руководства банков адаптации системы управления банковскими операциями к новым условиям ведения банковского бизнеса.

Пятая тенденция — изменение жизнеспособности некоторых бизнес-моделей банков при снижении доходности банковских продуктов, что требует при управлении банковскими операциями придерживаться гибких инструментов планирования, организации и контроля за состоянием активных и пассивных операций, внедрение инструментов расчета рентабельности обслуживания клиентов.

При управлении банковскими операциями в современной России руководству банка необходимо придерживаться всех принципов управления банковскими операциями, если банк ориентируется на сохранение или развитие своих позиций на рынке банковских услуг. Несмотря на олигополизацию рынка и

усиление позиций банков с государственным участием, банки могут и способны развиваться за счет якорных инновационных продуктов сбалансированных по уровню риска и доходности, за счет развития клиентского сервиса и информационных технологий банковского обслуживания.

2. Описаны и структурированы внешние и внутренние факторы, влияющие на управление банковскими операциями.

Собственники, как правило, ожидают высокого качества управления банковскими операциями, что связано с целевыми ориентирами по возврату вложенных средств на капитал, иногда на активы. Желание качественного управления является объективным целеполаганием, хотя и требует некоторых уточнений. Дело в том, что управление банковскими операциями является сложным процессом и на него оказывают влияние многие связанные и не всегда связанные с деятельностью конкретного банка моменты, которые в конечном итоге могут определять и значительно повлиять на результаты работы и оценку этих результатов со стороны владельцев. Учет этих моментов представляется весьма важным этапом данного исследования, что позволит расширить понимание управления банковскими операциями. На качество управления банковскими операциями оказывают влияние несколько основных факторов, которые можно сгруппировать в 2 группы, отражающие внутреннюю и внешнюю среду банка (см. схему 1).

Схема 1. Основные факторы, влияющие на управление банковскими операциями

Внешняя среда включает уровень развития институтов и институциональной среды России, реального сектора экономики и сферы торговли и услуг, банковского сектора и банковского надзора, инвестиционный климат и состояние международных рынков капитала. Коммерческий банк в большинстве случаев не может влиять на внешнюю среду, но должен своевременно реагировать на ее изменения, состояние. Адаптация направлена на сохранение и развитие позиций банка на рынке банковских услуг за счет развития подходов в работе с клиентами и инвесторами банка.

Внешняя среда банка является для коммерческого банка некоторой данностью, с которой сотрудникам необходимо работать. Не всегда банк может на неё влиять, однако изменить отношение, например, инвесторов к своему банку может быть возможным за счет развитой внутренней среды банка не просто по лучшим мировым практикам, а по первоклассному понимаю и умению вести бизнес законно в российских реалиях. Внутреннюю среду банка образуют бизнес-процессы, качество персонала, уровень развития информационных систем, качество управления. Все элементы внутренней среды банка тесно связаны друг с другом, поэтому, как правило, они все развиты на одинаковом уровне.

Третья группа проблем посвящена особенностям реализации стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях.

1. Рассмотрена стратегия управления банковскими операциями как инструмент обеспечения финансовой устойчивости коммерческого банка и выделены основные особенности стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях.

Стратегия управления банковскими операциями влияет на прибыльность, капитал, риски и ликвидность или на финансовую устойчивость банка, поэтому при принятии управленческих решений сопряжена с анализом финансовой результативности и уровнем риска (кредитного, валютного, процентного, риска ликвидности), возможных изменений структуры активов и пассивов в динамике по срокам, валютам, суммам, продуктового наполнения.

Стратегия управления банковскими операциями в кризисных условиях вкупе с системой управления финансовой устойчивостью должна обеспечивать

бесперебойную работу банка как трансакционного центра, место вложения средств и получения кредитных ресурсов, хеджирования валютных и процентных рисков в случае, если банк предоставляет банковско-инвестиционные услуги. Таким образом, в общем виде можно выделить основные особенности стратегии управления в условиях кризисных явлений, которые тесно переплетаются и влияют на финансовую устойчивость современного банка.

Во-первых, банк должен обеспечивать опережающий рост привлечения депозитов в сравнении с размещением кредитных ресурсов, обеспечивая запас прочности в рамках аналогичных сроков, сумм и валют на уровне не ниже 20%, т.е. 100% обязательств банка в пассивах должны покрывать 80% выданных кредитов по сумме, сроку и в аналогичной валюте.

Во-вторых, исходя из оптимальности по Парето, 20% банковских продуктов и услуг обеспечивают 80% доходов, 20% кредитного портфеля также обеспечивает 80% доходов, 20% клиентов обеспечивают также 80% доходов. В рамках управления банковскими операциями необходимо осуществлять постоянный мониторинг в соответствии с вышеописанным правилом и превентивно предлагать и поощрять клиентов, развивать банковские продукты, отслеживать состояние кредитного портфеля, которые формируют 80% доходов.

В-третьих, банк должен пристальное внимание обращать на экономику обслуживания клиентов и постоянно работать над автоматизацией и оптимизацией бизнес-процессов, иметь прозрачную и четкую организационно-функциональную структуру, каждый сотрудник должен знать свои функциональные обязанности, а загруженность каждого сотрудника должна составлять в среднем 80% в году с учетом отпуска. Все это отражается на качестве клиентского сервиса и размере административно-управленческих расходов.

В-четвертых, важная составляющая эффективного банка - сильный маркетинг и не столько с точки зрения рекламных кампаний, сколько уровня понимания клиентов, их рыночных предпочтений и пожеланий, динамики изменения рынка, угадывания трендов. Для этого в банке необходимо формировать качественную аналитику по рынку и проводить его исследование с использованием анализа ретроспективных данных и моделирования будущих потребностей клиентов.

В-пятых, риск ориентированный и поведенческий подход в управлении банковскими операциями. Сильный риск-менеджмент является одним из клю-

чевых составляющих успеха современного коммерческого банка и не только в условиях кризисных явлений, но и в ежедневной рутинной работе банка. Банк должен четко идентифицировать и оценивать риски, уметь реагировать на риски, проводить их мониторинг и контроль, иметь план управления рисками.

Пять основных особенностей, которые необходимо обязательно учитывать при разработке и реализации стратегии управления банковскими операциями и связанные с финансовой устойчивостью банка, имеют индикативное значение и выступают своего рода важными ориентирами для руководства банка. Их использование позволяет банку иметь приемлемый уровень финансовой устойчивости, не нарушать нормативы и требования Банка России, своевременно принимать управленческие решения в области изменения политики размещения и привлечения ресурсов. Данные моменты имеют исключительно практическое значение для банка, так как, следуя им, банк достигает такой структуры активов и пассивов, которая обеспечивает ему финансовую устойчивость.

2. Разработан алгоритм реализации стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях.

При реализации стратегии управления банковскими операциями в кризисных условиях банку необходимо придерживаться определенного алгоритма действий по выявлению кризисных явлений, их моделированию и быстрому принятию управленческих решений (см. схему 2).

Действие алгоритма начинается с формирования стратегии управления банковскими операциями с учетом анализа внешней и внутренней среды банка. На втором шаге осуществляется идентификация фактором риска реализации стратегии и разрабатывается «дорожная карта» достижения поставленных целей. В рамках третьего шага банк строит организационно-функциональную структуру управления банковскими операциями и распределяет роли и ответственность между его структурными подразделениями.

После определения ролей в рамках организационно-функциональной структуры необходимо определить ключевые аспекты реализации стратегии: мониторинг, принятие управленческих решений. Они представляют оперативный план действий, в рамках которого устанавливаются процедуры контроля за исполнением стратегии, точки контроля и принимаются управленческие решения. На шестом шаге проводится адаптация тактического и оперативного плана

при возникновении кризисной ситуации. Основной целью этого шага является обеспечение оптимальной скорости принятия решений приемлемого качества при возникновении кризисной ситуации.

На седьмом шаге проводится поведенческое моделирования на основе ретроспективных данных портфельного анализа и разработка сценариев развития с использованием инструментов стресс-тестирования и сценарного моделирования. На восьмом шаге осуществляется анализ реализации стратегии в рамках новой макроэкономической среды с учетом кризисных тенденций в секторах экономики и потреблении домохозяйств. На девятом шаге уточняются параметры стратегии управления банковскими операциями с учетом новых экономических реалий, построения адаптивных моделей развития банка, возврат в первый шаг при невозможности адаптации стратегии.

20

Шаг 1. Формирование стратегии управления банковскими операциями с учетом анализа внешней и внутренней среды банка (стратегический план)

1 1

Шаг 2. Идентификация факторов риска реализации стратегии и разработка «дорожной карты» достижения поставленных целей (тактический план)

{ 1

Шаг 3. Построение организационно-функциональной структуры управления банковскими операциями (распределение ролей)

^ и

Шаг 4. Определение ключевых аспектов реализации стратегии: мониторинг, принятие управленческих решений (оперативный план)

^ и

Шаг 5. Разработка плана действий при возникновении кризисной ситуации и плана действий для ее предотвращения (готовность к риску)

и

Шаг 6. Адаптация тактического и оперативного плана при возникновении кризисной ситуации (оптимальная скорость принятия решения)

и

Шаг 7. Поведенческое моделирования на основе ретроспективных данных портфельного анализа и разработка сценариев развития (стресс-тестирование и сценарное моделирование)

-1 и

Шаг 8. Анализ реализации стратегии в рамках новой макроэкономической среды с учетом кризисных тенденций в секторах экономики и потреблении домохозяйств

-1 и

Шаг 9. Уточнение параметров стратегии управления банковскими операциями с учетом новых

экономических реалий, построение адаптивных моделей развития банка, возврат в шаг 1 при невозможности адаптации стратегии

Схема 2. Алгоритм управления банковскими операциями в условиях кризисных явлений

Алгоритм управления банковскими операциями в кризисных условиях отражает содержание процесса планирования, организации и контроля за состоянием структуры и качества (рисков и доходности) активов и пассивов в условиях нестабильности источников наращивания пассивной базы и изменчивости финансового состояния клиентов. Оптимальная скорость принятия решений, продуманность и глубина анализа, своевременная адаптация стратегического, тактического и оперативного плана к изменившимся макроэкономическим условиям позволяют руководству банка подходить экономически и финансово обоснованно к решениям о политике привлечения и размещения ресурсов банка.

3. На основе рассмотренных проблем управления и реализации вариантов стратегии управления банковскими операциями предложены приоритетные направления реализации стратегии управления банковскими операциями на примере банка «Возрождение».

На примере банка «Возрождение» рассматриваются варианты стратегии управления банковскими операциями с учетом жизненного цикла кредитной организации, подверженности вариантов стратегии кризисным явлениям, особенностей развития банка до 2020 г. при реализации каждого варианта стратегии.

ШЯ ROE. % -■— ROA, %

График 1. Динамика возврата средств на вложенный капитал (ROE) и на активы (ROA) в 2008-2012 гг. и цель на перспективу

Динамика показателей возврата средств на вложенный капитал (ROE) и на активы (ROA) за период 2008-2012 гг. наглядно демонстрирует финансовое положение банка в условиях кризиса 2008-2009 гг. За рассмотренный период минимальных значений данные показатели достигли по результатам 2010 г., ко-

гда они составили 3,5% и 0,38% соответственно. Положительные изменения начались с 2011 г. и уже по результатам 2012 г. банк обеспечил ROE на уровне 11,9% и ROA на уровне 1,21%. Руководство банка ставит перед собой цель достигнуть в среднесрочной перспективе 20% и 1,5% (см. график 1). Достижение таких значений возможно. Оно во многом будет являться результатом выбранной стратегии управления банковскими операциями, умением работать в условиях кризисных тенденций, этапа жизненного цикла коммерческого банка и

внедрением алгоритма управления в условиях кризисных явлений.

Таблица 1

Динамика банковских нормативов в 2008 - III квартале 2012 г.

Номер норматива Допустимое значение норматива Фактическое значение норматива Изменение норматива III кв. 2012 г. к 2008 г.

2008 2009 2010 2011 Шкв. 2012 в абсолют. в относит.

Н1 Min 10% 15,70 20,04 14,40 12,01 11,86 -3,84 -24,46

Н2 Min 15% 90,73 94,31 86,80 55,26 57,56 -33,17 -36,56

НЗ Min 50% 106,77 113,69 101,50 86,83 83,10 -23,67 -22,17

Н4 Мах 120% 82,82 73,84 81,70 76,22 74,23 -8,59 -10,37

Н6 Мах 25% 21,60 18,75 23,20 24,40 24,24 2,64 12,22

Н7 Мах 800% 223,81 140,52 214,50 262,07 276,22 52,41 23,42

Н9.1 Мах 50% 0,00 0,00 4,00 4,00 3,00 3,00 -

Н10.1 Мах 3% 1,62 1,42 1,50 1,40 1,71 0,09 5,56

Н12 Мах 25% 1,94 1,87 1,90 1,82 1,85 -0,09 -4,64

В течение анализируемого периода банк соблюдал все банковские нормативы. Динамика нормативы Н1 свидетельствует об ужесточении рисковых процедур в разгар кризиса, что было вынужденной мерой в условиях необходимости обеспечения деятельности банка и предотвращения негативных последствий кредитования в кризис. Норматив в 2010 г. составил 20,04%, что в 2 раза выше установленного допустимого значения, что обеспечивало финансовую устойчивость банка и позволяло обеспечивать стабильное положение банка при ухудшении финансового положения заемщиков. Капитал в достаточном объеме покрывал кредитные риски по портфелю выданных ссуд и имел высокий запас прочности при дальнейшем ухудшении ситуации. Начиная с 2011 г. банк старался максимально использовать капитал на предоставление банковских услуг. В результате уже по результатам III квартала 2012 г. значение норматива снизилось до 11,86%. Разумная кредитная политика и взвешенное позиционирование банка на рынке банковских услуг позволяют руководству маневрировать

между риском и доходностью по кредитному портфелю, что сказывается на увеличении возврата средств на вложенный капитал и активы (см. табл. 1).

Показатели ликвидности Н2, НЗ и Н4 также свидетельствуют об ужесточении политики банка по выдаче кредитов в 2008-2009 гг. Банк ориентировался на накопление ликвидности и создание «подушки безопасности» для выполнения всех обязательств перед клиентами, что имеет принципиальное значение для репутации банка в дальнейшей работе. Если банк единожды не исполнил свои обязательства, это может серьезно подорвать его репутации. Клиенты банка будут избегать вкладывать средства в такой банк и переходить в него на расчетно-кассовое обслуживание. Начиная с 2011 г. данные нормативы вернулись к докризисным значениям, хотя и превышают установленное минимальное допустимое значение более чем на 30 п.п. Показатели мгновенной, текущей и долгосрочной ликвидности находятся на приемлемом уровне и ярко свидетельствуют о сбалансированности активов и пассивов по суммам и срокам.

Стратегия развития банка, динамика ключевых показателей его работы и банковских нормативов, структура активов и пассивов демонстрируют ориентацию банка на повышение качества работы его инфраструктуры, увеличение чистого процентного дохода и эффективности использования имеющихся ресурсов. На кривой жизненного цикла организации данный банк находится на стадии «Расцвет». Несмотря на свою 20-летнюю историю, которая по российским меркам является не маленькой, банк по-прежнему стремится работать над улучшением сервиса, развитием клиентской базы, совершенствовать свои продукты и услуги.

При управлении банковскими операциями банк может выбрать стратеги А, Б или В. Реализация каждого из вариантов может привести к разным последствиям, по-разному раскрыть текущий потенциал банка и заложить возможности его развития в долгосрочной перспективе или, напротив, ускорить процесс старения кредитной организации и приблизить ее к «смерти», все в руках акционеров и собственников банка, таланта и способностей менеджмента в реализации заявленных целей и задач.

Применительно к банку «Возрождение» наиболее подходящим вариантом является стратегия управления банковскими операциями Б. Банк в своей текущей работе ориентируется на внедрение высококачественных технологий клиентского обслуживания, не спешит с наращиванием объемных показателей

кредитного портфеля, а хочет повысить отдачу на вложенный капитал. Рассмотрим подробнее каждый из вариантов стратегии, и каким образом они отразятся на развитии банка до 2020 г., проследим и сравним прогноз динамики ключевых показателей на основе данных на 2015, 2017 и 2020 гг. (см. табл. 2).

Важно отметить, что реализация стратегии Б позволит достичь максимальной величины прибыли на одну акцию, которая по результатам 2020 г. в 2 раза лучше, чем при реализации стратегии А, и в 4 раза лучше, чем при реализации стратегии В. Это позволяет утверждать, что банк приумножит благосостояние собственников, сохранит показатели финансовой устойчивости, будет готов к приближению банковских нормативов к требованиям Базеля-Ш. Каждый из вариантов стратегии по-разному восприимчив к реализации кризисных тенденций в экономике. Понятно, что наиболее всего банк будет готов к кризису при реализации стратегии Б. При реализации стратегии А банк подвержен кредитному риску, которые может привести к повышенному уровню резервирования и дефолтам заемщикам, темпы роста которого могут превысить показатели роста чистого процентного дохода банка.

В результате банк может нарушить некоторые банковские нормативы и будет нуждаться в повышении капитала при ужесточении требований к нему. При реализации стратегии В и некоторой инерционности банк может не нарушит никаких нормативов и даже способен выдержать внедрение Базеля-Ш в российскую банковскую практику. Однако ухудшение ситуации в банке может произойти уже после 2020 г. при условии, что на рынке кризисные тенденции не будут слишком глубокими и не приведут к тектоническим сдвигам в экономике. По этой причине в рамках стратегии В у банка могут возникнуть проблемы и до 2020 г.

В условиях современной России в рамках приближения банковским нормативов к требованиям Базеля-Ш, развитии кризисных тенденций в Европейском союзе и США банку при управлении своими операциями при реализации стратегии Б целесообразно придерживаться следующих приоритетов:

• разрабатывать новые и работать над совершенствованием текущих банковских услуг и продуктов с учетом потребностей клиентов в комбинированных и структурированных услугах и продуктах, стараться покрывать все потребности клиентов в рамках данного банка;

• развивать рисковые процедуры анализа платежеспособности заемщика с учетом развития отрасли, в которой он осуществляет свою деятельность, оценки влияния кризисных тенденций на данную отрасль и его финансовое состояние, с дисконтом оценивать закладываемые активы и ориентироваться на операционный денежный поток от основного вида деятельности, который должен покрывать ежемесячные платежи по кредитам;

• активно стимулировать развитие трансакционного бизнеса и использование продуктов cash management и cash pooling для наращивания пассивной базы за счет средств на счетах клиентов до востребования, который позволяет увеличивать комиссионный доход, снижать зависимость уровня прибыльности банка от уровня кредитного риска;

• постоянно работать над оптимизацией бизнес-процессов, избавляться от избыточных процедур контроля при одновременном повышении производительности труда, переходить на электронный документооборот и минимизировать движение документов на бумажных носителях, оптимизировать работу офисов за счет экономного использования рабочего пространства при одновременном повышении качества обслуживания клиентов за счет первоклассных специалистов и удобной инфраструктуры;

• развивать процедуры мониторинга финансового состояния клиентов и работы с проблемными активами, ориентировать работу банка на быстрое реагирование на изменение рыночной конъюнктуры, всестороннее использовать алгоритм управления активами и пассивами при возникновении кризисных тенденций.

Управление банковскими операциями в кризисных условиях является балансированием между кривой сравнительно стабильной доходности и труднопредсказуемого уровня риска, который может вести себя по-разному в условиях волатильности экономики. Поэтому для банков качественный рост является приоритетным в целях сохранения его устойчивости, обеспечения развития в долгосрочной перспективе, а управление банковскими операциями с использованием предложенного алгоритма может явиться эффективным инструментов в достижении поставленный целей. Несмотря на кризисные тенденции, банки смогут зарабатывать деньги, а их финансовое благополучие во многом будет зависеть от профессиональных навыков и умений их руководителей осознать современные реалии экономической жизни своих клиентов.

ПЕРЕЧЕНЬ ПУБЛИКАЦИЙ ПО ТЕМЕ ИССЛЕДОВАНИЯ

Статьи в журналах, определенных ВАК Минобрнауки России:

1. Соколов A.A. Управление рисками в стратегии развития современного коммерческого банка //Вестник Института экономики РАН. 2013. № 1 (0,7 п.л.).

2. Соколов A.A. Основные факторы, влияющие на активы и пассивы коммерческого банка //Горизонты экономики. 2013. № 1 (0,7 п.л.).

3. Соколов A.A. Варианты стратегии управления активами и пассивами коммерческого банка //Сегодня и завтра российской экономики. 2013. № 57 (0,8 п.л.).

4. Соколов A.A. Теоретические основы управления активами и пассивами коммерческого банка //Горизонты экономики. 2013. № 3 (0,5 п.л.).

Таблица 2

Прогноз динамики ключевых показателей работы банка при реализации различных вариантов стратегии управления банковскими операциями до 2020 г.

Вариант стратегии Средние активы за период, млн руб. Кредитный портфель, млн руб. Средства клиентов, млн руб.

2015 2017 2020 2015 2017 2020 2015 2017 2020

Стратегия А 245 388 319 004 414 706 178 182 231 636 301 127 196 277 255 160 331 707

Стратегия Б 226 512 260 489 273 513 164 476 189 147 208 062 181 178 208 355 229 191

Стратегия В 207 636 218018 228 919 150 769 158 308 166 223 166 080 174 384 183 103

Вариант стратегии Чистая прибыль, млн руб. Прибыль на 1 акцию, руб. Средние собственные средства за период, млн руб.

2015 2017 2020 2015 2017 2020 2015 2017 2020

Стратегия А 2 792 4 355 6 039 112 175 242 24 916 33 191 44 666

Стратегия Б 3 093 5 927 10 954 124 238 440 25 517 37 372 53 803

Стратегия В 2 835 2 778 2 709 114 112 109 25 002 30 558 35 975

Вариант стратегии Соотношение затраты-доходы (совМо-тсвте), % ЯОЕ, % ЯОА, %

2015 2017 2020 2015 2017 2020 2015 2017 2020

Стратегия А 53,4% 53,9% 54,4% 11,2% 13,1% 13,5% 1,1% 1,4% 1,5%

Стратегия Б 51,8% 50,7% 49,6% 12,1% 15,9% 20,4% 1,4% 2,3% 4,0%

Стратегия В 54,4% 55,9% 57,4% 11,3% 9,1% 7,5% 1,4% 1,3% 1,2%

Подп. в печ. 7.03.2014. Формат 60x90/16. Объем 1,0 п.л.

Бумага офисная. Печать цифровая.

__Тираж 50 экз. Заказ № 154_

ФГБОУВПО «Государственный университет управления» Издательский дом ФГБОУВПО «ГУУ»

109542, Москва, Рязанский проспект, 99, Учебный корпус, ауд. 106

Тел./факс: (495) 371-95-10, e-mail: id@guu.ru

www.guu.ru